M0031MBF03

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES
THEME :
LE CONTROLE DE GESTION DANS UNE PERSPECTIVE
D'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE :
Cas de la Socit Nigrienne de Banque (SONffiANK)
Prsent et soutenu par :
Fatoumata TRAORE
M0031MBF03
2
1111111111111
DtCEMBRE 200)
Sous la direction de :
Boubatltr BAIDARI
Docteur en Sciences de Gestion
Conseiller du Directeur Gnral du CESAG
DEDICACES
A mes parents ABDOULAYE et MAIMOUNA MAIGA qui m'ont soutenu durant toute
mon existence ;
A mon poux ABDOULAYE TRAORE qui me soutien au quotidien et croit en moi ;
A mon fils ABDOULKARIM ALMASSOU TRAORE qui m'a donn le courage d'aller
jusqu'au bout ;
A mon frre HAMIDOU et mes surs ZEINABOU BAKO, MATA SANE et AISSA
MA/GA mes compagnons de toujours et leur poux YERIMA BAKO et ALAIN
SANE;
A la famille TRAORE AMADOU qui n'a pas mnag ses efforts ;
A mes oncles, tantes, cousins, cousines, neveux et nices ;
A mes amis et collgues ;
A tous ceux qui me sont chers.
REMERCIEIVIENTS
A l'issue de la confection de ce mmoire, nous tenons adresser nos remerciements
tous ceux qui de prs ou de loin, par leur bonne volont et leur actes ont manifest
un intrt notre gard et particulirement :
L' AFRICAN CAPACITY BUILDING FOUNDATION (ACBF) pour avoir financ notre
formation ;
La Direction Gnrale de la SONIBANK pour nous avoir permis de mener notre
tude sur la socit ;
Le personnel de la SONIBANK pour l' accueil chaleureux qu'il nous a tmoign
durant notre stage ;
M. Roger ATINDEHOU, Chef du projet MASTERE EN BANQUE ET FINANCE, et
M. Gilles MORISSON, son prdcesseur, qui n'ont mnag aucun effort pour nous
apporter aide, assistance et conseil ;
Dr. Boubacar BAl DARI, Professeur au CESAG, pour sa disponibilit totale et sans
rserve dans le cadre de l'encadrement de ce travail ;
La Direction Gnrale et l'ensemble du corps professoral du CESAG ;
Les stagiaires et amis du CESAG ;
Tous ceux qui ont contribu l'aboutissement de notre travail.
Il
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE:
DESCRIPTION ET RLE DU CONTROLE DU CONTROLE DE
GESTION DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION ET ROLE DU CONTROLE
DU GESTION
Section 1 - Description du contrle de gestion
Section 2 - Missions et rle du contrle de gestion
CHAPITRE 2: CONTROLE DE GESTION ET RENTABILITE
DE LA BANQUE
Section 1- Analyse de la rentabilit au sein d'une banque
Section 2 - Conception du modle d'analyse
DEUXIEME PARTIE :
ANALYSE DU SYTEME DE CONTROLE DE GESTION DE

8
9
9
17
19
19
23
DE LA SONIBANK 30
CHAPITRE 1- PRESENTATION DE LA SONIBANK 31
Section - Historique de socit 31
Section 2 Le contrle de gestion la SONIBANK 35
CHAPITRE 2- PRESENTATION DES RESULTATS 42
Section 1 - Interaction entre le contrle de gestion et les variables 42
Section - Recommandations et perspectives de mise en uvre 46
CONCLUSION GENERALE 56
Ill
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Organisation par fonction
pages
10
Figure 2 : Organisation par activit et par fonction
Figure 3 : Organisation par fonction et par activit
Figure 4 : Contrle de gestion rattach directement la DG
Figure 5 : Contrle de gestion de gestion, et comptabilit dpendent d'une
Direction fonctionnelle
Figure 6 : Contrle de gestion et comptabilit gnrale en position de
11
12
14
15
Dpendance hirarchique ou d'tat-major 16
Figure 7 :Axes d'analyse des activits bancaires et financires 20
Figure 8 : Mthodes de dtermination des cots d'opration 21
Figure 9 : Modle d'analyse 29
Figure 10 : Position hirarchique du contrle de gestion de la SONIBANK 36
Figure 11 :Architecture du systme informatique de la SONIBANK 40
Figure 12 : Proposition de rattachement hirarchique du contrle de gestion 48
Figure 13 : Plan de mise en uvre des recommandations 53
LISTE DES TABLEAUX
pages
Tableau 1 : Dimensions et mesures de la variable explique
Tableau 2 : Dimensions et mesures des variables externes
Tableau 3 : Dimensions et mesures des variables internes
Tableau 4 : Effectif de la SONIBANK
26
27
28
33
Tableau 5 : Niveau d'activit de la SONIBANK pour les exercices 2000 2002 35
Tableau 6 :Activits du contrle de gestion 39
IV
SIGLES ET ABREVIATIONS
ABC : Activity Based Consting
AFD : Agence Franaise de Dveloppement
AGO :Assemble Gnrale Ordinaire
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest
BORN : Banque de Dveloppement de la Rpublique du NIGER
BOAD : Banque Ouest Africaine de Dveloppement
DG : Directeur Gnral
DGA : Directeur Gnral Adjoint
DRH : Division des Ressources Humaines
FCS : facteurs cl de succs
OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique de Droit des Affaires
PNB : produit net bancaire
SONIBANK: socit nigrienne de banque
STB : Socit Tunisienne de Banque
UMOA: Union Montaire Ouest Africaine
v
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de la sonibank
Annexe 2 : Guide d'entretien
Annexe 3 : Attribution des services
V!
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK
INTRODUCTION GENERALE
Le contrle de gestion apparat dans l'environnement bancaire longtemps aprs dans
celui des entreprises industrielles. Cela s'explique par la non agressivit des concurrents
dans le secteur, la rgulation de l'exercice de la profession bancaire (encadrement et
rglementation) et la relative dlicatesse de la mesure de la rentabilit dans les
entreprises de services dont les banques et les tablissements financiers.
Cependant, depuis plus d'une dcennie, le secteur a subi de profondes mutations
notamment une drglementation progressive, une mondialisation de la profession, une
ouverture des marchs et l'avnement de la monnaie unique europenne.
Tout cela a entran une pression la baisse de la tarification qui a abouti une
contraction des marges accompagne d'une fragilisation du compte de rsultat. Dans le
mme temps, la complexit des produits et services et le risque bancaire vont en
s'accroissant. De plus, aprs une premire phase de drglementation, nous assistons
au retour d'une nouvelle rglementation notamment l'entre en vigueur d'un dispositif
prudentiel et surtout l'avnement du ratio international de solvabilit.
Face cette volution du secteur, les banques n'ont d'autre choix, pour se maintenir,
que d'amliorer leur rentabilit et leurs performances conomiques. Cela passe par la
matrise et le perfectionnement de l'outil de gestion que constituent le contrle de gestion
et le systme d'information sur lequel 11 est bas.
Ainsi, du fait de ces bouleversements , le contrle de gestion bancaire va se dvelopper
et rsorber le retard accus par rapport aux entreprises industrielles. Sa place dans les
banques devient de plus en plus importante. Du rle secondaire de prparation
budgtaire et de suivi des carts, il occupe prsent un rle cl en devenant dans
certains cas un avantage concurrentiel grce aux outils de calculs et d'analyse de la
rentabilit qu'il utilise et qui peuvent aider la prise de dcisions stratgiques.
Fatoumata TRAORE MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003
Le controle de gestion dans une perspective cie la rentabilite Cas de; 1 < : ~ SONIOf\NK
1. Problmatique
La Socit Nigrienne de Banque (SONIBANK), l'instar de ses pairs, n'chappe pas
aux ralits du bouleversement dans le secteur bancaire. En effet, la SON/BANK a t
cre la suite de la fermeture de la Banque de Dveloppement de la Rpublique du
Niger (BORN) qui dtenait prs de deux tiers du march bancaire au Niger. Elle a donc,
tout naturellement "hrit" de la clientle de la BORN et ce n'est que rcemment que la
SON/BANK s'est trouve confronte des difficults d'un genre nouveau.
En effet, dans un environnement de plus en plus concurrentiel o la rduction des cots
est vitale, la SON/BANK voit un accroissement rgulier et mal matris de ses charges
d'exploitation. De plus, elle ressent cruellement l'absence d'un contrle de gestion
performant qui lui permettrait d'affecter avec prcision ses cots aux diffrents services.
Enfin le systme d'information qu'elle utilise semble inadapt aux besoins actuels de la
banque.
Il faut dire que depuis l'poque de la BORN, aucune rflexion sur l'amlioration du
systme d'valuation de la rentabilit n'a t mene par la banque. Cet tat de fait
s'explique par le fait que la BORN, puis la SON/BANK, disposait d'un environnement
conomique trs favorable savoir: une clientle peu exigeante, une concurrence peu
agressive, une rglementation trs stricte dicte par la BCEAO et une part de march
prpondrante ( prs de deux tiers du march nigrien).
Mais ce n'est plus le cas aujourd'hui. La clientle a pris conscience de son pouvoir et
devient de plus en plus exigeante. De nouvelles banques ont vu le jour et continuent
d'tre cre et la SON/BANK voit sa part de march se rduire au fil du temps.
La non matrise des cots, essentiellement due leur mconnaissance, si elle perdurait,
pourrait affecter directement la rentabilit de la banque et remettre en cause son
existence mme .
Pour faire face aux difficults qu'elle rencontre, il est primordial, pour la SONIBAt\IK,
d'tablir un diagnostic de son environnement interne portant principalement sur les
points suivants :
l'analyse du systme de contrle de gestion existant. Cela permettra d'en dtecter
les faiblesses et de rechercher des moyens de les combler.
L'analyse des relations entre le contrle de gestion et les autres fonctions de
l'entreprise. En effet, pour aider la prise de dcisions pertinentes, l'environnement
de contrle doit tre favorable. C'est la raison pour laquelle des questions sont
Fatoumata TRAORE - fv1BF 2 i CESAG- Dcembre 2003 2
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de !a rentabilit : Cas de la SONIBANK
poses par rapport la place qu'occupe le contrle de gestion dans l'organigramme
de l'entreprise, la mesure dans laquelle les dcideurs se basent sur les informations
qu'il fournit et la pertinence entre le style de direction adopte par l'entreprise et son
dveloppement.
La mesure dans laquelle le contrle de gestion pourrait peru comme un
systme d'animation. En effet, le contrle de gestion n'est pas une discipline
dcoulant de normes prtablies comme la comptabilit, l'audit ou le droit. Il trouve
sa lgitimit dans la recherche de dispositif de management des grandes entreprises.
Il doit s'appuyer sur la dimension culturelle de l'entreprise. Il doit tre peru comrne
un outil d'aide et non comme un moyen coercitif. Pour ce faire le personnel doit tre
sensibilis. Il est donc ncessaire d'tudier le rle que la culture d'entreprise pourrait
jouer dans le perfectionnement du contrle de gestion et comment la dvelopper au
sein de la SONIBANK.
Notre travail se propose d'tudier le contrle de gestion dans une perspective
d'analyse de la rentabilit. Nous verrons dans quelle mesure l'opration est ralise
dans le cas de la SONIBANK et l'analyserons en vue de proposer des voies
d'amlioration.
2. Objectifs de la recherche
Nous proposons de procder une analyse du systme de contrle de gestion actuel de
la SONIBANK afin d'en dtecter les faiblesses ventuelles. Pour ce faire nous allons
nous interroger sur :
le degr de perfectionnement du systme de contrle de gestion actuellement utilis
par la SONIBANK pour savoir dans quelle mesure il peut assurer un rle de mesure
de la rentabilit de la banque:
l'organisation et la fiabilit du systme d'information sur lequel il est bas
la nature, l'origine et la gravit des lacunes, incohrences et insuffisances qui
pourraient tre un frein la fonction d'analyse de la rentabilit que nous lui destinons;
l'impact de la structure organisationnelle sur le dveloppement du contrle de
gestion .
Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG- Dcernbre 2003
3
Le contrle de: gestion d<JilS une perspc!ctive d'analyse do ia rentabrlit: Cls do liJ SONIElANK
Par la suite nous allons recommander les moyens mettre en uvre pour perfectionner
ce systme.
3. Hypothses de travail
A partir des objectifs que nous nous sommes fixs, les hypothses dont nous nous
proposons de tester la validit tout au long de ce travail de recherche sont les suivantes :
Hypothse : Les activits actuellement effectues par le contrle de gestion ne
permettent pas de rpondre entirement aux besoins de la banque en matire d'analyse
de la rentabilit ;
Hypothse 2 : La qualit du systme d'information actuellement utilis n'est pas de
nature favoriser un systme de contrle de gestion efficace ;
Hypothse 3 : La structure de l'organigramme constitue un frein au dveloppement du
contrle de gestion ;
Hypothse 4 : Les structures externes de contrle influencent le contrle de gestion de la
banque.
4. Intrt de la recherche
Bien que n'ayant pas la prtention de rsoudre tous les problmes rencontr, la rflexion
sur "l'analyse du contrle de gestion dans une perspective d'valuation de la rentabilit
dans une banque" est pertinente plusieurs gards.
D'une part, cette tude pourrait tre, une contribution aux diffrentes discussions, crits
et sminaires sur le sujet et ce titre tre utilise par tout tudiant ou toute personne
menant une tude sur un sujet similaire.
D'autre part, nos travaux pourraient contribuer fournir la banque une base sur
laquelle elle pourra s'appuyer pour mettre en place un systme de contrle de gestion
efficace lui permettant une meilleure analyse de la rentabilit. la motivation de son
Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 4
l_c conlro:c do gestion d:ms uno perspoclivc cl analysa de !a rcnlabrlil Cas du ILl SONIIJ/\Nr<
personnel et une meilleure rponse aux exigences de sa clientle.
Enfin, cette tude constitue un pralable la mesure des performances de la banque ce
qui lui permettrait de faire face aux exigences croissantes de la clientle et la
concurrence accrue.
5. Mthodologie de recherche
Au cours d'un stage pratique au sein de la SOCIETE NIGERIENNE BANQUE
(SONIBANK) nous avons procd la collecte de donnes relatives au systme de
.contrle de gestion de la banque.
La dmarche mthodologique retenue pour recueillir les informations porte
essentiellement sur trois (3) points.
5.1. Etude documentaire
Nous avons recherch des documents qui prexistent notre tude, contenant des
informations pertinentes. Cette recherche s'est effectue deux (2) niveaux :
Un premier niveau qui concerne la revue de la littrature porte sur les fondements
thoriques du rle du contrle de gestion dans l'analyse de la rentabilit.
Le second niveau s'appuie sur la documentation interne de la banque. Cela nous a
permis d'amliorer notre connaissance de la SONIBANK. Cette collecte de donnes
nous a permise d'obtenir les documents suivants:
rapports du contrle de gestion adresss la Direction Gnrale des quatre ( 4)
trimestres de l'anne 2003 :
rapports annuels d'activits de la SONIBANK des annes 2001 et 2002 ;
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 5
Le contrle de gestion dans une d'analyse de la rentab1l1t. Cas de la
manuel de procdure de la banque et du manuel d'utilisation du progiciel Delta
utilis par la banque et des conditions de banque ;
tude du p1an d'affaires sur dix (1 0) ans de la SONIBANK ;
tude des rapports de la commission bancaire de l' UEMOA pour les deux (2)
derniers exercices et les rapports d'audits sur la mme priode ;
tude du document intitul Excution budgtaire anne n et prv1s1on anne
n+1 :
- tude de l'organigramme de la socit et de la note de prsentation du projet de
note d'orga'l;sation.
5.2. Les entretiens
Nous nous sommes appuy sur les entretiens pour vrifier les questions de recherche.
Nous avons tudi le contexte de la mise en uvre du contrle de gestion, son
fonctionnement et l'implication des autres agents. Cela nous a permis d'approfondir
l'tude documentaire sur le fonctionnement de la banque en matire de contrle de
gestion.
Nous avons procd l'interview des agents de la SONIBANK suivants :
le Directeur administratif et financier auprs de qui nous avons obtenu les
inforrr,ations gnrales sur la SOI\JIBANK et l'organigramme ; il nous a mis en relation
avec le service de contr1e gnral :
le Contrleur Gnral qui nous a donn une description plus dtaille du
fonctionnement du service contrle gnral, dont fait partie le contrle de gestion, et
de son fonctionnement ;
la contrleur de gestion qui nous a dcrit les taches quotidiennes qu'elle effectue et
les documents qu'elle utilise.
le chef de l'agence centrale de Niamey qui nous a fait visiter les diffrents services
de l'agence d'o proviennent les informations traites par la comptabilit puis
utilises par le contrle de gestion .
Fatoumata MBF 2 i CESAG- Dcembre 2003 6
5.3. L'observation
Notre prsence physique sur le lieu de stage nous a permis d'observer le
fonctionnement quotidien de la SONIBANK et de l'apprcier.
Les donnes obtenues partir de ces diffrentes mthodes de collectes ont t utilises
pour vrifier les hypothses nonces plus haut. A la lumire de ces informations nous
avons procd un diagnostic du systrne de contrle de gestion existant pour ensuite
proposer des voies d'amlioration.
~ J o s travaux s'articulent autour de deux (2) grandes parties.
:...a premire intitule "Dfinition et rle du contrle de gestion dans l'analyse de la
rentabilit" comprend une revue de la littrature dj existante sur le sujet. Elle se
dcline en deux (2) chapitres :
Le premier chapitre : Dfinition, missions et organisation du contrle de gestion
Le second chapitre : Analyse de la relation existante entre le contrle de gestion
bancaire et la rentabilit de la banque.
La seconde partie intitule "Analyse du systme de contrle de gestion la SONIBANK"
est constitue par la prsentation et l'analyse des rsultats pratiques obtenus dans le but
de tester les nypothses mises plus haut. Elle s'articule autour de deux (2) chapitres:
- Le premier chapitre : Prsentation du service de contrle de gestion de la SONIBAI\JK.
l_e second chapitre : Prsentation et analyse des rsultats et de leur impact sur
l'analyse de la rentabilit de la banque ; nos conclusions et recommandations
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CES/\G- DcE:nrbre 2003 7
PREMIERE PARTIE :
DESCRIPTION ET RLE DU CONTRLE DE GESTION
DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE
BANQUE
L'tude de cette partie va porter sur la revue de la littrature.
Nous aborderons dans le premier chapitre une description du contrle de gestion.
Le second chapitre tablira le rle du contrle de gestion dans l' analyse de la rentabilit
et dans l'animation de la banque.
Fatoun1ata TRAORE MBF 2 1 CESr\G Dcembre 2003 8
' . .1.:: de gestion dans une pcr spcctivc (!l: ru rt:nlll>ilrt6. Cus du la SONIU/\NK
Chapitre 1 Description et rle du contrle de gestion
CorY1me nous l'avons mentionn prcdemment, pour survivre, une entreprise doit
assurer sa rentabilit . Elle doit galement tre en mesure d'valuer cette rentabilit.
C'est ce niveau que le contrle de gestion va intervenir en fournissant aux
gestionnaires des informations pertinentes pour les aider prendre des dcisions.
Cependant, il faut garder l'esprit que l'efficacit du contrle de gestion repose en
grande partie sur la qualit du systme d'information sur lequel tl est bas.
Ainsi aprs l'avo:r dfini, nous prsenterons les missions et l'organisation du contrle de
gestion.
Section 1 - Le contrle de gestion dans la banque
1.1. Dfinition du contrle de gestion dans la banque
BOISVERT3 (1991) propose la dfinition suivante : "le contrle de gestion, pris au sens
de direction. de conduite et de matrise, consiste en la production des informations
ncessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, laborer de bonne
stratgies et les mettre en uvre de faon efficace et efficiente". La dimension
<< conomie ne ressort pas explicitement dans la dfinition, cependant l'auteur admet
que tout systme de contrle de gestion doit idalement favoriser les trois c'est dire
l'efficacit. l'efficience et l'conomie.
Pour et DEARDEN
1
(1976), c'est un processus par lequel les dirigeants de
l'entreprise s'assurent que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente
pour atteindre les objectifs fixs.
Le contrle de gestion peut, alors, tre dfini comme tant un processus de pilotage de
l'entreprise lui permettant de mesurer ses performances par rapport aux objectifs qu'elle
s'est fix, notamment, la correction des carts ngatifs et la motivation du personnel.
terme de responsabilit, le contrle de gestion correspond une fonction, charge de
la coordination technique des instruments de pilotage et du systme d'information
1
Antnony RN. & Dearden J. (1976), Management control systems, Richard D. Irwin, Hornewood, p. 8 10
Fatoumata TRAORE- 2 1 CESAG- Dcembre 2003 9
cunl:ie cie.: DCSlion dans une pcrspuct:vc du la :c:ntuiJilit Cas de lu SONillf\1\JK
ncessaires la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle. Un certain nombre
de missions lui est dvolu.
Notre dfinition permet de trouver des justifications thoriques des rnformations qui
donnent au contrle de gestion une dimension de conduite et de pilotage plutt que de
vrification. Le retour d'information sur l'action organisationnelle permet d'amliorer les
outils du contrle de gestion. La diffusion de l'information, retraite et analyse. aux
responsables d'entit est primordiale car elle leur permet de rectifier leurs actions et
accrot leur degr d'implication dans la bonne marche de l'entreprise.
1.2. Organisation du service du contrle de gestion
Les modes d'organisation les plus courants d'un service de contrle de gestion dans une
banque s'articulent gnralement autours de trois (3) configurations4.
Cas no : Organisation par fonction
Figure 1 : Organisation par fonction
du contrle de gestion
bi lit
- par secteur
d'activit ou
centre de profit
-par produit
- par client
de bord
- dtermination
des cots
-analyse de
gestion
-laboration
Budget
Contrle
budgtaire
du budget
- prvisions
- con:rle
budgtaire
M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et financier,4eme dition, Revue
Banque Edition, 2002, p. 72.
Ce type d'organisation convient des banques de taille moyenne. Il permet aux
membres du service de connatre l'ensemble des activits, mais au travers d'un seul
aspect du contrle de gestion comme le suivi de la rentabilit, le budget ou le tableau de
bord.
Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 10
IJ; controle Cie gest1on dans une per spect1ve de la Cas de la SUi\JIUAr\JK
Dans des banques d'une taille plus importante, la configuration la plus courante est
prcisment une configuration plus dcentralise, c'est--dire une organisation de
contrle par grand secteur d'activit :
cas no 2 : Organisation par activit et par fonction
Figure 2 : Organisation par activit et par fonction
Responsable du contrle de gestion
Activit A
(lnternationnal)
Rentabilit
Activit B
de bord Comptabilit
analytique
Fatoumata TR/\ORE MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
Activit C
(bancaire)
Budget - Contrle
budgtaire
11
Lo controle de dans uno perspective du la ront;lt;ili\ : CclS (le l;l ;;()NIU/\NK
M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4eme dition, Revue
On peut toutefois rencontrer une organisation de contrle de gestion globalement plus
centralise c'est--dire par fonction et par activit;
-cas no 3 : organisation par fonction et par activit
Figure 3 : Organisation par fonction et par activit
du contrle de gestion
fl __
1
Tableau de bord
1
l,sudget - Contrle
/ budgtaire /
' '
A
M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle cJe gestion bancaire el financier,4'"'
0
drtion. Revue
Banque Edition, 2002, p 73.
Dans l'organisation interne d'un service de contrle de gestion, le danger principal est
celui d'une trop grande parcellisation des tches. En effet, la trop grande spcialisation
par fonction l'intrieur du service peut poser de multiples problmes, car la plupart des
analyses sont complexes et ncessitent la prise en compte de plusieurs lments de
rsultats ainsi que des effets possibles de substitution entre activits. Par exemple, les
calculs de rentabilit client intgrent des informations faisant appel aussi bien la
comptabilit analytique - calcul des cots unitaires - qu'aux statistiques - nombre
d'oprations par client- qu'aux analyses de rentabilit par produit ou par centre de profit.
Fatoumata TRAORE- MBF 2 f CESAG Dcembre 2003 12
1.3. Place du contrle de gestion dans l'organisation
Les grandes entreprises de banque calquent leur contrle de gestion sur leur structure. Il
reste, cependant, clarifier la question du mode de rattachement hirarchique des
contrleurs de gestion, d'une part aux responsables oprationnels auprs desquels ils
sont placs et d'autre part, la Direction Gnrale. Deux possibilits s'offrent : soit le
service de contrle de gestion est rattach hirarchiquement la Direction Gnrale et
entretient des liens fonctionnels avec les responsables oprationnels, soit l'inverse, il
dpend hirarchiquement des responsables oprationnels.
Quand le contrleur de gestion est rattach directement la Direction Gnrale, il y a
peu de problmes de "transparence" dans l'tablissement et donc diffusion de
l'information.
En revanche, le rattachement hirarchique du contrleur de gestion au responsable
oprationnel d'une direction o d'un dpartement, permet une bonne intgration de
contrleur de gestion au sein de l'organisation et une bonne entente avec les
responsables oprationnels.
Les modalits de rattachement vont en fait dpendre d'un certain nombre de facteurs
comme l'importance que la direction gnrale accorde au contrle de gestion, le degr
de dcentralisation relle de l'entreprise, la pression de la concurrence au sein du
secteur d'activit, ou encore le "poids" du responsable du contrle de gestion -dtermin
par son itinraire professionnel et par sa personnalit-.
Un certain nombre d'tudes sur la situation du contrle de gestion dans l'organigramme
des banques ont t ralises, dont l'une par l'Ecole suprieure de commerce de Paris
en 1990
2
. D'aprs ces tudes, les cas les plus frquents de positionnement des services
de contrle de gestion sont au nombre de trois :
Cas no 1 : Le contrle de gestion est rattach directement la direction
gnrale. sans liens hirarchiques avec les autres directions.
2
cit par ROUACH &NAULLEAU
Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG- Ocembre 2003
13
L'-' contr
1
c: de gestion dans une de ll rentubi!1le . Cas de la :SOI'JlllANK
Figure 4 : Contrle de gestion rattach directement la Direction Gnrale
Direction Gnrale
Contrle de
Direction 1 Direction 2
M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et financier.4me dition, Revue
Dans cette situation, le contrle de gestion a un poids important du fait de son
rattachement direct la Direction gnrale. Il reoit des informations de tout premier
ordre sur les orientations de la Direction gnrale. Ce mode de rattachement a
l'avantage de garantir au service contrle de gestion une forte indpendance de
jugement et d'analyse sur la marche de l'entreprise. Toutefois, la limite de ce mode de
rattachement est dans la perception que les services oprationnels peuvent avoir de la
fonction, qui peut tre assim,le "l'il de la direction", le danger tant alors que le
service contrle de gestion soit coup du terrain.
Cas no 2 : Le contrle de gestion et la comptabilit gnrale dpendent d'une
direction fonctionnelle, qui peut tre "la direction financire", ''la direction gestion et
plan", "la direction administrative" ou "la direction information et gestion".
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 14
clc: la rentatJil1t Cas de la
Figure 5 : Contrle de gestion et comptabilit gnrale dpendent d'une direction
fonctionnelle
Contrle de
gestion
Comptabilit
gnrale
Direction Gnrale
source . M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4"me ditio:1, Revue
Dans ce deuxime mode de rattachement, le contrle de gestion dpend de la direction
financire ou de la direction administrative ou de toute autre direction oprationnelle. Il
est ainsi plus proche des informations financires et comptables de l'entreprise. Il n'est
pas assimil la direction gnrale, ce qui permet une meilleure communication avec
les directions oprationnelles. Cependant, l'inconvnient de ce mode de rattachement
est qu'il limite l'implication du contrle de gestion dans la discussion des orientations
stratgiques de l'entreprise, ce qui fait courir le risque de rduire son rle une
implication mcanique dans la procdure budgtaire.
Cas no 3 : le contrle de gestion et la comptabilit gnrale sont en position d'tat-major
ou en position de dpendance hirarchique directe par rapport la direction gnrale.
Li:: cor:tn)le cle une perspective rJc: la Cas de: IJ SONIU/\NK
Figure 6 : contrle de gestion et comptabilit gnrale en position de dpendance
hirarchique directe ou d'tat major
Contrle de gestion et
comptabilit gnrale
Direction 1
Direction Gnrale
des ressources
humaines
ou
Direction gnrale
Dirrection de
l'exploitation

Direction 3
source M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion IJancaire et financier,4eme dition. Revue
Dans cette situation, le contrle de gestion et la comptabilit gnrale sont troitement
lis comme dans le cas no 2, mais sont rattachs en ligne directe la direction gnrale,
soit en "tat-major", comme dans le cas na 1, soit en hirarchique. Cette solution
apparat donc comme un compromis entre les cas no 1 et no 2. Cependant les liens entre
la comptabilit gnrale et le contrle de gestion peuvent apparatre ici trop exclusifs : la
Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG Dcerntre 2003 16
Le controle de gestion d a n ~ une de la rcnlJIJI!It6 Cas de la SONIU/\NK
comptabilit gnrale est l'un des fournisseurs du contrle de gestion comme le sont
l'audit interne ou l'informatique. Toutefois, l'avantage de ce mode de rattachement du
contrle de gestion est la possibilit d'une transmission et d'une analyse efficace et
rapide de l'information comptable.
Section 2- Missions et rle du contrle de gestion
2.1. Missions du contrle de gestion
ROUACH et NAULLEAU rsument les missions du contrle de gestion comme tant la
.projection des besoins en ressources ncessaires la ralisation des plans
stratgiques, la gestion de la procdure annuelle de budgtisation et l'organisation,
l'enregistrement et la diffusion des informations par les reporting et les tableaux de bord.
Une analyse de ces informations et un retour sont raliss destination de deux (2)
publics distincts : la Direction Gnrale, d'une part, et les metteurs de l'information - les
centres de responsabilits- d'autre part.
Quand BOISVERT
3
(1991 ), il assigne au controle de gestion les missions de
"planification financire, valuation des rsultats, analyse des projets d'investissement,
protection des actifs, la fiscalit. le respect des obligation lgales la production de
l'information financire, la collecte et l'enregistrement des donnes"
Nous pouvons rsumer les missions du controle de gestion comme suit:
Connatre l'tat de l'entreprise un instant tet projeter ses besoins pour atteindre les
objectifs fixs court, moyen et long termes ;
Evaluer les carts par rapport aux objectifs et entreprendre des actions pour les
corriger ;
Connatre l'environnement de l'entreprise et en estimer l'volution et son impact sur
le fonctionnement de l'entreprise ;
Procder une allocation des ressources de l'entreprise et effectuer un arbitrage
entre les diffrents centres de responsabilit ;
3
cit par KONDO Issa (juillet 2003),Le ccntrle de gestion dans fe contexte de . cas de /'OTHEF?
S.A.DSGEICESAG
Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG Dcembre 2003 17
Le; controle de gestion dans une perspective
2.2. Rle du contrle de gestion
On peut classer ce qui est habituellement demand au contrleur de gestion en deux
grandes catgories
4
:
Une demande de conception et d'adaptation l'entreprise d'outils et de procdures.
Cette demande a trait la mise au point et l'amlioration des procdures de
budgtisation, de planification, de mesure et d'analyse des rsultats, ainsi qu' la
mise au point des tableaux de bord et des indicateurs
Une demande d'animation du contrle de gestion. On demande au contrleur de
gestion d'expliquer aux oprationnels les objectifs et leurs enjeux pour l'entreprise,
dans le cadre de la planification et de la budgtisation. On lui demande aussi
d'expliquer et de commenter les rsultats auprs des oprationnels afin de "stimuler"
chez eux la mise en place d'actions correctrices.
Dans la pratique, la fonction de chaque membre de l'quipe du service contrle de
gestion est gnralement spcialis dans un domaine du systme d'information et de
son animation : suivi et analyse des rsultats et de la rentabilit, tablissement et
diffusion des prvisions, budget et contrle budgtaire, synthse des tableaux de bords,
analyse de l'activit. Il revient au responsable du service d'organiser une rotation de son
quipe sur chacune de ces fonctions afin d'obtenir une polyvalence suffisante gnrant
souplesse dans l'organisation et motivation chez les collaborateurs.
Cependant la fonction du contrleur de gestion ne s'arrte pas l. En effet, un lment
cl de la russite du contrle de gestion est la communication. La perception des
contrleurs de gestion n'est pas toujours spontanment positive et cet tat de fait doit
tre anticip.
Aprs avoir dcrit le contrle de gestion et le rle qu'on lui assigne, nous allons tudier
dans quelle mesure il remplit sa fonction de mesure de la rentabilit.
4
source_: M. ROUACH &G NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et fmancier,4rr.e dition, Revue
Banque Edition, 2002
Fatournata TRAORE iVlBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 18
Le controle cie gestion dans une pe:rspl;cl!ve de 13 rcntal;ilit . Cas de la SONilJANK
Chapitre 2
banque
Contrle de gestion et rentabilit de la
Section 1 :Analyse de la rentabilit au sein d'une banque
La mesure de la rentabilit est l'un des rles majeurs assigns au contrle de gestion
dans les banques et les tablissements financiers. Cependant, l'activit bancaire a des
particularits qui influencent cette mesure. En effet, "il n'y a pas de diffrence entre la
matire premire travaille, l'argent obtenu sur le march ou par dpt et le produit final,
l'argent prt"
5
. Cela rend difficile l'affectation des emplois aux ressources. La mesure de
la rentabilit, dans un tel contexte est plus dlicat. Ainsi, la rentabilit prvisionnelle de
l'activit de crdit est difficile mesurer car, par nature, incertaine. Les banques
proposent des produits lis ou "packages" un mme client de nombreux produits sont
rglements et l'activit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des
cots.
La mesure de la rentabilit peut se faire selon plusieurs axes d'analyse : on peut calculer
la rentabilit par centre de profits, par produits ou services, ou encore par clients.
M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de
Banque Edition, 2002
bancaire et financier,4eme dition. Revue
Fatoumata - MBF 2 1 CESAG- Dcernbre 2003 9
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONI8ANK
Figure 7 :Axes d'analyse des activits bancaires et financires
source : M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4me dition,
Revue Banque Edit1on, 2002
1.1. La rentabilit par centre de profit
L'analyse de la rentabilit selon l'axe des centres de profit revient mesurer le Produit
Net Bancaire (PNB). Cela va se faire en plusieurs tapes .
La premire consiste la dtermination des commissions par centre de profit et de la
marge sur intrts.
La seconde tape consiste mettre en place une mthode d'affectation des charges
d'exploitation aux centres de profit. Cette opration ncessite, au pralable, l'laboration
d'une architecture gnrale du calcul des charges. Ce qui va nous permettre de
dterminer des prix de cession interne des oprations facturs aux centres de profit.
Cette architecture se dcompose en cinq phases distinctes : la dtermination des
charges retenir en comptabilit analytique, l'affectation des charges aux centres de
responsabilits, la ventilation des charges des centres de structures et des services
gnraux sur les centres oprationnels et les centres de profit, le calcul des cots
opratoires, et enfin la facturation des cots d'opration aux centre de profit initiateurs
Fatoumata TRAORE fViBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 20
Le contrle cJe gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SONIBANK
des oprations. Notons qu'il existe plusieurs mthodes de calcul des cots des
oprations. Elles peuvent tre rsumes par la figure suivante :
Figure 8 : Mthodes de dtermination des cots d'opration
Mthode de base
Moyen Complet Rel
Autres Marginai Partiel Prvisionnel
Possibles Fixe standard
Variable budgt
Ngoci de march
cible
+ Mthode ABC
source : ROUACH M. (1998), Connatre les cots oprationnels : de la thorie la pratique, La
Revue Banque. no 596
La troisime tape consiste calculer des rsultats par centre de profit. La qualit et la
pertinence du mode de prsentation de ces rsultats, sont des conditions primordiales
de leur intrt pour les oprationnels. Il est important, pour des raisons de crdibilit du
contrle de gestion et pour la motivation des responsables, que ceux-ci puissent bien
distinguer les charges et les recettes sur lesquelles ils peuvent directement agir de celles
qui sont issues de rpartitions analytiques conventionnelles comme les charges de
structure.
Toutefois. un certain nombre de prcautions doivent tre prises pour viter les effets
pervers qui peuvent limiter l'intrt de la mthode. A savoir:
veiller garder la simplicit et l'adaptabilit du systme de suivi de la rentabilit par
centre de profit. Pour ce faire, il est ncessaire d'viter les lourdeurs dans le traitement et
Fatournata TRAORE- MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 21
crmtr61e de gest1on dans une perspective cfzmalyse de la rcntab!lit Cas de la SOI\JIIJANK
la prsentation des rsultats du fait d'une recherche de rsultats de plus en plus prcis.
Le niveau de dtail souhaitable, compte tenu des objectifs viss. doit tre tabli au
pralable.
tablir un manuel des procdures analytiques afin que tous les utilisateurs
comprennent le fonctionnement du systme mis en place. Ce manuel devra tre mis
Jour rgulirement de faon concerte.
Un rsultat de gestion n'a qu'une signification relative. Ce n'est que par les
comparaisons qui sont faites dans la dure, au niveau d'un centre, ou avec les autr-es
centres, que les chiffres diffuss acquirent une vritable signification. La prsentation
des rsultats doit tenir compte de cette dynamique et pour cela doit tre relie des
donnes passes et des donnes prvisionnelles
Le rsultat de gestion ne doit pas tre le seul critre d'apprciation de la performance
d'un centre de profit. D'autres critres aussi bien quantitatifs - volume de production de
crdit de l'agence. encours moyen de dpt - que qualitatifs - nombre de rclamations
au cours de la priode, nombre de rectification d'erreurs - doivent tre pris en compte
afin de complter l'apprciation de la performance tire d'un compte de rsultat. C'est le
rle des tableaux de bord qui permettent le suivi des lments cls de gestion
oprationnelle.
1.2. La rentabilit par produit
Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par centre de
profit. La mthodologie de dtermination de la rentabilit par produits peut tre
dcompose en trois temps : tablissement d'une nomenclature des produits et services
commercialiss par l'entreprise ; dtermination des charges et des recettes affecter
chacun des produits et des services; calcul des marges par produit et service et analyse
des rsultats.
Fatoumata TRA.ORE - MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 22
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
1.3. La rentabilit par client
L'analyse de la rentabilit par client a connu un important dveloppement ces dernires
annes. Cela s'explique par le fait que les banques ont compris que tout client n'est pas
forcment profitable. Aussi est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur
rentabilit client, afin d'oprer des choix. Pour cela . il est souhaitable de constituer une
quipe conjointe contrleurs de gestion 1 informaticien. En effet, le suivi de la rentabilit
client ncessite des capacits de traitement informatique trs importantes. Le systme
informatique mis en place doit assurer une identification des clients et des transactions
de faon efficace et complte.
La dtermination de la rentabilit client est gnralement organise selon les grandes
lignes de l'activit de la banque qui peuvent tre suivant les tablissements : les dpts
vue et terme; les crdits et les services bancaires et financiers.
Section 2 : Conception du modle d'analyse
Une organisation entretient avec son environnement de multiples relations c'est--dire
que l'organisation et son environnement forment un systme.
Un modie est une reprsentation simplifie d'un systme. Il peut s'exprimer sous forme
verbale, graphique ou mathmatique.
Il existe gnralement de multiples modles d'un mme systme. La construction de
notre modle repose sur un certain nombre de variables ncessaires le rendre
oprationnel. Ces variables ont t choisies compte tenu du contexte du contrle de
gestion comme outil d'une meilleure valuation de la rentabilit de la banque.
2.1. Questions de recherche
Nos principales questions de recherche qui visent cerner notre problmatique sont les
suivantes :
Qu'est -ce- qu'un contrle de gestion efficace ?
Le contr;e de rJestion dans une de la rentabilrt Ca;; rJe lo SONIBANK
La rponse cette question permettra de tester et d'valuer les composantes du
contrle de gestion
L'environnement interne du contrle de gestion est-il un frein son efficacit ?
Cette question nous permettra de situer le contrle de gestion par rapport son
environnement.
Dans quelles conditions le contrle de gestion peut-il permettre une meilleure
valuation de la rentabilit ?
La rponse cette question nous permettra d'apprcier les capacits du contrle de
gestion valuer les performances de la banque et de situer les ventuelles rsistances
au contrle de gestion.
2.2. Prsentation des variables
Nous avons class les variables en trois catgories; le contrle de gestion, les facteurs
internes et les facteurs externes. Les cteurs internes et les facteurs externes
constituent les variables explicatives.
2.2.1. La variable contrle de gestion dans l'valuation de la rentabilit
C'est la variable explique ou dpendante. Nous entendons par l les conditions
optimales qui permettent au contrle de gestion de jouer pleinement son rle dans
l'atteinte des objectifs de rentabilit. Les dimensions ou facteurs cls de succs (FCS)
qui nous permettent d'apprcier le contrle de gestion sont le rle du contrleur de
gestion et les outils utiliss. En effet, pour tester l'efficacit du contrle de gestion, nous
allons tester la pertinence et l'efficacit des outils qu'1l utilise. Nous allons tester
particulirement le dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit, l'laboration
et le suivi budgtaire, l'laboration des tableaux de bord.
A - les centres d'analyse : la mesure pertinente de la rentabilit passe par le dcoupage
de l'entreprise en centres d'analyse. Ce sont les centres de responsabilit, les centres
de cots et les centres de profit. Les centres de responsabilit sont des entits disposant
d'une dlgation formelle d'autorit pour ngocier des allocations de ressources et des
Le cCJntrole de gestion dans une perspective u'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
niveaux d'objectifs. Ils rendront compte sur l'utilisation de leurs ressources et de l'tat
des ralisations par rapport aux objectifs. Pour les centres de coOts, la dlgation porte
sur le niveau de charges engag pour accomplir une prestation ou la mise disposition
d'un produit dans le respect d'un budget. Les centres de profit bnficient d'une
dlgation au niveau des charges et des activits.
B - le budget: il s'agit de l'allocation de ressources aux centres de responsabilit afin
qu'ils puissent mener bien leur activit. Cette attribution requiert la concertation des
diffrents responsables oprationnels afin qu'ils se sentent concerns. Cela permettra de
les motiver. Le contrle budgtaire consiste vrifier la correcte excution du budget. Il
s'agit de contrler priodiquement le degr de ralisation du budget, relever les carts,
en rechercher l'origine et proposer des mesures correctrices.
C - les tableaux de bord : le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs agrgs
destins aux responsables, quel que soit leur niveau hirarchique, en vue de leur
permettre de connatre l'tat d'avancement des programmes ou des orientations dont ils
doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif
spcif1que. C'est un outil d'aide la gestion, conu pour analyser la performance. Un
indicateur est une reprsentation chiffre d'un phnomne qu'on veut mettre sous
contrle. Par indicateurs nous entendons, notamment, les ratios de solvabilit, de
liquidit ou 1es soldes intermdiaires de gestion.
Q___JELsvstme d'information : "Le systme d'information est l'ensemble des moyens et
procdures permettant d'identifier, de traiter et d'enregistrer toutes les oprations de
l'tablissement, conformment aux prescriptions en vigueur, afin de conduire
notamment, par le biais d'une architecture informatique cohrente et contrlable,
l'dition de documents de synthse fiables et conformes aux exigences lgales et
rglementaires"
6
. Ce systme repose en particulier sur l'organisation de la comptabilit,
de la fonction informatique, les matriels de traitement et les logiciels mis en uvre. Il
importe qu'il fonctionne dans un environnement scuris et que sa capacit corresponde
aux besoins de l'tablissement.
E - l'organisation du service : les diffrentes taches du contrle de gestion doivent tre
rparties entre les diffrents membres du service qui devra comprendre au moins deux
6
saur:QE http//wwwbceaa.inUinterneUbcweb.nsf/french.htrn
L.8 ccntr61c de gestion dans une cie lo rcnt;Jilil : de lu SONIBt'\NK
(2) personnes. Cet indicateur permettra de mesurer l'efficience de cette rpartition des
taches.
F - Organigramme : cet indicateur vise dcrire la relation existant entre l'efficacit du
contrle de gestion et son positionnement hirarchique par rapport la Direction
Gnrale et par rapport aux responsable organisationnels
Tableau 1 : Dimensions et mesure de la variable explique
1
Facteur
Outils du contrle de
gestion
Mesures
1
Identification des centres Existence
d'analyse
Mthode d'laboration et de Qualit
suivi budgtaire
Tableaux de bord
Systme d'information
gestion
de
Existence
Qualit
! Organisation du contrle Distribution des taches
/de gestion
Qualit
Organigramme p,
gestion
1
1

2.2.2. Les facteurs externes
Nous avons retenu deux paramtres, savoir les marchs et les structures de contrle
externe.
A- Le march : il justifie l'existence de la banque. La clientle a pris conscience de son
pouvoir et devient de plus en plus exigeante du point de vue de la qualit des services,
de l'ventail de produits proposs. En outre, la nature des rsultats financiers, la
rentabilit des capitaux sont des mesures qui permettent au march financier de tter le
pouls de l'entreprise. A l'inverse le contrle de gestion doit agir sur cet indicateur en
donnant une image de bonne gestion de la socit. Ce qui va amliorer sa cte.
1
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
B - Les structures de contrle externe : la SONIBANK, comme toutes les banque de l'
Union Montaire Ouest Africaine (UEMOA), est soumise des contraintes
rglementaires dictes par la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest
(BCEAO). Parmi les contraintes rglementaires s'appliquant aux banques et
tablissements financiers, deux (2) intressent particulirement le contrle de gestion :
les ratios prudentiels et la rglementation sur le controle interne. Notons que le ratio de
solvabilit ou ratio COOKE est particulirement suivi par les la banque centrale. La
commission bancaire, le conseil des ministres et le ministre des finances ont galement
un droit de regard sur les activits de la banque.
Tableau 2 : Dimensions et mesures des variables externes
Structures de
contrle externes
nous mme
rsultats financiers
capitaux investis
ratios prudentiels
instructions sur le
controle interne
commission bancaire
l-
I-
Mesures
satisfaction
nature
rentabilit
respect
respect
- existence de
Pour les facteurs externes, les indicateurs des marchs vont permettre de mesurer
l'apprciation de la socit par la clientle. Au niveau des structures de controle externe,
la mesure de l'indicateur doit nous donner une ide du rle jou par le controle de
gestion dans la relation de la socit avec ces structures.
2.2.3. Les facteurs internes
Les facteurs internes concernent le gouvernement d'entreprise, les outils du contrle de
gestion, le capital humain et la culture d'entreprise.
A Le gouvernement d'entreprise : nous entendons par l le management de la socit.
La mise en place du controle de gestion est, gnralement, l'uvre de la Direction
Gnrale. Cet indicateur guidera, donc, le contrle de gestion. Le contrle de gestion
doit, galement, prendre part aux grandes orientations stratgiques.
Le: controle de dans une pcrspcctrve d'analyse de la rentabilrte C3s de la SONIBANK
B - Le capital humaiD__: les hommes sont primordiaux pour l'entreprise. Ce sont eux qui
vont mettre en uvre les outils du controle de gestion et assurer la prennit de
l'entreprise. Il revient la Direction Gnrale de motiver son personnel et de le conduire
participer au systme de contrle de gestion.
C - La culture d'entreprise : c'est un puissant instrument de motivation et de
sensibilisation du personnel. Si le management et le contrle de gestion prennent le
temps de la faonner, elle servira transmettre un mode de comportement ax sur la
cration de valeur.
Tableau 3 : Dimensions et mesures des facteurs internes
: - - - - ~ - - - - - - - - ~ - - - ~ - - - - r - - ~ ~ - - - - - - -
, Facteurs Indicateurs Mesures
1
1
i Gouvernement
l
style de management
- style pratiqu
d'entreprise processus dcisionnel nature
' systme d'valuation et
1
1
1
d'incitation -existence et qualit
1
1
1
1
1
1
Capital humain - dirigeants
-
implication

- personnel - participation
!culture d'entreprise - l'esprit de maison - :iste1
:
- valeur transmise existence
Les indicateurs des facteurs internes vont nous permettre de connatre, au niveau du
gouvernement d'entreprise, les orientations du management en matire de controle de
gestion; pour le processus dcisionnel, l'implication du contrle de gestion dans la prise
de dcision et pour la culture d'entreprise, la perception du contrle de gestion par le
personnel et l'adhsion des dirigeants et du personnel au controle de gestion en vue
d'atteindre des objectifs.
Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG Dcernbre 2003 28
1
Le Cie gestion dans une cie il rentai)rlite Cas de la SONIIJANK
2.2.4. Prsentation du modle d'analyse
Figure 9 : Modle d'analyse
Facteurs internes
gouvernement
d'entreprise
capital humain
culture
d'entreprise
(
Facteurs externes
Marchs
- Structures de
externes
nous mme
Le contrle de gestion dans
l'analyse de la rentabilit
Organisation du contrle de
gestion
Place du contrle de gestion
Outils utiliss
J '
v
Le contr!e cie gestion dans une de la rentabilit . Cas de ra SONIBANK
DEUXIEME PARTIE :
ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
A LA SONIBANK
Nous avons effectu une description du contrle de gestion et de son rle dans l'analyse
de la rentabilit et conu un modle d'analyse de cette relation.
\Jous allons, dans ce le premier chapitre, prsenter notre cadre d'tude, la SONIBANK.
Dans le second chapitre nous prsenterons les rsultats de nos analyses et effectuerons
des recommandations.
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG - Dcembre 2003 30
Le contr!e de gestion dans une perspective de la rentdbilile. Cas c!e la SONIElANK
Chapitre f - Prsentation de la SONIBANK
La SON/BANK est une socit anonyme d'un capital social de 2 milliards de francs CFA
correspondant au montant nominal de 10 000 FCFA des 200 000 actions conformment
aux dispositions de I'OHADA. Son sige social est situ Niamey au NIGER.
Section 1 : Historique de la socit
1.1. Historique
La SOCIETE NIGERIENNE DE BANQUE a ouvert ses guichets en septembre 1990
suite la mise en rglement judiciaire de la Banque de Dveloppement de la Rpublique
du NIGER (BORN). Son tablissement a t possible suite un accord entre le
gouvernement de la Rpublique du NIGER, l'Agence Franaise de Dveloppement
(AFD), la Rpublique tunisienne et la Banque Mondiale.
La structure du capital de la SON/BANK qui fait ressortir les participations de la Socit
Tunisienne de Banque (STB) 25 %, la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de
l'Ouest (BCEAO) 10%, de la BOAD 10%, des privs nigriens 50% et de l'Etat du
NIGER seulement 5% traduit la volont des fondateurs de doter la SON/BANK d'une
quipe dirigeante indpendante des pouvoirs publics ayant une parfaite autonomie de
gestion.
La cration de cette banque tait indispensable au renforcement du systme bancaire
fragilis par la disparition de la BORN qui couvrait prs de deux tiers du march.
Les objectifs assigns la SOI\IIBANK sont les suivants:
mobiliser les ressources intrieures travers un rseau d'agences installes dans les
principaux centres conomiques du pays (Niamey, Maradi, Zinder, Tahoua, Arlit),
ainsi que les ressources extrieures en tissant des relations d'affaires avec des
correspondants pour faciliter les flux commerciaux et financiers du NIGER avec le
reste du monde ;
Fatoumata - fJlBF 2 1 CESAG Dce:nbre 2003 3
l_e controle de dans une perspectiVe d'analyse c!e ll rentarJJIJte . Cas de la
assurer l'intermdiation financire pour le compte de l'Etat travers la gestion de
lignes de crdit et de fonds de garantie et soutenir l'conomie nationale et l'initiative
prive en intervenant efficacement dans le financement dans la vie conomique;
restaurer un climat de confiance avec 1es oprateurs conomiques, les pargnants et
les dposants.
L'exprience acquise par la SONIBAI\IK au cours de ses dix premires annes
d'existence, l'volution du systme bancaire nigrien et l'installation de nouvelles
organisations de la microfinance et de banques sous-rgionales vont conduire la
SONIBANK adopter une stratgie long et moyen terme afin de mener bien ses
activits.
Cette stratgie consiste mener:
une politique commerciale base sur l'amlioration continue de la qualit des relations
avec la clientle ;
une politique de distribution de crdits objective et prudente;
un dveloppement de l'activit avec l'tranger ;
un renforcement du contrle dans tous ses aspects ;
un perfectionnement continu de l'outil de gestion et du systme d'information;
une gestion efficiente et motivante des ressources humaines ;
la formalisation et le respect des procdures de traitement des oprations.
L'objectif recherch est l'amlioration de tous les indicateurs de performance et
particulirement la rentabilit des oprations traites, des services rendus et des
produits offerts, pour garantir la prennit de l'institution dans l'intrt des diffrentes
parties prenantes, savoir : les dposants, le personnel et les actionnaires
Le controle de cJans une (Je !Cl ren!<lbllit6 Cas de la SONIIl/\NK
1.2. Organisation
La structure organisationnelle de la SONIBANK est du type fonctionnel? Le personnel
est constitu de 124 agents dont : 68 cadres de direction et d'encadrement, 28 agents
d'excution et 28 personnes dans la catgorie "huissiers et agents de service".
Tableau 4 : Effectif de la SONIBANK
Catgorie
Cadres de direction
Agents d'excution
Huissiers et agents de services
Les organes de la socit sont les suivants :
1.2.1. Conseil d'administration
1
[
1
Effectif
68
28
28
La socit est administre par un conseil d'administration de 9 membres nomms par
l'assemble gnrale ordinaire (AGO). C'est l'organe de dcision de la socit .
Il se compose de neuf (9) membres savoir un (1) prsident, et huit (8)administrateurs.
La prsidence du conseil d'administration est assure par le reprsentant des privs.
1.2.2. Direction Gnrale
Cette fonction est assure par un Directeur Gnral (DG) et un Directeur Gnral Adjoint
(DGA). Elle est responsable de la politique gnrale de l'entreprise.
7
cf. l'annexe
L.e controle de gestion dans une d'analyse cle la rentab1lit : Cas de la SONIB/\NK
1.2.3. Division du Contrle gnral
Cette division est directement rattache la Direction Gnrale. Elle se compose de
trois (3) services : l'inspection,
1
e contrle de gestion et le contrle interne. L'attribution
de chacune de ces entits est dtermin de faon dtaille par une note d'organisation.
1.2.4. Division administrative et financire
Cette division comprend les services comptabilit et trsorerie, logistique et personnel.
Elle est charge de l'administration et des questions financires.
1.2.5. Division juridique et contentieux
Elle comprend les services juridique et contentieux et la section recouvrement
1.2.6. Division exploitation
Elle comprend les services commercial, crdits et les agences. C'est l o se droule
l'activit d'exploitation de la socit. Les agents de cette division sont en contact direct
avec la clientle.
1.3. Les activits de la banque
La SON/BANK est une banque commerciale. Ses activits sont relatives :
L'octroi de crdit ;
Le transfert de fonds ;
.. L'pargne ;
Le conseil en placement et l'investissement de fonds ;
Le change.
Les performances de la banque sur les exercices 2000 2002 sont les suivantes (en
millions de francs CFA):
Fatoumata TRAORE- ~ v 1 B F 2 1 CESAG Dcembre 2003 34
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit. Cas de la SOf\IIBANK
Tableau 5 : Niveau d'activit de SONIBANK pour les exercices 2000 2002
(en millions de francs CFA)
Taux de
i
Taux de
- ~ ~ ~ 2000 2001 2002 progression
1
progression
(2001/2000} (2002/2001)
!
Total bilan . 33.140
38.079 i 44.115 15%
1
15.9%
i
~ .. - .... --..
i
Chiffre d'affaire de la
3.712 4.592
5.543 1
23.7% 20.7%
SONIBANK
i
Rsultat net 650 701.4 81
i
L i
Nous constatons !amlioration continue du chiffre d'affaire et du rsultat de la
banque.
Section 2 : Le contrle de gestion la SON/BANK
2.1. Place du contrle de gestion dans la structure organisationnelle
Le service contrle de gestion a t cr en 1993 sur instruction de la BCEAO.
%
Il est rattach la division du contrle gnral de mme que les cellules inspection et
contrle interne. L'organigramme du service contrle gnral est le suivant:
Fatoumata TRAORE rv1BF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 35
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SOI\IBANK
Figure 10: Position hirarchique du contrle de gestion de la SONIBANK
INSPECTION
CONTR6LE
GENERAL
CONTROLE
INTERNE
DIRECTION
GENERALE
: Organigramme gnral de la SONIBANK
2.2. Mission et modalit d'intervention
Selon 1a note rglementaire ne 22 de la Direction gnrale portant cration et
organisation de la division du contrle gnral, le contrle de gestion est un ensemble de
mesures et de moyens mis en place en vue d'analyser et d'apprcier les performances
de toute opration, de tout service ou toute entit de la Banque et d'en rendre compte au
Directeur Gnral en formulant les propositions ncessaires la correction.
A ce t1tre. il procdera, de faon continue:
la conception et l'actualisation de tout critre d'apprciation des ralisations et
des performances de la Banque;
l'laboration de toute tude, vrification, analyse et proposition destines
accrotre le rendement des effectifs, augmenter la productivit des facteurs et d'une
faon gnrale amliorer l'efficacit et la rentabilit de la Banque
Le contrle de gestion est galement charg:
de l'laboration du budget prvisionnel;
du suivi de son excution et de l'analyse priodique des carts;
Fatoumata TRAORE ~ MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 36
L.e contrle de gest1on dons une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
de l'laboration de tout document destin informer, en temps utile, le Directeur
Gnral de l'tat d'excution des oprations spcifiques entreprises dans le cadre de
la recherche de l'amlioration de l'outil de gestion et la rentabilit de la banque.
Le contrle de gestion veillera particulirement au suivi de l'volution des emplois et
ressources, des dpenses courantes et d'investissement, du recouvrement des crances
sur la clientle.
Dans le cadre de l'accomplissement de sa mission, le contrleur de gestion peut accder
tout document ou information tenus par les autres services ou divisions de la banque.
Le service sollicit est tenu de communiquer sans dlai les informations en sa
possession.
2.3. Fonctionnement du service
Le service n'est constitu que d'une seule personne : le contrleur de gestion. Jusqu'
ce JOUr, la fonction principale de ce service est l'laboration et le suivi budgtaire.
Nous allons tudier les outils du contrle de gestion la SONIBANK. Nous verrons
aprs la manire dont le systme d'valuation et d'incitation est mis en oeuvre.
2.3.1. Les outils du contrle de gestion
2.3.1.1. Le budget
Pour une meilleure utilisation des ressources, la banque procde une budgtisation de
ses dpenses. Le processus budgtaire comprend cinq (5) tapes.
1re tape: Etablissement des projets d'activit
Cette phase dbute en octobre par l'tablissement des projets d'activit et finit en
dcembre par l'approbation du conseil d'administration. Au dbut du dernier trimestre de
chaque anne, le contrleur de gestion adresse chaque agence ainsi qu'aux divisions
Le conl1 'e de gcs\Jon dans une perspcc\Jvo eLma lyse de I;J ronta!JJIJ\6 Cus do la SONIU/\NI<
du sige une correspondance dans laquelle il leur est demand d'tablir leur budget
prvisionnel pour l'anne venir.
2me JJpe : Elaboration du projet de budget
Les budgets prvisionnels des agences et des divisions du sige sont centraliss au
niveau du contrleur de gestion.
Sur la base de ces documents, le contrleur de gestion labore un document de
synthse appel "Excution budgtaire anne Net prvisions anne N+1".
3me tape : Runion budataire
Le document d' " Excution budgtaire anne N et prvisions anne N+1" est examin et
ventuellement corrig (les budgets demands sont revus la hausse ou la baisse) au
cours d'une runion avec le Directeur Gnral, le contrleur gnral et le contrleur de
gestion.
4me taoe : P,pprobation du conseil d'administration
Le projet de budget est soumis aux membres du conseil d'administration pour
approbation.
5me taoe : Excution budgtaire
Le document dfinitif est excut par la Direction Gnrale au cours de l'exercice.
2.3.1.2. Le contrle budgtaire
Le contrle budgtaire consiste la vrification de la rgularit des dpenses
Le travail qui est fait ce niveau est une revue analytique mensuelle des emplois, des
ressources, des charges et des produits qui vise rapprocher les chiffres de l'anne N
avec ceux de l'anne N+1 et avec les prvisions effectues en Dcembre de l'anne N.
Ce suivi donne lieu un rapport trimestriel, contenant des commentaires sur les carts,
adress la Direction Gnrale.
Fatoumata TRAORE MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003 38
u, r:ontr'c: de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
2.3.1.3. Le tableau de bord
Le rapport trimestriel adress, par le contrle de gestion la Direction Gnrale,
comprend des tableaux qui rapprochent le ralis de l'exercice n au ralis de l'exercice
n-1 et au prvisionnel de l'exercice n. Ceci constitue l'unique type de tableau de bord mis
en place.
~ ~ o u s pouvons rsumer les activit traites par le contrle de gestion dans le tableau ci-
aprs:
Tableau 6 : Activits du contrle de gestion
2.3.2. Le systme d'information de gestion
Dans I'UMOA, les tablissements de crdit sont soumis une rglementation particulire
qui leur impose le respect du Plan Comptable Bancaire (PCB), entr en vigueur depuis
le 1er janvier 1996 et comportant des prescriptions gnrales en matire d'organisation
du systme d'information.
La SONIBANK n'chappe pas cette rgle. Sur le plan comptable, elle utilise le plan
comptable bancaire. Sur le plan de l'informatique son systme est bas sur la version
5.00 du progiciel DEL TA-BANK de la socit DEL TA INFORMATIQUE.
Le progiciel est structur comme suit :
Le contrie cJe gestion dans une perspective de la rentat)ii!le Cas de la SONI!3ANK
Figure 11 : Architecture du systme informatique de la SONIBANK
MODULES
~ ~ - - - ~ ~
DEPOTS A
CAUTIONS
1
TERME
DE
CAISSE
Le contr-ole de gestron dans une perspeclive de la rentabilit _ Cas de !a SONIBANK
Source: manuel d'utilisation de progiciel DEL TA
Le progiciel a une organisation base sur la notion de site central et d'agence
Le site central permet de consolider les rsultats des diffrentes agences et
ventuellement de centraliser la gestion de certains modules.
L'agence permet de grer de manire autonome les transactions de la clientle. A la fin
de chaque mois les donnes des agences sont transfres sur bandes magntiques
vers le site central pour la consolidation
Fatoumata TRAORE v1BF 2 1 CESAG Dcembre 2003
41
Le contrle de gestion dans une d'analyse de la rentabilit. Cas de la SONIBANK
Chapitre 2 - Prsentation et analyse des rsultats
Nous allons voquer la relation entre l'analyse de la rentabilit et le contrle de gestion
et analyser le rle du contrle de gestion dans l'accomplissement de cette activit. Par,
la suite nous formulerons des recommandations
Section 1 - Interaction entre le contrle de gestion et les facteurs
internes et externes
1\Jous allons faire un diagnostic du contrle de gestion la SONIBANK. Ensuite, nous
testerons les liens existant entre les variables de modle afin de savoir si dans le cadre
de la SONIBANK le contrle de gestion peut amliorer l'analyse de la rentabilit.
1.1. Diagnostic du contrle de gestion
Afin d'apprcier la qualit du contrle de gestion actuellement mis en place par la
SONIBAt\IK, nous allons procder la mesure des indicateurs composant la variable.
A- L'identification claire des centres La SONIBANK n'a pas procd au
dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit. Prcisons, toutefois, que les
agences constituent des centres d'analyse de fait mais qui aucune dlgation
d'autorit n'est accorde. La rentabilit est calcule pour les agences et les services
centraux de la Direction Gnrale. Cela rduit grandement l'efficacit du contrle de
gestion Ce dcoupage est l'une des premires tapes dans la mise en place d'un
systme d'analyse de la rentabilit.
B - Le budget: le budget est le principal outil utilis par le contrle de gestion la
SONIBANK. Cependant, nous pouvons faire des remarques sur son utilisation. En effet,
nous avons observ que la runion budgtaire est faite en l'absence d'un reprsentant
des agences et des divisions du sige. Ces derniers ne prennent connaissance du
budget qui leur est allou qu'aprs approbation par le conseil d'administration. Ils n'ont
donc pas le loisir de dfendre leur point de vue. Cette insuffisance altre la qualit de
l'utilisation du budget.
Le contile de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit . Cas de la SONIBANK
C - Le contrle budgtaire : la banque procde galement au suivi de l'excution
budgtaire. A ce niveau, Les remarques que nous pouvons faire sont les suivantes. Le
controle de gestion ne joue pas pleinement son rle. D'une part, les carts sont dtects
mais ne sont pas vraiment analyss. D'autre part, aucune mesure corrective n'est
propose par le contrle de gestion. Enfin, les carts dtects sont rapports la
Direction Gnrale mais pas aux responsables oprationnels concerns.
D - Les tableaux de bord : le contrle de gestion met sous la forme de tableau de bord
le suivi des charges, produits, emplois et ressources. La remarque que nous pouvons
faire est ra suivante : les tableaux de bords sont exclusivement destins la Direction
Gnrale. Aucun document de suivi n'est fait pour les responsables oprationnels avec
leur concours. Les documents transmis la Direction Gnrale ne font pas l'objet de
feed-back. Les tableaux de bord ne contiennent aucunes informations sur les ratios
prudentiels, or cela devrait tre le cas.
E - Le systme d'information : sur le plan comptable, la SONIBANK utilise le plan
comptable bancaire. On peut cependant dplorer l'absence d'une comptabilit analytique
qui prive le contrle de gestion d'informations prcieuses pour l'analyse de la rentabilit.
Sur le plan informatique, le progiciel utilis est la version 5.00 de DEL TA-BANK . Cette
version permet de traiter automatiquement les donnes de la comptabilit en fin de
journe pour l'agence centrale. Mais pour les agences de l'intrieur les donnes sont
transfres sur disque magntique la fin de chaque mois pour tre consolides. Or,
pour tre un instrument d'aide au pilotage et la dcision en cours d'excution, le contrle
de gestion doit pouvoir s'appuyer sur un systme d'information qui tend fournir des
donnes pertinentes en temps quasi-rel.
A la suite de cette analyse nous pouvons dire que les hypothses 1 et 2 selon lesquelles
les activits actuellement mene par le contrle de gestion de la SONIBANK ne
permettent pas de rpondre entirement aux besoins de la banque en matire d'analyse
de la rentabilit et le systme d'information actuellement utilis n'est pas de nature
favoriser un systme de contrle de gestion efficace.
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG Dcemore 2003 43
controle cJe ges!ion cJans une perspective oe la rentao lit. Cas cJe la S.'-JIBANK
1.2. L'influence des facteurs internes
A - Le style de management: celui adopt par la SONIBANK, est un management
centralis entre les mains de la direction gnrale. Le Directeur Gnral de la banque
ayant une formation comptable d recherche directement dans les tats financiers et
comptables les informations dont Il a besoin sans se rfrer au contrle de gestion. Cela
explique le nombre peu lev de tableaux de bord transmis la direction gnrale par le
contrle de gestion. Ce facteur influence, donc le contrle de gestion car il explique que
les dcideurs ne se basent pas sur les information que fournit le service.
B - Le processus dcisionnel : les dcisions sont prises par le conseil d'administration
sur proposition de la Direction Gnrale. Or, selon Herbert SIMON
8
, l'lment essentiel
de l'organisation n'est pas la hirarchie, mais la prise de dcision et le "flot d'informations
qui instruit informe et supporte le processus de prise de dcision". Cet indicateur a une
influence sur l'absence d'identification prcise de centres d'analyses qui impliquerait une
dlgation partielle de pouvoir dcisionnel. De plus, il montre bien que le contrle de
gestion n'est pas impliqu dans le processus dcisionnel et la planification stratgique.
C - Le systme d'valuation des performances et d'incitation : ils ne sont pas de nature a
assurer une relle motivation. En effet, les personnes ne sont pas values en fonction
de leur performance mais de leur anciennet. En outre, une prime de bilan est verse au
personnel chaque anne et ce, quelque soit le rsultat de l'entreprise. Le contrle de
gestion qui, s'il est pris par le personnel son compte, peut le motiver, n'a donc aucune
influence sur cette variable.
D - La structure organisationnelle : elle n'est pas adapte au dveloppement d'un
systme de contrle de gestion. En effet le service tant plac, hirarchiquement,
directement la Direction Gnrale, il fait figure d' "espion" du management. De plus les
responsables oprationnels considrent que les rsultats de l'activit de contrle de
gestion sont destins uniquement ce dernier. Cette variable agit sur le contrle de
gestion en ne favorisant pas son dveloppement.
Fatoumata TRAORE MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003
44
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK
E - Capital humain : la Direction Gnrale a mis en place un service de contrle de
gestion sur instruction de la Banque Centrale, elle n'a pas cern tous les avantages que
la banque peut retirer de l'existence d'un service de contrle de gestion performant en
son sein. Elle ne s'est donc pas impliqu dans le fonctionnement du service. Le
contrleur de gestion fait son travail tout seul. Les organes dirigeants n'ont procd
aucune sensibilisation du personnel afin de montrer l'intrt que reprsente cette entit.
F Culture d'entreprise: C'est l'un des indicateurs le plus important. En effet la russite
du contrle de gestion dpend de son acceptation par le personnel de l'entreprise. Or
la SONIBANK, le service contrle de gestion semble tre une entit au service de la
Direction Gnrale. Il est sans aucun lien avec les oprationnels, hormis pour analyser
les carts. Cet tat de fait s'explique par le fait que la SONIBANK, du temps de la BORN,
tait une socit d'Etat. La mentalit du personnel n'a pas chang et la culture
d'entreprise dans une perspective de cration de valeur n'est pas trs dveloppe.
Nous constatons, donc, que les facteurs internes influencent grandement le contrle de
gestion mais cette influence n'est pas rciproque. En effet, l'inadquation des outils
utiliss par le contrle de gestion se justifie, essentiellement, par le manque d'intrt du
gouvernement d'entreprise pour les activits de l'entit contrle de gestion.
Cette analyse permet de vrifier l'hypothse 3 de notre tude, savoir que , la structure
organisationnelle constitue un frein au dveloppement du contrle de gestion.
1.3. L'influence des facteurs externes
A - La clientle : De faon gnrale, la clientle a une grande influence sur l'entreprise
donc sur le contrle de gestion. L'objectif est d'amliorer le niveau de gestion en vue
d'avoir de meilleurs rsultats et faciliter les relations avec les partenaires extrieurs. Car
comme nous le savons le secteur bancaire est caractris par la grande incertitude de
dnouement des oprations de crdit. Seule une gestion saine peut permettre de rduire
ce risque. La concurrence allant en s'accroissant, il est important de satisfaire la clientle
pour la fidliser. De ce point de vue , on constate que le contrle de gestion influence le
8
LIVIAN Yves-Frdric (2001), Organisations Thories et pratiques, Dunod. 2eme d. P 149
Fatoumata TRAORE - MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
45
Le contr61e de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SOI\IIBANK
facteur march car il contribue l'atteinte de cet objectif par la banque. Mais cette
influence n'est pas rciproque la SONIBANK car la politique commerciale de la banque
est mene par le service cam merci al.
~ L e s rsultats financiers et les capitaux investis : Les rsultats financiers de la
banque sont en constante progression. La rentabilit des capitaux satisfaisante pour les
actionnaires. Le contrle de gestion n'a donc aucune influence sur ce facteur, et
rciproquement.
C - Les structures de contrle externe : Un autre aspect important est que la banque est
soumise des contraintes rglementaires. effet, la banque centrale et la commission
bancaire de I'UMOA et le ministre des affaires trangres imposent la banque le
respect de certaines normes et obligations. Cela fait partie des rles du contrle de
gestion de veiller ce que la rglementation soit respecte. Cependant, la SONIBANK,
cette fonction est assure par le pool comptabilit. Ce facteur galement n'est, donc, pas
influenc par la variable contrle de gestion.
Aprs avoir analys les l'interactions entre les facteurs internes , les facteurs externes et
le contrle de gestion, nous allons formuler des recommandations visant remdier aux
insuffisances constates.
L'hypothse 4 est vrifie par cette analyse. En effet, les structures de contrle externes
influencent le contrle de gestion de la banque.
Section 2 - Recommandations et perspectives de mise en oeuvre
Pour permettre au contrle de gestion de jouer pleinement son rle, nous
recommandons qu'un certain nombre de mesures soient prises. Par la suite, nous
dterminerons les modalits pratiques de mise en application des diffrentes
recommandations. Elles vont ncessiter la participation de tous les acteurs.
Ainsi, le contrleur de gestion doit devenir un navigateur sachant utiliser les outils de
pilotage afin d'amener l'entreprise vers ses objectifs.
Pour ce faire, la banque sera amene redfinir les missions du contrle de gestion et
le renforcer.
Fatoumata TRAORE MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003 46
Le controle de gesl1on dans une perspective d'analyse de la rentobllil : Cas tic la SONIUANK
2.1. Une nouvelle conception du contrle de gestion
Le dveloppement d'un contrle de gestion plus efficace ncessite la rorganisation de
la fonct1on.
2.1.1 Rvision de la structure organisationnelle
Le renforcement du contrle de gestion passe par l'adoption d'une nouvelle structure
organisationnelle telle que dfinie par la figure 12 ci-aprs. Elle vise l'efficacit du
contrle de gestion dans la mesure de la rentabilit. En effet le contrle de gestion utilise
beaucoup les donnes issues de la comptabilit, il est donc prfrable que ce service
soit sous son autorit. Cependant, notons que ce positionnement du service pourrait
avoir pour consquence que le contrle de gestion soit exclus de la planification
stratgique. Dans le cas de la SONIBANK, le contrle de gestion n'est pas impliqu dans
le processus de mise en place de la stratgie. Ce positionnement devra donc tre
temporaire. Par la suite le service sera positionn hirarchiquement, directement sous la
direction gnrale mais hors de la division contrle gnral.
Dans le cadre de cette rvision de la structure, nous nous sommes intress la
dfinition des centres d'analyse qui constituent un pralable la mise en place de
procdures techniques du contrle de gestion efficace dans l'analyse de la rentabilit.
Suivant l'organigramme de la SONIBAI'JK et de la description des tches que nous
avons obtenue nous proposons l'identification des centres d'analyse comme suit :
A - Les centres de responsabilit :
les services centraux du sige : contrle gnral, division administrative et financire,
division juridique recouvrement et contentieux ,division informatique, division
exploitation et division relations extrieures
L'agence centrale et les agences de l'intrieur (Maradi, Tahoua, Zinder, Arlit)
B- Les centres de cots : Il s'agit de:
Le controle de gestion dans une perspect1ve d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK
Les centres oprationnels ou centres de traitement suivants : service commercial.
service crdit, service change, services financier et commercial de la division des
relations extrieures ;
Les centres de services ou centres de support suivants : services comptabilit et
trsorerie, service logistique, service personnel, service juridique et contentieux,
division informatique, division contrle gnral, section rapprochement;
Un centre de structure : la direction gnrale.
C- Les centres de profits : il s'agit de :
l'agence principale et les agences de l'intrieur ;
la section recouvrement
Notons que la subdivision en centre de responsabilit doit couvrir toute l'activit de la
banque.
Fatou mata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
48
i..e controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
Figure 12: Proposition de rattachement hirarchique du contrle de gestion

uirecteur
Gnral

nral
1
1

1

1
..
-
Division
-
administration
finance et
?Il
contrle de
,.,.
gestion
,.,,,
1
i
;
1
i
1
1
_j_

rn terne
Division
juridique ,
1
Lcontentieux
'
":ontrle de udministration '
et finance
'3udget et
entabilit
-
mme
-
-
-
Directeur
Gnral Adjoint
1
1
Division
informatique
i
1
i

L.
-
Fatoumata TRAORE- MBF 2 i CESAG- Dcembre 2003
Division
relations
extrieures
49
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse cJe ll rentabilit Cas de .a SONI8/\NK
2.1.2. Les moyens d'excution
La mise en uvre de la nouvelle structure va ncessiter des moyens humains et
financiers. Pour son application nous proposons :
A -Au niveau de la Direction Gnrale
Le Directeur Gnral sera charg de rechercher les moyens ncessaires la mise en
place de la nouvelle structure et leur mise en uvre.
B-Au niveau de la Division contrle de gestion, administration et finance
Nous proposons que le service de contrle de gestion soit renforc par:
la formation, si besoin est, du chef de la Division afin qu'il soit mme d'occuper ses
nouvelles fonctions :
la formation du contrleur de gestion
le recrutement d'un (1) agent supplmentaire, ou l'affectation de personnel de la
banque, dans ce service. Ainsi, le service sera constitu de deux (2) personnes. La
premire aura en charge les questions relatives au suivi et analyse de la rentabilit et
de l'activit, avec laboration de tableaux de bord non seulement pour la Direction
Gnrale mais pour l'ensemble des responsables oprationnels. Il sera en contact
direct avec les centres de responsabilit afin de les guider et de mettre en place,
avec eux, des outils de pilotage de leur activit. La seconde se chargera du budget et
l'analyse budgtaire avec tablissement et diffusion des prvisions l'ensemble de
l'organisation. L'animation de la fonction sera assure conjointement par les deux (2)
membres du service. Elle se fera par le biais de runions de sensibilisation, la
diffusion d'un journal interne la banque ou encore par des sminaires de formation.
la formation des membres du service contrle de gestion afin de dvelopper leurs
capacits communiquer et leurs comptences techniques ;
l'intgration du service comptabilit dans la division contrle de gestion
administration et finance.
FatoJmata TRAORE- MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 50
Le cont:le de gestion dans une perspective d'ana.yse de ia rentabil:t : Cas de la SONIBANK
2.2. Une nouvelle pratique
Nous recommandons une nouvelle approche du contrle de gestion qui s'appuie sur de
nouvelles pratiques de gestion. Pour ce faire, nous prconisons la dynamisation des
outils existants, l'adoption de nouveaux outils et l'implication relle des oprationnels
dans le systme de contrle de gestion.
2.2.1. Dynamisation des outils existants
L'amlioration va porter sur les outils suivants :
2.2.1.1. Le budget
La procdure budgtaire devra tre dcentralise. La Direction Gnrale peut fixer les
objectifs gnraux de chiffres d'affaires et laisser les oprationnels laborer leur plan
d'action. Cette phase de ngociation des moyens entre la Direction Gnrale et les
services permettra de donner plus de responsabilit et d'autonomie aux acteurs. Cela
constituera un moyen de motivation car ces derniers seront dsormais jugs sur la base
de l'excution de leur budget. C'est galement l'occasion d'impliquer les services. En
effet, le contrle de gestion ne sera pleinement efficace que lorsque les responsables se
seront appropris la dmarche. Ainsi, le systme budgtaire assurera mieux son rle de
contrle et de suivi des activits pour recentrer les actions avant qu'elles ne soient
acheves.
2.2.1.2. Le systme d'valuation
La mesure de la performance est fondamentale pour tout systme organisationnel qui
veut suivre et valuer la progression vers les objectifs. Son objectif est de motiver le
comportement menant l'amlioration continue de la satisfaction du client et de la
productivit. La SONIBANK doit:
dfinir les donnes de performance tant financires que non financires telles que la
rentabilit financire, la qualit du service, la qualit du portefeuille ;
faire du benchmarking , en effet, la banque ne doit pas hsiter faire des
comparaisons avec les chiffres des concurrents de mme taille ;
procder une valuation de la performance de la prestation contrle de gestion de
l'entreprise afin que cette fonction soit matrise de la meilleure faon possible, et
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SONIBANK
travers elle, le service qui l'assure. Des indicateurs de critres de performance seront
mis en place tels que la qualit et la cohrence du systme, la fiabilit des
informations qu'il diffuse et la rapidit et le respect des dlais ;
dsigner le responsable charg des valuations et aligner le systme d'incitation sur
le systme d'valuation mis en place.
2.2.1.3. Le systme d'information de gestion
Pour que ie systme d'information de gestion de la SONIBANK soit efficace, sa
rorganisation doit tenir compte d'un certain nombre de critres :
rpondre aux besoins de la socit, tre adaptable et volutif et prsenter une
information multiple adapte aux destinataires;
le contrleur de gestion doit informer rgulirement les services sur l'utilisation de
leur budget et des indications qui leur permettent de suivre les activits ;
la mise en place de la version 7.00 du progiciel DEL TA permettant de recueillir les
donnes financires et comptables des agences en fin de journe.
2.2.2. Adoption de nouveaux outils
A ce niveau, nous pensons que la mise en place d 'autres outils permettrait de renforcer
la contrle de gestion la SONIBANK.
2.2.2.1. La comptabilit analytique
La procdure de contrle de gestion est initi par la mise au point d'un rfrentiel
constitu d'objectifs issus de la procdure de budgtisation, elle-mme issue de la
procdure de planification. Le systme de mesure valorise donc la consommation de
ressources. Celui-ci dpend largement de la mise au point d'une comptabilit analytique
susceptible de renvoyer l'information comptable par entit de gestion et notamment sur
les cots directement gnrs par l'entit afin que cette information soit
responsabilisante.
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de 1a SONIBANK
La mise place d'une comptabilit analytique permettra d'affiner l'analyse de la rentabilit
au sein de la banque. Pour ce faire, il est ncessaire de procder l'estimation des
cots d'oprations et des charges par centre de responsabilit.
L'objectif final de cette estimation est la refacturation entre centres de responsabilit.
Ainsi, elle permettra de rendre exhaustifs et homognes les frais des centres de
responsabilit et d'amliorer la productivit des centres de cots par l'affichage de leur
cot rel. En outre, il sera possible de mesurer plus compltement les rsultats des
centre de prof1ts et ainsi de mieux refacturer la prestation la clientle.
2.2.2.2. Le tableau de bord
Il servira d'instrument de communication du systme d'information de gestion. Son
laboration permettra de diriger l'action des responsables. Le contrleur de gestion peut
amliorer les plannings en y intgrant des indicateurs qui puissent permettre aux
responsables d'avoir une vue sommaire de leur activit. Ces indicateurs seront :
pour la Direction Gnrale, l'analyse de la rentabilit par les cots, la qualit du
portefeuille ...
pour les responsables oprationnels, le taux d'impays, l'encours de crdits ...
Pour plus d'efficacit, ces divers outils doivent tre utiliss en troite collaboration avec
le service informatique. Ils doivent tre conus avec la participation des utilisateurs
auxquels ils seront destins.
2.2.3. Mise en uvre des recommandations
Au cours d'une runion, la Direction Gnrale devra expliquer au personnel la ncessit
de recourir aux nouvelles pratiques de gestion en insistant sur les limites des pratiques
actuelles et les apports des nouvelles.
Le conseil d'administration donnera donc au DG les autorisations ncessaires la mise
en uvre des recrutements, formation et la restructuration de la banque.
Le contrleur de gestion aura en charge la dynamisation et la mise en place des
nouveaux outils.
Fatournata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
53
Le contrbe de gestion d8ns une perspectiVe d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIElAI\IK
Dans l'organisation du systme d'information de gestion, le contrle de gestion doit
identifier les utilisateurs potentiels des informations, valuer les besoins de la banque en
informations de gestion, dterminer les circuits et la priodicit de production des
informations, former et superviser le personnel dans l'utilisation des outils et fixer les
modalits de mise jour.
Le contrleur de gestion doit veiller ce que la comparaison de la performance avec les
objectifs soit coupl d'un systme d'incitation stimulant.
Le contrleur de gestion doit requrir la participation de tous les responsables
oprationnels au systme et faciliter la pratique du feed-back qui amliore la
communication.
Cette mise en uvre sera russie si dsormais la fonction du contrle de gestion
permet d'accrotre les performances de la banque en matire de mesure de la
rentabilit .
Le plan de mise en uvre schmatis dans le tableau ci-dessous est donn titre
indicatif. Pour les priodes d'excution des actions, il appartient la Direction Gnrale
de la SONIBANK de les fixer.
Figure 13: Plan de mise en uvre

1

1
Principales Intervenants observations
recommandations
Sensibilisation DG 1 Implication du contrle de
1
gestion
1 Rvi
de la structure DG Implication du contrle de
1
_L gestion
1 Adoption du
d
/DG
Avec l'autorisation du conseil 1
, organigramme d'administration
i Dynamisation des outils Contrle de gestion Implication des responsables
Organisation du systme Contrle de gestion
1
Implication des responsables
1 d'information de gestion
1
! Amlioration du reporting Centres de responsabilit Implication du service
informatique
1 Conception et mise en place
DG & contrle de gestion Implication des responsables
d'un systme d'valuation de
1
la performance
Implication des 1 Conception et mise en uvre j Contrle de gestion
[des de bord -----+----..,--,--------__.._...,
jlnformation des services
1
DG _ Implication de tous =1
1
Formation des agents DG/DRH j Formations longue et courte
/ 1- ___ _<:i_ans des coles de gestion-----1
_______ .. ____ IQG/DR!:i_ _________ j Implication des J
Source . nous mme
Le controle de dans une pc:rspuclive d'anolysc de: la rontaiJilil . Cos de la SONIIJANK
CONCLUSION GENERALE
Oa:1s le cadre de notre tude, nous avons examin le contrle de gestion dans la
perspective d'analyse de la rentabilit.
Nous avons dfini le contrle de gestion comme un processus de pilotage de l'entrepnse
lui permettant de mesurer ses performances par rapport aux objectifs qu'elle s'est fix.
Ce processus s'appuie sur la mise au point d'un systme d'information analytique - et
notamment un systme de mesure de la rentabilit- et budgtaire mais aussi sur des
dispositifs organisationnels comme la dfinition de centres de responsabilit, la mise au
point de procdures de gestion prvisionnelle, d'analyse et de diffusion des rsultats.
Enfin. nous avons montr que l'efficacit de cette fonction et son professionnalisme
taient fortement lis un savoir-faire dans l'animation.
Le cas particulier de la SONIBANK a permis d'illustrer les liens entre le contrle de
gestion et certaines variables qui ont une influence sur lui. Nous avons ainsi pu constater
que la structure organisationnelle, les outils utiliss par le contrle de gestion et les
valeurs vhicules au sein de la banque ne favorisent pas un dveloppement efficace du
contrle de gestion.
La prise de conscience de la ncessit du contrle de gestion pour amliorer les
performances de la banque serait un atout majeur. Pour ce faire, il faut renforcer la
fonction et sensibiliser le personnel sur les objectifs de l'entreprise. Notons galement
que le contrle de gestion doit faire montre de sa ncessit. Il doit donc prvoir un
programme de travail et un programme d'installation.
D'un point de vue mthodologique, le choix de l'tude de cas prsente des limites
certaines quand la gnralisation du modle. En effet, un modle n'est par dfinition ni
parfait, certaines caractristiques du modle ne se retrouvant pas dans le systme, ni
complet, certaines caractristiques du systme n'apparaissant pas dans le modle.
Cependant, notre objectif tait de tester la possibilit de l'analyse de la rentabilit par le
contrle de gestion.
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003
55
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES
1. Anthony R.N. & Dearden J. (1976), Management control system, Richard O.
Irwin, Homewood, p. 8 10
2. BESCOS P.-L, Ph. DOBLER, C. MENDOZA, G. NAULLEAU, F. GIRAUD, V.
Lerville ANGER (1997), Contrle de gestion et management, Editions
Monchrestien, 4me dition, Paris
3. Commission Bancaire de l' UEMOA (1998), Livre Blanc ,Mesure de la
rentabilit des activit bancaires, Editions BCEAO
4. LEFEBVRE Francis (1993), Banques, Normes et rglementation comptables,
Editions Francis Lefebvre
5. LI VIAN Yves Frdric (2001 ), Organisation : Thories et pratiques, Ou nod,
2me d. P 149
6. Plan Comptable Bancaire de l' UEMOA
7. Rapport annuel 2001 de la commission bancaire de l' UEMOA
8. ROUACH Michel, NAULLEAU Grard (2001 ), le contrle de gestion et
stratgie dans la banque, Revue Banque Edition
9. ROUACH Michel, NAULLEAU Grard (Aot 2002), Le contrle de gestion
bancaire et financier, Revue Banque Edition, 4me d.
l O. SARDI Antoine (1993), Audit et in1peclion bancaire, Editions AFGES, Tome 1 &
Tome 2
11. Systme Comptable de l' UEMOA (SYSCOA)
II. MEMOIRES
12. KO:!"DO lssa (2003), Le contrle de gestion dans zm contexte de privatisation: cas
! 'OTHER S.A. ,DSGE/CESAG, Juillet 2003
III. SITES INTERNET
http://www. bceao. intlinternetlbcweb. nsf/french. htm
ANNEXES
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA SONIBANK

J Directeur ..l
l Gnral Adjoint
Contrle /
interne
Contrle
de
gestion
Division J
informatique
'----
_j
Division
juridique ,
recouvrement
et contentieux
Division
administrative
et financire
1
Division /
/ exploitation

Division
relations
AYtAr;::>IIrA<:
ANNEXE 2 : GUIDE D'ENTRETIEN
A. Renseignements sur la socit
1. Raison sociale
2. Capital
3. Date de cration
B. Questions gnrales
1. Description du fonctionnement de la socit
2. Principales activits de la socit
3. Quelles sont les principales contraintes ?
4. La structure de la socit
5. Les responsables et la dlgation d'autorit
6. Emergence du contrle de gestion
7. Son rle dans le systme
8. le rle de la direction dans le fonctionnement du contrle de gestion
9. Le systme d'incitation et d'valuation
C. Le contrle de gestion
1 O. Les missions assignes au contrle de gestion
. Le fonctionnement du service
12. Les chevauchements avec les attributions des autres services
13. Les relations avec les autres services
14. Les relations avec la Direction Gnrale
15. Les rapports avec les structures de contrle externes
16.1es outils utiliss par le contrle de gestion
17.1es documents utiliss et produits par le service
ANNEXE 3: ATTRIBUTION DES SERVICES
Les rles et attributions des divisions et services de la SONIBANK sont les
suivantes:
1. Direction Gnrale
La Direction Gnrale dispose des pouvoirs qui lui sont dlgus par le Conseil
d'Administration. Elle est responsable de la politique gnrale de la socit
2. Division du Crdit et Engagements
Elle assiste la Direction Gnrale l'laboration d'une politique d'orientation de
crdit. Elle est responsable de l'tude, de l'apprciation de la distribution et de la
gestion du crdit. Elle assiste la division du juridique, recouvrement et contentieux
aux actions de recouvrements des crances impayes.
La division est compose des services suivants :
Le service tudes des crdits
Le service gestion des crdits
3. Division des relations extrieures
Elle est charge d'assister la Direction Gnrale l'identification des
correspondants au mieux des intrts de la SONIBANK.
Elle est responsable du droulement de toutes les oprations documentaires, les
oprations de transfert avec l'tranger, les changes de devises et leur
conservation.
La division identifiera en collaboration avec la division de l'exportation la clientle
potentielle susceptible d'amliorer les produits de la banque. Elles laboreront de
concert une stratgie d'approche des prospects, de fidlisation des clients en
tenant compte des actions menes par la concurrence.
Elle est compose des services suivants :
Le service financier ;
Le service commercial.
4. Division de l'exploitation
Elle est charge d'animer le rseau des agences, de coordonner des activits
conformment la politique et aux objectifs dtermins par le Direction Gnrale.
Elle veillera au bon fonctionnement des agences en servant d'intermdiaire entre
ces agences et les services centraux.
Elle procdera toute tude visant dterminer une politique d'exploitation
dynamique et offensive ayant pour objectif la fidlisation de la clientle actuelle et
son largissement aux nouveaux clients.
Elle est compose des services suivant :
Le service du rseau ;
Le service commercial
5. Division du contrle gnral
Le contrle gnral est charg de veiller l'application des procdures
administratives, comptables et financires.
Il labore les prvisions de la banque en matire budgtaire, ressources et
emplois, recouvrement, suit leur excution et analyse leur volution.
Il renseigne la Direction Gnrale sur le droulement des activits de la banque
et peut effectuer toutes investigations ncessaires dans le cadre de ses
attributions.
Le contrle Gnral est compos des entit suivantes :
Le contrle interne ;
Le contrle de gestion ;
L'inspection
6. La division administrative et financire
Elle est charge de l'laboration d'une politique rationnelle de recrutement, de
formation et de gestion du personnel.
Elle est responsable de la conception, du traitement, du contrle et de la
centralisation de l'information d'ordre comptable et financire.
Elle participe au choix, l'acquisition et l'entretien des moyens immobiliers,
mobiliers et autres logistiques ncessaires l'exploitation, au fonctionnement et
la scurit de la banque.
La division est constitue des services suivants
Le service du personnel
Le service comptable et financier
Le service de la logistique
7. la division du juridique et contentieux
Elle est charge de la conception, de l'interprtation, de l'apprciation de la
conservation et du suivi de l'application de tout texte ou document de porte
juridique impliquant la SONIBANK.
Elle assiste la Direction Gnrale l'laboration d'une stratgie de recouvrement
des crances en souffrance dont elle assure l'excution.
Elle reprsente la banque dans ses relations avec la justice, les huissiers de
justice et avocats.
La division est constitue de services suivants :
le service juridique :
le service du recouvrement;
le service du contentieux.
8. La division de l'informatique
Dans le cadre de la politique gnrale dfinie par la Direction Gnrale, la
division informatique supervise la conception et la ralisation de l'informatisation
de la banque.
Elle est responsable de l'informatisation des procdures administratives,
comptables et financires ainsi que de la formation et la familiarisation du
personnel l'outil informatique.
Elle participe au choix des quipements, leur acquisition et installation, et est
responsable du suivi de leur utilisation et de leur entretien.
Elle est compose des services suivants :
Le service d'exploitation
Le service des projets
Lu corrlr:c: clc gestion dans une pr:rspccllve
DECICACES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
TABLE DES MATIERES
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
LISTE DES ANNEXES
SIGLES ET ABREVIATIONS
Il
Ill
v
VI
VIl
INTRODUCTION GENERALE .............................................................. 1
1. Probltnatique ................................................................................................................ 2
2. Objectifs de la recherche .............................................................................................. 3
3. Hypothses de travail .................................................................................................... 4
4. Intrt de la recherche .................................................................................................. 4
5. Mthodologie de recherche .......................................................................................... 5
5.!. Etude docwnentaire ..................................................................................................... 5
.::: l-'es CJltreti(\flS .. 6
5.3. L'observation .............................................................................................................. 7
PREMIERE PARTIE : ................................................................................. 8
DESCRIPTION ET RLE DU CONTRLE DE GESTION
DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE
BANQUE ............................................................................................................. a
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION ET ROLE DU CONTROLE DE
GESTION ............................................................................................................... 9
Section 1 - Le contrle de gestion dans la banque ...................................................... 9
1.1. Dfinition du contrle de gestion dans la banque .................................................. 9
1.2. Organisation du service du contrle de gestion ........................................................... 10
1.3. Place du contrle de gestion dans l'organisation ................................................... 13
Section 2 et rle du contrle de gestion ................................................... l7
2.1. Missions du contrle de gestion ................................................................................ 17
2.2. Rle du contrle de gestion ........................................................................................ 18
CHAPITRE 2 : CONTROLE DE GESTION ET RENTABILITE DE
LA BANQUE ....................................................................................................... 19
Section 1 : Analyse de la rentabilit au sein d'une banque .................................... 19
1.1. La rentabilit par centre de profit ........................................................................... 20
controle cJc dans Ui\C perspective de ta rcntobrlrt Cas de lJ SUNIUANK
1.2. La rentabilit par produit ..................................................................................... 22
J .3. La rentabilit par client .......................................................................................... 23
Section 2: Conception du modle d'analyse ............................................................... 23
2.1. Questions de recherche .......................................................................................... 23
Prsentation des variables ..................................................................................... .
2.2.1. La variable contrle de e.estion dans l'valuation de la rentabilit ..... 24
._,
2.2 .2. Les facteurs externes .................................................................................... 26
,.,
_,,_,_).
Les facteurs internes ..................................................................................... 27
2.2.4. Prsentation du modle d'analyse .............................................................. 29
DEUXIEME PARTIE : ............................................................................... 30
ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
A LA SONIBANK ......................................................................................... 3o
CHAPITRE 1 -PRESENTATION DE LA SONIBANK ..................... 31
Section l : Historique de la socit ................................................................................ 31
l.l. Historique .................................................................................................................. 31
1.2. ()rganisation .............................................................................................................. 33
1.2.1. Conseil d'administration ............................................................................. 33
1.2.2. Direction Gnrale ........................................................................................ 33
1.2.3. Division du Contrle gnral... ................................................................... 34
1.2.4. Division administrative et financire ........................................................ 34
1
:: D' d t t t' "4
,_,_1. IVtston JUrt tque e con en teux ............................................................... .)
1.2.6. Division exploitation .................................................................................... 34
1.3. Les activits de la banque ...................................................................................... 34
Section 2 : Le contrle de gestion la SONIBANK ................................................. 35
2.1. Place du contrle de gestion dans la structure organisationnelle ............................ 35
2.2. Mission et modalit d'intervention ............................................................................. 36
2.3. Fonctionnement du service ........................................................................................ 37
2.3.1. Les outils du contrle de gestion ................................................................... 37
2.3.2. Le systme d'information de gestion ............................................................. 39
CHAPITRE 2- PRESENTATION ET ANALYSE DES
RESULTATS ...................................................................................................... 42
Section 1 -Interaction entre le contrle de gestion et les facteurs internes et
externes .................................................................................................................................. 42
1 D
' . d "! d . 4!
1. . wgnostic tl contro e e gestion.......................................................................... -
1 .2. des facteurs internes ................................................................................ 44
1 .3. des facteurs externes ............................................................................... 45
Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
58
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK
Section 2- Recommandations et perspectives de mise en oeuvre ........................ 46
2. 1. Une nouvelle conception du contrle de gestion ......................................................... 47
2.1.1 Rvision de la structure organisationnelle ............................................... 47
2.1.2. Les moyens d'excution .............................................................................. 50
2.2. Une nouvelle pratique ................................................................................................ 51
2.2.1. Dynamisation des outils existants ................................................................. 51
2.2.2. Adoption de nouveaux outils .......................................................................... 52
2.2.3. Mise en uvre des recommandations ....................................................... 53
CONCLUSION GENERALE ................................................................. ss
BIBLIOGRAPHIE
.ANNEXES
TABLE DES MATIERES
Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003
59

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