Libro Didact Admon Por Procesos

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL
LIBRO DIDCTICO
INSTITUTO FEDERAL ELECTORAL

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN
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ADMINISTRACIN POR PROCESOS

MDULO II

MODELO DE CAPACITACIN BASADO EN COMPETENCIAS
MXICO 2012
UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 1
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MODELO DE CAPACITACIN BASADO EN COMPETENCIAS

COLECCIN PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL
Se autoriza la reproduccin parcial o total del contenido de la presente obra, citando las fuentes, siempre y cuando sea sin fines de lucro. Estamos convencidos que el conocimiento es un bien que en la medida que se comparte, se abren mejores posibilidades para su crecimiento y desarrollo en beneficio de nuestra sociedad y nuestro pas, adems creemos que compartir es lo mismo que recibir.
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OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

Reforzar las capacidades de planeacin y gestin de los servidores pblicos del Instituto Federal Electoral, a fin de que estn en posibilidades de responder oportunamente a las exigencias institucionales y las relativas a los procesos electorales de nuestro pas. Establecer las bases para generar la creacin de valor pblico, privilegiando mejorar sustancialmente los niveles de efectividad, la transparencia en la prestacin de servicios y uso de recursos, as como la aplicacin de metodologas de innovacin administrativa y el desarrollo de mejores prcticas.
Que los servidores pblicos del IFE, estn en posibilidades de incorporar una cultura de planeacin, evaluacin y mejora continua de las acciones institucionales con enfoque a resultados. Apoyar la instrumentacin del Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional, del Modelo de Planeacin Institucional as como la ejecucin del Plan Estratgico 2012- 2015, incentivando la participacin de todas las reas institucionales en el desarrollo y operacin del Sistema
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PRESENTACIN
La Planeacin Institucional de reciente incorporacin en el Instituto Federal Electoral, promueve una nueva cultura organizacional cuyo objetivo es incorporar entre el personal del Instituto metodologas y procesos innovadores basados en mejores prcticas a fin de lograr un proceso de transformacin institucional orientado a elevar los niveles de la eficiencia operativa y la generacin de valor pblico, con el objetivo de que el Instituto mejore su interrelacin con la sociedad y se constituya en uno de los referentes principales del desarrollo de la cultura democrtica en el pas. La implementacin de la cultura de planeacin a travs de la formacin y capacitacin, convoca al personal del instituto a una nueva manera de entender sus roles, funciones y responsabilidades, al emplear nuevos conocimientos y participar mas activamente en la gestin y seguimiento de sus funciones y responsabilidades. Es por ello, que el Instituto Federal Electoral al incorporar nuevas formas de gestin, tambin apoya y promueve la formacin y desarrollo de su personal as como su grado de profesionalismo. Con base en lo anterior, el Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional, aprobado por el Consejo General del Instituto el 13 de diciembre del 2010, a travs del Acuerdo CG420/2010, tiene como objetivo principal que el Instituto incorpore de manera gradual y ampliada nuevas capacidades y competencias que contribuyan de manera proactiva y articulada en la definicin, organizacin, planeacin y gestin de las acciones que tienen la finalidad de materializar la misin y visin del instituto. Uno de los componentes importantes del Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional (SIPSEI), es la Administracin por Procesos, el cual se orienta a la instrumentacin de un modelo organizacional orientado a procesos, que permita mejorar la calidad de los productos y servicios con un enfoque a resultados y la satisfaccin de los requerimientos y expectativas de la sociedad. El componente de Administracin por Procesos est orientado como una de las mejores prcticas que se puede aplicar en el Instituto con el propsito de incrementar el valor pblico, la eficiencia y la efectividad de las diferentes reas, a fin de fortalecer la presencia y legitimidad del Instituto ante la sociedad civil como el principal promotor de la vida democrtica del pas. Con base en lo anterior, el presente Mdulo relativo al conocimiento de la Administracin por Procesos, contribuir a unificar conceptos, establecer las bases metodolgicas que se requieren para que se adopte la Administracin de Procesos, mapear los procesos Institucionales como Proyectos Piloto, as como realizar propuestas de mejora que busquen incrementar la efectividad de los procesos internos y en esa medida impactar en los usuarios satisfaciendo y superando sus necesidades y expectativas.
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1.- OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES:
Al trmino del mdulo el participante o servidor pblico estar en posibilidades de demostrar las siguientes capacidades: Conocer la metodologa, las principales teoras y prcticas sobre la administracin de procesos, as como llevar a la prctica dichos aprendizajes. Aplicar el enfoque de procesos, diferencindolo del enfoque por funciones, as como documentar los procesos a fin de establecer las bases para simplificar y proponer alternativas de mejora y/o rediseo de procesos. Tener la posibilidad de disear una propuesta de mejora de un proceso clave de su rea de trabajo, a partir de la aplicacin de la metodologa de administracin por procesos, con el fin de incrementar la eficiencia y eficacia de las operaciones bajo su responsabilidad. Sealar y valorar las caractersticas de un sistema de Administracin por Procesos, pudiendo identificar procesos sustantivos, procesos de apoyo, identificar cuellos de botella y operaciones, etc. En sus reas de trabajo e influencia.
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2.- PERFIL DE COMPETENCIAS

Los participantes, debern demostrar al trmino del Modulo de Administracin por Procesos, las siguientes competencias:
NIVEL DE EVALUACIN COMPETENCIAS BSICAS

DEBILIDAD O INCOMPATIBILIDAD CON EL PERFIL ( NIVEL 0 -1-2-) SUFICIENCIA O AFINIDAD PARCIAL CON EL PERFIL (NIVEL 3) FORTALEZA O AFINIDAD CON EL PERFIL (NIVEL 4- 5)
1.- Conocer la metodologa, las principales teoras y prcticas sobre la administracin de procesos, as como llevar a la prctica dichos aprendizajes.
2.- Aplicar el enfoque de procesos, diferencindolo del enfoque por funciones, as como documentar el proceso, a fin de establecer las bases para simplificar y proponer alternativas de mejora y/o rediseo de procesos. 3.- Disear una propuesta de mejora de un proceso clave de su rea de trabajo, a partir de la aplicacin de la metodologa de administracin por procesos, con el fin de incrementar la eficiencia y eficacia de las operaciones bajo su responsabilidad.
4.- Sealar y valorar las caractersticas de un sistema de

Administracin por Procesos, pudiendo identificar procesos sustantivos, procesos de apoyo, identificar cuellos de botella y operaciones, etc. En sus reas de trabajo e influencia.
REAS FUERTES
REAS DE OPORTUNIDAD
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3.- MODELO CONCEPTUAL

1 La Adaptacin 1 La Adaptacin al Cambio al Cambio 1. TENDENCIAS 1. TENDENCIAS EN LA EN LA ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN 1.3 Calidad de 1.3 Gobierno Calidad de y Gobierno y Desempeo Desempeo 1.4 1.4 Administracin Administracin por Funciones y porpor Funciones y Procesos por Procesos
1.2 La Nueva
Gerencia Pblica
2.1.- Definicin 2.1.Definicin de proceso de proceso
Institucional Institucional
2. CONCEPTO DE 2. CONCEPTO DE PROCESOS PROCESOS
2.4.- La 2.4.- de La Cadena Cadena Valor de Valor 2.3. 2.3. Identificacin Identificacin de procesos de procesos
2.2 Tipos de 2.2 Tipos de
proceso proceso
3.1.3.1.Documentacin de Documentacin procesos de procesos
3. DOCUMENTACIN Y 3.MAPEO DOCUMENTACIN Y DE PROCESOS MAPEO DE PROCESOS
3.2.- Mapeo del 3.2.- Mapeo del proceso proceso
3.3.- Beneficios 3.3.Beneficios del mapeo de del mapeo de procesos procesos 4.5.- Problemtica 4.5.- Problemtica identificada identificada
4.1.- Indicadores 4.1.Indicadores de Desempeo de Desempeo
4. DESEMPEO 4. DEL DESEMPEO PROCESO DEL PROCESO
4.2.- Toma y 4.2.Toma y de organizacin organizacin datos de datos
4.4.4.4.Diagrama de Diagrama Causade y Causa y Efecto Efecto 4.3.- Diagrama de 4.3.- Diagrama Pareto de Pareto
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5.1.- Criterios para 5.1.para laCriterios seleccin de la seleccin de mejora de mejora de
5. 5. ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE LA MEJORA DE MEJORA DE LA PROCESOS DE PROCESOS
procesos procesos
5.3.- Formulacin 5.3.del Formulacin Programa de del Programa Mejora de Mejora 5.2.- Etapas 5.2.para Etapas la mejora para mejora de la procesos de procesos
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4.- TRMINOS PARA RECORDAR

Adaptacin al Cambio Nueva Gerencia Pblica Calidad de Gobierno y Desempeo Institucional Administracin por Funciones Administracin por Procesos Definicin de proceso Tipos de proceso PEPSU (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Usuarios) Proceso sustantivo Proceso de apoyo Proceso complementario Proceso estratgico Identificacin de procesos Cadena de valor Documentacin de procesos Dueo del proceso Lmites del proceso Entradas y salidas del proceso Simbologa para la elaboracin del proceso Mapa del proceso Indicadores de Desempeo Toma y organizacin de datos Diagrama de Pareto Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) Problemtica identificada Criterios para la seleccin de mejora de procesos Etapas para la mejora de procesos (PHVM) Formulacin del Programa de Mejora
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5.- METODOLOGA DE TRABAJO

Este mdulo de Administracin por Procesos, se aplica la metodologa para el mapeo de procesos y la evaluacin del desempeo de los mismos a fin de formular un programa de mejora continua. Se aplica una metodologa basada en el principio de aprender haciendo y en un modelo colaborativo donde el participante se convierte en un elemento clave, por su involucramiento en cada tema y donde el facilitador adopta diferentes roles como el de apoyar el aprendizaje de los participantes brindando informacin al dar la orientacin y apoyo tcnico y metodolgico, a fin de lograr un aprendizaje significativo.
6.- CRITERIOS DE EVALUACIN (En cada Mdulo)

Asistencia a clases Control de lecturas a travs de responder por escrito las preguntas de autoevaluacin Evaluacin escrita al final del Mdulo Trabajo final TOTAL Nota: el Mdulo se aprueba con 70 de calificacin. 10% 20% 30% 40 % 100%
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7.- EVALUACIN DIAGNSTICA

Con la finalidad de elaborar el perfil de competencias con el que inician los participantes, a continuacin se anexa un bloque de preguntas, del cual debern contestar 10 reactivos para ser entregados al facilitador.
1.- Como se define a la Administracin por Procesos? 2.- Qu caractersticas tiene una organizacin cuando est estructurada por el enfoque de funciones? 3.- Qu caractersticas tiene una organizacin cuando est estructurada por el enfoque de procesos? 4.- Cuales son los tipos de procesos que se pueden identificar en una organizacin? 5.- Cules son los elementos que se deben considerar para definir un proceso? 6.- Qu es el mapeo de procesos? 7.- Cules son los elementos para documentar un proceso? 8.- Qu se entiende por anlisis de procesos? 9.- Cuales son los elementos de la cadena de valor? 10.- Para qu se utilizan los indicadores de proceso? 11.- Cul es la finalidad del anlisis del desempeo de un proceso? 12.- Cules son las etapas para la mejora de procesos?
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8.- CONTENIDO TEMTICO

UNIDAD 1.- TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN 1.1.- La Adaptacin al Cambio 1.2.- La Nueva Gerencia Pblica 1.3.- Calidad de Gobierno y Desempeo Institucional 1.4.- Administracin por Funciones y por Procesos UNIDAD 2.- CONCEPTO DE PROCESOS 2.1.- Definicin de proceso 2.2.- Tipos de proceso 2.3.- Identificacin de procesos 2.4.- La Cadena de Valor UNIDAD 3.- DOCUMENTACIN Y MAPEO DE PROCESOS 3.1.- Documentacin de procesos 3.2.- Mapeo del proceso 3.3.- Beneficios del mapeo de procesos UNIDAD 4.- DESEMPEO DEL PROCESO 4.1.- Indicadores de Desempeo 4.2.- Toma y organizacin de datos 4.3.- Diagrama de Pareto 4.4.- Diagrama de Causa y Efecto 4.5.- Problemtica identificada UNIDAD 5.- ADMINISTRACIN DE LA MEJORA DE PROCESOS 5.1.- Criterios para la seleccin de mejora de procesos 5.2.- Etapas para la mejora de procesos 5.3.- Formulacin del Programa de Mejora 70 50 38 25 15
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TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN (INTRODUCCIN) UN

TEMAS Y
1.1.- La Adaptacin al Cambio 1.2.- La Nueva Gerencia Pblica 1.3.- Calidad de Gobierno y Desempeo Institucional 1.4.- Administracin por Funciones y por Procesos 1.5.- Tendencias en el IFE 1.6.- Actividades de Aprendizaje
OBJETIVOS:
Al finalizar la unidad el servidor pblico o participante estar en posibilidad de: Identificar y enunciar las tendencias en las formas de administrar en el mbito gubernamental, diferenciando la administracin por funciones de la administracin por procesos. Reconocer los fundamentos de la administracin por procesos y orientar sus criterios hacia un enfoque de mayor productividad.
TRMINOS PARA RECORDAR:
Adaptacin al Cambio Nueva Gerencia Pblica Calidad de Gobierno y Desempeo Institucional Administracin por Funciones Administracin por Procesos
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1.1.- LA ADAPTACIN AL CAMBIO

Las instituciones que han logrado sobrevivir, se han transformado en organizaciones ms adaptables y exitosas por su capacidad para desarrollar habilidades que faciliten respuestas ms rpidas a los cambios en el ambiente y una visin que les permita enfrentar con xito los retos para el corto, mediano y el largo plazo. El ideal para estas instituciones lo proporcionan actualmente las llamadas organizaciones inteligentes, que tienen las siguientes caractersticas:

Pocos niveles jerrquicos. Gran capacidad de aprendizaje. Mayor participacin de los empleados en el manejo estratgico de la organizacin. Disposicin de informacin en todos los niveles. Estructura adaptable, diseada para aprovechar oportunidades y superar crisis con facilidad. Aprenden de s mismas
Existe un punto intermedio entre una organizacin tradicional y una inteligente, la llamada organizacin horizontal. En la organizacin tradicional la alta direccin es responsable de conducir la estrategia de la organizacin, y asume la responsabilidad de pensar y de actuar. Los empleados son solo factores que pueden aumentar la eficiencia de los procesos de trabajo y se les asignan tareas rutinarias, hay poco involucramiento e integracin, marcada competencia y una tendencia a la evaluacin y calificacin constante del personal, generando desconfianza y poca apertura para realizar cambios; por lo regular este tipo de instituciones estn organizadas por funciones y no por procesos. La tendencia que han marcado las organizaciones horizontales es que a los empleados se les faculta para pensar y redisear los procesos de trabajo as como los diferentes mtodos con que la organizacin va a satisfacer las necesidades de la ciudadana o usuarios y de esa forma ser ms eficientes y eficaces. Algunos ejemplos de organizaciones horizontales:
Xerox General Electric American Express Knight-Ridder
Desarrollo nuevos productos Operaciones de produccin Divisin de IDS para el procesado de Fondos de Inversin Mobiliaria En algunos de los peridicos de esta cadena nuevo enfoque en el Departamento de publicidad, ventas y servicio
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ORGANIZACIN TRADICIONAL
nfasis en el trabajo individual Orientacin al producto y al servicio
TENDENCIA
nfasis en el trabajo en equipo Orientacin hacia los procesos y usuarios para tomar
Poder centralizado en el vrtice de la Facultacin al personal pirmide decisiones (empoderamiento)
El conocimiento y la informacin se concentran El conocimiento y la informacin se brindan de en los mandos directivos manera generalizada al personal Alta valoracin de los recursos y de la Alta valoracin de las personas tecnologa Pasividad y docilidad usuarios del personal y de los Demanda de mayor participacin de la fuerza laboral y de los usuarios
Decisiones en unos cuantos Liderazgo paternalista y autoritario
La organizacin inteligente va ms all de esta tendencia, en el sentido de que los empleados contribuyen a la direccin estratgica de la institucin en niveles no vistos con anterioridad. Con base en lo anterior, se han identificado algunas tendencias en la forma de organizarse para mejorar el desempeo institucional, destacando las siguientes: Las organizaciones inteligentes se basan en los valores, en sentido de pertenencia por flujo de personas, de ideas e informacin lo cual facilita la coordinacin y formacin de equipos auto dirigidos o de alto desempeo. La responsabilidad de la direccin es crear una cultura de aprendizaje organizacional que le permita cambiar ms rpido y adaptarse al medio ambiente, as como incrementar el nivel de desempeo.
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL Se enfocan en cuatro aspectos clave:
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1.- Establecen la idea del focus (visin, misin, valores y estrategias debidamente alineados). 2.- Crean una visin compartida para la organizacin que defina los resultados deseados a largo plazo, 3.- Liderazgo de servicio, incrementar el valor hacia el usuario de la organizacin, tanto internos como externos. 4.- Aplican un enfoque de procesos a fin de que en la cadena de valor adicional para superar las necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos. Aunque la alta direccin todava mantiene la funcin estratgica, los empleados tienen gran libertad e incluso pueden en ocasiones identificar y anticipar las necesidades de los clientes o usuarios, lo cual permitir retroalimentar a los procesos, para que se adecuen a estas nuevas necesidades y expectativas.
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1.2.- LA NUEVA GERENCIA PBLICA

La calidad es producto no slo de aplicar la tecnologa a los procesos administrativos, sino de formar el capital humano tanto en las tareas de direccin como de operacin. Se integra la misma por el valor que se producen con la participacin comprometida de todos los miembros de la organizacin. En este sentido, se observa una tendencia de la Administracin Pblica a nivel mundial, que permite entender mejor su evolucin, como se muestrea en el siguiente cuadro6
ADMINISTRACIN PBLICA Relacin ciudadano Estado Rendicin de cuentas de altos funcionarios Principios rectores Criterios de xito Atributo clave Tipo de interaccin Naturaleza del Estado Foco Races tericas Obediencia Polticos Obediencia a las reglas Rendimiento Imparcialidad Coercin Unitario Sistema poltico Ciencias polticas y Polticas pblicas GERENCIA PBLICA GOBERNANZA RESPONSIVA Demanda de derechos Clientes Eficiencia y resultados Resultado Profesionalismo Delegacin Desagregado Manejo intraorganizacional Teora de la eleccin racional/pblica y estudios de administracin Empoderamiento Ciudadanos Rendicin de cuentas, transparencia y participacin Procesos Responsividad Colaboracin Plural y pluralista Gobernanza interorganizacional Sociologa organizacional y teora de redes
Kim, Pan Suk. Desafos a la Capacidad Pblica en Revista Gestin y Poltica Pblica, Mxico, 2007, Centro de Investigacin y Docencia Econmicas, vol. XVI, nm. 2
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1.3.- CALIDAD DE GOBIERNO Y DESEMPEO INSTITUCIONAL

Esta tendencia se relaciona con el cumplimiento de factores de contexto y operacin que deben cumplirse para que la accin de gobierno sea ms efectiva. Alude tambin a un conjunto de capacidades que tienen como meta producir resultados favorables de gestin para que la vida asociada sea productiva y estable; que desarrolle los elementos constitutivos que la definen como un sistema de eficacia mltiple. La calidad del gobierno implica que el personal directivo y operativo no slo est mejor formado, sino que tiene capacidad para generar polticas y resultados que conllevan a la estabilidad de la sociedad. Por eso, el desempeo institucional es fundamental para evaluar que la calidad del gobierno sea ptima.
OPERACIN EFECTIVA CONJUNTO DE CAPACIDADES PRODUCIR RESULTADOS FAVORABLES
CALIDAD DE GOBIERNO
EFICACIA MLTIPLE PERSONAL MEJOR FORMADO GENERAR POLTICAS Y RESULTADOS ESTABILIDAD SOCIAL
DESEMPEO
INSTITUCIONAL
CALIDAD DE GOBIERNO Y DESEMPEO
EL NUEVO PARADIGMA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA 1.- ORIENTACIN AL CLIENTE O USUARIO . Se asigna un nuevo estatus a los usuarios de los servicios pblicos, buscando satisfacer y superar sus necesidades y expectativas. 2.- ADMINISTRACIN POR PROCESOS. Se busca la integracin de procesos que permitan diferenciar los procesos sustantivos, de los de apoyo y complementarios. 3.- PRIORIZAR EQUIDAD. La asignacin de recursos es segn prioridad y eficiencia. 4.- DESCENTRALIZACIN DE LA GESTIN. Las organizaciones pblicas estn ms prximas a los ciudadanos y a la sociedad. 5.- INSTITUCIONALIZACIN DE LA FUNCIN PBLICA . Se establecen los Servicios Profesionales de Carrera, ajenos a la contingencia poltica.
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1.4.- ADMINISTRACIN POR FUNCIONES Y POR PROCESOS

ADMINISTRACIN POR FUNCIONES
Se basa en la aplicacin del criterio de organizacin que se enfoca fundamentalmente al cumplimiento de los objetivos y responsabilidades asignadas a la organizacin y se representa en su estructura u organigrama a partir de la agrupacin de funciones, las cuales dan origen a una especializacin de las reas de trabajo. Las funciones son el conjunto de competencias y actividades que estn asignadas a los diferentes rganos o reas que integran la organizacin y que mediante su cumplimiento, se asegura su buen desempeo. En este sentido, la prioridad de las reas de trabajo es el cumplimiento de las funciones y responsabilidades. Su efectividad estar en relacin al logro de sus objetivos de acuerdo al mbito de responsabilidad asignado. El enfoque que se aplica es vertical y de especializacin.
UNIDAD UNIDAD ADMINITRATIVA ADMINITRATIVA
F(1)
F(2)
F(3)
F(1)
F(1)
F(1)
F(1)
F(1)
F(1)
F(1)
ESPECIALIZACIN CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES
En el caso de algunas unidades administrativas, es necesario tener claro que su estructura actual responde a un esquema de organizacin basado en funciones y que adems est combinado con otros criterios como el regional o por zonas en el nivel desconcentrado.
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ADMINISTRACIN POR PROCESOS

La Administracin de Procesos es la estrategia mediante la cual se utiliza un enfoque sistmico horizontal dentro de la organizacin, integrando funciones o actividades que se encuentran dispersas, hacia las competencias esenciales de la institucin, para lograr mejoras importantes en el desempeo organizacional. Es un tipo de organizacin mediante la cual las instituciones alcanzan y mantienen un nivel de desempeo sobresaliente, permite rehacer sus sistemas de informacin, su estructura, sus mtodos y formas de trabajar, as como los medios mediante los cuales se comunica tanto internamente, como con otras instituciones y con sus usuarios o clientes.
Unidad Administrativa
F(1) rea
F(2) rea rea
F(3)
F(1)
F(1)
F(2)
F(2)
F(3)
F(3)
F(3)
INTEGRACION DE PROCESOS
INTEGRACION DE PROCESOS
La Administracin por Procesos se ha considerado como una de las mejores prcticas administrativas, al plantear nuevas formas de organizar el trabajo y lograr mejoras significativas en el desempeo de la institucin. La Administracin por Procesos busca resultados que impacten en los clientes o usuarios internos y externos, los empleados y en la sociedad en su conjunto, rompe con los silos o feudos administrativos que se forman con la especializacin de funciones. El enfoque basado en procesos introduce la gestin horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organizacin.
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1.5.- TENDENCIAS EN EL IFE

El Instituto reconoce como necesidades y requerimientos en materia de planeacin y gestin institucionales los siguientes puntos, segn se indica en el Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional (SIPSEI): El mejor aprovechamiento de los recursos institucionales que contribuyan a la optimizacin de procesos, procedimientos y de la operacin institucional. Construccin de una nueva cultura laboral. Uso generalizado de metodologas y mejores prcticas en materias especializadas de apoyo a la planeacin y gestin institucional. Contar con procesos sustantivos y de apoyo, eficaces y eficientes que mejoren el desempeo de la institucin. Incorporacin de una cultura de evaluacin y mejora continua de las acciones institucionales con enfoque a resultados efectivos. Aportacin de un mayor valor pblico y el bien comn
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN
1. Qu es una organizacin inteligente? 2. Cules son las caractersticas de una organizacin tradicional? 3. A qu se refieren las tendencias en la Administracin Pblica? 4. Cules son las caractersticas de la Administracin por Procesos? 5. En qu consiste el nuevo paradigma de la Administracin Pblica?
1.6
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1.- El objetivo es observar los criterios de organizacin que se aplican en la estructura.

2.- Tambin redefinir la estructura utilizando el enfoque de administracin por procesos.
DIRECCIN DE RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
SUBDIRECCIN DE ADQUISICIONES
SUBDIRECCIN DE SERVICIOS GENERALES
SUBDIRECCIN DE ALMACENES INVENTARIOS Y SEGUROS
SUBDIRECCIN DE MANTENIMIENTO DE BIENES MUEBLES E INMUEBLES
DEPTO. DE INVITACIONES RESTRINGIDAS
DEPTO. DE CONTRATOS Y REGISTRO
DEPTO. DE ALMACEN
DEPTO. BIENES INMUEBLES
DEPTO. DE LICITACIONES
DEPTO. DE SERVICIOS
DEPTO. DE INVENTARIO
DEPTO. DE BIENES MUEBLES
DEPTO. DE COMIT
DEPTO. DE TRANSPORTE Y MENSAJERA
DEPTO. DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
DEPTO. DE VIGILANCIA Y LIMPIEZA
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CONCEPTO DE PROCESO UN
TEMAS Y
2.1.- Definicin de proceso 2.2.- Tipos de proceso 2.3.- Identificacin de procesos 2.4.- La Cadena de Valor
OBJETIVOS:
Al finalizar la unidad el servidor pblico o participante estar en posibilidad de: Identificar y enunciar las caractersticas de un proceso, diferenciando los tipos de procesos as como sealar los elementos que permiten identificar a un proceso. Identificar la cadena de valor del proceso clave de su rea de responsabilidad.
Definicin de proceso Tipos de proceso PEPSU (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Usuarios) Proceso sustantivo Proceso de apoyo Proceso complementario Proceso estratgico Identificacin de procesos Cadena de valor
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2.1.- DEFINICIN DE PROCESO

Un proceso es un programa en ejecucin. De acuerdo con Frank Voehl (ISO9000), el propsito de la Administracin de procesos, es asegurarse de que todos los procesos claves trabajen en armona para maximizar la efectividad organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a travs de una mayor satisfaccin del cliente. Las herramientas y tcnicas principales usadas en estos procesos son: diagrama de flujo, tormenta de ideas, votacin, diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa) y grficas. Si estas son implementadas eficazmente, se obtienen tres resultados principales: 1.- Un lenguaje comn para documentar y comunicar actividades y decisiones para procesos clave en el mejoramiento de procesos de calidad total 2.- Un sistema de indicadores de calidad total encadenados a travs de toda la institucin educativa 3.- Ganancias inmediatas y a largo plazo, a travs de la eliminacin de desperdicio, cuellos de botella y duplicacin de trabajos. Un proceso se define como una serie de cambios a travs de los cuales algo se desarrolla. Todo trabajo involucra procesos. Cualquier proceso de trabajo, no importando si sea pequeo o grande, complicado o sencillo, involucra tres componentes principales: 1. Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros subsistemas. 2. Procesos de transformacin: Las actividades de trabajo que transforman las entradas, agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del subsistema. 3. Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro sistema en el ambiente externo.
El uso de este modelo, ayuda a identificar tres fases principales del mejoramiento de procesos y sus objetivos: Fase de Diseo: Mejorar el esfuerzo que se enfoca en: informacin acerca de las necesidades del cliente pasos de diseo en la transformacin de procesos especificacin de requerimientos de las entradas planeacin de desarrollo. informacin de la capacidad de los proveedores. Fase de Produccin: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en las entradas para producir los productos y/o servicios deseados. Esto incluye temas relacionados con:
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conformidad para disear especificaciones efectividad y eficiencia por ejemplo errores, fracasos y trabajos dobles producir en un tiempo oportuno costos conocer las necesidades de recursos de los empleados. cumpliendo con requerimientos regulares.
Sistema de Retroalimentacin: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en expandir la informacin recibida desde dos sistemas de retroalimentacin: informacin del ambiente interno en la efectividad y eficiencia de la fase de diseo. informacin desde el ambiente externo, o los clientes, basndose en si el producto cumple con sus especificaciones de calidad.
PROCESO
Insumos
Act. 1
Act. 2
Act. 3
Productos
usuario
Entradas.- Tambin denominadas insumos. Ejemplo: energa, mano de obra, materiales, informacin, maquinaria, entre otros. Proceso.- Tambin denominado actividad o conjunto de actividades. Ejemplo: elaborar, revisar, confirmar, entre otros Salidas.- Tambin denominadas resultados o productos. El resultado depende del objetivo del proceso; por ejemplo, si el objetivo es perforar, algunas de las salidas son: pozo perforado exitoso, residuos de la perforacin, entre otros. Objetivo.- Tambin puede denominarse propsito, misin.
Definicin de Proceso
Tradicionalmente, un proceso se define como un conjunto de actividades concatenadas y sistemticas que se realizan para transformar insumos o entradas en salidas o rendimiento (productos o servicios) Un proceso es una lgica de repeticin de acciones sustanciales intencionales y acotadas; se vincula al logro de objetivos y estrategias. Un proceso es un programa en ejecucin.
2.1.1.- PEPSU (MODELO).Es una herramienta til para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificacin de proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.
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Estas siglas representan: Proveedores. Entidades o personas que proporcionan las entradas. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, interno(s) o externo(s). Entradas. Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar un proceso. Los requisitos de las entradas deben estar definidos y verificar que satisfagan las especificaciones. Pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso. Proceso. Un proceso puede estar integrado por varios subprocesos (actividades). Salidas. Son los productos (bienes o servicios) generados en un proceso. Los requisitos de las salidas deben estar definidos conforme a las especificaciones de los usuarios, a fin de lograr su satisfaccin. Usuarios. Son las organizaciones o personas que solicitan uno o ms productos. Los usuarios pueden ser clientes u otras partes interesadas, internas o externas, tales como ciudadanos, instituciones, sociedad, entre otras.
P R O C E S O
P E P S U
RETROALIMENT ACIN
Los insumos o entradas pueden considerarse como las causas y condiciones y los productos y/o servicios como los resultados o rendimientos . Algunas de las caractersticas de un proceso son: Es repetitivo. Est delimitado Cuenta con proveedores y clientes o usuarios Est conformado por diferentes actividades. Se integra por fases secuenciales. Tiene entrada y salida. Tiene una misin. Transforma insumos en productos o resultados. Es susceptible de ser medido bajo el establecimiento de ciertos parmetros o indicadores Puede ser mejorado
Ejemplo: a) Nmina no es un proceso, preparacin de la nmica semanal si lo es.
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL b) El predial no es un proceso, cobrar las cuentas vencidas si lo es. c) Limpia no es un proceso, recoger la basura domiciliaria si lo es.
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El pensamiento basado en procesos implica:

Pensar en un todo, no solo en las partes. Buscar el fin, no solo los medios. Pensar en trminos del cliente o usuarios El eslabn para mantener las tareas unidas. Se requiere dar un valor adicional al cliente o usuario. Entender que los problemas de desempeo representan problemas de procesos. Que el trabajo se vuelva repetitivo y predefinido. Son susceptibles de medirse y contar con indicadores Estn delimitados y son susceptibles de identificarse Cuentan con un responsables o dueo del proceso
Un Proceso puede medirse en funcin de:

1.- Eficacia del proceso.- Capacidad para alcanzar los resultados deseados. 2.- Eficiencia del proceso.- Resultados logrados frente a recursos utilizados. Las actividades de un proceso, tambin se denominan etapas o sub-procesos. Un subproceso puede subdividirse en subprocesos, excepto cuando se integra de una sola etapa o actividad. La conceptualizacin de sub-proceso, es similar a la de un proceso. Los insumos tambin se denominan entradas. Las productos, tambin se denominan salidas o resultados, y algunos, pueden estar o no previstos al planear los resultados; un resultado planeado generalmente es el objetivo planeado de un proceso. Internamente y externamente, el resultado de un proceso generalmente es la entrada de uno o ms procesos, es decir interacta con otros procesos; de ah la importancia de que cada resultado planeado satisfaga requisitos o especificaciones previstas. Un conjunto de procesos, conforman un macro-proceso, y en virtud de ser un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objetivo, tambin se denomina: Sistema. A la administracin de un Sistema de procesos, se le denomina: Sistema de Gestin de Procesos. Estas consideraciones, conforman el denominado Enfoque a procesos y es la base para la promocin y desarrollo de la productividad y la competitividad.
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Procedimiento es un conjunto de actividades secuenciales y numeradas para lograr un objetivo, en el que pueden intervenir uno o varios puestos o tambin reas. Existen varios mtodos para describir un procedimiento; generalmente se presentan en un diagrama de flujo y su descripcin se realiza en forma narrativa, haciendo alusin a las actividades que realiza cada puesto o rea que participa en el procedimiento.
2.2.- TIPOS DE PROCESOS

Atendiendo a la naturaleza de las funciones y responsabilidades asignadas a una organizacin o institucin pblica, los procesos que la conforman son: Procesos Sustantivos: Contribuyen directamente al fin o misin de la organizacin. Normalmente son aquellos que entregan servicio directo al cliente o que son percibidos por los usuarios de los servicios como la expresin final, la imagen o espejo de la organizacin. Agregan valor y son directamente percibidos por el cliente. Procesos de Apoyo: Aquellos procesos de apoyo y contribucin a los resultados finales, en los que tambin debe privar un enfoque hacia el usuario. En muchos casos su contribucin es decisiva al resultado del producto final (servicio de recursos humanos, materiales, presupuestales y tecnolgicos). Son necesarios para la aportacin de valor. Procesos Complementarios: Aquellos procesos de cooperacin para apoyar o generar el servicio final y que son el resultado de una combinacin explcita de decisiones y actividades a cargo de diferentes reas o unidades. A menudo son actividades condicionadas que pueden tener identidad propia como proceso, por ejemplo el rea jurdica, al emitir algn dictamen jurdico previo a la toma de decisiones. Estos no aportan valor pero son necesarios para cumplir con las normas o regulaciones. Segn el grado de complejidad de cada uno de ellos. Puede decirse que los micro procesos estn contenidos en los macro y estos, a su vez en un mega proceso. Procesos Estratgicos Son los procesos que estn a cargo de los niveles de direccin y cuya responsabilidad y desarrollo no se puede delegar a otras reas o puestos de trabajo. Por su naturaleza son los procesos estratgicos que estn a cargo de la Alta Direccin Procesos No indispensables (de desperdicio)
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Procesos de supervisiones, informativos, de reportes, etc. que estn incluidos dentro de los procesos de la organizacin (conviene identificarlos y acotarlos) La Premisa de los procesos: Maximizar Procesos que agreguen valor, disminuir y optimizar los que no lo agregan, pero son necesarios y eliminar los de desperdicio.
2.3.- IDENTIFICACIN DE PROCESOS

Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organizacin y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organizacin con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clsicas. El estudio de una organizacin, de un departamento o incluso de un proceso, desde el enfoque de sistemas nos permite verlo en toda su extensin, as como a los componentes que lo integran. Un sistema: Es un conjunto de partes que inter actan para lograr un objetivo comn y un conjunto de metas, un aspecto clave es la interaccin no hay secuencia. La manera de representar grficamente una organizacin como sistema es a travs del diagrama llamado diagrama de flujo. El diagrama de flujo nos muestra, desde el enfoque de sistemas, al interior de la organizacin un proceso central y los subprocesos que lo conforman, as como la interaccin entre estos. En caso necesario, se pueden realizar diagramas de flujo particulares para cada uno de los procesos que conforman el inicial. Para realizar el diagrama de flujo, e identificar los procesos clave de una organizacin o rea de trabajo, debemos tener presente la siguiente informacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Objetivos Funciones generales Estructuras de organizacin Principales entradas y productos o servicios que se generan. El procesos central para brindar los servicios o productos. Subprocesos clave o principales necesarios para generar los productos o servicios de cada proceso central 7. Verificar si se cumple con las caractersticas de un proceso. (Utilizar los formatos anexos) Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan a varios departamentos o funciones (comercial, trfico, administracin, etc.). Esta concepcin
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horizontal (actividades o procesos) se contrapone a la concepcin tradicional de organizacin vertical (departamentos o funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero se ha de servir por porciones.
EJEMPLO DE SISTEGRAMA DEL REA DE RECURSOS HUMANOS
ENTORNO AMPLIADO ENTORNO INMEDIATO Reclutar y Seleccionar Capacitar al personal

U S U A R I O S Mantener las relaciones laborales
Necesidades de personal Personal Perfiles de puestos
PR O V E E D O R ES
P R O V E E D O R ES
Contratar
Proceso Central Proporcionar personal para las Operaciones
Administrar nmina del personal
Servicios al personal
U S U A R I O S
Cubrir las Necesidades de personal Contar con personal satisfecho
ENTORNO AMPLIADO ENTORNO INMEDIATO
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IDENTIFICACIN DE PROCESOS
1.- Elabore el sistegrama de su rea de trabajo
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A manera de referencia, pueden ver en el siguiente diagrama del modelo PEPSU, como se pueden representar los elementos del proceso sustantivo de cualquier organizacin, en este caso la aplicacin es en un proceso productivo. Se aplican las entradas, requisitos, fuentes (proveedor), responsable del proceso, procedimientos, normas de ejecucin, resultados de salida, cliente final y productos.
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IDENTIFICACIN DE PROCESOS
1.- Elabore el PEPSU de su rea de trabajo
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2.4.- LA CADENA DE VALOR

La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una organizacin, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades como los
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eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta (servicio) y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas. La Cadena de Valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:
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Actividades primarias o de lnea Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto: Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
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Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento. Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin, elaboracin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la Institucin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin,
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entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. El explosionar una Institucin en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas y comprender mejor el comportamiento de los costos. De ese modo se puede potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
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En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible. Podemos identificar en toda la organizacin los diferentes tipos de procesos de acuerdo a la naturaleza de los mismos, lo cual nos permite conocer como se comportan en relacin a la cadena de valor, como en el ejemplo siguiente:
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CADENA DE VALOR
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PROCESOS SUSTANTIVOS
USUARI
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La cadena de valor es el conjunto de procesos que se concatenan y que inciden directamente en el usuario, tambin son los procesos sustantivos que se integran formando la cadena de valor que permitir satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (internos y externos). La Cadena de Valor es una herramienta que complementa la evaluacin del ambiente interno de la Organizacin. Una Organizacin puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; participando en la
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cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992). Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de cualquier actividad productiva (producto y servicios) mediante la cual descomponemos una Organizacin en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
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actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la Organizacin desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, es muy importante considerar que la cadena de valor de una organizacin est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. La cadena de valor y la forma en que se desempean sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los CLIENTES que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier
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estrategia genrica. De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: a) Las Actividades Primarias b) Las Actividades de Apoyo y c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
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IDENTIFICACIN DE CADENA DE VALOR

1.- Identifique la cadena de valor de su rea de trabajo.
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PREGUNTAS
DE
1. Qu es un proceso? 2. Cules son las caractersticas de un proceso? 3. Cuntos tipos de procesos se pueden identificar en una organizacin?
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4. Qu se entiende por cadena de valor? 5. Qu se entiende por PEPSU?
DOCUMENTACIN Y MAPEO
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UN
DE PROCESOS
TEMAS
3.1.- Documentacin de procesos
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3.1.1 Desarrollo de un diagrama de flujo de proceso 3.2.- Mapeo del proceso 3.2.1 Glosario de Nomenclatura Aplicable 3.3.- Beneficios del mapeo de procesos
OBJETIVOS:
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Al finalizar la unidad el servidor pblico o participante estar en posibilidad de: Identificar y sealar la informacin que se deben recopilar para la realizar la documentacin de un proceso, as como elaborar el mapa de un proceso sustantivo o clave de su rea de trabajo.
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Documentacin de procesos Dueo del proceso Lmites del proceso Entradas y salidas del proceso Simbologa para la elaboracin del proceso Mapa del proceso
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3.1.- DOCUMENTACIN DE PROCESOS

UN POCO DE HISTORIA El uso de la metodologa para la eliminacin de desperdicios para alcanzar ventajas
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competitivas dentro una organizacin, fue iniciado en los 80s por el principal ingeniero de Toyota Taiichi Ohno y el Sensei Shigeo Shingo, orientados fundamentalmente hacia la productividad, ms que a la calidad. La razn para que la productividad mejore, se enfoca en hacer que la metodologa ayude a exponer los problemas futuros de la organizacin y de la calidad en el sistema. As, el ataque sistemtico contra los desperdicios, es tambin una solucin a los factores de la mala calidad as como tambin en problemas fundamentales de la gestin. Los 7 desperdicios, basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de Toyota
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originalmente son: 1) Sobreproduccin (ms de la necesaria) 2) La espera. 3) El transporte. 4) Procesos inadecuados. 5) Inventario innecesario. 6) Movimientos innecesarios. 7) Defectos (correccin de errores)
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Aos despus, Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la organizacin, lo cual implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. Para M. Porter entre los procesos centrales se encuentran: Realizacin de nuevos productos. Administracin de inventarios.
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Trmite de pedidos y de entrega. Servicio a clientes.
Los pasos para llevar a cabo la administracin de procesos son: 1. Identificar los procesos principales Este paso se apega a la misin y a los principios rectores de la institucin, as como en sus propsitos principales.
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2.- Anlisis de Procesos Se inicia con un esfuerzo en especificar el propsito de los procesos principales en estudio. La identificacin de las necesidades y expectativas del cliente, deben involucrar a los clientes como la principal fuente de informacin. Usualmente es til desarrollar un diagrama de flujo del proceso que est siendo estudiado. Al examinar el diagrama de flujo, podemos obtener discernimiento sobre las fuentes de los problemas, como pasos innecesarios, y puntos de retraso.
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Los procedimientos para desarrollar un diagrama de flujo de procesos incluyen: Definicin de Limites: Los lmites del proceso en estudio deben de ser especificados. Recoleccin de Datos: Se necesita la recoleccin de datos sobre el proceso y las actividades relacionadas. Aqu los esfuerzos deben incluir una participacin directa de los diseadores o analistas en las actividades, observacin directa de los procesos, y pedir a otros que describan como se lleva a cabo el trabajo. Listado de Actividades secuenciales:
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Los pasos involucrados en el proceso deben ser identificados en el orden en que ocurren, es decir, entrada, proveedor, primeras acciones, salida de la actividad, quien recibe las salidas, etc. Estudio del diagrama de flujo: El dibujar el diagrama de flujo proveer, informacin sobre datos que faltan, pasos redundantes, retrasos potenciales, etc. Identificar los problemas: Esto involucra la utilizacin de medidas de rendimiento y la recoleccin de datos del proceso en estudio. Estos datos deben ser utilizados para identificar problemas en
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efectividad, eficiencia, o para conocer las necesidades y expectativas del cliente.
Donde se encuentra una brecha, se establece un problema.

Una vez elaborado el inventario de procesos, se proceder a la identificacin de los lmites y los elementos de cada proceso, para lo cual se deben realizar las siguientes actividades. Recordemos que en un proceso las entradas apropiadas no son suficientes, pero si necesarias para producir salidas apropiadas de mismo.
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El diseo, proceso y salida basados en las necesidades de los beneficiarios o clientes, definen entradas apropiadas. Las entradas apropiadas maximizan el sistema, mientras las entradas inapropiadas, crean limitaciones en el sistema.
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Por consiguiente en principio conviene pensar en entradas apropiadas o inapropiadas; ms que en trminos de calidad. Desgraciadamente, el conocimiento de las salidas no nos provee de la base para identificar problemas que ocurren durante el proceso del desarrollo del producto o servicio. Para estar en posibilidades de realizar el mapa de cada uno de los procesos que estn a cargo de la organizacin se recomienda efectuar las siguientes actividades: 1. Renase con su equipo de trabajo para identificar los procesos de su rea. 2. Identifique los procesos de su rea mediante el diagrama de flujo
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3. Diferencie cuales son los procesos sustantivos, de apoyo y complementarios. 4. Para cada proceso, identifique quien es el dueo y los lmites. 5. Identifique los insumos o entradas que requiere el proceso y sus especificaciones. 6. Determine los proveedores de los insumos. 7. Defina quien es el cliente o usuario 8. Identifique la(s) salida(s) del proceso y sus especificaciones. 9. Elabore el diagrama de flujo del proceso (MAPEO DE PROCESOS).
3.1.1 DESARROLLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
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Dueo del proceso

Es aquella persona o personas que tienen la responsabilidad y la autoridad sobre los resultados del proceso. El dueo del proceso es aquel que: Ms puede influenciar el proceso. Es el ms afectado por el desempeo del proceso. Tiene mejor proporcin de recursos invertidos con respecto a las otras reas que intervienen en el proceso.
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Administra el proceso. Las responsabilidades del dueo del proceso son: Definir y documentar el proceso incluyendo los subprocesos. Designar un equipo a los dueos de los subprocesos. Determinar y documentar los requerimientos de los procesos y asegura el cumplimiento de lo acordado con el cliente.
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Establecer indicadores e implementar controles en el proceso. Identificar el impacto de nuevas directrices en el proceso.
Los lmites del proceso
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Todo proceso tiene un principio y un fin. Estos lmites deben ser fijados por los dueos de los procesos de acuerdo con sus clientes. El siguiente proceso es mi cliente. Esta actividad es de vital importancia ya que definir las fronteras entre procesos y evitar que haya zonas de actividades sin dueo. Para toda salida existe un cliente y para cada entrada existe un proveedor. En general, los lmites son fijados en el lugar en que el dueo del proceso no tiene control sobre la entrada o salida de su proceso. Donde inicia y donde termina el proceso?
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Se pueden definir los lmites del proceso contestado la pregunta: Desde dnde y hasta dnde tenemos control del proceso?
Quien es el cliente
El cliente es (son) la(s) persona(s), puesto y/o rea para quien se crea la salida de nuestro proceso. Un proceso puede tener uno a varios clientes. Un cliente tiene las siguientes caractersticas: - Puede ser interno o externo.
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- Utiliza la salida de nuestro proceso. - Es quien compra nuestra salida (real y/o figurativamente). - Su satisfaccin es la meta de nuestro proceso.
La(s) salida(s) del proceso y especificaciones

La salida (o salidas) de un proceso es el producto o servicio que resulta de las actividades realizadas en el proceso y dirigida a nuestros clientes internos y/o externos. Una salida tiene las siguientes caractersticas: a) Tiene caractersticas medibles
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b) c) d) e)
Es el resultado tangible de nuestro proceso. Es lo que recibe nuestro cliente interno y/o externo. Toda salida tiene uno o ms clientes. Tiene la capacidad de mostrar si el proceso es consistente o no Entregar facturas no es una salida, factura sin errores si es una salida.
Ejemplos:
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Llegar al destino no es una salida, pasajero a tiempo en el destino si es una salida.
3.2.- MAPEO DEL PROCESO
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Es un diagrama de flujo del proceso dnde se detallan, paso a paso, las actividades que se realizan con relacin a las reas que participan. Es importante realizar un diagrama de flujo del proceso, porque: - Provee un diagnstico del proceso actual. - Muestra los roles y las relaciones. - Ayuda a explicar el proceso. - Acta como una herramienta para la preparacin de procedimientos escritos y lista de chequeo. - Indica de un vistazo, complejidades innecesarias, repeticin de tareas, etc.
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- Provee guas para identificar dnde recolectar datos. - Ayuda para documentar y estandarizar el proceso. - Acta como una herramienta de enseanza.
<<Si no puedes hacer un diagrama de flujo de tu proceso, probablemente no lo conoces >> a)- Elementos para la elaboracin
Confirma la propiedad del proceso. Reconocer el principio y el fin del proceso.
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Realizar una lluvia de ideas para hacer una lista de todas las actividades que componen el proceso. Agrupar las actividades en tpicos similares. Se recomienda un mximo aproximado de diez actividades para definir un proceso en un solo diagrama. Si se requiriera detallar alguna actividad en particular, se pueden realizar nuevos diagramas con diferentes niveles de detalle. Distribuir las actividades en orden de procedencia o cronolgico (algunas pueden ser simultneas). Identificar que se requiere para realizar las actividades (estos sern insumos) y registrarlos
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SIMBOLOGA BSICA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO (PROCESO )
INICIO TERMINACION
ACTIVIDAD DECISION
DIRECCIN DE FLUJO
CONECTOR
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b)- Identificar las entradas

Las entradas son todas las salidas de otros procesos (internos y/o externos) necesarias para realizar las actividades de nuestro proceso. En general las entradas tienen las siguientes caractersticas:
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Son definidas por sustantivos concretos. Son las salidas del proceso anterior. Tienen caractersticas medibles. Toda salida corresponde a un proceso.
c)- Determine los proveedores.

El proveedor es la persona, Direccin o rea de quien recibimos las entradas. Un proceso puede tener uno o varios proveedores. Un proveedor tiene las siguientes caractersticas. Puede ser interno o externo.
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La salida de su proceso es entrada para el nuestro. Nosotros compramos su salida (real y/o figurativamente) Nuestra satisfaccin es la meta de su proceso.
d)- Documentar todo lo anterior.

El documento donde se defina el proceso siempre deber contener la siguiente informacin: Dependencia, rea y persona que lo realiza. Fecha de ltima revisin. Tipo de proceso actual o propuesto. Dependencia, rea y persona que autoriza.
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e)- Consideraciones
Una vez definido el proceso, proceder a reunirse con los usuarios para fijar las especificaciones de las salidas y con sus proveedores para las de los insumos. Los usuarios deben estar satisfechos con lo que obtienen de nuestro proceso, es por esta razn que debemos acercarnos a ellos. Por otro lado, nuestro proveedor es socio de nuestro proceso, en general dependemos de l en cuanto a recibir insumos con calidad y por supuesto afectar a lo que despus nosotros daremos a nuestros usuarios.
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El proveedor y el usuario deben reconocer la necesidad de trabajar juntos e identificar cuestiones claves en sus respectivas relaciones.
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3.2.1. GLOSARIO DE NOMENCLATURA APLICABLE Cadena de valor Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin, generando valor al cliente final. M Porter La cadena de valor es un concepto complejo que considera todas las actividades requeridas por el cumplimiento de la meta; une a la organizacin y al cliente, al que le suministra un valor funcional implcito en el bien (producto o servicio) producido.
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La cadena logstica Abarca todas las actividades desde la preparacin de las materias primas en el proveedor hasta la distribucin en venta, el mantenimiento necesario del producto y los procesos de eliminacin de residuos. El flujo de cadena de valor se articula en una dimensin fsica (en circulacin de bienes reales) y en una dimensin informacional (informaciones sobre las ventas, sobre las rdenes a cumplir etc.). El flujo de informaciones comienza desde el mercado o cliente para configurar el
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producto/servicio en correspondencia a las necesidades o exigencias del cliente. Suministra informacin sobre las fechas y otras condiciones de entrega del producto y es el input bsico en la planificacin, direccin de operaciones y control de la fabricacin y montaje de un producto. Capacidad de trabajo Es la cantidad de trabajo que es posible realizar de forma regular en una unidad de trabajo durante un perodo de tiempo determinado. Carga de trabajo
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Se llama carga a la cantidad de trabajo a realizar en un centro, lnea de produccin o unidad productiva, durante un determinado perodo de tiempo. Clula de produccin flexible Es un sistema tcnico especializado en una fase de produccin (producto o servicio), compuesto de los tres subsistemas: de proceso fsico, de flujo material (de piezas y/o servicios) y de informacin. Costo de preparacin
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Costo ocasionado por las actividades de puesta a punto para su funcionamiento de una mquina, sistema de produccin o sistema administrativo. Es muy importante pues afecta directamente al dimensionamiento de los flujos.
Cuellos de botella (estrangulamientos)
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Se denomina en aquellos procesos productivos en los que se genera tiempos de espera excesivos y que impiden el flujo regular del proceso hacia las siguientes operaciones. Desarrollo y diseo de productos o servicios Cada rea en particular es el que tiene una actividad importante, dado que es la conoce sus operaciones y los requisitos del cliente y del proveedor, existiendo una informacin recproca con el resto de las reas tales como Marketing, Operaciones Financieras, etc. Esta etapa comprende a su vez, tres fases: el diseo preliminar, la construccin y prueba del prototipo y el diseo final.
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COORDINACI COORDINACI ON ON ADMINISTRAT ADMINISTRAT IVAS IVAS ENTRADA INICIO 1.- Enva solicitud de bienes de consumo anexando suficiencia Presupuestal y Certificado de no existencia en almacn
ADQUISICIONES ADQUISICIONES
PROVEEDO PROVEEDO R R
PROCESO
2.Recibe solicitudes para realizar licitacin 3.- Consolida las solicitudes de las C. Administrativas por gnero y costo 4.Elabora prebases y publica en pagina de compranet 5.- Recibe recomendaciones y sugerencias e a la PROCESO DE incorpora MAPA DEL elaboracin de las bases de licitacin 7.- Publica y pone a la venta las bases en el D.O.
13.Recibe pedido para firma y entrega de bienes
SALIDA
8.- Realiza junta de aclaracin 9.- Efecta junta para recibir propuesta econmica y tcnica 10.- Realiza reunin fallo y DE para UN REA adjudicar pedido 11.- Elabora pedido
conforme a pedido adjudicado

TERMINO
EJEMPLOS
DE ADQUISICIONES
6.- Elabora bases e incorpora criterios tcnicos y especficos
12.- Formaliza pedido con firma del proveedor
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EJEMPLO DE MAPA DEL PROCESO PARA PAGO A PROVEEDOR
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3.3.- BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS

En estos tiempos donde la competitividad y oportunidad, calidad de nuestros productos y servicios, son exigencias del mercado, El mapeo de procesos es una herramienta que coadyuva a satisfacer estas demandas. El mapeo de procesos ofrece una visin del estado actual y el lugar ptimo a donde queremos llegar en cuanto a nuestro proceso se refiere, reduciendo eficientemente los
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costos de desperdicios tales como: sobreproduccin, inventarios, tiempos de espera, transporte, movimientos, fallas de calidad y reprocesamientos, evitando as fugas de capital, que en la actualidad son primordiales para la estabilidad de una organizacin. Provee un mejor control y monitoreo de todas las etapas que el producto o servicio necesita para su manufactura. La cadena de valor es una herramienta muy poderosa que se usa para crear mapas de flujo de informacin y materiales que son especialmente importantes para los procesos de manufactura y procesos administrativos.
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Esta herramienta permite que las organizaciones mapeen desde el inicio (flujo de materiales, la materia prima o insumos), pasando por diferentes procesos de transformacin y manufactura, hasta llegar a ser un producto o servicio terminado. Se aprende a analizar el inicio de un producto o servicio hasta que ste esta totalmente terminado; con este proceso, se eliminan costos y se podrn reducir operaciones innecesarias. El Mapeo de Procesos es una tcnica que proporciona Beneficios: adicionalmente los siguientes
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a)
Permite tener una fotografa de la organizacin en un momento determinado, conocimiento panormico que va de lo general a lo particular y que proporciona una visin integral de la institucin, para su anlisis y mejora. Permite comparar la situacin actual contra lo planeado, e identificar los puntos crticos, sobre todo cuando hay mapas de proceso anteriores. Es una herramienta que permite visualizar fcilmente el flujo de la informacin, de las interrelaciones entre procesos y subprocesos, as como la secuencia lgica de las actividades que se realizan.
b) c)
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d)
Permite analizar fcilmente las interrelaciones de las actividades de los procesos e identificar fcilmente dnde existen actividades que no agregan valor, deprecian el valor del proceso o estn generando fallas. Permite identificar a los responsables de cada proceso, as como la documentacin manejada al nivel de conocimiento y detalle profundos.
e)
f) Ayuda a identificar oportunidades para adoptar las mejores prcticas que contribuyan a incrementar el grado de eficiencia, eficacia, efectividad y calidad de los procesos.
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g)
Permite identificar el papel que juega cada proceso en la cadena de valor, con objeto de generar sinergias, inclusive de mejorar la productividad y competitividad. Permite el anlisis de cada proceso, considerando su interrelacin con el resto de los procesos, como parte de un sistema ms amplio.
h)
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i) Minimiza riesgos, al tomar decisiones basadas en informacin de los procesos y en la medicin previa del impacto en los otros procesos. j) Permite precisar y diferenciar los subprocesos crticos e importantes de aqullos que no lo son. k) Permite identificar cuellos de botella, puntos ciegos y/o marcar los puntos de control de los procesos, en especial los clasificados como crticos.
l) Permite priorizar el control aplicado en el seguimiento, medicin, evaluacin y realimentacin del ciclo de cada proceso.
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Todo esto repercutir en mayor satisfaccin de los clientes, usuarios y otras partes que componen la cadena, adems de generar decisiones alternativas para estudios que permitirn: Planear el rediseo organizacional o la reingeniera de procesos. Planear el benchmarking que asegure resultados competitivos. Confirmar y eliminar problemas sistmicos y constantes. Eliminar controles innecesarios o extremadamente costosos. Mejorar el control interno
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Documentar a detalle aquellos procesos que lo requieran. Agilizar la documentacin de los procesos que pudieran ser lentos o burocrticos. Identificar procedimientos y controles mal diseados o que no atienden el marco regulatorio. Identificar procesos no referidos y/o controlados en el Manual de Organizacin.
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ELABORAR MAPA DEL PROCESO 1.- Utilizando

los formatos del anexo 1 realizar la documentacin y el mapa del proceso sustantivos o clave de tu rea de trabajo
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UN
4
DESEMPEO DEL PROCESO
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4.1.- Indicadores de Desempeo 4.2.- Toma y organizacin de datos 4.3.- Hoja de registro 4.4.- Diagrama de Pareto 4.5.- Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) 4.6.- Pasos para elaborar un mapeo 4.7.- Construccin
TEMAS
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OBJETIVOS:
Al finalizar la unidad el servidor pblico o participante estar en posibilidad de: Identificar y sealar la informacin e indicadores que se debe recopilar para la realizar la medicin del desempeo de un proceso, as como elaborar el diagnstico de la problemtica que se presenta en el desarrollo del mismo. Conocer el anlisis causa-efecto (Ishikawa) para mejorar su posterior utilizacin en sus actividades con enfoque hacia el cumplimiento de los objetivos.
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Indicadores de Desempeo Toma y organizacin de datos Diagrama de Pareto Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
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Problemtica identificada
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4.1.- INDICADORES DE DESEMPEO

Los indicadores son los parmetros de medicin utilizados para medir y evaluar el nivel de desempeo del proceso. Los indicadores corresponden a un ndice, medidas, cociente o formulas que permiten establecer un parmetro de medicin, expresado en trminos cuantitativos y cualitativos.
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Los indicadores utilizados para medir el desempeo del proceso permiten identificar los resultados reflejados en la calidad y cantidad de los bienes y servicios provistos, la eficiencia de las actividades desempeadas por la institucin, la consistencia del procesos, el impacto en la cobertura y de cumplimiento de los programas de trabajo. La informacin que se recopile permitir identifican tres tipos de indicadores: 1.- Estratgicos Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las polticas pblicas y de los programas sustantivos.
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Aplicacin y orientacin de los recursos 2.- De resultados. Miden los resultados alcanzados por cada proceso, es decir, sobre la forma en que los bienes y servicios pblicos son generados. 3.- De gestin.Mide el grado de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios en relacin a los bienes y servicios recibidos.
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4.2.- TOMA Y ORGANIZACIN DE DATOS
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Es necesario que para obtener resultados confiables se tome como principio la coleccin de datos en forma adecuada. En esta etapa se deber tener claro el comportamiento que tienen los procesos a partir de la informacin cuantitativa y cualitativa, para lo cual se podrn utilizar las siguientes herramientas: Hoja de Registro o Verificacin Diagrama de Pareto Diagrama de causa y efecto
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Histograma Diagrama de causa y efecto invertido Hoja de trabajo para el anlisis de procesos De las operaciones los indicadores del proceso en lo relativo al tiempo de ciclo, frecuencia, recurrencia, picos, etc. Usuarios (describir las caractersticas de la poblacin objetivo as como la Identificacin de sus necesidades y expectativas). Diagnstico de las fuerzas y debilidades en materia de recursos humanos, materiales, presupuestales, tecnolgicos, e infraestructura. Se debe tomar en consideracin que:
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Los valores que se registren deben corresponder realmente a lo que se ha obtenido, es decir, registrar fielmente los datos. Si los datos son continuos, es importante efectuar la medicin con el menor error posible.
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4.3.- HOJA DE REGISTRO
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Los datos se pueden recolectar a partir de la aplicacin de una Hoja de Registro o de Verificacin, la cual tiene las siguientes caractersticas: Descripcin.- Se trata de un formato especialmente construido para colectar datos fcilmente, en la que todos los elementos o factores necesarios de un servicio, son previamente establecidos. (Los datos resultan de una inspeccin y se marcan con x, , etc.).
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Propsito.- Se usan con los siguientes propsitos: Verificar o identificar artculos o servicios con defectos. Examinar o identificar la localizacin de defectos o fallas. Identificar causas de los defectos. Verificar el cumplimiento de aspectos relevantes de Procedimiento de aplicacin: 1. Determine las caractersticas o factores del proceso que debern observarse. 2. Especifique el perodo durante el que debern de observarse.
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3. Disee y establezca el formato a utilizar, as como el cdigo para hacer las anotaciones. 4. Haga que las personas que van a realizar el levantamiento, se familiaricen con el formato y el cdigo. 5. Realice el levantamiento y analice los datos obtenidos. Ya colectados los datos, se deben ordenar: una forma comn de hacerlo es acomodarlos por grupos y por frecuencias.
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HOJA DE REGISTRO O DE VERIFICACIN

REA PROCESO.-
RESPONSABLE DEL LEVANTAMIENTO
FECHA DE LEVANTAMIENTO
PERIODO QUE COMPRENDE
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TIPOS DE FALLAS IDENTIFICADAS
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
TOTAL
QUEJAS POR ATENCIN
MALA
///// ///
///// /
///// ////
///
26
DOCUMENTACIN INCOMPLETA
///// /////
///// /////
///// /////
///// ///// 51
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///
RETRASO POR FALTA DE FIRMA
///// ///// // /////
// ///// /// 31
///// ///// /
RETRASO POR FALTA DE EQUIPO DE COMPUTO
///
//
//
///// 12
TOTALES
35
30
27
28
120
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4.4- DIAGRAMA DE PARETO
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a) Descripcin El Diagrama de Pareto es una herramienta grfica simple en donde se ordenan los valores del ms frecuente al menos frecuente. Este diagrama se basa en el principio de que el menor porcentaje de causas, hacen el mayor porcentaje de efectos o problemas. Al poder distinguir los problemas ms comunes de los menos frecuentes, se pueda atacar a los primeros, obtenindose as grandes mejoras con poco esfuerzo.
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El Diagrama de Pareto muestra en orden decreciente, la contribucin relativa que cada parte tiene en el efecto total. Esto se hace mediante barras. Al diagrama se la agrega una lnea que indica la frecuencia acumulada de la contribucin de los elementos. La contribucin relativa puede basarse en el nmero de veces que las fallas ocurren, en el costo asociado con stas o en alguna otra medicin de impacto sobre el efecto. b) Usos El Diagrama de Pareto tiene los siguientes usos:
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Mostrar la contribucin de cada tem con respecto al efecto total, en orden de Importancia. Priorizar oportunidades de mejora
c) Procedimiento de Elaboracin Para entender mejor como se elabora el diagrama de Pareto tomaremos un ejemplo: Supngase el caso de una institucin pblica que elabora los pasaportes. Esta institucin tuvo durante 1999 un total de 7.2 % de producto rechazado. Se sabe que los defectos pueden ser debidos a causas como materias primas defectuosas, uso de procedimientos
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incompletos, productos mal estibados, problemas en el entintado, procedimiento de limpieza incompleto, defectos de maquinado, defectos por ribeteado, mal manejo de materiales, personal de nuevo ingreso, con poca experiencia etc. Afortunadamente la institucin guarda registros de las causas de cada defecto. Pasos 1. Se debe seleccionar cul es el problema a analizar. En el ejemplo es el alto ndice de producto rechazado. 2. Seleccionar la unidad de medida para el anlisis. Por ejemplo, e1 nmero de veces que ocurre cada origen del defecto
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3. Seleccionar el perodo de tiempo que se tomar para el anlisis de datos. En nuestro ejemplo se tomar un ao.
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LOS DATOS SON LOS SIGUIENTES Tipo de Defecto Materia prima Maquinado Troquelado Ribeteado Entintado Manejo de materias Los dems (otros) No. de Piezas 6,530 332 150 282 1,180 4756 89
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Total
13,319
4. Liste en orden decreciente las causas. Aqu nuestro ejemplo dira 1) Materia prima, 2) Manejo de materiales 4) Maquinado 5) Ribeteado 6) Troquelado 3) Entintado 7) los dems
5. Graficando las barras con los datos de la tabla en donde la altura ser la magnitud de la unidad de medida de cada tem. En el ejemplo:
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13,319 13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 6530 No. de productos 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0
Periodo 2012
DEFECTOS EN PASAPORTES
4756
1180
332 282
Como se puede observar, los defectos que se presentan en la elaboracin de pasaportes son el de la materia 150 prima con 6530 veces, seguido del manejo de 89 materiales con 4756 ocasiones que se presento esta falla en la elaboracin de los pasaportes. Al diagrama de Pareto se le Defecto, puede agregar Tipo de Fallael o polgono Error de frecuencias relativas acumuladas (Hi), completando los clculos necesarios:
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MP
MM
ENT MAQ
RIB
TR
LD
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Vitales
Triviales
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4.5.- DIAGRAMA CAUSA EFECTO

a) Descripcin El diagrama de causa efecto, tambin conocido como de espina de pescado o del Ishikawa, tiene las siguientes aplicaciones:
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Analizar las relaciones de causas y efecto. Comunicar las relaciones de causas y efecto. Facilitar la solucin de problemas desde los sntomas hasta la solucin de las causas.
b) Usos El diagrama de causa y efecto es una herramienta usada para pensar y representar las relaciones entre un efecto determinado y sus posibles causas, por ejemplo, las diferentes causas probables de que un producto se obtenga con calidad muy variable.
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Las principales causas potenciales se organizan en categoras principales y se ramifican en sub categoras, de manera que el diagrama resultante se parece al esqueleto de un pez. c) Procedimiento 1) 2) Definir el efecto de manera clara y concisa, el cual puede ser uno de los problemas vitales, identificados en el Diagrama de Pareto. Definir las principales categoras de las causas posibles. consideran son generalmente: Los factores que se
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Personal (mano de obra)M1 Medio ambiente M2
Materiales. M3 Maquinaria o Equipo Mtodos
Aunque podran elegirse categoras diferentes o adicionales, dependiendo del problema, que se est analizando y del tipo de organizacin donde se ubica el problema por ejemplo: Cultura organizacional Clima de trabajo Liderazgo
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Planeacin y Programacin Recursos Humanos Recursos Materiales Recursos Financieros Tecnologa Sistemas de Informacin Polticas y Procedimientos
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3)
El efecto se describir en un cuadro que se coloca en la parte central derecha del diagrama y las principales categoras o factores, s ubican en los extremos del esqueleto. Desarrollar el diagrama pensando directamente y escribiendo en todos los siguientes niveles de causas y continuar este procedimiento hacia los niveles de mayor orden.
4)
Para que el diagrama quede bien elaborado, se requiere de dos, tres o ms niveles.
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5)
Identificar y seleccionar un pequeo nmero (2 a 5) de las causas de ms alto nivel que probablemente tengan mayor influencia en el efecto y requieran una accin correctiva. El diagrama generalmente es elaborado por un grupo de personas con conocimiento del problema y de sus posibles soluciones, sin embargo puede hacerse por una sola persona que cuenta con la experiencia y conocimiento adecuado del proceso. d) Ejemplo
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DEFICIENTE CALIDAD EN EL SERVICIO
La informacin incompleta que se presenta a los clientes as como la mala calidad en el servicio al no aclarar correctamente sus dudas y la demora excesiva en la atencin. (DEFICIENTE CALIDAD EN EL SERVICIO) DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (Ishikawa)
CAUSAS
EFECTO
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Una vez que se cuente con la informacin de cada proceso, se proceder a su anlisis y evaluacin de su desempeo. A continuacin se sealan un ejemplo esta herramienta para el control de procesos. 1. Describir la caracterstica de calidad o problema a analizar.
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2. Elaborar una lista de todos los factores que tienen influencia sobre la calidad de esta caracterstica. 3. Agrupar, segn su naturaleza, en las siguientes cuatro categoras: MTODO MANO DE OBRA MATERIALES MAQUINARIA (Equipo e Instalaciones 4. Determinar qu factores dan lugar a otros y cul es la relacin entre ellos. 5. Escribir la caracterstica de calidad al final de una flecha dibujada como eje del diagrama. 6. Anote los factores principales a ambos lados del eje y unir mediante flechas. (Ramas)
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7. Anotar sobre las ramas los factores en detalle que influencian a los factores principales. 8. Proceder a su anlisis para identificar aquellos que originan el problema o las fallas.
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d ida s ne a Ido tem on De dc i da ne I do r upo g el
MTODO
En v is tre ta
MANO DE OBRA
Seleccin de temas
Instructores
Sel. de Part.
en Fu
tes
n ci ra rso Du cu l de e dd ida as en cnic Am s t La
Coordinadores
Permanencia y asistencia asidua de
d tos isi qu n Re misi ad
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Durante el anlisis, puede agregar factores que se hayan omitido en la primera relacin. Deber decidirse por qu factor debe iniciar el anlisis, siguiendo algn orden que permita garantizar la revisin completa.
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El diagrama puede servir con fines didcticos en el entrenamiento del personal que operar el proceso.
4.6.- PASOS PARA ELABORAR UN MAPEO

Existen varios pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboracin de un mapeo de cadena de valor.
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En primer lugar, se debe de tener una visin de los requerimientos del cliente, los cuales estn plasmados en las hojas de proceso de cada operacin a lo largo del proceso, el cual se debe de realizar como un recorrido previo, sin hacer ninguna anotacin al respecto. El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se baja a piso (trabajo de campo) a realizar los registros, se tenga una visin de todo el proceso de el producto y no estar adivinando que sigue porque genera una prdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que haran ms completo el mapeo. Se va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso. En ocasiones, se
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encuentran con operaciones que se hacen, pero que por algn motivo no estn registradas en las hojas de proceso o de operacin estndar. Una vez de realizado todo el mapeo, se procede llevar los datos a oficina y analizar todos los puntos anotados, para generar mejoras que ofrezcan una reduccin en tiempos de procesos o entrega de los productos, pero lo ms importante, es disminuir o erradicar los desperdicios que a).- DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR
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En si el mapeo es una mejora continua que se hace, visualizando siempre de partida el estado actual, analizar en que partes se requiere mejorar, anotarlas en un programa de actividades llevarlas a cabo; con esto se esta generando un mapeo de cadena de valor futuro. b).- DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR DE ESTADO FUTURO 1.- Primero se determina el tiempo necesario para la elaboracin de un producto o servicio. 2.- Se identifican los cuellos de botella de las operaciones para poder eficientar las mismas.
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3.- Se registran la mejora en donde se redujo la cantidad de operaciones y por consiguiente el nivel de inventario en proceso (trmites pendientes o en proceso) 4.- Identificar las estaciones de trabajo potenciales, caso necesario, se determina el uso de celdas de trabajo para eficientar el mismo. Generalmente se utiliza cuando se realizan operaciones similares. 5.- Establezca los mtodos de planificacin. Se anotan los nuevos datos arrojados en la
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aplicacin de la mejora, en la caja de datos para realizar la operacin en menor tiempo posible, mejor balanceo de operacin y eficientar el personal involucrado directamente 6.- Se obtiene el nuevo tiempo de elaboracin y tiempo de valor no agregado. En la parte inferior de la hoja se anotan los nuevos tiempos de valor agregado y valor no agregado, donde se visualiza que mejor en mucho de acuerdo a la situacin previa o existente. c).- FLUJO DE INFORMACIN Y MATERIALES
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El flujo de informacin y materiales se realiza: 1) La informacin que proporciona el cliente inicia de derecha a izquierda. Esta va fluyendo hasta del departamento de control de produccin y a su vez este departamento la va a proporcionar al proveedor para que surta la materia prima requerida para la elaboracin de los productos o producto. 2) La informacin del cliente se coloca en la hoja de mapeo de la cadena de valor en la parte superior de la hoja y como anteriormente se anot, fluye de derecha a izquierda.
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3) La informacin del proceso de material fluye de izquierda a derecha, y esta inicia desde el momento en que la empresa recibe la materia prima, le aplica todos los procesos de transformacin, hasta que es embarcado el producto terminado hacia el cliente. 4) El flujo de informacin del proceso de material, se anota en la parte inferior de la hoja de mapeo de la cadena de valor
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d).- SIMBOLOGA Las simbologas de los proceso en el Mapeo de la Cadena de Valor, no son estndares y hay muchas variaciones; se crean de acuerdo a las necesidades de cada mapeo o institucin. Y pueden variar segn sus usos y aplicaciones. A continuacin citaremos algunas a manera de ejemplificar dicha simbologa.
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Cliente / proveedor. Este cono representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del mapeo, en la parte superior del lado izquierdo. El cliente est representado tambin por este icono, pero este se coloca en la parte superior en el lado derecho; representando o indicando el flujo de informacin.
Caja de procesos. Este icono es un proceso, operacin, mquina o departamento, a travs del cual fluye el
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material. En caso de que se enlace con varios conexiones de estaciones de trabajo, aun cuando algunos WIP inventario se acumula en medio de mquinas (o estaciones), la lnea entera demostrara ya que una sola caja.
Caja de datos.
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Este icono se coloca abajo de la operacin a realizar y contiene informacin importante y/o datos requeridos para el anlisis y la aplicacin del mtodo. La informacin bsica que se coloca en una caja de datos, corresponde a la fabricacin menor de las frecuencias de embarque durante algunos cambios, la informacin del material, se maneja, transfiere cosas y clasifica segn el tamao, demanda cantidad por perodo, etc.
Celda de trabajo.
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Este icono indica que mltiples procesos estn adentro una celda de trabajo. Tales celdas usualmente procesan productos limitados de familias o en caso un solo producto. Simbologas de los materiales
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Inventario Estos iconos demuestran inventario en medio dos procesos. En el mapeo de los estados actuales, la cantidad de inventario pueden ser aproximado o definido de contar, y esto se anota abajo del tringulo. Este icono tambin representa almacenamiento para materias primas y productos terminados.
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Cargamentos o fletes de trasportes. Este icono representa movimiento de materias primas desde proveedores el hasta el lugar de la fbrica. O, el movimiento de embarque de productos terminados desde la fbrica hasta el cliente.
De empuje flecha. Este icono representa el " empuje " de material de una operacin a otra o de un proceso al siguiente.
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Supermercado. Esto es un inventario " supermercado " (kanban stockpoint). Es un inventario pequeo y est disponible para cuando el cliente solicita algunos productos, se puede tomar de all y automticamente se genera una tarjeta de fabricacin para reposicin del material tomado del Supermercado. Un supermercado reduce sobreproduccin y abate el inventario innecesario.
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Jalar material. Los supermercados se conectan con estos iconos y significa que el proceso siguiente jala a que el anterior trabaje para reposicin de la cantidad jalada por el proceso posterior.
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Lnea de PEPS. Primeras Entradas, Primeras Salidas de inventario. Usa este icono cuando los procesos se conectan con un PEPS mtodo que limita la introduccin de informacin. El producto que primero se fabrica o elabora es el que primero se va a enviar a su siguiente operacin o embarque.
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Cargamento externo. Se refiere al transporte, ya sea de servicio al cliente o bien del transporte del surtimiento de la materia prima a la empresa o fabrica. Informacin de simbologas en el Mapeo de la cadena de valor
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Control de Produccin. Este icono seala que aqu existe un departamento de control de produccin, de el cual va a partir la informacin requerida para iniciar la fabricacin de un producto.
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Embarque diario Este icono seala que se proporciona informacin manual para la elaboracin de productos, generalmente se enfoca a las rdenes de trabajo.
Informacin mensual Este icono en forma de reyo, significa que se esta proporcionando informacin mensual va electrnica, la cual va a determinar la cantidad de fabricacin o respuesta de la empresa.
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Produccin kanban. Este icono enva la seal para produccin de un determinado nmero de partes.
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Retirada Kanban. Este icono ilustra que un material se va a retirar hacia un supermercado, el cual enva una seal para que la operacin anterior proceda a fabricar la cantidad de piezas retiradas.
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Seales kanban. Este icono seala el inventario que esta nivelado dentro de cada supermercado en medio de dos procesos
Tarjeta Kanban. Es un icono en el cual se seala la cantidad a recoger. Con frecuencia se utilizan dos
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tarjetas, para el intercambio de retiro y ordenar produccin.
Secuencia de jalar. Este icono representa el retirar material de preferencias sub-ensambles, para producir un determinado nmero de productos o artculos.
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Balanceo de cargas. Este icono es la herramienta que se utiliza en los kanban para nivelar la produccin
MRP/ERP Este icono determina la utilizacin de los diferentes mtodos para ordenar la programacin de la produccin requerida por el cliente u otros mtodos centralizados.
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SMBOLOS GENERALES
Mejora. Este icono se emplea generalmente en el mapeo de cadena de valor futuro, ya que es en el cual se aplican las mejoras en el proceso.
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Operario. Con este smbolo se representa al personal operario en cada estacin. Cuando en el proceso o estacin se van a emplear a ms de un operario, este se representa con un nmero adicional a la figura.
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V Despus del mapeo, en la parte inferior del mismo, se plasman los tiempos de cada operacin, as como los de inventario. Los tiempos anotados en la parte superior de la cresta del icono se refieren a los tiempos de valor agregado; o sea son los tiempos en los cuales se realiza la transformacin al producto. Los tiempos que se anotan en la parte inferior corresponden a los que no generan valor agregado al producto (tiempos de espera).
4.7.- CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
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Cmo construir el diagrama de flujo, El de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un ttulo. Es usual encabezar la informacin identificadora con el de "Diagrama de curso de proceso". La informacin mencionada comprende, por lo general, nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.
Mapeo... Cundo usarlo? Usar Mapeo de Alcances, si quieres... ...hacer transparente la contribucin al desarrollo y la transformacin social, rindiendo cuentas No uses Mapeo de Alcances si quieres... ...una auditoria para rendir cuentas solo de la inversin financiera.
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integralmente. ...apoyar el logro de resultados fundamentales de habitantes locales para contribuir a la sostenibilidad a largo plazo. ...promover aprendizajes, adaptaciones e innovaciones necesarias para el desarrollo autntico. ...combinar con otras metodologas y herramientas de planificacin, seguimiento y evaluacin de carcter inclusivo y participativo. ...reconocer la contribucin de mltiples actores al cambio social y al desarrollo en sus diferentes escalas y mbitos.
...intentar medir impactos y otros resultados ms all del tiempo de implementacin de la iniciativa. ...hacer seguimiento con nfasis en datos cuantificables. ...medir proyectos que tienen que ver con infraestructura o servicios directos (por ejemplo: atencin de emergencias, vacunas).
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...reconocer y documentar la complejidad de los cambios para el aprendizaje social y el desarrollo local, sean esperados y no esperados, favorables y no favorables. ...enfocar y atender la importancia de los cambios de comportamiento, para la apropiacin del desarrollo. ...promover principios de participacin y relaciones balanceadas entre quienes estn involucrados.
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Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el trabajo que se diagrama. Estos pueden ser los nombres de la planta, edificio o departamento, nmero de diagrama, cantidad de produccin e informacin sobre costos. Se contina este procedimiento de diagramacin registrando todas las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y almacenamientos temporales que ocurran durante el proceso. Se numeran cronolgicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento.
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El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As, cuando hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que apunte hacia abajo indicar que el flujo del trabajo es descendente. Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de
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almacenamiento o retraso, tanto mayor ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qu tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. La construccin del diagrama de flujo es sumamente fcil e interesante. Se trata de unir con una lnea todos los puntos en donde se efecta una operacin, un almacenaje, una inspeccin o alguna demora, de acuerdo con el orden natural del proceso. Esta lnea representa la trayectoria usual que siguen los productos o servicios, a travs de la institucin o rea donde se lleva a cabo. Cuando se sospecha que se tiene un nmero bastante grande de transportes,
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almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagrama de proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el nmero de ellos, y con esto disminuir los costos. Utilizacin del diagrama de curso de proceso Este diagrama, no es un fin en si mismo, sino slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos y la perdida de la productividad. Para eliminar o reducir al mnimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de
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mejorar las entregas a los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al estudiar el trabajo: 1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de producto o servicio a la operacin? 2. Qu se puede hacer para programar la llegada de producto o servicios con objeto de que lleguen en cantidades ms regulares?
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3. Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de elaboracin ms eficientes? 4. Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo? 5. Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo?
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6. Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms regulares al trabajar ciertos servicios o productos en determinados das? 7. Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los servicios o productos con mayor eficiencia? 8. Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar? 9. Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento?
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10. Cuanto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra rea? 11. Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y experimentos? 12. Qu informacin falta en los requerimientos de las solicitudes que pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento? 13. Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse? 14. Cunto tiempo pierde una rea esperando y no recibiendo las instrucciones,
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informacin, etc. o especificaciones apropiadas? Las preguntas especficas de comprobacin que debe formular el analista para acortar las rutas de trmites y reducir el tiempo de manejo de productos o servicios, podran ser algunas de las siguientes; 1. Se est aprovechando ptimamente las capacidades de las reas, se est utilizando la tecnologa adecuada para ello? 2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las distancias recorridas y trmites?
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3. Qu puede hacerse para aumentar la efectividad en el manejo de productos y servicios? 4. Cuentan con el equipo adecuado para el manejo de servicios y productos? 5. Cuanto tiempo se pierde en llevar y traer productos o servicios de un rea a otra?
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6. Se debera considerar el agrupamiento de productos o servicios en vez del agrupamiento de procesos? 7. Qu puede hacerse para aumentar la efectividad y eficiencia de los servicios y productos a fin de reducir el manejo, el desperdicio y los tiempos muertos?
PROYECTO DE APRENDIZAJE:
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EJERCICIO DE APLICACIN Aplique las diferentes herramientas para medir el desempeo de un proceso de su rea de trabajo as como identificar la problemtica que enfrenta (Ver Anexo 1), en atencin a los siguientes puntos: 1. 2. 3. 4. 5. Mapa del proceso Descripcin del desempeo del proceso Diagrama de Pareto Diagrama de Causa y Efecto Problemtica identificada
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UN
ADMINISTRACIN DE LA MEJORA DE PROCESO
TEMAS
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5.1.- Criterios para la seleccin de mejora de procesos 5.2.- Etapas para la mejora de procesos 5.3.- Formulacin del Programa de Mejora 5.3.1. Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.) 5.3.2 Mejora Continua Deming
OBJETIVOS:
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Al finalizar la unidad el servidor pblico o participante estar en posibilidad de: Formular una propuesta de mejora de los procesos de su rea de trabajo a fin de impactar en el mejoramiento de la calidad de los productos y servicios con un enfoque a resultados.
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Criterios para la seleccin de mejora de procesos Etapas para la mejora de procesos (PHVM) Formulacin del Programa de Mejora
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5.1.- CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE MEJORA DE PROCESOS
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Si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora Continua y de la Innovacin, tenemos garantizado el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos La Mejora Continua, implica entender y trabajar en la cadena de valor: Proveedores-Organizacin-Cliente, y directamente en los Procesos que configuran esta cadena, sumando las diferentes iniciativas de mejora. El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la
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base de: 1. - Comportamiento de equipo. 2. - Compromiso de mejora constante. 3. - Establecimiento de objetivos locales. 4. - Establecimiento de mecanismos de medicin. 5. - Verificacin de resultados. 6. - Aplicacin de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos.
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La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando tambin los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda organizacin de estructura tradicional y para sistemas jerrquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar: 1. - Anlisis de los flujos de trabajo. 2. - Fijar objetivos de satisfaccin del cliente, para conducir la ejecucin de los procesos. 3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
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4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organizacin deben tener una cultura de la calidad en el HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE. Para conseguirlo, una organizacin inteligente requiere responsables de los procesos, documentacin, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades de los clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfaccin de los clientes externos, indicadores estratgicos, de resultados y de gestin, criterios de medicin y herramientas de mejora estadstica.
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Para establecer una metodologa clara para la comprensin de la secuencia de actividades, podemos establecer una secuencia de pasos para la Mejora Continua: 1. Definir el problema o la desviacin detectada sobre los indicadores y objetivos. 2. Establecer los mecanismos de medicin ms adecuados de acuerdo a la naturaleza
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del problema. 3. Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la ms relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opcin ms adecuada, por medio del Anlisis de los datos obtenidos. 4. Establecer los planes de accin, e implementar la mejora. 5. Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante. Para que los pasos antes mencionados, tengan una base slida de anlisis y monitoreo, es necesario recurrir a las Herramientas de Mejora, las cuales, hemos citado anteriormente y
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pudieran ser: Diagrama de Ishikawa, Grfico de Pareto, Histogramas de Frecuencia, etc. Las organizaciones, en primera instancia, se vern muy beneficiadas si se canaliza el Sistema de Calidad, como una herramienta bsica, que debe ser el punto de partida de un proceso dinmico, basado en las siguientes consideraciones: a.- La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes. b.- El rendimiento de los Sistemas de Gestin de Calidad, es proporcional al nivel de compromiso de la Alta Direccin. c.- El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones a
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monitorear sus procesos, definiendo los elementos de entrada, as como los elementos de salida y su relacin con otro proceso. d.- Las Auditorias Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control, corrigiendo las no conformidades y desviaciones del proceso, convirtindose en una excelente herramienta de mejora. Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos, alineada con el resto de los principios de la gestin de Calidad, debe encaminar a la organizacin, al logro de la Excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la calidad total. Precisamente, la Calidad Total, se fundamenta en cinco principios, de los Cuales la mejora Continua es la parte fundamental, siendo lo otros cuatro: El enfoque al cliente, El
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involucramiento total del personal, La Medicin y el establecimiento de objetivos. Estos criterios, estn profundamente arraigados en los valores, la misin y la visin de las organizaciones de clase mundial. Ahora bien, la Mejora Continua, alineada con la innovacin, nos amplia la perspectiva de nuestra organizacin. Por innovacin de procesos, entendemos una reconsideracin fundamental y el rediseo radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drsticamente, mejoras en las medidas crticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc.
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Por rediseo radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la "forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalizacin y la tecnologa nos impongan como una necesidad latente. En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la organizacin necesite, por lo que debemos de analizar los
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esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar. La innovacin de los procesos, implica considerar: 1. - Establecimiento de la Visin de Negocio. 2. - Establecimiento de Polticas y valores. 3. - Identificacin de Objetivos. 4. - Establecimiento de Objetivos. 5. - Planeacin. 6. - Establecimiento de Estrategias.
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7. - Identificacin de recursos. 8. - Dotacin de recursos. 9. - Medicin de resultados No debemos confundir el concepto de Innovacin de Procesos con Mejora de Procesos. La innovacin, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad ms alto. Para poder innovar, existe una metodologa, la cual contempla los siguientes criterios:
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1.
Identificacin del proceso por innovar.
2. Identificacin de los apoyos para identificar el cambio. 3. Desarrollo de la visin del nuevo proceso. 4. Anlisis y comprensin del proceso existente. 5. Diseo del nuevo proceso. 6. Realizacin de un prototipo. 7. Validacin del prototipo. Debemos considerar que algunos procesos son objeto de innovacin y otros son mejorados
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constantemente. Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovacin, para la cual, podemos aplicar las tcnicas de Reingeniera de procesos. La Mejora Continua, significa mejorar los estndares, estableciendo a su vez, estndares ms altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administracin o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estndares.
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La Mejora Continua duradera, slo se logra cuando el personal trabaja para estndares ms altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectan mejoras en los procesos, stas a la larga, conducirn a mejorar la calidad y la productividad, evitando as, la preocupacin por los resultados. Como ya se coment en prrafos anteriores, el punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviacin o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana ms terreno cuando se resuelve un problema. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, ste debe ser estandarizado, bien sea en un procedimiento, instruccin de trabajo o en los niveles de desempeo.
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Ciclo de la Mejora Continua

El concepto de mejoramiento e innovacin como mancuerna de desarrollo de una organizacin, establece que un proceso innovado, establece tambin un nuevo estndar, el cual, debe someterse al proceso de mejora continua, mismo que garantice el desarrollo del nuevo proceso, y as sucesivamente. Concluyendo, si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora Continua y de la Innovacin, tenemos garantizado el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos, ganando terreno en el crecimiento individual, colectivo y, en su conjunto, de toda la organizacin.
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5.2.- ETAPAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Kaizen, un proceso de mejora continua, Nacido en el Japn de la posguerra a fines de los aos 50s, Kaizen es una clebre filosofa de gestin orientada a la mejora continua de procesos para eliminar las principales ineficiencias en las organizaciones; a travs de la eliminacin de las siete grandes causas de desperdicio: sobreproduccin, inventario, transporte, defectos, sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios. Dentro de esta filosofa, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cunticas (Kaikuka).
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Las mejoras cunticas involucran una fuerte inversin de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalacin de una nueva lnea de produccin con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones slo pueden ser tomadas por la alta direccin. Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del trabajo de los empleados. Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una organizacin puede incrementar notablemente la eficacia y eficiencia de sus procesos sin considerar grandes inversiones monetarias.
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Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesin de pasos lgicos para abordar cualquier problema.
Etapa P ("Plan")
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En la primera etapa, es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la mquina de inyeccin. Etapa D ("Do" Hacer) En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la accin elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los
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procesos, mtodos y planes de mantenimiento actuales de las mquinas de inyeccin. Etapa C ("Check" Verificacin, certificar) En la etapa de verificacin, se examinan crticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: cul era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual? Hemos cumplido con nuestro objetivo? Por ejemplo, si tras la implementacin descubrimos que las paradas de las mquinas de inyeccin se han reducido en un seis por ciento, significa que hemos logrado nuestro
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objetivo. Etapa A ("Act" Accin) En esta etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, sern incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzar nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuar en consecuencia. Requisitos para una mejora continua:
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1. Apoyo en la gestin. 2. Retroalimentacin y revisin de los pasos en cada proceso. 3. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. 4. Poder para el trabajador. 5. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el
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tiempo y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
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1. El proceso original debe estar bien definido y documentado. 2. Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos. 3. 4. Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de mejora. 5. Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora. 6. Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su xito.
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Generalmente se puede conseguir una mejora continua mejorando la comunicacin, la automatizacin y las herramientas y colocando puntos de control para proteger la calidad en un proceso
5.3.- FORMACIN DEL PROGRAMA DE MEJORA

Antes de empezar conviene recordar los siguientes conceptos: Mantenlo simple. (Keep it simple. KIS)
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Si entran datos errneos, saldrn datos errneos. (Garbage in garbage out. GIGO) Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify) Si no lo puedes medir, no lo podrs gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it)
Los modelos de mejora continua existentes se asocian al mejoramiento de la calidad de productos o servicios pero de forma general sus pasos o etapas pueden ser aplicados a cualquier funcin o proceso empresarial que se desee perfeccionar. PROGRAMAS DE MEJORA
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El mejoramiento continuo, ms que un enfoque es una estrategia y como tal constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos en todos los procesos en que se aplique. Desde el Mtodo General de Solucin de Problemas (considerado el ms simple y antiguo) hasta los contemporneos como el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (Pacheco, 1993); el Programa de Mejora de Jurn (1993); y el proceso recomendado en las NC ISO 9004 2000, presentan como puntos comunes los siguientes: 1. Carcter cclico.2. Demandan participacin activa y compromiso del recurso humano.3. Recorren el camino sntoma causa solucin, reforzando la necesidad del diagnstico.4. Contribuyen a la creacin de una cultura organizacional.5. Marcado nfasis en el desempeo
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vinculado a los objetivos.6. Papel preponderante la direccin con un enfoque estratgico.7. Requieren del control y evaluacin de los resultados mediante indicadores.
Este anlisis evidencia la necesidad del enfoque estratgico y de un sistema adecuado de Gestin de Recursos Humanos (GRH) para la aplicacin prctica de la filosofa de la mejora continua. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD. CALIDAD TOTAL.
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Fue a partir de los aos 50, cuando se empieza a hablar del concepto de calidad como un sistema de gestin para satisfacer las necesidades de los clientes, de los trabajadores, de los accionistas y de la sociedad en general, y por lo tanto se trasciende del mbito de la produccin a toda la empresa. Fue a partir de los aos 80 cuando se empieza a dar el impulso definitivo al concepto de Calidad Total. El concepto de Calidad Total implica conceptos tales como: 1. -Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos. 2. -El compromiso de la Direccin de la Organizacin hacia el sistema que se pretende implementar.
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3. -La aplicacin del concepto a todos los procesos de la organizacin y no solo al producto o servicio. La calidad total se refiere a la mejora permanente de la organizacin, tomando la organizacin como un todo donde cada trabajador, desde el Director General, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos y la mejora continua. 4. -La aplicacin de principios y herramientas para la mejora continua del sistema La implantacin de la calidad total como sistema de gestin, supone un proceso largo y complicado y lleva consigo un cambio en la forma de gobernar y gestionar, debiendo contemplar los siguientes aspectos ms relevantes: Satisfacer las necesidades de los clientes
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Aadiendo valor al cliente Haciendo bien las cosas a la primera y evitar rectificaciones. Aplicando la Calidad en todos los aspectos de la organizacin Dando prioridad a la calidad, al plazo y al costo Aceptando que la calidad la define el cliente Aceptando que la mejora continua de la calidad necesita al cliente. Satisfacer las necesidades de los trabajadores
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Aplicando una cultura de colaboracin que permita la creatividad y la innovacin. Potenciando la creacin de equipos multidisciplinarios Potenciando el autocontrol al control externo Potenciando la formacin continua Respetando el medio ambiente Potenciando la Seguridad e Higiene en el trabajo
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Satisfacer las necesidades de la sociedad (Valor Pblico) Evitando gastos superfluos e innecesarios, servicios no disponibles por daos o mantenimiento, personal dedicado a tareas repetitivas o no productivas, papeles y exceso de trmites, exceso de informes y reuniones, controles internos innecesarios. Ser rentables a medio y largo plazo, dentro de las rentabilidades aceptadas por el sector donde la organizacin realiza sus operaciones (sostenibilidad econmica). Mejorando dentro de la organizacin, influenciamos en la sociedad a travs de las relaciones que la organizacin mantiene con la misma y por lo tanto se produce una mejora
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de la Sociedad (El bien comn).
Los sistemas de calidad estn basados en dos principios fundamentales:

1.- Programar previamente las actividades a realizar 2.- Controlar el cumplimiento de la programacin En los sistemas de calidad se identifica ocho principios de gestin para conducir a la organizacin hacia una mejora del desempeo:
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1. 2. 3. 4. 5. 6.
Enfoque al cliente. Liderazgo. Participacin de todo el personal. Enfoque basado en procesos. Enfoque de sistema para la gestin. Mejora continua. La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de la misma. Es el punto fundamental y el que define la base y estructura de toda la Norma. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
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La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sistema para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas.
5.3.1. Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.)

En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el Programa
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Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) busca implementar procesos de cambio con la filosofa de la mejora continua, consta de las siguientes etapas: Involucramiento, diagnstico, estrategia de solucin, instrumentacin y evaluacin y ajuste. La aplicacin del PPMP lleva implcito en cada una de sus etapas la participacin activa de todos los trabajadores y la direccin de la organizacin y unidades operacionales.
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El trmino productividad utilizado en este programa, se define como la cualidad emergente de los procesos de produccin y de servicios que hace que mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral. Para que un proceso mejore es necesaria la convergencia de tres elementos: Querer mejorar, Poder mejorar (incluye saber cmo y tener con qu) y Actuar en consecuencia.
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El P.P.M.P. en su aplicacin deber tener las siguientes caractersticas: Participativo: Este principio es insoslayable. Retributivo: Los trabajadores y dirigentes debern recibir en todos los sentidos retribuciones y beneficios por su aplicacin Permanente: Debe entenderse dentro de la filosofa de la mejora continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe ser cclico. Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas. Adaptivo: Debe estar en funcin de las caractersticas concretas de la organizacin.
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El P.P.M.P consta de las siguientes etapas: Etapa 1. Involucramiento. Si desde el inicio y durante todo el proceso no se involucra a todo el personal, el compromiso y la participacin activa desde la alta gerencia hasta los trabajadores, no se podr llevar a cabo la siguiente etapa. Etapa 2. Diagnstico. El diagnstico llevar implcito la medicin de los resultados a travs de indicadores de productividad.
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Etapa 3. Estrategia de solucin. Se debe trazar la estrategia a seguir de forma colectiva. Etapa 4. Instrumentacin. Se basa en la aplicacin de la estrategia elaborada en la etapa anterior. Etapa 5. Evaluacin y ajuste. Esta etapa consiste en la evaluacin de la instrumentacin y la valoracin de los estados deseados con los reales a fin de asegurar la productividad sostenida y el inicio de un nuevo ciclo con niveles superiores a los actuales como muestra de mejoramiento permanente.
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El benchmarking
Como otros procesos de mejora, puede ser adecuado a cualquier proceso con un carcter estratgico, lo cual es necesario tanto en el proceso de bsqueda de las mejores prcticas,
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como en la propia adaptacin, donde se requiere de creatividad y versatilidad de habilidades para el logro de los objetivos trazados Se considera que esta herramienta puede ser tomada en consideracin en el mejoramiento de cualquier actividad al permitir adaptar experiencias exitosas en otras organizaciones en general.
La Reingeniera
Esta filosofa se basa en el rediseo de los procesos para lograr la optimizacin de los recursos de la organizacin y estableciendo objetivos a corto, mediano y largo plazo segn la estrategia trazada. La Reingeniera cuenta con una metodologa de cinco fases:
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1. la primera es la fase de anlisis aqu se determinan las reas que sern objeto de diagnstico y las oportunidades de mejora. 2. La segunda (fase de definicin) esta es una etapa crucial ya que se establece la estrategia determinada y los objetivos a alcanzar, as como los plazos y grupos de trabajo. 3. En la fase de desarrollo es donde se comienza a entrenar a la organizacin para el cambio a travs de nuevos procedimientos operativos. 4. La fase de implantacin es la aprobacin de los procedimientos, su comunicacin y despliegue a toda la organizacin. 5. La ltima fase es la del proceso de mejora continuada, en la cual se crearn equipos para
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el mantenimiento y mejora de los procesos y sistema. El proceso de Reingeniera implica comenzar desde cero y por ende si se establece desde el inicio todo un proceso de mejora, se llegar mucho ms rpido a los cambios deseados. Paradigma de las mejoras Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes, que evaden responsabilidades. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn problema, estn satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensin de aspectos importantes.
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Personas que piensan que su Organizacin es la mejor. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo es aquella que conocen. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas. Personas que confan en su propia y suficiente experiencia. Personas que slo piensan en su propia Institucin, que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato
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Finalmente algunos puntos en comn en los procesos de mejora analizados: Son de carcter cclico. Requieren participacin activa y compromiso de todos los niveles. Refuerzan la necesidad del diagnstico, va sntoma causa solucin.
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Desempeo vinculado a los objetivos. Fomentan la cultura organizacional. Enfoque estratgico de la direccin como pauta principal. Control y evaluacin de resultados mediante indicadores.
3.3.2 Mejora continua Deming
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En relacin a la mejora continua, observamos como hoy da siguen vigentes los 14 principios gerenciales del Dr. William E. Deming a este respecto:
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".* 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
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Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las Organizaciones tpicamente inspeccionan un Producto o servicio cuando ste sale mal, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la Institucin est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso". 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio:
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"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos.
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6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: "Con frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe:
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a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos
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objetivos quin necesita ayuda individual".* 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura" 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen
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metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
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empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
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12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"* 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y tcnicas estadsticas.
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14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.
Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas
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de la misma industria, hace ms lenta la agona. El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.
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ANEXO 1
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1.- DOCUMENTACIN DEL PROCESO

1.1.- ENTRADAS
CDIGO FECHA DE ELABORACIN PGINA
278
Nombre del rea.Nombre del Proceso.Dueo del Proceso
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El proceso se inicia cuando:
El proceso se termina cuando:

No.
Cules son las entradas o insumos que recibe de sus proveedores?
Quienes son sus Proveedores? (Internos Externos)
Cules son sus necesidades y expectativas? Qu caractersticas o
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Requisitos se deben cumplir? (Frecuencia, cantidad, calidad, tcnicas, etc.)
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OBSERVACIONES:
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2.2..-DESCRIPCIN DEL PROCESO

F3 DP
Nombre del Proceso.-
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No.
ACTIVIDADES DEL PROCESO
Qu es lo primero que se hace con las entradas? Menciones en orden cronolgico lo qu sucede despus? Qu se produce o realiza con las entradas, menciones en orden cronolgico?
PARTICIPANTES Quienes intervienen?
Qu tipos de control se tienen establecidos?
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OBSERVACIONES:
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VoBo. Dueo de Proceso
VoBo. Responsable del rea
VoBo. Consultor Asignado
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2.3.- SALIDAS DEL PROCESO

F4 CSP
287
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No.
Cules son las salidas resultantes de lo que se produce?
Quienes son los usuarios?
Cules son las necesidades y expectativas de los usuarios? Qu caractersticas o requisitos se deben cumplir? (Frecuencia, cantidad, calidad, tcnicas, etc.)
Qu funcin, actividad o proceso se inicia con las salidas que usted proporciona?
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OBSERVACIONES:
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VoBo. Dueo de Proceso
VoBo. Responsable del rea
VoBo. Consultor Asignado
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2.3.- ELEMENTOS DEL PEPSU

F5 PEPSU
292
Nombre del rea.-
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RECURSOS EQUIPO, MATERIALES E Y TECNOLOGA INFRAESTRUCTURA SISTEMAS
PERSONAL RECURSOS PRESUPUESTALES
ESTRUCTURA Y NORMATIVIDAD PROCESOS
DESEMPEO DEL PROCESO
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ANEXOS 2
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PROGRAMA DE MEJORA DE PROCESOS

PROBLEMTICA IDENTIFICADA
PROCESO PROBLEMTICA IDENTIFICADA CAUSA - EFECTO
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PROGRAMA DE MEJORA
No .
OBJETIVOS
ACCIONES DE MEJORA
RESULTADO ESPERADO
RESPONSABLES
PRESUPUESTO
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Bibliografa: Como salir de la crisis, William E. Deming. ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeo.
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Alineacin Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogot. Ms all de la Reingeniera, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestin 2000, Barcelona Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Cmo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A., Mxico Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma, Colombia Cmo entender Reingeniera de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, Mxico
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Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, Mxico Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA El Control de Gestin Estratgico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. Mxico Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniera, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generacin, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, Mxico Cmo hacer reingeniera, Manganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valds Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, Mxico
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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

INSTITUTO FEDERAL ELECTORAL

ADMINISTRACIN POR PROCESOS

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 1

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

MODELO DE CAPACITACIN BASADO EN COMPETENCIAS

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 2

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 3

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 4

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 5

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 6

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

2.- PERFIL DE COMPETENCIAS

NIVEL DE EVALUACIN COMPETENCIAS BSICAS

4.- Sealar y valorar las caractersticas de un sistema de

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 7

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

3.- MODELO CONCEPTUAL

2. CONCEPTO DE 2. CONCEPTO DE PROCESOS PROCESOS

2.2 Tipos de 2.2 Tipos de

3.1.3.1.Documentacin de Documentacin procesos de procesos

3. DOCUMENTACIN Y 3.MAPEO DOCUMENTACIN Y DE PROCESOS MAPEO DE PROCESOS

3.2.- Mapeo del 3.2.- Mapeo del proceso proceso

4.1.- Indicadores 4.1.Indicadores de Desempeo de Desempeo

4. DESEMPEO 4. DEL DESEMPEO PROCESO DEL PROCESO

4.2.- Toma y 4.2.Toma y de organizacin organizacin datos de datos

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 8

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

5.1.- Criterios para 5.1.para laCriterios seleccin de la seleccin de mejora de mejora de

5. 5. ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE LA MEJORA DE MEJORA DE LA PROCESOS DE PROCESOS

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 9

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

4.- TRMINOS PARA RECORDAR

UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN 10

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

5.- METODOLOGA DE TRABAJO

6.- CRITERIOS DE EVALUACIN (En cada Mdulo)

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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

7.- EVALUACIN DIAGNSTICA

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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

8.- CONTENIDO TEMTICO

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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN (INTRODUCCIN) UN

TRMINOS PARA RECORDAR:

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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

1.1.- LA ADAPTACIN AL CAMBIO

Xerox General Electric American Express Knight-Ridder

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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

Poder centralizado en el vrtice de la Facultacin al personal pirmide decisiones (empoderamiento)

Decisiones en unos cuantos Liderazgo paternalista y autoritario

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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL Se enfocan en cuatro aspectos clave:

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