FILOSOFA EMPRESARIAL La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin se habla que la cultura de la empresa

tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visin compartida deuna organizacin". La cultura de empresa se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas, oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestin empresarial. Los valores empresariales constituyen el ncleo de la cultura empresarial, aportan un sentido y orientacin a la gestin de la empresa y trazan una lnea de actuacin al da a da de la empresa. As el conjunto de valores definen el carcter fundamental de la organizacin, creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un comportamiento tico (profesional, personal y social) y una capacidad flexible de consensuar metas comunes. Justo en este punto de anlisis del comportamiento tico de los profesionales, es donde debe centrarse el discurso de confluencia de intereses entre empresa y profesionales o de intereses laborales o profesionales. Si las empresas a travs de ese comportamiento tico y responsable aspiran a ser eficaces y productivas para los intereses de sus socios y accionistas, parece razonable que sepan compensar y reconocer ese desempeo con una retribucin adecuada y una formacin que refuerce y recicle los conocimientos propios del puesto as como unas habilidades que desarrollen sus competencias en lnea con sus intereses tanto profesionales como personales de forma equilibrada. Esta formacin complementaria, para algunas empresas, puede resultar contradictoria a corto plazo, sobre todo si se compara con las exigencias del puesto. No obstante, si esta accin la situamos con un escenario de medio plazo ligado con el potencial profesional de cada persona puede resultar muy atractiva de cara a completar, madurar o consolidar progresivamente su carrera profesional pre-directiva fundamentalmente, mejorando la visin global de empresa. No se debe perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar" dinero nicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno de los parmetros mencionados. Los valores dominantes son los que a primera vista producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo general la empresa es cumplir las metas, buscar buenos resultados, el valor ascendente y la realizacin de principios. Donde no se debe buscar su cumplimiento por separado sino que deben ir unidos. Para tener una filosofa empresarial slida es necesario: Aprender a trabajar en equipo, Es un punto muy importante porque como dice una frase que es de dominio pblico: "Varias cabezas piensan mejor que una", el resultado que se puede obtener puede ser mucho mejor que el que se podra obtener de forma individual.

Retribuir segn los resultados. Muchos empresarios ven con tanta facilidad el recortar su personal y los gastos, slo con el nico fin de maximizar sus ganancias, pero tenemos que visualizar el fin social, no slo ver a los empleados como cantidades de dinero o ganancias, sino como personas que valen y que forman parte importante de la empresa, que realmente son el motor de la misma y son los que generan en gran parte las ganancias de la misma. CONCEPTO DE FILOSOFIA DE LA EMPRESA Es la estructura conceptual que la organizacin define para orientar o inspirar el comportamiento de la organizacin y que responde a las cuestiones fundamentales de la existencia de la misma. La filosofa de la empresa representa la forma de pensar oficial de la organizacin. Para desarrollarla, se deben analizar tres elementos fundamentales y trascendentes para esta, que indican hacia dnde se dirige la organizacin, por qu se dirige hacia all y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada direccin. Estos tres elementos son: 1.1.1 LA MISION La Misin describe el propsito de la empresa, esto es, su razn de ser. Determina, adems en cules negocios participar y cules no competir, que mercados servir, como se administrar y como crecer la compaa. La formulacin de la Misin requiere una clara definicin de cul es el negocio de la organizacin (o cul planea que sea) a travs de una declaracin concisa del propsito por el cual fue creada la empresa, cual es el vaco que intenta llenar dentro de la sociedad y la economa. Se recomienda que antes de formular la misin sean contestadas cuatro preguntas bsicas: 1) Qu funciones realiza la organizacin? Qu es lo que en realidad hace? La respuesta deber contestarla la organizacin en trminos de las necesidades del cliente que trata de cubrir. 2) Para qu lo hace? Una cosa es el producto en s y otra la necesidad que se cubre con la adquisicin del producto. As, si vende aguas frescas, lo que en realidad hace es mitigar la sed de los clientes. 3) Por qu la organizacin hace lo que hace? Cul fue la razn de la creacin de la organizacin? Mdulo 9.- Gerencia y los Sistemas de Informacin 4) Cmo lo hace la organizacin De qu medios se vale para hacerlo? Esto sealar la estrategia fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar un servicio personalizado, precio bajo, innovacin, etc. 5) Para quin har la organizacin lo que hace? De esta forma se definir a que segmento de mercado se enfoca la organizacin.

La declaracin de la Misin determina claramente el futuro de la organizacin y establece las bases para la toma de decisiones en la misma. La misin, por tanto, servir para identificar a la empresa con sus clientes y con su comunidad, de forma que lo que hace sea algo que la distinga de las dems. En la Misin tambin se puede describir los productos y/o servicios por lo que crea y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente. Por ejemplo el negocio de McDonalds no es realmente la venta de hamburguesas sino que es proporcionar un servicio de comida rpida. Una declaracin de Misin, para que sea efectiva, debe tambin comunicar emociones y sentimientos que desarrollen inters en la organizacin, mostrando una imagen exitosa, saber a dnde se dirige y que es merecedora de apoyo, tiempo e inversin. 1.1.2 LA VISION La Visin es el resultado de nuestros sueos en accin: nos dice a dnde queremos llegar. En las empresas, la Visin es el sueo de la alta administracin, visualizando la posicin que quiere alcanzar la empresa en los prximos en 5, 10 o 15 aos. Se centra en los fines y no en los medios, lo cual nos indica que lo importante es el punto a donde se quiera llegar, no como llegar ah. La Visin debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada; debe tener alcance, de forma que todos en la empresa conozcan cual ser su contribucin al logro de esta visin. Adems, deber transmitir fuerza y profunda inspiracin a la organizacin ya que de sta depender el xito.Deber ser desafiante y justificar el esfuerzo. Esta Visin de futuro, proporciona: 1.- Una direccin hacia la cual la organizacin deber moverse. 2.- La energa para realizar el movimiento La Visin es ms que un simple plan para el futuro, ya que involucra la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por las decisiones presentes, para llegar a ese ideal que se ha soado. Aquellas personas, familias, empresas, organizaciones o pases que tengan una visin dbil o que carezcan de ella, probablemente no tendrn xito, ya que la fuerza de la visin, esa energa, es determinante del xito: Una Visin con accin puede cambiar el mundo Por ejemplo, Estados Unidos, que en el siglo 19 era un pas propiamente subdesarrollado, tuvo una visin a la que Abraham Lincon le llam el sueo americano, que luego comparti con su pueblo. Esta visin tuvo tal fuerza que transform a esta nacin en el pas de las oportunidades y en el pas, actualmente, ms poderoso del mundo. Por otra parte, los estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o por su riqueza, sino por la fuerza de su visin. La Visin deber ser formulada por los lderes y luego compartida con el resto del equipo, en esta se sealar el camino y el destino, es decir, dnde veo en el futuro a mi organizacin y de qu

forma voy a llegar ah. Adems, la visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir con la misin de la organizacin, ya que a travs de ella, la alta gerencia define y construye la empresa tal y como lo desea y necesita. Existen varios mtodos para desarrollar la Visin. Uno de ellos es a travs de realizar una anlisis sistemtico de los indicadores econmicos, para luego, con la gua de expertos puedan utilizar todo este conjunto de informacin para plantear hacia dnde deber llegar la organizacin. Si el anlisis es serio, los planteamientos arrojarn luz muy clara sobre lo que podemos esperar de la organizacin. Un segundo mtodo tal vez menos sistemtico pero ms emocionante ya que basa en la parte derecha del cerebro, es el siguiente: 1.1.3 LOS VALORES Los Valores son todo lo til, deseable o admirable para una persona, familia o grupo, organizacin, regin o pas. Son principios que norman las conductas y ciertos comportamientos especficos que se muestran con orgullo y que se defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma especfica de conducta personal y socialmente preferible. Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de la organizacin, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El compartir estos sentimientos con el resto de la organizacin y premiar ciertos comportamientos, demuestra cules son sus Valores, aunque algunas veces se encuentren codificados dentro de las polticas. De esta forma, para descubrir los Valores reales es necesario, en ocasiones, observar comportamientos, historias, hroes de la compaa, decisiones, qu se premia y qu se castiga. Para decodificar esto, es decir, explorar el sistema de Valores, lo cual normalmente es difcil, se partir de un examen de los valores personales para posteriormente, en una visin de conjunto, conocer los Valores del grupo, los cuales se pueden estratificar por niveles. (De direccin, de gerencia, de operarios, etc.) Del conjunto de Valores de los grupos, van a resaltar una serie de Valores comunes a la mayora de stos, a los cuales se les podr considerar como de la organizacin. Los Valores participan en la creacin de la cultura, la cual a su vez depende del lder, quien es el que los seala a travs de premiar o castigar comportamientos. Los Valores actan tambin como criterios o filtros conforme los cuales una sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de personas, acontecimientos o comportamientos. Los Valores tienen caractersticas importantes: 1. Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes rodean adopten nuestros valores, implcitos en nuestra forma de pensar, lo cual nos hace felices.

2. Se toman en serio: La importancia que se da a los eventos y acontecimientos de la vida es en funcin de lo que para nosotros es valioso. 3. Implican emociones: Cuando sucede algo que de acuerdo a nuestros valores es importante, nos provoca emociones cuya fuerza es proporcional a la importancia del valor. 4. Son un medio de solidaridad: Cuando suceden acontecimientos trgicos, los valores humanos provocan sentimientos de solidaridad en la sociedad para brindar ayuda a los que la necesitan. 5. Puede ser algo abstracto: por ejemplo la candidez o algo concreto como la riqueza. 6. Son Guas para la eleccin y cumplimiento de valores sociales: Los comportamientos sociales aceptables son aquellos que coinciden con los valores de la sociedad. 1.1.4 LA CULTURA EMPRESARIAL Existen mltiples y diferentes definiciones, entre ellas estn las siguientes: Para Petigrew (1979) "la cultura de una empresa se manifiesta por los smbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa." Para Ouichi (1981), "Una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigados dentro de la organizacin". Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asuncin por parte de los miembros de la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organizacin". Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin y la propia interaccin con el entorno." Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin, en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado". Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organizacin con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias, que sern vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin." Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje acorde al pas de origen del autor. Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o de lo emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas, ninguna es contradictoria, quizs porque se trata de la definicin de algo que en resumen es descriptivo de la existencia de un fenmeno y no su concrecin extensiva y explcita.

La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene hasta una ubicacin geogrfica cita en los marcos de la entidad y sus relaciones. Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos de transformacin, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que circundan a la organizacin. Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por s mismos y de forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en la formacin, consolidacin y cambio de la cultura organizacional. La Cultura dice si la organizacin (empresa) se caracteriza por su autonoma o dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carcter conservador, por su estilo creativo o tradicional de buscar solucin a los problemas, etc. Es la manera en que los miembros perciben y actan de forma comn en la organizacin En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la identificacin de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a continuacin: Es nica para cada organizacin. Nace desde su configuracin. No es fcil de descifrar. Es un fenmeno objetivo, profundo y dinmico. Es una forma de desarrollo de los miembros de una organizacin y un producto aprendido de la experiencia grupal. Se expresa a travs de seales que pueden ser desde el flujo de informacin, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo. Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo poseedor de una historia. 1. 2 LA GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos la identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas, para los trabajadores gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

En muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc., de all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. Crosby (1988) define a la gerencia como el arte de hacer que las cosas ocurran. Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo, la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace. La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control. Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y una divisin del trabajo.

1.2.1 EL TRABAJO GERENCIAL Hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista. 1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control. 2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidad es tcnicas para la solucin de problemas. 1.2.2 TIPOS DE GERENCIA La Gerencia Patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica.- La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializaste modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos.- La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Gerencia de los Procesos.- La gerencia de los procesos aborda la cotidianidad de la organizacin, implica el control de la rutina de trabajo. Su propsito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una organizacin. Involucra el desarrollo del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Planear es la forma como la organizacin define sus metas y los mecanismos para alcanzarlas. Hacer es la manera como la organizacin genera acciones para educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar son los mecanismos que establece la organizacin para conocer los resultados de las tareas y evaluar el logro de los objetivos y por ltimo, Actuar "correctivamente", es el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificacin en contraste con la planeacin.

GERENCIA POR COMPETENCIA.- Se puede decir, que la Gerencia por competencia abarca: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeo de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo, esta gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser considerado como una condicin necesaria, aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas. Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. Se nos recuerda que la gestin por competencias, aporta innumerables ventajas como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.

1.2.3 LA GERENCIA Y LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA GERENCIA ESTRATGICA.- Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin. La Gerencia Estratgica, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La Gerencia Estratgica incluye los elementos de la administracin tradicional, pero concede ms importancia a seis elementos fundamentales: 1. La visin de la organizacin 2. La actuacin prospectiva de la organizacin

3. La capacidad de definir la direccin de la organizacin 4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo 5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin 6. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo GERENCIA DE PRODUCCIN.- Es el desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes para la direccin y toma de decisiones eficaces en una organizacin o empresa y su integracin y renovacin para el logro de los objetivos establecidos en la produccin excelente de bienes o servicios y la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. El objetivo de la Gerencia de Produccin es lograr la especializacin de los recursos humanos que integran la estructura de la empresa y el establecimiento de compromisos de la misma orientando su quehacer diario en la mejora de los mtodos de produccin o prestacin de servicios, de la calidad en la satisfaccin de los ofertados a Clientes y logro de mayor competitividad de la misma. A tal fin y como acertada misin por parte de la Gerencia de Produccin, como objetivo de carcter interno ha de hacer posible la integracin de la funcin productiva de la empresa en las direcciones globales de la misma en las otras unidades de negocio existentes o pudieren ser creadas en el futuro. En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de produccin es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semiterminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que los inputs estn compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo fabricados son: la organizacin de horarios, la asignacin de puestos diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin / operaciones consiste en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos GERENCIA DE MARKETING.- Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que la empresa logre sus objetivos de marketing entre los cuales estn: crear satisfaccin en los clientes, proporcionarles valor, retenerlos, encontrar nuevos mercados a travs de la investigacin de mercados, y adicionar los beneficios financieros porque recordemos que el marketing es la funcin de la empresa que genera los ingresos para la empresa a travs de la venta. Es responsabilidad de la gerencia de marketing llegar hasta el cliente con el producto que l necesita, en el lugar que desea encontrar, al precio que est dispuesto a pagar y por tanto, es encargada de posicionar la imagen de la empresa en el medio de actuacin.

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.- es la encargada del tratamiento del talento humano, del principal activo de la empresa que tiene bajo su responsabilidad ejecutar las tareas encaminadas a cumplir los objetivos empresariales, entre los principales objetivos estn: proporcionar el mejor talento humano en el momento necesario, mediante los procesos de planeacin, reclutamiento, seleccin y capacitacin; brindar el mejor ambiente para lograr mayor productividad mediante la contratacin, induccin, estabilidad, asignacin y delegacin de responsabilidades y preocuparse del desarrollo del personal. Mdulo 9.- Gerencia y los Sistemas de Informacin 29 GERENCIA FINANCIERA.- La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems de orientar la estrategia financiera para avalar la disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestin de la Empresa. El objeto de la Gerencia Financiera es el manejo ptimo de los recursos financieros y fsicos que forman parte de las organizaciones a travs de las reas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera. Los gerentes financieros miden el desempeo de la compaa, determinan cules sern las consecuencias financieras, si sta mantiene su actual curso o lo modifica, y recomiendan la manera como la firma debe utilizar sus activos. Ellos mismos localizan fuentes externas de financiacin y recomiendan la ms benfica combinacin de fuentes financieras, para de esta manera determinar las expectativas financieras de los propietarios de la empresa. Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar, analizar y tomar decisiones con base en la informacin recopilada a partir de muchas fuentes. Para llevar a cabo esta tarea, necesitan analizar los estados financieros, adems de pronosticar, planear y determinar el efecto de la magnitud, el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo. 1.2.4 OBJETIVOS DE LA GERENCIA Algunos de los objetivos de la gerencia son los siguientes: 1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros

5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social 1.2.5 EL GERENTE El trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. Por otra parte se seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a losempleados; (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. 1.2.5.1 Habilidades de un gerente Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: 1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. 2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. 3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales, mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

1.2.5.2 LAS FUNCIONES DEL GERENTE Se destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. (sinergia) 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y regirlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que: Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.