1 Ingeniera (E) Administracin de Empresas Jos Eduardo Oliva Luengo

ADMINISTRACIN II

MODELO DE LAS 5 FUERZAS

MICHAEL E. PORTER

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors .

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

An tienes chance de ganar...pero creo que perdiste tu ventaja competitiva sostenible cuando te aplicaron la llave Nelson...

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de s las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. En la actualidad, con la GLOBALIZACIN la cantidad de empresas que diariamente compiten para ingresar a los mismos mercado son muy pocas, las barreras que tiene chile, para nuevos participante es casi nula ya que fomenta las nuevas inversiones en el pas y as garantiza la competencia entre las empresas y estos cada da es ms sorprendente. En estos ltimos aos los nuevos competidores que han ingresado al mundo de las tecnologas (Empresas de Telecomunicaciones) en Chile, teniendo que llegar a un mercado el cual en la actualidad es compartido con 5 empresas dominantes, los ms favorecidos con esta competencia son los clientes.

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Las empresas han tenido que entregando ms servicio, ms valor agregado a los productos, las tendencias de las grandes Compaas es penetrar en estos puntos y crear diferencias con sus competencias por le mismo numero de cliente, por la cual la mirada tiene que ser diferente. Esto a llevado a las empresas, a realizar reestructuraciones internas para mejorar sus procesos internos los cuales garanticen una mejor eficiencia, la innovacin cumple un rol importante en estas ya que las diferencias y ventajas en los valores agregados marcara la diferencia entre uno y otro, lo cual hoy en da es fundamental.

3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Las empresas han tenido que buscar nuevos nichos de mercado, en una constante de mejorar la rentabilidad y abaratar los costos operacionales, de las empresas, para ser ms competitivos, en los ltimos 20 aos las empresas, fortalecieron un rea en especial, el sector empresa el cual demandaba mejores servicios, los cuales estaban dispuestos a pagar dichas tecnologas, esto provoc un cambio en el mercado invirtiendo nuevos recursos fortaleciendo este nuevo foco, lo cual permito trabajar con los proveedores de otro punto de vista, mejorando las condiciones con sus proveedores la empresa comenz un nuevo mercado, en el cual los proveedores tendran un papel muy importante.

4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. Este punto, en los ltimos aos ha sido fundamental, ya que muchas empresas con imagen en todo el pas, en la antigedad siempre negociaba en forma diferente, por la descentralizacin en la toma de decisiones, de cada organizacin o sucursal, pero la necesidad de comunicarse constantemente, ha provocado un cambio en la mirada por parte de las alta gerencias que lideran estas empresas o instituciones, por lo que en los ltimos aos, han cambio el tipo de negociacin, teniendo una mirada ms amplia y buscando soluciones integrales, a las necesidades actuales, los cuales estn orientado a mejorar la calidad de los servicios, con este tipo de mirada y negociacin. Las empresas con estas decisiones obtienen ms beneficios, lo cual a significado adicionalmente mejorar sus beneficios tecnolgicos y al mismo tiempo un ahorro operacional real.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. En el mundo de las telecomunicaciones, la telefona tradicional, a sufridos constantes cambios, los cuales a llevado a las grandes compaa a buscar nuevos nichos de mercado y al mismo tiempo, los ha llevado a ser mucho ms eficientes, teniendo que innovar constantemente, la aparicin de nuevos productos telefnicos como celulares y e-may, a llevado a las grandes empresas de telecomunicaciones a sufrir grandes perdidas econmicas, por lo cual, da a da tienen buscar nuevas opciones, fortaleciendo, cada vez ms sus productos, lamentablemente esto a provocado que cada empresa a llegado a realizar reingeniera, lo cual a provocado la disminucin del personal, en la bsqueda constante de mejorar la rentabilidad del negocio y soportar los cambio tarifaros impuestos por los fiscalizadores.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. El Grupo Telefonica, con su gran presencia en varios pases, del mundo a permitido negociar a un gran nivel de escala con sus proveedores los cuales se reflejan a sus clientes finales, permitiendo tener una mejor participacin en el mercado.

2. Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. La constate bsqueda de diferenciarse de una empresa a otra a llevado a las grandes compaa a cambiar sus modelos internos y esto a provocados grandes cambios en la cultura de estas, esta bsqueda logro grandes cambios, los cuales los usuarios valoren, los equipamientos, por lo general son los mismos para todas las compaas pueden cambiar las marcas, pero en definitiva es lo mismo, a raz de esto las grandes empresas tiene que crear valor agregado para marca la diferencia de uno a otro.

3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." Por lo general estas medias impuesta, no siempre son favorables para las empresas, las cuales desembolsan grandes cantidades de dinero, ya que los entes fiscalizadores no siempre garantizan las condiciones de inversin en un largo plazo, esto a llevado a las empresas a invertir en forma ms limitada, perjudicando a una parte importante de usuarios, asumiendo costos de inversiones iniciales en los servicios solicitados, para mejorar sus funciones.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho

5. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las

utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. Algunas empresas, tiene que invertir recursos en los puntos de presencia, lo cual garantice, un soporte, a los usuarios, estas medidas logran penetrar ms rpido al mercado, garantizando soporte ms eficiente.

6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.

Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

CONCLUSIN
Este trabajo nos permite identificar, puntos importantes que a diario se presentan en el mercado nacional e internacional. Los 5 modelos de fuerza de Porter, nos sealan, las dificultades que se presenta y que cada empresa tiene que s innovadoras, creativas, dinmicas, para poder mejorar su competitividad en el mercado, estn constantemente en busca de diferenciarse una de la otra, lo cual se traduzca, en la mejorar la productividad de la organizacin de ventas. Ayudando a la empresa a traducir sus estrategias de negocios en resultados mediante la mejora del desempeo de sus recursos ms crtico: su gente. Este enfoque resulta en un sistema de performance customizado para cada cliente, aplicando un enorme repertorio de investigacin y mejores prcticas de clase mundial que ofrece el campo de venta. La fortaleza principal es la focalizacin y especializacin en el rea donde posee conocimiento, limitando la cantidad y variedad de soluciones a proveer en funcin de profundizar el conocimiento, volcar la energa y colocar esfuerzos financieros en aquello que si son competentes.

BIBLIOGRAFIA
Esta informacin, a sido extrada, desde el sitio WEB Google, direccin http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm#subir.