La percepcin y sus implicaciones organizacionales Para entender de mejor manera la forma en que actan, toman decisiones y piensan los

individuos de una organizacin, es fundamental conocer qu es la percepcin? qu es percibir? y cmo lo hacen las personas?. En muchas ocasiones, utilizamos el concepto como sinnimo de pensar, entender, sentir o intuir. Por ejemplo: percibo que esta persona es muy agradable, su percepcin est fuera de la realidad, percibo que mis herramientas de trabajo son de buena calidad, etc. Aun cuando usamos indistintamente el concepto como sinnimo de otras palabras, el sentido de cualquier oracin que lo utilice busca interpretar lo que vemos, omos, olemos o tocamos dndole un significado, esta es la clave para entender la percepcin. Entonces, siendo las organizaciones entes formados por individuos que todo el tiempo se encuentran percibiendo su medio; actitudes de sus compaeros de trabajo, mensajes recibidos, tareas asignadas, etc., es fundamental saber cmo interpretan su medio y qu problemas organizacionales se pueden generar por esto. Es importante recalcar que todos tenemos una interpretacin diferente de nuestro medio pero existen formas de modificar las percepciones de cada individuo. Definicin En los diccionarios existen muchas definiciones de percepcin, por ejemplo: percibir es entender una idea o concepto (Real Academia Espaola, 2012)". Las preguntas que debemos hacernos son cmo se entiende? y por medio de qu entendemos? percepcin es entendimiento?, otra definicin es sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros sentidos (Real Academia Espaola, 2012). Estas definiciones dejan en duda muchas interrogantes para el mbito organizacional. Una definicin integral la brinda Gary Johns (2010) quien dice que la percepcin es el proceso de interpretar mensajes por medio de nuestros sentidos para dar orden y significado a nuestro entorno. Entonces la percepcin es de las personas y utiliza nuestros sentidos para crear una interpretacin de lo que sucede a nuestro alrededor. Cmo percibimos? Visto desde la psicologa cognitiva, el proceso de percepcin tiene los siguientes pasos: 1) Inicia con un estmulo o entrada de energa de valor umbral (los lmites entre captar o no captar con nuestros sentidos se denominan umbrales.) Si un estmulo tiene un valor fuera de esos lmites o umbrales, no habr sensacin. 2) Transduccin sensorial: Se lleva a cabo directamente sobre el receptor sensorial especializado (un rgano sensorial) y transforma la energa que recibe en impulso nervioso. 3) Actividad intercurrente del cerebro: permite que el estmulo convertido en impulso nervioso se analice, compare, clasifique, almacene y, por ltimo se mande en forma de repuesta a un msculo. 4) Respuesta o salida: se da una respuesta perceptual o experiencia. Los diferentes sentidos captan la informacin por medio de los siguientes estmulos: La vista: codifica imgenes de distintos tamaos, formas, complejidad, etc. El sonido: codifica la actividad mecnica de los objetos al moverse, chocar, rozarse, quebrarse, etc. El olfato: permite captar informacin a la distancia. El gusto: requiere de que las sustancias entren a la boca, se disuelvan con la saliva y luego tengan contacto con la lengua. El tacto: nos permite captar informacin por medio del contacto con los objetos por parte de la piel. Ejemplo: sentir dolor, fro, calor, etc. Por otro lado, la percepcin tiene 3 componentes: el perceptor (la persona), el objetivo y el contexto. El perceptor: Su experiencia (hechos pasados), motivacin y emociones (por ejemplo: defendernos antes estmulos no placenteros bloqueando las emociones) pueden afectar su percepcin. El objetivo: La ambigedad o falta de informacin referente a lo que se est percibiendo puede generar bsqueda de mayor informacin por la necesidad de interpretacin. El contexto: ayuda a cambiar la percepcin que tenemos del objetivo (por ejemplo: no es lo mismo ver un cuchillo en una cocina que en las manos de un maleante). Con esta informacin nos damos cuenta de cmo percibimos, sin embargo, es necesario profundizar en detalles sobre como evala el perceptor los objetivos que percibe, las caractersticas del mismo, del objetivo y del medio. Teora de la atribucin Atribucin es el proceso por el cual se asignan motivos para explicar el comportamiento de una persona. Al observar el comportamiento de un individuo se trata de determinar si es ocasionado por algo interno (control individual) o externo (causado por factores situacionales).

Atributos disposicionales: Sugieren que algunas caractersticas de personalidad o intelectuales de una persona hacen que tenga cierto comportamiento. Esto implica que los motivos por los que acta una persona de cierta manera son internos. Atributos situacionales: Sugieren que una situacin externa caus el comportamiento de la persona. Por ejemplo: En un concierto de rock, una persona muy tmida cambia su comportamiento socializando activamente con otras personas. Atributos de consistencia: se refieren a los comportamientos recurrentes y constantes de los individuos. Tendemos a ver estos comportamientos como un indicador de los verdaderos motivos de una persona (control individual). Atributos de consenso: refleja cmo el comportamiento de una persona se compara con la de otras. En general, los actos fuera de la norma se tienen a ver como individuales. Atributos distintivos: reflejan los comportamientos de inusuales de una persona. Cuando una persona no cambia su comportamiento en situaciones diferentes, pensamos que tiene una disposicin individual hacia stos. Lo anterior puede llevar a generar distintos errores en la percepcin, en otras palabras, pensar que los motivos de las personas son diferentes a la realidad. Por ejemplo: Error de atribucin fundamental: subestimar factores externos y sobreestimar factores internos (tender a responsabilizar a la persona.) Sesgo de autoservicio: atribuir fracasos a factores externos y xitos a factores internos. Por otro lado, al percibir, las personas tomamos atajos o simplificaciones que sesgan las caractersticas del objetivo. Percepcin selectiva: Una caracterstica que hace destacar o es de inters, sobre algn objeto, hecho o persona aumenta, la probabilidad de que sea percibida. Efecto de halo: Impresin general con base en una sola caracterstica. Efectos de contraste: no evaluamos a alguien de forma aislada sino a travs de comparaciones. Estereotipos: Juzgar basndose en la percepcin del grupo al que pertenece. Conociendo lo anterior se explicarn situaciones organizacionales donde la percepcin genera problemas que limitan el respeto entre los individuos, as como la eficiencia y eficacia en la toma de decisiones. Percepcin personal y diversidad en el trabajo La diversidad en el trabajo se refiere a las diferencias en los empleados tales como raza, gnero, edad, religin, cultura, habilidades fsicas y orientacin sexual. Estos atributos son importantes porque muchas organizaciones no han sido exitosas en manejar la diversidad laboral. Un motivo crtico para valorar la diversidad en el lugar de trabajo es la justicia", otro motivo es que su manejo adecuado puede generar ventajas estratgicas y competitivas. Una barrera para manejar la diversidad son los estereotipos del lugar de trabajo, principalmente por el gnero, edad, raza y orientacin sexual. Por ejemplo: existen estereotipos de que los asiticos son expertos en la tecnologa lo que puede limitarlos a trabajar en otro tipo de puestos. Por otro lado, las mujeres tienen un dficit de representatividad en posiciones directivas y administrativas debido a que los hombres tienen un falso estereotipo de poseer mayores capacidades ejecutivas, lo que conlleva a que las mujeres tengan menores posibilidades de ascensos, desarrollo, promociones y aumentos de salario. Respecto a la edad, existe un estereotipo de que las personas ms jvenes son ms productivas que las mayores. Cmo administrar la diversidad en el trabajo? La diversidad en el trabajo debe administrarse para alcanzar un mayor desempeo en los trabajadores. Algunas estrategias son: Seleccionar un nmero suficiente de personal de minoras para aumentar su nivel de respeto entre los otros trabajadores. Promover el trabajo en equipo donde se junten miembros de minoras y mayoras. Asegurar que los planes de carrera de los empleados se basen en informacin certera sobre stos, no en estereotipos. Capacitar a las personas para que estn conscientes sobre los estereotipos. Los programas de capacitacin tienen mayor xito cuando se toman acciones como parte de la iniciativa de diversidad (reforzamiento y retroalimentacin.) Percepcin de apoyo organizacional La percepcin de apoyo organizacional se refiere a la creencia general de los empleados de que la organizacin los valora por sus contribuciones y ve por su bienestar. Factores que generan esta percepcin son:

o o o o

Satisfaccin en el trabajo. Apoyo de los supervisores. Recompensas organizacionales. Condiciones de trabajo, etc. La percepcin en recursos humanos. Entrevista de trabajo: aunque es una herramienta vlida de seleccin, no es muy certeza, especialmente cuando el entrevistador utiliza una entrevista no estructurada y de formato libre. En las entrevistas existen muchos problemas perceptuales, por ejemplo el efecto de contraste donde entrevistas previas afectan la percepcin del entrevistador sobre el entrevistado actual llevando a la exageracin en las diferencias entre candidatos. Esto puede crear falsas impresiones de las habilidades de un candidato. La validez de una entrevista mejora cuando es estructurada (estandarizada), las preguntas son consistentes y se crea rapport con el entrevistado. Percepciones en la evaluacin del desempeo: Para evaluar el desempeo se utilizan medidas objetivas y subjetivas. Las objetivas son: asistencias, retardos, niveles de venta, etc. Las subjetivas son, por ejemplo, las escalas para medir el desempeo que se califican por la percepcin del desempeo dictada por el calificador. Las medidas subjetivas llevan a diversos tipos de errores, por ejemplo: La indulgencia: donde un evaluador percibe como muy bueno el desempeo del individuo. La dureza: donde se cree que el desempeo es especialmente inefectivo. El efecto de Halo: donde se evala al individuo solo por una caracterstica de ste. El efecto similar a m: cuando se les brinda un puntaje favorable a las evaluaciones de personas con caractersticas similares al evaluador. La percepcin de las personas en las organizaciones puede generar sesgos que afectan la justicia en la organizacin y la toma de decisiones eficaces. Por tal motivo, es importante reconocer cmo percibimos y qu sesgos son los ms comunes en el contexto laboral para as utilizar herramientas adecuadas que nos ayuden a tomar decisiones ms flexibles y razonadas. Los otros artculos de GOTools exponen el uso de diversas tcnicas y herramientas que generan mayor eficiencia y justicia en el lugar de trabajo.