EL DIRIGENTE. Una visin Cognitiva. 1.

La Accin Directiva El Anlisis de la Accin Directiva es el ttulo de un libro que resume las investigaciones realizadas por Carlos Llano (2004) y plantea un axioma de permanente presencia en el trabajo dirigencial y que ordinariamente se descuida: El dirigente debe tomar en cuenta que trabaja con personas. Conocerlas, comprenderlas y saber cmo son, resulta esencial pues conocer a las personas con las que trabaja es la principal herramienta del dirigente para poder dirigir. Dirigir siempre es un reto. Para lograrlo necesitamos, en principio, comunicarnos. Es el lenguaje, el instrumento que nos permite establecer una comunicacin real y lograr que mis colaboradores quieran hacer lo que yo quiero. El lenguaje es el medio para motivar. Sin embargo, las rdenes claras no bastan. El dirigente debe tambin movilizar la voluntad de las personas. Este es el segundo elemento: la motivacin. Tomando como base la Teora de la Jerarqua de las Necesidades humanas planteada por Abraham Maslow, Juan Antonio Prez Lpez (1990) desarrolla su propia teora segn la cual las personas que componen una organizacin pueden moverse por tres tipos de motivos: extrnsecos, intrnsecos y trascendentales.
OBJETIVOS PERSONALES ndole de las Necesidades MATERIALES Y PSICOLGICAS TIPO DE MOTIVACIN OBJETIVOS QUE LOGRA LA ORGANIZACIN EFICACIA (RESULTADOS) Beneficio, valor agregado.

CONOCIMIENTO Y PSICOLOGICAS

EXTRNSECA Se refiere a los incentivos que se apliquen para la realizacin de la accin: retribucin, reconocimientos, etc. INTRNSECA Es el resultado de la ejecucin de la accin para la persona que la realiza. Depende tan slo del hecho de realizarla (por ejemplo, el aprendizaje obtenido, el agrado, etc.).

CAPACIDADES Satisfaccin ligada a lo que se hace en la empresa, que genera aceptacin en las personas.

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AFECTIVAS Y SOCIALES

TRASCENDENTE Resultados que la accin provoca en otras personas distintas de quien ejecute la accin: por ejemplo, ayudar a otro. No depende slo de qu se hace sino para qu se hace, del sentido y de la utilidad para otras personas.

CONFIANZA UNIDAD Decisiva para el largo plazo. Determina el grado de identificacin con la empresa. Internalizar los objetivos de la organizacin.

Tercer elemento. La falta de motivacin puede tener graves efectos sobre los resultados econmicos de una organizacin. Pero, qu es motivar? La respuesta est en funcin de la capacidad para movilizar la voluntad para poder dirigir. El dirigente que sabe motivar, que puede motivar a su personal, tiene el poder para lograr los objetivos de la organizacin. Este poder sera entonces el factor decisivo de la accin directiva, en tanto, el dirigente trabaja con personas. Para conocer mejor la complejidad de las personas, Federick Herzberg propuso (1960) la Teora de Motivacin e Higiene, tambin llamada "Teora de los dos factores. Segn sta, las personas estn influenciadas por dos factores: satisfaccin o insatisfaccin. Herzberg concluye que los factores intrnsecos (los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento) estn relacionados con la satisfaccin en el puesto. Cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Herzberg asegura que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin, como se crea tradicionalmente. Si eliminamos los factores de insatisfaccin de un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. La satisfaccin es resultado de los factores de motivacin y ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. Los factores de higiene incluyen las condiciones laborales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la calidad de las relaciones interpersonales. En tanto, la insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene; cuando stos faltan o son
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inadecuados, generan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo. Segn Herzberg, la empresa requiere de buenos factores de higiene para asegurar al menos que sus empleados estn satisfechos con su trabajo. No obstante, que el dirigente debe tener presente que la accin directiva depende de la satisfaccin que pueda proporcionar a su personal (poder satisfacer a sus empleados) y la motivacin que pueda inducir en ellos (poder lograr objetivos para la organizacin). La prctica nos hace ver que estas teoras pueden proporcionar ayuda al dirigente pero no necesariamente lo capacitan para dirigir. Dirigir es una accin humana axiolgica, valorativa. La decisin implica la seleccin de una accin conforme a factores objetivos- a los que se les asigna un valor. La accin directiva es, entonces, una actividad tica y est relacionada con el ejercicio de la virtud. En un ensayo bastante antiguo aunque intelectualmente fresco (1984), Alasdair MacIntyre propone la vuelta al enfoque aristotlico de la virtud: el bien y la felicidad. En las organizaciones, resulta atingente reflexionar que el dirigente no debe de perder de vista que la accin directiva puede causar felicidad o infelicidad a los involucrados, no slo a los accionistas. El Instituto de Estudios Superiores de la Empresa de Barcelona (IESE) propone la visin del gobierno de personas, dentro del mbito del gobierno corporativo. Por nuestra parte, entendemos que la gestin del gobierno corporativo transita necesariamente del gobierno del accionista al gobierno comportamental. En una organizacin, el dirigente debe ser eficiente. Prez Lpez (1996) distingue dos clases de eficiencia: eficiencia humana tica y eficiencia tcnica (econmica, financiera, organizacional). No debemos perder de vista los medios que movilizamos cuando pretendemos ser eficientes. La bsqueda de la eficiencia exige una buena gestin. Eso exige ser eficientes como personas, de all se deriva la eficiencia relativa al rendimiento, a la performance y al desempeo de la organizacin. Sin un mnimo de eficiencia tica el gobierno corporativo difcilmente puede funcionar. En sentido amplio, sin un mnimo de eficiencia tica, el crecimiento de una organizacin, de una firma, no tendr la consistencia que requiere para maximizar sus recursos y sus competencias.

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El dirigente desempea su funcin en un entorno ordinariamente catico. Mintzberg (1973) propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teora empresarial que entonces se enseaba. Concluy que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes involucra un manejo de situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas". En una organizacin, la realidad humana responde a una diversidad de factores que ordinariamente devienen en conflictos. La interaccin entre individuos presenta diversas visiones de la sociedad, del trabajo y de los objetivos de la organizacin. Si las personas no comparten una misma calidad tica en la visin de los objetivos, el conflicto se va a presentar indubitablemente. Y el conflicto no es otra cosa que diferencia de calidad tica entre los partcipes. (Prez Lpez: 1988). El conflicto tiene relacin con el error. Al momento de apreciar la realidad, el dirigente puede incurrir en sesgos. Una conducta sesgada, deriva en decisiones equivocadas, errneas. Peter Greenfinch (2005) hace una descripcin bastante detallada y precisa sobre los sesgos de comportamiento en los que puede incurrir el dirigente. Errores Individuales Errores Cognitivos
Anclajes de atribucin mental, creencias, dficit de atencin, compasin, disonancia cognoscitiva mental, por lo general ensayo - error, irracionalidad, sobrecarga cognitiva, el encuadre (enfoque), las anotaciones en letra pequea. La adiccin, el miedo, la magia de las expectativas, espera, la aversin a la prdida / lamento, la codicia, el efecto de la herencia, el pensamiento mgico, el exceso de confianza, el exceso de optimismo.

Errores Colectivos
Las expectativas "racionales" (feed back positivo) aprendizaje social, cascadas, consenso, las creencias comunes, mimetizarse (pasar por alto), los paradigmas, la filtracin de oficina, aprendizaje social. Contagio, el conformismo, el efecto de la manada o grupo, las modas colectivas, la moda y la presin de grupo.

Errores Emocionales

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Aunque no lo diga explcitamente, Greenfinch aconseja prudencia, aconseja virtud. En esa misma lnea, Carlos Llano considera que la conducta del directivo debe de ser dirigida por el autocontrol. ste acta como fundamento volitivo del ser humano. En la organizacin se aprecia sobremanera que el autocontrol es el vrtice entre el directivo y los empleados. Si el lder, el jefe, el dirigente logra controlarse, su labor se facilitar, tomar las decisiones ms acertadas y humanas. Sin embargo, para controlarse hay que conocerse y para ello hay que entender al ser humano. La crisis que desde 2008 remece las principales economas del mundo derrib el paradigma de la racionalidad sobre la que repos la nocin del homo oeconomicus. Daniel Kahneman (2012) integr la investigacin psicolgica a la ciencia econmica modelando comportamientos no racionales en la toma de decisiones bajo incertidumbre. Junto a Amos Tversky desarrolla la teora de las perspectivas. Segn sostienen estos autores (1982) los individuos adoptan decisiones en entornos de incertidumbre apartndose de los principios bsicos de la probabilidad. A este tipo de decisiones denominaron atajos heursticos, una de cuyas manifestaciones es la aversin a la prdida. De este modo, un individuo prefiere no perder 100 dlares antes que ganar 100 dlares, lo cual supone una asimetra en la toma de decisiones y tambin un sesgo comportamental en las decisiones directivas descrito por Greenfinch. Llano (2004) aade que la accin directiva tiene una intencionalidad al acierto. No es acertada la accin directiva que obtiene xito, sino aquella que obtiene los resultados deseados. El riesgo es no lograrlos y obtener un performance negativa. La accin directiva es una accin concertada entre la conciencia de riesgo y la pretensin de acertar. (Llano: 116 117). De all que las recomendaciones de Greenfich resulten profundamente valiosas. La prudencia (Aristteles, Libro II. Cap. VI. Pg. 1190) es la ms humana y emprendedora de las virtudes, se encuentra en el hombre de manera natural, precede a la accin y ayuda a discernir entre lo bueno y lo malo.

2. Qu es dirigir. Dirigir es cambiar la conducta de otros de manera que hagan lo que yo quiero. (LLANO, POLO. 1997) No se trata de que hagan lo que yo quiero, sino de que quieran

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hacer lo que yo quiero. Todo dirigente debe ponderar este asunto, pues implica movilizar la voluntad del subordinado, lo cual expresa una capacidad, un poder del dirigente. Con frecuencia, el dirigente tambin teme que las decisiones que toma no sean las acertadas. Es humano tener miedo; lo que no es humano es temer al miedo; integrarlo hasta tal punto que uno se convierta en miedoso. Es cardinal aprender a manejar el miedo para no transmitirlo a los dems. Las decisiones siempre implicarn riesgos y es fundamental que nuestros empleados lo entiendan tambin as. El miedo, est visto, es un sesgo de comportamiento y suele generar otro factor terrible tanto dentro como fuera de la empresa: la mentira. Las relaciones humanas comienzan a enviciarse hasta tal grado que la direccin se hace imposible. El miedo y la mentira disminuyen el poder de la organizacin para lograr sus objetivos, para alcanzar su eficiencia. La empresa, la organizacin, est conformada por seres humanos y funciona como uno de ellos todo est relacionado con todo. No se podr ser un buen dirigente si se olvida esto frente a un empleado. Reducirlo a una mquina que slo debe entregar resultados es reducir la propia capacidad directiva. Mandar no es lo mismo que gobernar. Mandar es, probablemente, el recurso al que acuden los que no tienen capacidades para gobernar de otra forma. Gobernar una organizacin exige, principalmente, aplicar criterios de convivencia para todos los trabajos que es bueno que se realicen en ella. Dirigir es, en parte, elegir, decidir pero slo en parte, la otra cara de la direccin es el buen gobierno, la Gobernanza, la gestin de la gestin. Este es el verdadero poder dentro de las organizaciones, conforme anota Minztberg (1992), al definir el poder como la capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la organizacin.

3. La esencia del dirigente La esencia vital de las empresas no son las decisiones que en ella se toman. Desde luego, se deben de adoptar decisiones para ganar. Lo que les da forma y contenido a esas decisiones, lo que les da vida, son las acciones que asumen los integrantes de la organizacin. Cada organizacin es lo que en ella se hace Decisin y accin nacen y se

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recrean, en la iniciativa [que resulta ser] la capacidad humana de los altos directivos [creando] oportunidades, imaginar tcticas para aprovecharlas y ponerlas en marcha hasta que se consigan o hasta que se agoten todas las posibilidades reales para lograrlas. La iniciativa no slo prepara la decisin o dispara la accin, sino que exige imaginar con suficiente detalle el camino de la realizacin. (lvarez Torres, 2004: 3.) Planteada esta reflexin, es vlido preguntarse: Cul debe de ser la esencia del dirigente? Cul es el elemento constitutivo de su razn de ser? Qu hace a una persona que asume las ms altas responsabilidades de la organizacin, convertirse efectivamente en dirigente? Aunque resulte redundante afirmar que la esencia del dirigente es dirigir, conviene ponderar que la direccin es un arte, un arte humano. Un arte humano que confiere poder. Y el ejercicio recto del poder confiere autoridad. Cuando se obtiene la responsabilidad de dirigir se requiere mandar. El mando necesita influencia sobre los mandados. Para ello necesita el poder. Este poder del mando puede tener diversas procedencias: Puede basarse en el poder de su posicin jerrquica y su poder coercitivo (poder disciplinario). Este poder le viene de la delegacin o transferencia del mismo por los superiores o por la empresa. Se basa en la confianza que la empresa deposita en la persona autorizada (apoderado). Es el poder de arriba, el poder formal, la autoridad de oficio. El poder puede basarse en la confianza de los colaboradores. Entonces se deriva de la persona que manda, de su dignidad, de la confianza que sepa transmitir y, desde luego, de su relacin con los colaboradores. En este caso hablamos de autoridad (poder) desde abajo, el poder informal, la autoridad personal. No siempre existe. Los romanos hablaban y distinguan entre potestas y autorictas. El poder viene de arriba; la autoridad viene de abajo. Ambas son necesarias. Si falla una de ellas, el mando est incompleto. (Lpez Merino, 1998). Tambin puede basarse el poder en una situacin general determinada que condiciona todava ms las dos fuentes de poder mencionadas. Este es el caso que se da cuando hay una impotencia especial de los colaboradores. Por ejemplo, la dependencia

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del econmicamente ms dbil en tiempos de recesin; o la del recluta forzoso que debe renunciar a su libertad civil y someterse a disciplina; puede ser tambin una deliberada y consentida falta de formacin y por tanto falta de la debida competencia. En estos casos el uso del poder podra derivar en chantaje puesto que se confunde el poder con la aplicacin de la fuerza. Habitualmente el poder del mando sobre los colaboradores tiene partes de las tres fuentes citadas. El problema est en el porcentaje o cantidad dominante de cada una. Si existe el suficiente poder formal y adems dependencia de los subordinados por otras razones que la confianza mutua, el mando se basar preferentemente en la obligacin y su xito ser reducido. Con mucha frecuencia se ha interpretado as el mando en el pasado. Pero no es este el tipo de mando que preconizamos-, en el mejor de los casos, se trata simplemente del mero ejercicio de los derechos y obligaciones del superior, del poder de dar rdenes y de la obediencia forzosa. En estos casos no es probable que haya la suficiente satisfaccin de los objetivos y necesidades personales, la motivacin es baja o nula, el mando es malo. (Lpez Merino, 1998: 23.) La autoridad o poder ms importante del mando es la confianza de los subordinados (Von Klausewitz, 2002: 52). Esta confianza hace posible el mando eficaz y exigente, activa e incrementa las potencias personales existentes y desarrolla otras nuevas. Esta forma de poder es eficaz en trminos pedaggicos. Los subordinados aprenden del ejemplo, lo cual abre inmejorables perspectivas en el crecimiento de la motivacin y consecuentemente, de las responsabilidades al interior de la organizacin (Lpez Merino, 23 38.) La confianza de los subordinados facilita el proceso de empoderamiento del dirigente. La mala delegacin puede conducirle al fracaso pues puede pensar que est perdiendo confianza o autoridad entre sus subordinados. El empoderamiento en una organizacin requiere que la persona reconozca y asuma su libertad para actuar y su obligacin de rendir cuentas por los resultados de esa actuacin. (Blanchard et. al, 1988: 90). Esta redefinicin de responsabilidades en situaciones especficas incrementa la confianza de los empleados en s mismos y en los dems, los motiva a interesarse por la

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organizacin, a prestar un servicio de calidad, convirtindolos en lderes transformadores de cambio; de este modo, se hacen acreedores de ideas e innovan para lograr alcanzar los objetivos, metas y otros de la organizacin. (Chiavolla, Carlos, et. al. 2008). Esto es lo que enriquece la iniciativa empresarial y la hace permanente en el tiempo y generar utilidad, debe mantenerse viva y con sentido. Quien emprende sin saber con precisin para qu lo hace y qu quiere lograr, tarde o temprano se encontrar a la deriva, sin motivos ni destino. En este sentido, es el dirigente quien asume las ms altas responsabilidades en la organizacin por lo cual requiere trabajar de manera metdica para coordinar y poner en orden el trabajo. Poner en orden la empresa exige tener orden de cabeza y de voluntad, exige la visin de un rumbo claro y la determinacin para seguirlo. Quien ejerce la Accin Directiva debe, adems, tener apertura de mente y equilibrio en el juicio, cualidades indispensables para decidir con acierto. (Alvarez Torres, 2003: 3.) Existe otro poder: el poder saber ordenar, el poder comunicar las decisiones adecuadamente, el saber mandar. Eso es hablar, comunicar. Saber decir las cosas es tambin saber ejercer el poder. Howard Gardner, en Teora de las Inteligencias Mltiples, describe la inteligencia lingstica muy ligada a la manifestacin de las inteligencias intrapersonal e interpersonal (Gardner, 1983). En el mbito de la Teora de la Organizacin, Ma. Dolores MORAGAS FREIXA (2010) concepta la comunicacin como una competencia fundamental para ejercer el liderazgo como parte esencial de un modelo antropolgico de la funcin directiva. (140 y ss.) Asegura que hay una relacin entre comunicacin y motivacin que incide en la calidad comunicativa y en sus efectos. La nica comunicacin que logra su cometido es aquella que atiende a la dimensin antropolgica de la persona. Luego, el directivo que mejor comunica es aquel que tiene inters en la otra persona porque es el nico capaz de lograr un tipo de comunicacin que cumple con su funcin unitiva tanto de personas como de organizaciones. En este sentido, la comunicacin es una de las principales funciones directivas, la ms bsica, que penetra transversalmente en todas las reas de la empresa y afecta a la persona en las distintas reas de su vida. (Moragas Freixa, 9 y ss.)

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Una reflexin final. El lenguaje es la forma ms alta de conexin entre los seres humanos; a travs de l podemos dialogar, comunicar, manifestar nuestra racionalidad y enriquecernos, pero tambin podemos herir, humillar y entorpecer. Lo que digamos y hagamos siempre tendr repercusiones en el otro. Existe un elemento que muchos directivos utilizan cuando estn al frente de una empresa: el miedo. Sin embargo, no se puede dirigir hombres utilizando el miedo, impide la comunicacin y la entrega, no slo afecta al empleado, tambin al jefe. Sin un ambiente de confianza no es posible generar una comunicacin real y sin sta, la accin directiva se diluye entre la hojarasca, los errores perceptivos, cognitivos y emocionales y el conflicto sea individual o colectivoque terminan por incapacitar a la organizacin para aprovechar las oportunidades que le puede ofrecer el mercado y afectando la capacidad para crear valor para los accionistas y con ello arriesgar la misin y existencia de la propia organizacin. De all la permanente urgencia que tiene el dirigente para articular su trabajo, su accin como directivo, al conocimiento del valor de las personas con las que trabaja puesto que este conocimiento es la principal herramienta del dirigente para poder dirigir.

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