23/08/2013

Planejamento Estratgico

Professora: Ndia Santos

Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico, surge na dcada de 70, em funo das vrias crises que atingem a indstria norteamericana e o mundo (crise da energia, inflao, estagnao econmica, o avano econmico japons etc.) As empresas deveriam ento se estruturar para alm da projeo de crescimento. Era necessrio definir objetivos e definir formas de alcan-los. Assim nasce o Planejamento estratgico.

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Planejamento Estratgico
Muitas empresas operam sem planos formais. Em empresas novas, os administradores s vezes esto ocupados que no tem tempo para fazer qualquer planejamento. Planejamento formal pode trazer muitos benefcios para todos os tipos de empresa, grandes e pequenas, novas e maduras. O Planejamento estimula a administrao a pensar adiante de forma sistemtica.

Planejamento Estratgico
Planos slidos ajudam a empresa a prever as mudanas ambientais e a reagir rapidamente a elas, preparandose melhor para acontecimentos sbitos e inesperados. As empresas geralmente preparam planos anuais, planos de longo prazo e planos estratgicos. O plano estratgico diz respeito adaptao da empresa para que ela tire vantagem das oportunidades do ambiente em mudana constante.

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Planejamento Estratgico

Definimos como o processo de desenvolver e manter um ajuste estratgico entre os objetivos e capacidades da empresa e as mudanas nas suas oportunidades no mercado.

Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico estabelece a base para o resto do planejamento de uma empresa. Ele consiste em definir uma misso clara para a empresa, estabelecer objetivos que apoiem esta misso, planejar um portfolio de negcios slido e coordenar as estratgias funcionais.

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Passos do Planejamento Estratgico

Nvel corporativo

Definio da misso da empresa Definio dos objetivos e metas da empresa

Planejamento do portflio de negcios

Nvel corporativo

Nvel de unidade de negcios

Planejamento das estratgias de marketing e outras estratgias funcionais

Planejamento Estratgico
No nvel corporativo, primeiramente a empresa define seu propsito geral e sua misso. Esta misso ento transformada em objetivos de apoio detalhados que direcionam toda a empresa. Em seguida a administrao de topo decide que portfolio de negcios e produtos melhor para a empresa e quanto de apoio financeiro deve ser dado a cada um. Por usa vez, cada unidade de negcios e produtos deve desenvolver um plano de marketing detalhado e outros planos departamentais que apoiem o plano geral da empresa. O planejamento de marketing ocorre nos nveis da unidade de negcios, dos produtos e do mercado, apoiando o planejamento estratgico da empresa com um planejamento detalhado.

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Definindo a Misso da Empresa

Uma organizao existe para realizar alguma coisa. No incio ela tem um propsito ou misso bem definida, mas, medida que a organizao cresce, acrescenta novos produtos e mercados, ou enfrenta novas condies ambientais sua misso pode torna-se obscura. Quando a administrao sente que a organizao est se desviando de seus objetivos, ela deve renovar a sua busca por um proposito. hora de perguntar: Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que os consumidores valorizam? Qual deve ser o nosso negcio? Essas questes simples e bsicas esto entre as mais difceis de serem respondidas pela empresa.

Definindo a Misso da Empresa

Muitas organizaes desenvolvem definies formais de suas misses que respondem a essas questes. Declarao de Misso uma declarao do propsito da organizao o que ela deseja atingir em um ambiente maior. Tradicionalmente, as empresas definiam seus negcios em termo de produto (Ns fabricamos mveis), ou em termos de tecnologia (Somos uma firma de processamento qumico). Mas declaraes de misso deveriam ser orientadas para o mercado: produtos tornam-se obsoletos, necessidades no. Deve refletir a competncia caractersticas da organizao. Deve ser simples, realista e motivadora.

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Definindo a Misso da Empresa

Definio Orientada para o Produto Ns administramos parques temticos

Definio Orientada para o Mercado Ns oferecemos fantasias e diverso um lugar onde a Amrica ainda funciona como deve.

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Estabelecendo Objetivos e Metas da Empresa

A misso da empresa precisa ser transformada em objetivos para cada nvel da administrao. Todo gerente dever ter objetivos e ser responsvel por alcan-los. A misso leva a hierarquia de objetivos, incluindo objetivos de negcios e de marketing. As estratgias de marketing devem ser desenvolvidas para consecuo desses objetivos de marketing. A misso da empresa traduzida em uma srie de objetivos, que deve ser to especficos quanto possvel.

SWOT
No planejamento da comunicao mercadolgica, o foco e a comunicao. A anlise SWOT, estuda a competitividade de uma organizao de acordo com quatro variveis: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. Por meio dessas variveis, possvel realizar um levantamento de foras e fraquezas da organizao, das oportunidades e ameaas do meio analisado e do grau de adequao entre elas. As foras e as fraquezas podem ser detectadas a partir da anlise do ambiente interno, enquanto as oportunidades e as ameaas podem surgir na anlise do ambiente externo.

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SWOT
O levantamento das foras e das fraquezas da empresa requer uma relao das variveis que a organizao considera importantes e que devero ser monitoradas, por exemplo imagem do produto, site da organizao, uso da tecnologia, etc. As oportunidades e ameaas podem surgir a partir das foras e das fraquezas, bem como da anlise ambiental, sejam elas influencias do ambiente politico-legal, de transformaes no ambiente econmico, sociocultural, tecnolgico ou competitivo. Desse modo, vrias oportunidades podem surgir, como, por exemplo, o aumento de frequncia de compra, a explorao de um nicho de mercado, a aplicao de tecnologia etc. Uma oportunidade pode se transformar em ameaa se a organizao no possuir recursos suficientes para aproveit-la.

SWOT

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Planejando o Portfolio de Negcios

Orientada pela declarao da misso da empresa e por seus objetivos, a administrao deve ento planejar seu Portfolio de Negcios o conjunto de negcios e produtos que constituem a empresa. O planejamento do portfolio de negcios envolve dois passos. O primeiro a anlise do portfolio atual. O segundo ela deve desenvolver o portfolio futuro, desenvolvendo estratgias para o crescimento organizacional.

Analisando o Portfolio Corrente dos Negcios

A principal atividade do planejamento estratgico a anlise do portfolio de negcios, pela qual a administrao avalia os negcios que constituem a empresa. A empresa desejar investir um maior volume de recursos em seus negcios mais lucrativos, e reduzir seus investimentos ou mesmo abandonar os negcios mais fracos.

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Analisando o Portfolio Corrente dos Negcios

Identificar os negcios-chaves que constituem a empresa, chamados unidades estratgicas de negcios. Unidade Estratgica de Negcios (UEN ) uma unidade da empresa com misso e objetivos prprios, que pode ser planejada independentemente de outros negcios da empresa. Uma UEN pode ser uma diviso da empresa, uma linha de produtos dentro de uma diviso ou, em alguns casos, um nico produto ou marca. A administrao faz anlise do portflio de negcios avalia a atratividade de suas varias UENs, decidindo o montante de investimento que cada unidade merece.

Analisando o Portfolio Corrente dos Negcios

O propsito do planejamento estratgico encontrar formas de a empresa usar suas foras da melhor maneira e aproveitar as oportunidades mais atraentes do ambiente de negcios. A maioria dos mtodos-padro de anlise de portfolios avalia as UENs em duas dimenses importantes- a atratividade do mercado em que a UEN se insere e a fora da posio da UEN nesse mercado.

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O Enfoque do Boston Consulting Group

O mtodo mais conhecido de planejamento de portfolio foi desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG), uma importante firma de consultoria de negcios. A empresa classifica todas as UENs conforme a matriz de crescimento-participao. Eixo vertical taxa de crescimento do mercado. Eixo horizontal a participao relativa no mercado. Dividindo a matriz em quatro tipos de UENs.

Matriz BCG
Estrelas: so negcios ou produtos de alto crescimento e alta participao. Elevados investimentos para financiar seu rpido crescimento Vacas leiteiras: so negcios ou produtos de lento crescimento e grande participao. Estabelecidas e bem sucedidas necessitam de menos investimentos para manterem sua participao no mercado. Oportunidades / Pontos de interrogao: so unidade de negcios de pequena participao em mercados de grande crescimento. Exigem um alto volume de recursos para manterem sua participao e mais ainda para aument-la. Cachorros / Abacaxis: so negcios ou produtos de pequena participao em mercados de crescimento lento.

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Problemas com os Enfoques de Matriz

O mtodo BCG e outros mtodos formais revolucionaram o planejamento estratgico, tais mtodos apresentam limitaes. A Administrao pode ter dificuldade em definir as UENs e em medir a participao e o crescimento do mercado. Os mtodos formais de planejamento de portfolio podem tambm levar a empresa a enfatizar demais o crescimento da participao de mercado ou o crescimento atravs da entrada em novos mercados atraentes.

Problemas com os Enfoques de Matriz

A despeito desses e de outros problemas, e embora muitas empresas tenham deixado de lado os mtodos formais de matrizes em favor de mtodos mais adaptados as suas situaes. Esse tipo de anlise no a nica soluo para se atingir a melhor estratgia de negcios, ajuda a administrao a compreender a situao geral da empresa. Utilizado de forma adequada, o planejamento estratgico apenas um aspecto importante da administrao estratgica, uma maneira de pensar sobre como administrar um negcio.

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Desenvolvendo Estratgias de Crescimento

Alm de avaliar os negcios correntes, projetar o portfolio de negcios implica encontrar negcios e produtos que a empresa deve levar em considerao no futuro. Um recurso til para identificar oportunidades de crescimento a matriz de crescimento produto/mercado.

Matriz de crescimento produto/mercado

Produtos existentes Novos produtos

Mercados existentes

1. Penetrao no mercado

3.Desenvolvimento do produto

Novos mercados

2.Desenvolvimento do mercado

4.Diversificao

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Desenvolvendo Estratgias de Crescimento

Penetrao no Mercado: busca aumentar as vendas sem alterao no produto. Desenvolvimento do Produto: oferecer produtos novos ou produtos modificados para mercados j existentes. Diversificao: abrir ou comprar negcios que fogem aos seus produtos ou mercados existentes.

Desenvolvimento do Mercado: busca identificar e desenvolver novos mercados

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