gerncia de projetos

gerncia de projetos

SUMRIO
1. Introduo....................................................................................................................6 2. Objetivo..........................................................................................................................7 3. Conceitos.......................................................................................................................8 3.1. O que um projeto ................................................................................................8 3.2. O que gerenciamento de projetos.....................................................................9 3.3. O contexto do gerenciamento de projetos . ....................................................10 3.3.1 Envolvidos com o Projeto.................................................................................10 3.3.2 Relaes interpessoais que o gerente deve apresentar..............................11 3.3.3. Caractersticas e habilidades de um gerente de projetos.........................11 4. Passo a passo - Gerenciando projetos com o PMBOK - Adaptaes feitas ao setor pblico.............................................................................................................14 4.1. Iniciao ..............................................................................................................14 4.1.1. Desenvolvimento do Termo de Abertura do projeto ...................................14 4.1.2. Termo de abertura setor pblico...............................................................15 4.2. Planejamento .......................................................................................................18 4.2.1. Plano de Gerenciamento do Projeto . ............................................................18 4.3. Plano de Projeto Setor Pblico......................................................................19 4.4. Planejamento do Escopo, definio do escopo e criar EAP............................20 4.5. Estimativa de custos e oramentao...............................................................23 4.6. Planejamento de recursos humanos.................................................................24 4.7. Planejamento das comunicaes.......................................................................24 4.8. Planejamento do Gerenciamento de Riscos, identificao dos riscos, anlise  qualitativa e quantitativa de riscos, plano de resposta a riscos... 25 4.9. Planejamento de compras, aquisies e contrataes...................................28 5. Dificuldades encontradas........................................................................................30 6. Consideraes finais.................................................................................................31 7. Legislao....................................................................................................................33

1. introduo
Planejar constitui um processo desenvolvido visando o alcance de uma situao desejada de maneira mais efetiva, eficiente e eficaz, mediante a melhor concentrao de esforos e de recursos disponveis. O desdobramento das estratgias de governo (planejamento de longo prazo) em uma carteira de projetos tem como principal objetivo transformar a viso de futuro em resultados concretos. Dessa forma, estes podem ser caracterizados como empreendimentos temporrios, conduzidos para criar um produto ou servio, sinalizando as mudanas desejadas para a sociedade. Gerenciar projetos, por sua vez, consiste na aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s suas atividades, com o principal objetivo de atingir e exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Nesse sentido, a incorporao de uma metodologia diferenciada no planejamento e gesto de projetos tem se mostrado favorvel ao aumentar a clareza na definio de objetivos, eficincia na alocao de recursos, eficcia na destinao de benefcios diretos populao, promover alinhamento de setores do Governo e, principalmente, prover suporte tcnico preciso na tomada de decises estratgicas.

2. objetivo
A presente Cartilha de Gesto de Projetos tem por objetivo auxiliar os gestores pblicos municipais na elaborao de suas propostas de concepo de um projeto, assim como orient-los na conduo de todas as etapas do trabalho. A principal referncia para a construo da cartilha foi o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), por se tratar de um referencial internacional dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa rea.

3. conceitos
3.1. O que um projeto
Em uma organizao, um trabalho geralmente realizado atravs de um projeto ou servio continuado. Um projeto um esforo temporrio empreendido com o objetivo de criar um produto, servio ou resultado nico (PMBOK). Temporrio - significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem definidos. nico - significa que o produto ou servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes. Projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Exemplos de projetos: Desenvolvimento de um novo produto ou servio.  Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao.  Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado.  Construo de um prdio ou instalao.  Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade.  Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios. Desenvolver um sistema. Um servio um esforo contnuo e repetitivo. Servios continuados e projetos possuem caractersticas comuns:

So executados por pessoas. Restringidos por recursos limitados. Planejados, executados e controlados.

3.2. O que gerenciamento de projetos

O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que trata do planejamento, execuo e controle de projetos. O Gerenciamento de Projetos auxilia as organizaes a atenderem as necessidades dos clientes, padronizando as tarefas e, assim, assegurando que os recursos disponveis sejam alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo o conhecimento e controle do projeto. O PMI - Project Management Institute - hoje a organizao lder em gerenciamento de projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, uma instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do gerenciamento de projetos. Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body of Knowledge- PMBOK. Esse documento foi revisado e apresentou novas verses em 1996, 2000 e 2004. Esse guia reflete 30 anos de experincia obtidos em gerenciamento de projetos. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de conhecimento Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Ele, portanto, apresenta o o que deve ser feito, mas no o como implementar esses processos. De acordo com o PMBOK, o Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimen-

tos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto, a fim de atender aos requisitos do mesmo. Os projetos so compostos de processos. Um processo uma srie de aes que geram um resultado ou uma sequncia repetitiva de operaes, com o objetivo de produzir resultados padronizados. Os processos dos projetos so realizados por pessoas e normalmente se enquadram em uma das duas categorias: Processos de Gerncia de Projeto e Processos Orientados ao Produto.

Os Processos de Gerncia de Projeto esto preocupados em descrever e organizar o trabalho do projeto; Os Processos Orientados ao Produto preocupam-se com a especificao e criao do produto, definidos pelo ciclo de vida do produto, e variam de acordo com a rea de aplicao. Existe uma interao e uma sobreposio entre os processos da gerncia de projetos e os processos orientados ao produto, durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto no pode ser definida sem algum conhecimento bsico de como o produto deve ser criado.

3.3. O contexto do gerenciamento de projetos 3.3.1. Envolvidos com o Projeto

As partes envolvidas em um projeto (stakeholders) so as pessoas e organizaes que trabalham com o projeto e ainda aqueles cujos interesses podem ser afetados no decorrer do projeto ou aps sua concluso. A gerncia do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, ento, gerenci-las e influenci-las de forma a garantir o sucesso do projeto.

10

Gerente do projeto - indivduo responsvel pela gerncia do projeto. Um gerente de projetos deve se responsabilizar por tudo que acontece no projeto. As habilidades principais requeridas para gerenciar projetos exigem capacidades de comunicao, motivao, negociao e resoluo de conflitos a partir de uma posio de influncia.

3.3.2. Relaes interpessoais que o gerente deve apresentar

Comunicao eficaz - Troca de informaes. Influncia sobre a organizao - Capacidade de fazer com que as coisas aconteam. Liderana - Desenvolver uma viso e uma estratgia e motivar as pessoas para que alcancem essa viso e essa estratgia. Motivao - Estimular as pessoas para que alcancem altos nveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanas. Negociao e gerenciamento de conflitos - Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou a um acordo. Resoluo de problemas - A combinao entre definio do problema, identificao e anlise de alternativas e tomada de decises.

3.3.3. Caractersticas e habilidades de um gerente de projetos

Tentar novas ideias. Pr-ativo. Perseverante. Orientado a objetivos. Comunicativo.

11

Motivador. Organizado. Planejar bem. Decisivo. Ter autoconfiana. Ter poder de persuaso. Entusiasta. Criativo. Saber delegar, etc. O gerente de projetos dever estar atento tambm s muitas diferenas existentes entre as reas Pblicas e Privadas no tocante ao gerenciamento de projetos, conforme quadro a seguir:

12

Quadro I Principais diferenas entre as reas Pblica e Privada quanto ao Gerenciamento de Projetos
REA PRIVADA Faz o que a lei no probe Salrios compatveis ao mercado Maior disponibilidade de pessoal qualificado Possvel implantar poltica de incentivo A estrutura do poder formal prxima do informal Organizao voltada para objetivos Alta administrao sofre cobrana permanente quanto a objetivos e metas a serem atingidos Continuidade administrativa mais permanente Pouco frequente a paralisao de programas e projetos por falta de recursos Deciso quanto aos objetivos centrados em poucos rgos Familiaridade com as ferramentas de planejamento e controle Impulsionada pela competitividade Pouca burocracia Voltada para a qualidade REA PBLICA Faz o que a lei permite Salrios inadequados Dificuldade de obteno de pessoal qualificado Difcil implantar poltica de incentivo Maior distoro entre o poder formal e o informal Maior incidncia de pessoas e segmentos da organizao em desacordo com os objetivos A cobrana da sociedade de carter mais subjetivo e geral Maior risco quanto quebra da continuidade administrativa Frequentemente ocorre paralisao de programas e projetos por falta de recursos Maior disperso quanto tomada de deciso Pouca tradio no uso das ferramentas de planejamento e controle Baixo grau de conscincia quanto realidade da competio Presena marcante da burocracia Conceito de qualidade ainda incipiente

Fonte: Ricardo Viana Vargas, PMP

13

4. Passo a passo
Gerenciando projetos com o PMBOK - Adaptaes feitas ao setor pblico 4.1. Iniciao
Os dois processos pertencentes a este grupo permitem formalizar o projeto a ser desenvolvido e apresent-lo empresa. Estes processos esto associados rea de conhecimento Integrao do Projeto e so os seguintes:

4.1.1. Desenvolvimento do Termo de Abertura do projeto

Este processo trata principalmente da autorizao formal do projeto. o processo necessrio para documentao das necessidades de negcios e do novo produto, servio ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos. A elaborao desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da organizao e autoriza o projeto. Como os gerentes de projeto devem ser identificados o mais cedo possvel no projeto, no termo de abertura que ele designado. Neste documento devem ser apresentados itens que j podem ser percebidos inicialmente como premissas (hipteses, itens que so necessrios para atender o projeto da melhor forma) e/ou restries (itens que limitam o projeto). Itens que podem compor o termo de abertura (no so obrigatrios):

Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas. Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto realizado. Objetivo ou justificativa do projeto.  Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda.

14

 Cronograma de marcos sumarizado.  Influncia das partes interessadas.  Organizaes funcionais e sua participao.  Premissas organizacionais, ambientais e externas.  Restries organizacionais, ambientais e externas.  Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento.  Oramento disponvel.

4.1.2. Termo de abertura setor pblico

Como supracitado, este o documento inicial do projeto. Inclui tambm a declarao preliminar do escopo. Os termos de abertura so documentos que autorizam formalmente um projeto, no qual se encontram inseridas as primeiras informaes sobre o mesmo, possibilitando o nivelamento de toda a equipe envolvida. Trata-se de um documento sujeito a poucas alteraes e com baixo dinamismo, pois elaborado nas reunies iniciais (Kick Off) e aprimorado em reunies intermedirias. Dever ser consultado sempre que informaes iniciais dos projetos se fizerem necessrias. Este documento deve conter: Data de aprovao do termo de abertura. Nome do projeto. Nome do gerente do projeto e seus contatos. Desafio do projeto, que a justificativa para a criao do projeto. Objetivo: expressa a transformao da situao que o programa se prope a modificar. Nessa perspectiva, o resultado se relaciona s mudanas e benefcios esperados com a implementao de suas aes, refletindo a efetividade esperada no alcance do objetivo proposto, ou seja, a transformao ou mudana em uma realidade concreta a qual o

15

programa se props a modificar. Escopo do projeto, que, segundo o PMBOK, o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Valor total do projeto: crdito constante da Lei Oramentria Anual. Prazo de durao do projeto. Detalhamento do escopo: subdiviso dos principais produtos do projeto em componentes menores, mais manejveis, para que possam suportar o desenvolvimento das atividades do projeto. Este detalhamento ser estruturado conforme a estrutura do projeto no Plano Plurianual de Ao Governamental PPA. Produtos de cada etapa do projeto: identificao do produto de cada ao do projeto. Matriz de responsabilidade: identificao dos responsveis por cada atividade do projeto. Aprovao: assinatura de validao do termo de abertura pelo gerente, que o responsvel pelas informaes contidas neste documento.

16

17

4.2. Planejamento
Concluda a etapa de iniciao, comea-se o planejamento do projeto atravs da rea de conhecimento Escopo. O escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto.

4.2.1. Plano de Gerenciamento do Projeto

Documenta os seguintes itens: Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos. O nvel de implementao de cada processo selecionado. As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas para realizar esses processos. Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto especfico, inclusive as dependncias e interaes entre esses processos e as entradas e sadas essenciais. Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto. Como as mudanas sero monitoradas e controladas. Como o gerenciamento de configurao ser realizado. Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser mantida e utilizada. A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes interessadas. O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com vrias fases, as fases as-

18

sociadas do projeto. As principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decises pendentes. O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constitudo por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes detalhado at o nvel necessrio para o projeto especfico. Esses planos auxiliares incluem, mas no se limitam a: Plano de gerenciamento do escopo do projeto.  Plano de gerenciamento do cronograma.  Plano de gerenciamento de custos.  Plano de gerenciamento da qualidade. Plano de melhorias no processo. Plano de gerenciamento de pessoal. Plano de gerenciamento das comunicaes. Plano de gerenciamento de riscos. Plano de gerenciamento de aquisies.

4.3. Plano de Projeto Setor Pblico

Consiste em documento derivado do Termo de Abertura inicialmente elaborado. Caracteriza-se como documento descritivo, preparado pelo gerente do projeto e por sua equipe, conjuntamente com a equipe da Secretaria Municipal de Planejamento. Apresenta informaes mais detalhadas e pormenorizadas dos projetos referentes aos seguintes itens:

19

 Objetivo, escopo e detalhamento do escopo.  Premissas e Estrutura Analtica de Projeto, com metas quadrienais.  Matriz de Responsabilidade.  Indicadores de Projeto.  Planejamento dos Custos.  Planejamento de Convnios e Suprimentos.  Gerenciamento das Restries.  Plano de Comunicao e de Mudanas.

4.4. Planejamento do Escopo, definio do escopo e criar EAP

A criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida. A definio do escopo abrange o desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. A preparao de uma declarao do escopo detalhada do projeto essencial para o sucesso do projeto e desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restries, que so documentadas durante a iniciao do projeto, na declarao do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informaes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas so analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restries so analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restries conforme necessrio. Um documento detalhado do escopo pode conter: Restries do projeto: so imposies do projeto como datas limites, custos, tecnologias, etc., que limitam as opes da equipe. Por exemplo, so includos um oramento pr-definido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela

20

organizao executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral, as clusulas contratuais se constituiro em restries. Exemplos: A implantao do produto se dar em 06 meses. Utilizar at R$ 50.000,00 do oramento do corrente ano. Processo de seleo deve ser rigoroso para encontrar mo-de-obra capacitada no mercado para desenvolvimento do projeto. O retorno financeiro dever ocorrer em at 05 anos. Premissas do projeto: premissas so fatores que sero considerados verdadeiros, reais ou certos. So hipteses que, se no forem confirmadas, traro impactos para o projeto. Exemplos: Ser disponibilizado pessoal full time da rea de marketing, logstica e distribuio para desenvolvimento do projeto. Declarao de escopo Setor Pblico

21

Criao da EAP: subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. EAP - Estrutura analtica do projeto = WBS - Work Breakdown Structure A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho (no se subdividem mais). A EAP representa o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto atual aprovada. Os componentes da EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto. A EAP uma representao grfica do projeto. Pode ser apresentada tambm atravs de itens. Exemplo de Estrutura Analtica de Projeto (EAP):

Novos padres de gesto e atendimento da Educao Bsica Escola em rede Implantao e consolidao de Sistema de Certificado Ocupacional Melhoria da infraestrutura fsica, mobilirio e equipamentos escolares Escolas atendidas com infraestrutura fsica, mobilirio e equipamentos escolares

Escolas beneficiadas com conexo Internet, laboratrio de informtica e administrao escolar informatizada

Processo de Certificao realizado

22

4.5. Estimativa de custos e oramentao

Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto. E agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximao dos custos, o avaliador considera as possveis causas de variao das estimativas de custos, inclusive os riscos. A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto. A declarao do escopo do projeto fornece o oramento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho so preparadas antes das solicitaes de oramento detalhado e da autorizao do trabalho. Plano de Projeto Setor Pblico - Planejamento de Custos

23

4.6. Planejamento de recursos humanos

O planejamento de recursos humanos determina funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. As funes do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos organizao que executa o projeto. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informaes de como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, os critrios para sua liberao do projeto, a identificao das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiao, as consideraes sobre conformidade, os problemas de segurana e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organizao. Plano de Projeto Setor Pblico Matriz de Responsabilidade

4.7. Planejamento das comunicaes

O processo Planejamento das Comunicaes determina as necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas, por exemplo, quem precisa de qual informao, quando precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informaes sobre o projeto, as necessidades de informaes e os mtodos de distribuio variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto identificar as necessidades de informaes das partes interessadas e determinar uma maneira

24

adequada para atender a essas necessidades. Plano de Projeto Setor Pblico Planejamento das Comunicaes

4.8. Planejamento do Gerenciamento de Riscos, identificao dos riscos, anlise qualitativa e quantitativa de riscos, plano de resposta a riscos
Um planejamento cuidadoso e explcito aumenta a possibilidade de sucesso dos outros cinco processos de gerenciamento de riscos. O planejamento do gerenciamento de riscos o processo de decidir como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. importante para garantir que o nvel, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco e a importncia do projeto em relao organizao, para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada de avaliao de riscos. O processo Planejamento do gerenciamento de riscos deve ser terminado j no incio do planejamento do projeto, pois ele essencial para executar com sucesso os outros processos descritos neste captulo. A identificao de riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas. Os participantes das atividades de identificao de riscos podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada), especialistas no assunto de fora da equipe do projeto,

25

clientes, usurios finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento de riscos. Embora esse pessoal seja muitas vezes constitudo pelos principais participantes da identificao de riscos, todo o pessoal do projeto deve ser incentivado a identificar riscos. A identificao de riscos um processo interativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. A frequncia de interao e quem participa de cada ciclo iro variar de caso para caso. A equipe do projeto deve ser envolvida no processo de forma que possa desenvolver e manter um sentimento de propriedade e de responsabilidade em relao aos riscos e s aes de respostas a riscos associadas. As partes interessadas fora da equipe do projeto podem fornecer informaes adicionais sobre objetivo. O processo Identificao de riscos normalmente conduz ao processo Anlise qualitativa de riscos. Alternativamente, tambm pode conduzir diretamente ao processo Anlise quantitativa de riscos quando realizado por um gerente de riscos experiente. Em alguns casos, a simples identificao de um risco pode sugerir sua resposta e esses casos devem ser registrados para anlise e implementao adicionais no processo Planejamento de respostas a riscos. A anlise qualitativa de riscos inclui mtodos de priorizao dos riscos identificados para ao adicional, como anlise quantitativa de riscos ou planejamento de respostas a riscos. As organizaes podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se concentrando nos riscos de alta prioridade. A anlise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, alm de outros fatores, como o prazo e tolerncia a risco das restries de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. A anlise quantitativa de riscos realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Anlise qualitativa de riscos, por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. O processo Anlise quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificao numrica a esses riscos. Ela tambm apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decises na presena da incerteza. Este processo usa tcnicas como a simulao de Monte Carlo e a anlise da rvore de deciso para:

26

Quantificar os possveis resultados do projeto e suas probabilidades. Avaliar a probabilidade de atingir objetivos especficos do projeto. Identificar os riscos que exigem mais ateno, quantificando sua contribuio relativa para o risco total do projeto. Identificar metas realistas e alcanveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto. Determinar a melhor deciso de gerenciamento de projetos quando algumas condies ou resultados forem incertos. O planejamento de respostas a riscos o processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Ele vem aps os processos Anlise qualitativa de riscos e Anlise quantitativa de riscos. Inclui a identificao e designao de uma ou mais pessoas (o(s) proprietrio(s) das respostas a riscos) que iro assumir a responsabilidade sobre cada resposta a riscos acordada e financiada. O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no oramento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessrio. As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas importncia do risco, econmicas ao enfrentar o desafio, rpidas, realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e ser de propriedade de uma pessoa especfica. frequentemente necessrio selecionar a melhor resposta a riscos a partir de diversas opes. A seo Planejamento de respostas a riscos apresenta abordagens comumente usadas para planejar respostas aos riscos. Os riscos incluem as ameaas e oportunidades que podem afetar o sucesso do projeto e so discutidas respostas para cada uma delas.

27

Planejamento de Riscos, Dificuldades e Oportunidades Setor Pblico

4.9. Planejamento de compras, aquisies e contrataes

O processo Planejar compras e aquisies identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados fora da organizao do projeto e quais necessidades do projeto podem ser realizadas pela equipe do projeto durante a execuo do projeto. Esse processo envolve a considerao de como, o que, quanto, se e quando adquirir. O processo Planejar contrataes prepara os documentos necessrios para dar suporte ao processo Solicitar respostas de fornecedores e ao processo Selecionar Fornecedores. Plano de Projeto Planejamento de Suprimentos

28

No caso do Planejamento de Suprimentos no setor pblico preciso se atentar para os parmetros e regras previstas na lei 8.666, conforme esquematizado abaixo.
Modalidade de Licitao COTEP (bens e servios comuns) Compra direta (dispensa de licitao de valor) Prego eletrnico (bens e servios comuns) Prego presencial (bens e servios comuns) Concorrncia (menor preo) Concorrncia (tcnica e preo) Concorrncia (melhor tcnica) Tomada de preo (menor preo) Tomada de preo (tcnica e preo) Tomada de preo (melhor tcnica) Convite (menor preo) Convite (tcnica e preo) Dispensa de Licitao (emergncia/calamidade pblica) Inexigibilidade de Licitao Prazos Mn. 07 dias 10 dias 36 dias 35 dias 64 dias 92 dias 88 dias 53 dias 81 dias 77 dias 39 dias 57 dias 24 dias 24 dias Abaixo de 8.000 servios, abaixo de 15.000 obras No h restries financeiras No h restries financeiras Acima de 650.000 servios, abaixo de 1.500.000 obras Acima de 650.000 servios, abaixo de 1.500.000 obras Acima de 650.000 servios, abaixo de 1.500.000 obras Acima de 80.000 servios, abaixo de 150.000 obras Acima de 80.000 servios, abaixo de 150.000 obras Acima de 80.000 servios, abaixo de 150.000 obras Acima de 80.000 servios, abaixo de 150.000 obras Acima de 80.000 servios, abaixo de 150.000 obras Pr-Requisitos

Quadro II - Prazos e valores dos processos licitatrios. Fonte: Lei 8.666

29

5. dificuldades encontradas
As principais dificuldades encontradas pelo Poder Pblico no desenvolvimento da metodologia de gerenciamento de projetos, bem como na consolidao de uma estrutura de monitoramento (Escritrio de Projetos), perpassam diversos aspectos, desde os de ordem poltica at os de ordem mais tcnica. Apresentam-se, a seguir, as 12 principais dificuldades encontradas na efetiva aplicao dos trabalhos de Gesto de Projetos Governamentais: 1. Ausncia de definio estratgica: alocao de aes do rgo dentro do projeto que no se interligam para o alcance das metas do projeto, ao invs do projeto determinar as aes; 2. Falta de foco nos resultados: vrios produtos concorrendo, inclusive, com o oramento; 3. Falta de definio clara do projeto: os resultados (finalsticos) que se esperam alcanar com a execuo do projeto; 4. Problemas com gerentes de projeto ruins; 5. Falta de comprometimento com os prazos e metas estabelecidos; 6. Condies de trabalho: ausncia de boas prticas, estrutura tecnolgica e infraestrutura dentro do rgo; 7. Falta de detalhamento do escopo em aes claramente definidas; 8. Definio das metas sem anlise da capacidade operacional de implementao; 9. Baixo envolvimento do Secretrio no(s) projeto(s); 10. Aes estratgicas de prioridade do rgo no coincidem com o projeto; 11. Aes de rotina do rgo consomem o esforo da equipe sem haver priorizao das aes dos projetos; 12. Falta de integrao e envolvimento entre rgos na fase inicial de implementao dos projetos.

30

6. consideraes finais
Adotar a prtica do Gerenciamento de Projetos no setor pblico significa dar viabilidade e operacionalizao s principais aes governamentais. Nesse sentido, torna-se fundamental a seleo de uma carteira de projetos ou programas que passam a carregar consigo a caracterstica de programas prioritrios e estratgicos. Para uma melhor aplicao das ferramentas de Gesto de Projetos, necessria a criao de uma estrutura de monitoramento dos projetos, que chamamos de Escritrio de Projetos. Os trabalhos desenvolvidos pelo Escritrio de Projetos tm como pontos fundamentais o apoio ao estabelecimento das metas do projeto, a definio das tarefas necessrias para o atingimento das metas, o acompanhamento da execuo das tarefas, o monitoramento dos resultados obtidos, a anlise dos desvios encontrados e o estabelecimento de aes corretivas necessrias. Com destaque para as aes de planejamento e coordenao, devem, sobretudo, serem elaborados os relatrios de situao dos projetos, contendo, dentre outras questes, o objetivo do projeto, as metas fsico-financeiras, os indicadores para avaliao do projeto, os recursos utilizados, os custos e os riscos e contramedidas. Assim, pode-se observar qual o Plano Executivo de cada projeto, fornecendo uma linha de base de referncia, para o posterior processo de monitoramento pormenorizado da evoluo de cada projeto. Ademais, outros instrumentos e mtodos gerenciais puderam aqui ser verificados quando da organizao, centralizao e compartilhamento das informaes extradas dos projetos, as quais subsidiam as decises do chamado Ncleo Estratgico de Governo (secretariado). O presente Manual de Gesto de Projetos Governamentais possibilita a confirmao da importncia de se ter uma estrutura operacional que presta apoio e incentivo executivo. Em que pese parecer uma mera simplificao a discusso a respeito dos benefcios de se trabalhar com um escritrio de gerenciamento de projetos, vale, sobretudo, ressaltar que no mencionamos esse escritrio individualmente, em uma organizao singular. Estamos lanando luz no aprendizado de uma instituio secularmente to complexa quanto o Estado, essa estrutura multifacetria, que est fragmentado em seus diversos rgos e, por isso mesmo, v-se mergulhado em interesses difusos e, ao mesmo tempo, vigora-se como a legtima representao dos conflitos da sociedade.

31

, portanto, destaque dessa anlise, a aplicao da metodologia de Gesto de Projetos no vazio existente entre a poltica e a gesto, entre o tcnico e a poltica. Permitindo que rgos, gerentes e equipes de trabalho de cada projeto se apropriem de seu trabalho e dos resultados do mesmo, a metodologia de Gesto de Projetos cria, por fim, uma circunstncia favorvel extino das irresponsabilidades tcnicas das iniciativas polticas e/ou das irresponsabilidades polticas das iniciativas tcnicas.

32

7. Legislao
LEIS:
NMERO DATA ASSUNTO DISPE SOBRE A ORGANIZAO E A ESTRUTURA DA ADMINISTRAO PBLICA DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO E D OUTRAS PROVIDNCIAS DISPE SOBRE A ESTRUTURA ORGNICA BSICA DA SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO E D OUTRAS PROVIDNCIAS DISPE SOBRE AS DIRETRIZES PARA A ELABORAO DA LEI ORAMENTRIA PARA O EXERCCIO FINANCEIRO DE 2008 E D OUTRAS PROVIDNCIAS

LEI DELEGADA 112

25/1/2007

LEI DELEGADA 126

25/1/2007

16.919

6/8/2007

DECRETOS:
NMERO DATA ASSUNTO

43.378

16/6/2003

INSTITUI A FUNO DE GERENTE EXECUTIVO DE PROJETO E D OUTRAS PROVIDNCIAS ALTERA DISPOSITIVOS DO DECRETO N 43.244, DE 1 DE ABRIL DE 2003, QUE REGULAMENTA O 1, DO ART. 3, DA LEI DELEGADA N 63, DE 29 DE JANEIRO DE 2003, QUE DISPE SOBRE A SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO E D OUTRAS PROVIDNCIAS MODIFICA A CARTEIRA DE PROJETOS ESTRUTURADORES DO GOVERNO DE MINAS GERAIS E DESIGNA NOVOS GERENTES EXECUTIVOS REGULAMENTA O PROCESSO DE PR-QUALIFICAO PARA PROVIMENTO DOS CARGOS EM COMISSO DE RECRUTAMENTO AMPLO DE EMPREENDEDOR PBLICO DESIGNA OS GERENTES EXECUTIVOS DOS PROJETOS ESTRUTURADORES, INSTITUI A FUNO DE GERENTE DA AGENDA SETORIAL DO CHOQUE DE GESTO E DESIGNA SEUS AGENTES DISPE SOBRE A PROGRAMAO ORAMENTRIA E FINANCEIRA DO ESTADO DE MINAS GERAIS PARA O EXERCCIO DE 2008 E D OUTRAS PROVIDNCIAS DISPE SOBRE A ORGANIZAO DA SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO - SEPLAG DISPE SOBRE A DESIGNAO DE GERENTE EXECUTIVO E GERENTE ADJUNTO DOS PROJETOS ESTRUTURADORES DO GOVERNO DO ESTADO E D OUTRAS PROVIDNCIAS

43.554

28/8/2003

43.574

8/9/2003

44.490

21/3/2007

44.616

17/9/2007

44.716

8/2/2008

44.817

21/5/2008

44.820

28/5/2008

33

Acio Neves
Governador

Antonio Augusto Junho Anastasia

Vice-governador

Renata Vilhena
Secretria de Estado de Planejamento e Gesto Secretrio de Estado de Desenvolvimento Regional e Poltica Urbana Secretria de Estado Extraordinria para o Desenvolvimento dos Vales do Jequitinhonha, Mucuri e Norte de Minas

Dilzon Melo

Elbe Brando

Coordenao do Projeto:
Subsecretrio de Gesto

Frederico Melo

Fernanda Siqueira Neves

Superintendente Central de Modernizao Institucional - Sumin Assessora da Superintendncia Central de Modernizao Institucional

Maria Cristina Gonalves Torres

Elaborao Tcnica da Cartilha:

JOO VICTOR SILVEIRA REZENDE
Superintendente Central de Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado SCGERAES Diretor Central de Alocao Estratgica de Recursos e Aes DCAERA Camila Barbosa Neves Eloy Henrique Saraiva de Oliveira Fernando Henrique Guimares Rezende Giovanne de Mattos Bicalho Guilherme Bernard Valadares Lobato Kamila Pagel de Oliveira Leonardo Carvalho Ladeira Lvia Maria Alves Candido Pereira Mateus Felipe dos Reis Martins Luisa Cardoso Barreto Otvio Martins Maia Poliana Cardoso Lopes Raquel Andria Franco Solimar Assis Thiago Bernardo Borges Yelvo Luiz Souza Alves Silva

DIOGO SIE CARREIRO LIMA

34

anotaes

35

36

37