dinmica de g r u p o s

jean-m arie aubry

yves saint-arnaud

coleccin

Prez

Traduccin efectuada para la coleccin Desarrollo Social por Luis M a r t n e z , S. I. # La versin original de esta obra ha sido publicada en Montreal, por Editions du Centre Pedagogique des Jesuits Canadiens, bajo el ttulo DINAMYQUE DES GROUPES

Derechos exclusivos de publicacin en lengua castellana para todos los pases: EURAMERICA, S. A., MADRID # Distribuidor exclu sivo: La. Editorial Catlica, S. A. MADRID (Espaa) IMPRESO EN ESPAA PRINTED IN SPAIN Depsito legal: M. 2,581 - 1972

yves saint-arnaud

dinm ica
de

g r u p o s
iniciacin a su espritu y a algunas de sus tcnicas

5" edicin

Pdgs.

1. LA DINAMICA DE G R U P O S.............................
2. EL G R U P O ................................................................. A.

7 11 11 11 13 13 13 14 15 15 17 18 18 20 23 23 23 25 26 27 27 34 42

Naturaleza del g r u p o .....................................

1. 2. Caractersticas ........................................... Definicin ................................................... Segn el nmero de miembros .......... Segn los objetivos ...............................

B.

D ivisiones ............................................................
1. 2.

C.

Formacin del grupo ......................................

1. Las circunstancias.................................... 2. Relaciones entre los miembros ..........

D.

Funcionamiento del grupo .........................

1. 2. Los niveles ................................................. Las etapas ..................................................

3.

EL LIDER Y EL ANIMADOR ........................ A. Naturaleza del liderato ................................ 1. Descripcin del liderato ........................ 2. Fuentes de in flu e n c ia ............................. B.

La animacin de la discusin .................

1. 2. 3. 4. Caractersticas de lo s animadores ... Mtodos de animacin ......................... Eficacia de estos m todos .................. Uno o varios an im ad ores......................

4.

LA AUTOEVALUACION ..................................... A.

45 47 47 49 52 53 58 58 59 63 65 71 79 79 80 81 83 83 83 85 85 87 87 88 90 91 93 93 97

Autoevaluacin del participante .................

1. 2. Grabacin ................................................... Evaluacin de funciones o rols ... Depsito de sugerencias ....................... Ficha de apreciacin .............................. Revisin de trabajo ............................... Sesin de autocrtica ............................. Interaccin grupo-animador ................. Solidaridad interindividual.....................

B.

Autoevaluacin del g r u p o .............................

1. 2. 3. 4.

C.

Observacin ........................................................
1. 2.

5.

EL SECRETARIO .................................................... 1. Informe analtico ............................. . ... 2. Informe sinttico ...................................... 3. Mtodo de grab acin .............................. EL MEMBERSHIP ............................................. A.

6.

Aspecto gentico .............................................

1. 2. Elementos ... ............................................ Definicin ...................................................

B. Aspecto dinmico ..................................... ... 7. VERDAD, AUTORIDAD Y DISCUSIO N ......... Naturaleza de la d iscu si n ................................... Contenido de la discusin .................................... Naturaleza de los grupos ..................................... Funciones de la discusin .................................... 8. BIBLIOGRAFIA ........................................................ A. La ciencia de los grupos ............................. B. El trabajo, en eq u ip o .......................................

dinmica de grupos

El trabajo en equipo est de moda. Progresivamente, la automacin ha librado al hombre del aspecto material del trabajo. Este se ha encontrado frente a problemas cada da ms amplios, complejos y difciles: la guerra, la planificacin eco nmica, la reestructuracin de la enseanza, son quiz los ejemplos ms llamativos. Ante esta situacin, el hombre se ha esforzado por dar a su trabajo el m ximo de eficacia y de productividad. Por ello se ha visto obligado a recurrir al trabajo en equipo. Aun en este mismo trabajo se ha impuesto tambin la ne cesidad de mejorar el rendimiento y la eficacia. Kurt Lewin inici el estudio de estos problemas ha cia 1930. Despus de l, equipo de investigadores (1)
(1) En la actualidad se hallan en los Estados Unidos dos de los centros ms importantes: lo s National Trtnitig La boratories de Washington, donde trabajan R. Lippitt, L. P. Bradford y K. D. Benae, y el Research Center for Group Dynamics, en el que trabajan D. Cartwright y A. Zander. El Instituto de Psicologa de la Universidad 7

han elaborado todo un sistema perfectamente docu mentado para profundizar en el estudio de la psicolo ga de grupos. A esta nueva ciencia la han llamado dinmica de grupos. Al mismo tiempo y paralela a esta investigacin cientfica, surgen unas nuevas tcnicas que acrecien tan la eficacia del trabajo en equipo. El trmino di nmica de grupos designa tambin el conjunto de estas tcnicas. Como consecuencia de estas investi gaciones de corte cientfico y de la elaboracin de la nueva metodologa, aparece un nuevo concepto del grupo, basado, por una parte, en el respeto a la per sona, y, por otra, en la participacin de responsabili dades entre los diferentes miembros del grupo. A esta nueva concepcin del grupo y al espritu que anima su trabajo la denominan tambin con el tr mino dinmica de grupos. La expresin dinmica de grupos reviste, pues, una triple significacin: es una ciencia, una tcnica y un espritu. Al leer las pginas que siguen o al apli car los mtodos aqu descritos deber tenerse en cuenta esta triple significacin. De lo contrario, trope zar el lector con los inconvenientes y peligros que inquietan, con razn, a aquellos que observan la di nmica de grupos desde el exterior. La tcnica es til, siempre que respete a la persona y est a su ser vicio. No esperemos recetas mgicas. Sera utpico creer que las tcnicas que exponemos son infalibles y resuelven automticamente todos los problemas. La ciencia de la dinmica de grupos y su tcni ca no sustituye, en modo alguno, a la reflexin
de Montreal tiene igualmente su equipo de investigadores en este campo (Centre de Recherches en Relations Humaines).

y al trabajo personal. Pobre animador el que crea que ha alcanzado el ideal el da en que no ha de comprometer su persona en el trabajo. Este pequeo volumen se dirige, pues, a todas las personas que desean tomar un primer contacto con la dinmica de grupos. Pretende ser una introduc cin al espritu de la dinmica de grupos y una ini ciacin en sus tcnicas ms caractersticas.

el grupo

No basta reunir cierto nmero de personas para constituir un grupo. El auditorio de un conferencian te, un congreso de profesores, una clase, un equipo de investigacin, son grupos cuyas diferencias saltan a la vista. Estas revelan la ambigedad del trmino.

A) NATURALEZA DEL GRUPO 1. C aractersticas.

De los ejemplos citados se desprende una de las primeras caractersticas del grupo: la obtencin del fin comn. Todos los miembros de estos grupos, cada uno a su modo, persiguen -un objetivo comn que motiva su participacin en la actividad del grupo. Surge una segunda caracterstica. Entre estas per sonas, reunidas con vista a un objetivo comn, se establecen mltiples relaciones. Unos sonren a su ve cino si algn miembro se permite una alusin; en un equipo de investigacin, uno de los participantes comunica a los otros sus experiencias y dificultades...

Esta interaccin psicolgica es capital en la nocin de grupo; sin ella no hay grupo. Para Krech y Crutcheld (1), esta interaccin es incluso el criterio distin tivo de los grupos autnticos. La bsqueda de un objetivo comn por personas que viven esta interrelacin psicolgica confiere al grupo una existencia propia. Esta es la tercera ca racterstica. Como tal, el grupo tiene un dinamismo propio, tiene sus problemas, sus dificultades, sus fra casos, sus xitos, sus alegras. En el interior del gru po, las relaciones entre los miembros evolucionan constantemente; pinsese en una clase en octubre, y el mismo grupo de estudiantes en junio. El grupo tiene un dinamismo propio, y la partida de un solo miembro o la llegada de otro pueden mo dificarlo profundamente. Uno que actuaba como amortiguador entre dos caracteres vivos puede, con su marcha, provocar tensiones y conflictos; otro, cu yas ideas radicales obligaban al grupo a madurar sus decisiones, dejar, al partir, una ventana abierta al conformismo. Es claro, pues, que el grupo es una entidad moral diferente de la suma de individuos que la componen. Una serie de personas adultas, objetivas y maduras, tomadas aisladamente, no constituyen automtica mente un grupo adulto, objetivo y maduro. Para que este conjunto de individuos llegue a formar un grupo hace falta que sean conscientes de que persiguen una meta comn y que exista entre ellos una interrelacin psicolgica autntica. Los miembros, para formar un
(1) D. Krech y R. S. Crutchfield, Theory and Problems oi Social Psychology, New York, McGraw-Hill, 1948: 19 y sigs.

12

grupo, deben aceptar la tarea comn y participar en la responsabilidad colectiva, conjugando sus esfuer zos para lograr ese objetivo. 2. Definicin.

Con estos elementos a la vista, esbozamos ya la definicin del grupo: una persona moral, dotada de una finalidad, una existencia y un dinamismo propios, diferente de la suma de individuos que la cons tituyen, pero estrechamente dependiente de las relacio nes que se establecen entre ellos. B) DIVISIONES 1. Segn el nm ero de miembros.

Segn el nmero de miembros, los grupos se di viden en macrogrupos y microgrupos. Denominamos microgmpo a aquel en el que cada uno de los participantes puede entrar en relacin directa con los otros sin intermediarios. Tal grupo difcilmente sobrepasar los veinticinco miembros. Esta afirmacin puede sorprender a primera vista. En teora, efectivamente, cuanto ms numerosos son los miembros ms rica ser la vitalidad del grupo y ms variada. La experiencia muestra, sin embargo, que un grupo superior a la veintena, sintoniza con dificultad y desemboca casi necesariamente en la for macin de subgrupos. 13

El grupo que sobrepasa los veinticinco miembros recibe la denominacin de macrogrupo. Uno o va rios responsables actuarn como intermediarios: el conferenciante, el moderador de la asamblea que res ponde a las preguntas, los secretarios, que vienen a ser los representantes de los subgrupos en la asam blea. 2. Segn los objetivos del grupo.

Segn los objetivos fijados, los grupos se dividen en grupos de trabajo, grupos de formacin y grupos mixtos. El grupo de trabajo se preocupa exclusivamente de una accin concreta que ha de realizar y a la que consagra todo su tiempo. Toda su energa se orienta a la obtencin del objetivo comn. El grupo de formacin se preocupa de la marcha del grupo como tal, de su morfologa. Los miembros se sitan en una actitud autocrtica para analizar el proceso mismo del dilogo y las relaciones interper sonales. Si, por ejemplo, durante una discusin, Pe dro y Juan se oponen en el plano ideolgico, puede que su oposicin sea, de hecho, menos racional que emotiva. En un grupo de trabajo ordinario, Pedro y Juan no confesaran, probablemente, esta oposicin emotiva; incluso, tal vez, no seran conscientes de ella. El grupo de formacin hace que afloren a la conciencia, para analizarlos, estos fenmenos socioemotivos del trabajo en equipo. El grupo mixto, como el mismo nombre indica, es intermedio. A la eficacia del grupo de trabajo aade el realismo psicolgico del grupo de formacin. Su principal preocupacin sigue siendo la solucin de
14

los problemas provocados por la tarea a realizar, pero para lograr realmente su objetivo trata de asegurar la comprensin entre sus diferentes miembros en el plano socio-emotivo. C) FORMACION DEL GRUPO El grupo, evidentemente, no es algo esttico. De ah que avance o retroceda, y que podamos hablar de un grupo ms o menos conseguido. Dos factores influyen en el dinamismo del grupo : las circunstan cias en las que se forma y las relaciones que se esta blecen entre sus miembros. 1. Las circunstancias.

Tres ejemplos ilustrarn las circunstancias que in fluyen en la formacin de un grupo cuando se trata de la interrelacin de su miembros. Primer ejemplo.En una parroquia, algunos pa dres constatan aisladamente que la organizacin de las diversiones de su hijos es deficiente. Un da esos padres se renen y expresan su preocupacin comn. Deciden asociarse para estudiar el problema y tomar las medidas oportunas. Segundo ejemplo.El profesor de una clase advier te que sus alumnos no estn unidos, y as se lo co munica. Deciden remediar la situacin e intentar for mar un grupo autntico. Algunos trabajos realizados en equipo, los deportes colectivos, ciertas responsabi lidades comunes, al margen de las clases, hacen que cada uno tome progresivamente conciencia del ca rcter colectivo de su experiencia y de su responsa bilidad personal en la interrelacin del grupo. Tercer ejemplo.Un dirigente de empresa confa 15

a uno de sus empleados el estudio de un problema que se plantea en su industria. Lo pone al frente de un equipo ya formado, pero es l y no el equipo quien ser el responsable del trabajo. En el primer ejemplo, los miembros del grupo se han unido espontneamente. Ms o menos estn to dos en un plano de igualdad. Nada los obliga a lle var a cabo, en un tiempo determinado, la tarea que ellos mismos se han impuesto. La interrelacin es espontnea y natural. Nadie los fuerza en un senti do ni en otro. En el segundo ejemplo, pese a provenir el estmulo de un solo elemento y cualificado, conserva la clase parte de su espontaneidad: su reaccin ante las ob servaciones del profesor. En este grupo, sin embar go, no todos estn en un plano de igualdad. El pro fesor tiene una responsabilidad que no puede evadir. Esta situacin determina la aparicin de un tipo de relacin entre l y los diversos miembros de la clase. En el tercer ejemploaqu el grupo no es espon tneo, sino impuesto, uno de los miembros ocupa en l un puesto privilegiado. La experiencia ensea que la interrelacin tiene el peligro de ser en l ms dbil y menos constructiva. Los miembros tendern a adoptar una actitud pasiva, a dejar en manos del responsable la organizacin de las reuniones, la so lucin de los problemas, la iniciativa, la distribucin del trabajo. La interrelacin responder fcilmente al tipo participante-responsable y no al tipo participanteparticipante. Estos tres ejemplos son tpicos de las situaciones concretas en las que nacen los grupos. Muestran cmo y en qu medida las circunstancias pueden influir en la interrelacin de un grupo. 16

2.

Relaciones entre miembros.

La aportacin de cada uno de los miembros al grupo y la interrelacin entre ellos son un factor decisivo en la formacin del grupo. Los dirigentes, en particular, cuya influencia es decisiva es el seno del mismo, juegan un papel singular en su formacin. Primer caso.Un miembro puede asumir la direc cin del grupo y la responsabilidad total del mismo. Esta actitud no da apenas margen a la iniciativa de los otros miembros. La relacin que los unir enton ces al responsable ser una relacin de dependencia, de sumisin positiva. Notemos, sin embargo, que un buen nmero de personas prefiere renunciar a su res ponsabilidad antes que ejercer sus facultades crticas y creadoras, que, por lo comn, exigen un esfuerzo penoso y mantenido. En este caso, el dirigente po lariza toda la atencin sobre s, y somete el pensa miento del grupo al ritmo del suyo propio. Segundo caso.El responsable puede, por el con trario, actuar de tal modo que el grupo mismo asuma la responsabilidad y se autodirija. As evita la cen tralizacin y crea, indiscutiblemente, un clima de li bre expresin e iniciativa. He aqu la hiptesis fundamental que permitir al responsable adoptar esta actitud: todo grupo pa see en s mismo el potencial necesario para su cohe sin, productividad y adaptacin a las circunstancias. Se trata tan slo de descubrir las condiciones que facilitarn la explotacin de esos recursos. Los tericos de la dinmica de grupos insisten es pecialmente en una de estas condiciones: la prima ca absoluta del clima de libertad que debe existir en el grupo. Acentan tambin el valor del espritu 17
2

de iniciativa y espontaneidad que debe animar a los participantes. En estas condiciones se establece una interrelacin autntica, y el grupo elabora el pensa miento al ritmo que le es propio. Tenemos, pues, como factores decisivos del naci miento y formacin del grupo, por una parte, las cir cunstancias que han presidido su creacin y, por otra, la interrelacin humana que se establece entre los di versos miembros del mismo y entre stos y el respon sable. D) FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO A las circunstancias de formacin y a las relacio nes interpersonales que influyen en la dinmica inter na del grupo en formacin debemos aadir otros ele mentos que actan en el funcionamiento del mismo. En el plano esttico, los niveles dentro de los cuales se establecen los intercambios; en el dinmico, las diversas etapas que recorre el grupo para alcanzar lo fines que se propone. 1. Los niveles.

En el grupo, estticamente considerado, podemos distinguir tres campos de actividad interna que lla maremos niveles': el nivel de contenido, el nivel de procedimiento (2), el nivel socio-emotivo. a) Nivel de contenido.La obtencin del fin co mn es el factor que ha determinado en primer lugar
(2) Traducimos niveau de la procdure por nivel de procedimiento. Procedimiento quiere decir aqu el modo de actuar de un grupo.

18

la existencia del grupo. La naturaleza de aquel fin determinar tambin la naturaleza de la actividad de ste. En la medida en que unas personas persiguen ac tivamente objetivos comunes y son conscientes de ha cerlo, constituyen un grupo. La potencia de su moti vacin depende directamente de la fuerza de atrac cin de los objetivos sealados y del grado de con ciencia de su interdependencia. Puede decirse que la naturaleza de los objetivos, el inters que stos susci tan, la cohesin de los esfuerzos y la actividad des plegada para conseguirlos se sitan precisamente en este primer nivel de contenido. b) Nivel de procedimiento.-La obtencin del bien comn constituye el primer nivel, el del conte nido ; el modo de conseguirlo constituye el segundo, el de procedimiento. Entendemos por procedimiento, en efecto, la organizacin interna de los recursos hu manos del grupo para llevar a cabo la tarea asignada. Comprende las normas que el grupo se fija, las re glas que se impone, los cometidos que asigna a cada uno, las tcnicas que adopta para conducir la discu sin y la solucin de sus diferentes problemas. El procedimiento no es fin en s ; est esencialmente al servicio del contenido. c) Nivel socio-emotivo .La interrelacin psicol gica comprende no solamente el intercambio en el terreno ideolgico, sino tambin las intervenciones y reacciones afectivo-emotivas. Cada miembro se en cuentra implicado en una red de fuerzas ms o me nos secretas, cuya resultante es un comportamiento objetivo observable: evasin, agresividad, dependen cia, o dinamismo y solidaridad a toda prueba. Por esto en un grupo, Pedro puede oponerse casi 19

sistemticamente a las ideas y proposiciones de Juan, justificando racionalmente su oposicin. Puede que esta oposicin tenga en el fondo una explicacin muy diferente. Quiz Pedro se oponga a Juan por que cree que ste no le escucha cuando habla, o bien que trata de presionarle psicolgicamente, o no * reconoce sus valores humanos. La insatisfaccin que Pedro, ms o menos vagamente, experimenta, en cuentra una compensacin en esta oposicin por principio a las ideas de Juan. En este caso el ver dadero conflicto entre las dos personas es de orden socio-emotivo, y sera intil pretender resolverlo en el plano ideolgico. El nivel socio-emotivo es, pues, la suma de todas estas reacciones afectivo-emotivas ms o menos cons cientes o secretas, que influyen de .manera positiva o negativa en la interrelacin entre los miembros, fa cilita o pone obstculos a la marcha del grupo y apresura o demora la obtencin del fin comn. Un grupo realista debe tener en cuenta estos tres niveles. Deber precisar sus objetivos lo ms explcitamen te posible, decidir los mtodos a seguir a fin de al canzar los objetivos con ms eficacia y, en fin, esfor zarse por permanecer atento a las diversas reacciones socio-emotivas, cuya influencia puede ser decisiva en el logro de aquellos objetivos. 2. Etapas.

La experiencia muestra que el grupo atraviesa, ge neralmente, cuatro etapas para alcanzar su objetivo: determinacin de los objetivos y delimitacin de tr minos, exposicin de los posibles elementos de solu cin, crtica de estas proposiciones y decisin.
20

a) Determinacin de objetivos.Para que el obje tivo ejerza su influjo y movilice las latentes energas del grupo, debe quedar claramente definido y ser aceptado como tal por todos los participantes. b) Exposicin de los elementos de solucin.Pro puesto el problema con claridad, los miembros expo nen los elementos de solucin. En esta etapa no se les discute; se trata de ampliar el abanico de po sibilidades y de aprovechar las aportaciones de cada uno de los participantes. Es, pues, indispensable que cada uno pueda expresarse con libertad, sin que se formule ningn juicio de valor sobre estas aporta ciones. c) Crtica de las proposiciones.-Las sugerencias aportadas son propiedad del grupo, que puede dis poner de ellas como le parezca. Si los miembros tie nen conciencia de pertenecer a un grupo, aceptarn la idea, la discutirn, y la aprobarn o rechazarn, sin que el que la ha presentado se sienta por ello acep tado, discutido, aprobado o rechazado. La crtica de las soluciones propuestas prepara la etapa final, esto es, la decisin. d) Decisin.Una vez que han sido suficiente mente examinadas y valoradas las aportaciones de los diferentes participantes, el grupo puede optar por la solucin que juzgue ms oportuna. Existen tres tipos de decisin: la unnime, la mayoritaria y la minoritaria. La decisin unnime se da cuando todos los partici pantes estn de acuerdo en adoptar una de ellas o al menos sobre la momentnea oportunidad de la solu cin escogida. Esta forma d e unanimidad se llama consertsus. Cualquiera que sea la forma que revista esta unanimidad, es imprescindible que cada uno de 21

los miembros del grupo se haya pronunciado abier tamente a favor de tal solucin. En un grupo, habr que fiarse en contadas ocasiones del viejo adagio: quien calla, otorga. En el caso de la decisin mayoritaria, el grupo se adhiere a la opinin de la mayora. En la decisin minoritaria, un miembro del grupo o un subgrupo toma sobre s el dirimir la cuestin y decidir. Los tres tipos de decisin que hemos presentado son legtimos. El ms eficaz y el ms fecundo es el primero. Cada uno de los miembros se encuentra comprometido; es el grupo quien decide y conse cuentemente es el grupo en su totalidad quien ga rantiza la realizacin.

3
el lider y el animador

Dos son las funciones que en el grupo gozan de cierto ascendiente. La primera se ejerce en el nivel de procedimiento : corresponde a los responsables; la segunda, en el nivel de contenido de la discusin y en la decisin, y corresponde a cada uno de los miem bros del grupo. La primera funcin es la de la ani macin ; la segunda, la del liderato.

A) NATURALEZA DEL LIDERATO 1. D escripcin del lid erato .

Sobre el liderato, Pigors (1) ha elaborado una teo ra que siguen muchos investigadores actuales. Con cibe el liderato no como un elemento propio de un individuo, sino como un tipo de conducta del lder que brota de las relaciones que mantiene con los otros miembros. De ah se sigue que el lder no es inde(1) P. Pigors, Leadership Houghon Mifflin, 1939.

or Domination?, Boston,

23

pendiente del grupo al que pertenece; lo conduce, pero est tambin influido por l. El liderato es, por tantoy es ste su primer elemento constitu tivo, la resultante de la interaccin entre la perso nalidad del lder y la dinmica interna de la situacin social, en la que ste se encuentra implicado (2). Esta dependencia del liderato del nivel socioemotivo de la interaccin es fundamental; est so brentendida aun en las definiciones ms extremistas y audaces (3). Siendo menos el atributo de una per sona que un aspecto de la organizacin total, no existe sino cuando los individuos, como miembros del grupo, difieren entre s; es decir, cuando cada uno ejerce sobre el grupo un influjo particular y con creto. La integracin de la interaccin en la idiosin crasia del grupo constituye el segundo elemento cons titutivo del liderato, tan fundamental como el pri mero y que le complementa. El liderato es, pues, segn R. M. Stogdill (4), un modo de influenciar la accin de un grupo organizado, tanto en la eleccin de sus objetivos como en la obtencin de los mismos. Segn las circunstancias y la estructura del grupo, el liderato puede estar en manos de varias personas simultnea o sucesivamente. En ciertas circunstan cias el liderato se confa a un subalterno. Las obser vaciones del captulo precedente sobre la naturaleza del grupo muestran las ventajas e inconvenientes de esta solucin. Cuando el grupo se forma espont(2) Cf. H. Bonner, Social Psychology: an Jnterdisciplinary Approach, New York, The Ronald Press Company, 1959: 399. (3) Ibd.: 165-175. (4) Cf. D. Cartwright y A. Zander, Group Dynamics, New York, Row-Peterson and Co., 1953: 585-611. 24

neamente, pueden darse tres tipos, al menos, de li derato : * el promotor del proyecto conserva el liderato y asigna con plena autoridad responsabilidades concretas a ciertos miembros; otro miembro del grupo se arroga el liderato y asume la direccin, incluso toda la responsabi lidad, de la actividad del grupo; el promotor del proyecto comparte abiertamen te el liderato con el grupo, que adopta la es tructura que responde a sus necesidades y as piraciones, nombrando, segn los casos, un se cretario ejecutivo o un comit ejecutivo, o bien reservndose las decisiones. De estos tres tipos de liderato, el ltimo es, sin duda, el ms fecundo. La teora expuesta en estas pginas y la experiencia lo demuestran abundante mente (5). 2. F uentes de influencia.

Si son diversos los tipos de liderato, tambin lo son sus fuentes de origen. Podemos enumerar cin co (6): Poder por recompensa.Ascendiente que tiene un
(5) Cf. H. A. Thelen, Dynamics of Groups at Work, Chicago, The University of Chicago Press, 1954. (6) Cf. I. R. P. French y B. Raven, The Bases of So cial Power, en Studies in Social Power, D. Cartwright (ed.), Universidad de Michigan, 1959, o en D. Cartwright y A. Zander, Group Dynamics, New York, Row-Peterson and Co., 1960: 607.

25

miembro, en quien se descubre una ventaja que pue de ser compartida por aquellos que lo desean y en la medida en que lo desean. Poder por castigo.Ascendiente que tiene un miembro sobre quien recae la facultad de castigar. Poder por derecho.Ascendiente que tiene un miembro porque, por determinadas razones, se le re conoce el derecho a influir sobre los dems y, con secuentemente, la obligacin de aceptarle. Poder por identificacin.El que tiene una perso nalidad admirada, como modelo o hroe a quien qui siera uno asemejarse. Poder por competencia.El que tiene, sobre todo en el campo intelectual, el especialista o experto a quien todos reconocen sus conocimientos y particu lar competencia. B) ANIMACION DE LA DISCUSION Cualquiera que sea el enfoque que reciba el lidera to, nunca debemos confundirlo con la animacin del grupo. Pueden estas dos funciones estar, por diversas razones, en un momento dado, en manos de una mis ma persona, pero por esto no debemos confundirlas. En un grupo de adultos, formado democrticamente y que acta en condiciones que garantizan su efica cia, gran parte de la responsabilidad pasa al grupo; en este caso, no hay confusin posible. La funcin de animador de la discusin ha de ser considerada siempre como un servicio ofrecido al gru po. Representa la aportacin particular de uno de los miembros del grupo y contribuye al desarrollo y progreso del pensamiento del mismo. 26

1.

Caractersticas de los animadores.

Se dan cuatro tipos de animadores de discusin: El cacique. Se llama as al animador que se cons tituye guardin celoso de la autoridad y disciplina. El declara sus objetivos, distribuye el trabajo, toma las decisiones y exige obediencia. Domina al grupo por su prestigio o autoridad, o por ambas cosas. El eficaz a toda costa. Es el animador que slo suea con los resultados. Los americanos le llaman The We-Must-Get-Results Man. Se fa poco de los recursos de su grupo y lo prev todo. Tiene prepa radas soluciones para todo. Cuando propone su plan lo hace de manera que la asamblea no tenga ms que aprobarlo, dispuesto a dar en seguida toda clase de explicaciones. Por su eficacia y por la calidad de su trabajo domina al grupo. El conformista. Es el polo opuesto de los dos pri meros. Con el pretexto de que acabar saliendo algo bueno de todo aquello, deja correr sin cauce la dis cusin. Esta actitud de dejar-hacer oculta frecuente mente falta de confianza en s y en sus cualidades de animador, y una sumisin ms o menos consciente al grupo. El agente de circulacin. Es el animador que ase gura el orden para facilitar el cambio de opiniones. Aclara los malentendidos, suprime los obstculos y contribuye al perfecto desarrollo de la discusin. Goza de cierta autoridad, pero no domina al grupo. 2. M todos de anim acin.

El examen atento de cada uno de los tipos de ani madores y el anlisis de sus respectivas actitudes 27

subraya la distincin ya hecha entre contenido y pro cedimiento, fondo y forma de la discusin. En aqu llas precisamente es donde aparece con claridad esta distincin radical existente entre los diferentes mto dos de animar la discusin. Propiamente hablando, no existe una discusin mo delo. La observacin revela, sin embargo, dos estilos opuestos de animar la discusin y las diferentes com binaciones logradas mediante la fusin de ambas ten dencias. Se los suele llamar estilo o actitud directiva y no-directiva. Puede el animador en una discusin ser directivo o no serlo en ambos nivelesde con tenido o de procedimiento; o directivo en uno y no directivo en el otro, segn lo indica el esquema siguiente: Animador autocrtico. D ir e c t iv o en el plano del contenido. D ir e c t iv o en el plano de procedimiento. Animador sentautocrtico.D ir e c t iv o en el plano del contenido. N o -d ir e c tiv o en el plano de procedi miento. Animador bonachn.N o -d ir e c t iv o en el plano del contenido. N o -d ir e c tiv o en el plano de proce dimiento. Animador democrtico N o -d ir e c tiv o en el plano del contenido. D ir e c t iv o en el plano de procedi miento. a) Mtodo autocrtico.El animador que sigue este mtodo utiliza sus conocimientos, competencia y cultura, y una vez estudiado a fondo el proyecto que se ha de discutir, propone, de manera definitiva ms o menos directa, su solucin. La descripcin que ofrecemos es algo esquemti ca; es la propia personalidad del animador la que 28

en definitiva dar el sesgo caracterstico a su actua cin. Pero, casi invariablemente, la discusin, dirigida por un animador de este tipo, aparece como un di logo animador-grupo. El animador impone como tema de discusin planes definidos, puntos particulares. El lleva las riendas de la discusin; acepta o rechaza las diversa intervenciones, segn concuerden o no con su propia concepcin del problema. El animador conduce el pensamiento del grupo al ritmo del suyo propio. Los resultados de la discusin no le inquie tan. Sabe que puede introducir en el momento opor tuno la'cuestin clave, para la que ya tiene la res puesta. Nada escapa a este tipo de animador. Es di rectivo en el plano del contenido y en el del proce dimiento. Las cualidades que requiere un animador de este gnero son, naturalmente, las de un excelente profe sor: autoridad, claridad de pensamiento, compren sin, perspicacia, espritu de sntesis. Las ventajas de este mtodo son, de hecho, las de la enseanza magistral. El animador puede preparar de antemano la discusin y precisar la conclusin que, a juicio suyo, se impone; la discusin abarca materia ms amplia y se desenvolver con mayor celeridad. El animador se siente seguro ante el audi torio precisamente a causa de esta preparacin minu ciosa y de la facilidad que tiene para intervenir en cualquier momento, bien sea para puntualizar una cuestin, detectar un error o resolver los problemas en litigio. El mtodo autocrtico no se adapta indiferente mente a cualquier grupo. Supone una superioridad real, en competencia o nivel social, de parte del ani 29

mador y una inferioridad tambin efectiva de parte de los participantes. b) Mtodo semiautocrtico.Este mtodo difiere del precedente por el hecho de que, aunque el ani mador sigue siendo directivo en el plano del conte nido, ya no lo es en el plano de procedimiento. La discusin no es ya el dilogo animador-grupo por que los participantes hablan con ms libertad que en el caso anterior. Se desenvuelve, sin embargo, con menos rapidez y tiene el peligro de dar la impresin de prdida de tiempo. Adems de ser menos eficaz que el primero, ste es menos genuino, ya que priva a la discusin de su sentido y finalidad primordial. c) Mtodo bonachn.Se opone completamente al autocrtico. El animador no es directivo ni en el plano del contenido ni en el del procedimiento. En realidad, ese animador no es tal. Pierde el tiempo asistiendo a la discusin y contribuye a que los par ticipantes lo pierdan tambin. No obstante, el inter cambio de ideas que tiene lugar no est desprovisto de inters; estas conversaciones pueden ser interesan tes por muchas razones. El grupo, sin embargo, no podr pretender llegar a verdaderas conclusiones co munes y alcanzar una autntica eficacia. Este tipo de conversaciones ser provechoso como aproxima cin a una conversacin estructurada o preparacin lejana o mediata a un ulterior estudio que se har en comn bajo la direccin de un verdadero animador. Da, ciertamente, a cada participante la posibilidad de expresar libremente sus ideas, de tomar conciencia de las mltiples facetas del problema que se discute y de medir la amplitud y alcance del mismo y aun precisar su posicin personal. 30

d) Mtodo democrtico.Intenta este mtodo con servar las ventajas de los precedentes, evitando al tiempo sus inconvenientes. El animador democrtico no es directivo en el plano del contenido, pero s lo es en el de procedimiento. No limitemos las ventajas de este mtodo a sus as pectos negativos: conceder la palabra, mantener el or den en la discusin, favorecer al mximum el inter cambio de ideas entre los participantes. Fijmonos, ms bien, en sus elementos positivos, que, aunque pertenezcan al nivel de procedimiento, no por eso contribuyen menos al desarrollo y progreso del con tenido de la discusin. Estas funciones se reducen a d o s: sintetizar y aclarar el contenido de las interven ciones. Repitiendo, al precisar el sentido de la inter vencin, y al aclarar el contenido de las ideas apor tadas, el animador permite que el grupo tome con ciencia de aqullas y que el progreso del pensamien to colectivo encuentre un cauce fcil. Peridicamente, el animador debe destacar con brevedad la nota esen cial de cada una de las intervenciones. Esta prctica tiene por efecto inmediato conservar los principales elementos de la solucin que se elabora y hacer que afloren a la superficie algunas proposiciones que, con razn o sin ella, haban sido olvidadas. El animador debe tambiny es, sin duda alguna, el punto ms difcil de su trabajosintetizar en cuanto sea posible el pensamiento del grupo. Esta funcin exige que cap te exactamente el sentido de cada una de las interven ciones y que concentre toda su actividad mental en las palabras, a fin de hacerlos patentes. Concebido as el trabajo del animador, es de gran fecundidad. Sin duda, no puede suplir la falta de 31

imaginacin o poder creador de los participantes, pero puede hacer fructificar los elementos aportados en la discusin de modo sorprendente, permitiendo al grupo y a cada uno de los miembros ver objeti vado su propio pensamiento a medida que ste se desarrolla. Resumiendo, podamos concretar la misin del ani mador en los puntos siguientes: 1. Ayudar al grupo a elegir y precisar los problemas que es ms urgente discutir; 2. facilitar el intercambio de ideas y hacer que las diferentes aportaciones tengan la misma oportuni dad de ser ponderadas y examinadas por el grupo; 3. mantener el orden, conceder, con justicia, la pa labra y traer de nuevo al tema de la discusin a los que, consciente o inconscientemente, se aparten de l; 4. repetir, aclarar el sentido de las diversas inter venciones, sintetizarlas a medida que avanza la discusin; 5. despojar el contenido intelectual de la discusin de las posibles implicaciones emotivas y pasio nales. El ejercicio eficaz de estas funciones supone cier tas cualidades en el animador. Debe prescindir cons cientemente de sus conocimientos, bagaje cultural, propias opiniones, para ponerse totalmente al servi cio del pensamiento del grupo. En este caso los cam bios de impresiones se darn efectivamente entre los participantes, siempre ms provechosos y agradables, si tenemos en cuenta la naturaleza particular de este intercambio que es toda discusin. 32

Adems, el animador democrtico ha de estar siempre presente al grupo, atento a todo lo que se dice y evitando los apartes. Su personalidad, su pro pio sentimiento de seguridad, su respeto por los de ms. su capacidad de identificacin con los puntos de vista y sentimientos de los otros son las cualidades que asegurarn la eficacia y el xito de la discusin y, por tanto, del grupo. Por otra parte, utilizando al mximum todos sus recursos, es como el animador conseguir crear una atmsfera acogedora y simp tica, libre y apta para preservar al grupo de todas sus dificultades y para conducir a cada uno de los participantes a adoptar una postura personal y se gura ante los puntos ms importantes del problema que se debate. Este mtodo, llamado contagio afec tivo, es un factor primordial. Las ventajas de este mtodo son decisivas: la dis cusin se entabla a partir de problemas suscitados por los participantes o al menos a partir de la con cepcin que ellos tienen de los mismos. La discusin sigue un proceso connatural a nuestro mecanismo intelectivo; respeta su modo propio de conocer sus diversas reacciones, y puesto que es esencialmente constructiva, la discusin favorece de este modo la maduracin de cada uno de los miembros y del con junto del grupo. No hay, prcticamente, grupo en el que este m todo no produzca excelentes resultados. Aun en los ambientes en los que los participantes viven ms ate morizados y la autoridad es ms desptica, este m todo, que no tiene nada de dejar-hacer, sino que es, por el contrario, muy riguroso, puede producir sor prendentes resultados. Con un grupo de jvenes, aun 33

el animador menos experimentado, comprobar por s mismo qu puntos puede dejar a la libre discusin; esto no modifica la esencia del mtodo (7). 3. Eficacia de los mtodos.

No existe razn alguna para que la discusin sea siempre una carga molesta. Como toda actividad hu mana, la discusin lleva consigo una satisfaccin y un placer que compensan los esfuerzos y la disci plina que exige. La actitud y el mtodo del anima dor crean una autntica atmsfera, de la que depen der el que aumente o disminuya el placer que el grupo siente al reunirse y discutir. Por poca experiencia que tengamos de lo que es una discusin, en seguida caemos en la cuenta de que cuanto ms autocrtico es el animador, el grupo se siente ms insatisfecho: quiz el grupo no se rebele, pero tender entonces a mostrarse pasivo, a dejarse dominar; aprobar tcitamente o sin conviccin. Por el contrario, cuanto ms democrtico es el animador ms tiende el grupo a participar activamente y a abrirse. La autoridad excesiva impuesta por el ani mador obstaculiza siempre la libertad de expresin del grupo y su inters en la empresa, la evolucin del grupo hacia la madurez y, consecuentemente, la perfeccin en la ejecucin de las decisiones. El sen timiento de frustracin que siente un auditorio en pre sencia del animador que sustituye la discusin por un prolongado monlogo sobre sus propias ideas, es tan penoso como la impresin de fracaso o malestar
(7) Cf. D. Cartwright y A. Zander, op. cit., 1953: 585 y siguientes.

34

que sentimos ante una sala silenciosa, que no res ponde a las reiteradas invitaciones del animador. a) Actitudes directiva y no-directiva.Los esque mas de la pgina siguienteresultado de mltiples experienciasmuestras inequvocamente la eficacia del animador que adopta en la discusin una acti tud no-directiva en el plano del contenido, pero di rectiva en el del procedimiento. Este provoca una ac tividad por parte de los participantes casi dos ve ces mayor a la del animador directivo en ambos pla nos (contenido y procedimiento) y, en todo caso, de cuatro a seis superior a la suya propia (8). b) Actitudes autocrtica, bonachona y democr tica.Estos anlisis de Bales ponen de relieve que el mtodo democrtico es el ms eficaz para suscitar la participacin de los miembros de un grupo de dis cusin. Otra experiencia, la de White y Lippitt (9), permite apreciar la influencia que tienen diferentes animadores sobre la atmsfera de un grupo y las reacciones de los participantes. La experiencia comprende dos etapas. Era necesario, en primer lugar, precisar las tcni cas vlidas para el estudio del problema en cuestin. Recurri entonces a los mtodos autocrtico y de mocrtico. Un animador autocrtico y otro demo crtico dirigieron dos grupos de cinco nios de diez
(8) Cf. Robert F. Bales, Interaction Process Anlysis, Cambridge, Addison-Westley, 1950: 18, 20. Los grficos son la traduccin y adaptacin d e esta obra, reproducidos con la autorizacin del autor. (9) Narrada en D. Cartwright y A. Zander, Group Dy namics, New York, Row-Peterson, 1960: 527-553. Los gr ficos 3, 4 y 5 son la traduccin y adaptacin de esta obra y los reproducimos con la autorizacin de la editorial Harper and Row, Publishers.

35

Grficos ly 2 ACTITUDES DIRECTIVA Y NO-DIRECTIVA Anim adordirectivo Animador no-dlrectlvo Totol de intervenciones! 1288 1339 Intervenciones del animador! 708 (55 %) 231 (17%) Intervenciones del grupo : 580 (45%) 1109(83%)
50%
SOLIDARIDAD DISTENSION ACUERDO PASIVO SUGESTION OPINION ORIENTACION DEMANOA OE ORIENTACION ANIMADOR GRUPO

100%
A N IM A D O R d ir e c t iv o
____ ________ - -

DESACUEROO PASIVO TE N S IO N

OPOSICION

0%
SOLIDARIDAD DISTENSION ACUERDO PASIVO SUGESTION OPINION ORlENTACtON DEMANDA OE ORIENTACION

50%

100%

ANIMADOR NO-DIRECTIVO

DESACUERDO PASIVO
TENSION

OPOSICION

aos, respectivamente. Los observadores tomaban nota del comportamiento de los animadores y de la de los participantes. En la segunda etapa, se formaron cuatro grupos de nios de diez aos, que se reunan despus de las clases para organizar sus ratos libres. Animadores formados en los tres mtodosautocrtico, bona chn y democrticose encargaron de cada grupo durante un perodo de seis semanas, adoptando cada vez un mtodo diferente. En todas las reuniones se observaba la conducta de los animadores y las reac ciones provocadas en los pequeos. Finalizada la prueba, se hizo tambin una intervi a los miembros de los diferentes grupos y a sus padres. Los resultados de estas experiencias estn repre sentados en los tres grficos adjuntos. El primero grfico 3muestra las relaciones entre los anima dores y los participantes. Los otros dosgrficos 4 y 5ponen de relieve la influencia de los diferentes mtodos sobre la atmsfera del grupo y permiten apreciar las ventajas e inconvenientes propios de ca da uno. Podemos reducir a seis las conclusiones que se des prenden de estas experiencias: * El animador bonachn es menos eficaz que el democrtico. El grupo dirigido por un animador bonachn est menos estructurado, es menos eficaz y, por consi guiente, satisface menos que el grupo animado demo crticamente, y esto aun para los mismos participan tes. La relacin del tiempo invertido en el trabajo constructivo oscila entre el 33 y el 50 por 100. La
37

Grfico 3 CONDUCTAS COMPARADAS DE LOS ANIMADO RES AUTOCRATICO, DEMOCRATICO Y BONACHON

ORDEN

HBHl

RESISTENCIA A SU IN TE R VEN CIO N CRTCA NOCONSTRUCTIVA SUGERENCAS DEL PROCESO A SEGUIR

r r
Y /////*
^ ////)

V7?l
........' A J

INFORMACION ESTIMULO A LA AUTO-DIRECCION ALABANZA V APROBACION JOVIALIDAD Y CONFIANZA REALISMO Y SEN TlDO PRACTICO

V7Z\
Ii O 10 20 30 40 50 %

Grfico

CUATRO TIPOS DE RELACIONES ENTRE LOS PARTI CIPANTES Y EL ANIMADOR.

| 1 Agresividad frente al animador autocratico l Sumisin ante el ani< mador autocrtico r r w r a i Reaccin frente o! V ////A animador democrtico I--------- 1 Reaccin frente ol I----------1 animador bonacho'n

REACCION DEPENDEN TE DEL ANIMADOR CRITICA

AGRESIVIDAD DEMANDA DE ATENCION C U M A DE CONFIANZA SUGESTION DE INICIATIVAS DEMANDA DE INFORMACIONAPARTES CONVERSACION EN FUN CION DEL TRABAJO DIRECCION DEL TRABAJO

20

40

60

60

100

Grfico 5 CUATRO TIPOS DE REACCION DE LOS PARTICIPANTES.

i Agresividod frente al I animador autocrtico Sumisin a) animador autocrdtlco Y /////A . cnirn ; or el , , democrtico

I I Reacsir, ante el _ ----------- 1 animador bonachn 1

CRITICA

AGRESIVIDAD DEMANDA DE ATENCION CLIM A DE CONFIANZA SUGESTION DE IN IC IA TIV A S DEMANDA DE INFORMACION

A PA R TES CONVERSACION DE EXPANSION CONVERSACION EN FUN CION DEL TRABAJO DIRECCION DELTRABAJO ............. ZZZSZZ

100

falta de direccin provoca en este grupo la desorga nizacin y el desaliento, y, aun muchas veces, la exas peracin. - El grupo animado democrticamente es el ms eficaz. En este grupo la productividad se mantiene ms o menos constante, oscilando entre el 46 y el 50 por 100, y el cambio de un animador autocrtico al democrtico seala un aumento de productivi dad (16 al 52 por 100) y una disminucin de las reac ciones bajo la direccin del animador democrtico, adems de ser constante, es ms original. Se da ms agresividad y oposicin en el grupo dirigido por un animador autocrtico. Las relaciones de oposicin constituyen el 18 por 100 de las intervenciones registradas en el grupo diri gido por un animador autocrtico, frente al 1 por 100 del democrtico. El animador autocrtico puede crear una atms fera de descontento que, con frecuencia, no llega a manifestarse al nivel del grupo. El grupo dirigido por un animador autocrtico es ms dependiente y menos original. Las reacciones pasivas frente al animador adulto son dos veces ms numerosas en el grupo dirigido por un animador autocrtico. 41

 Hay ms espritu de equipo y simpata en el grupo dirigido democrticamente que en el con trario. El empleo del pronombre personal de primera per sona pasa del 64 al 82 por 100. 4. Uno o varios animadores.

Por diversas razones (dificultad especial del tema a tratar o nmero considerable de participantes), cier tos grupos prefieren utilizar dos animadores en una misma discusin. Estos se dividen el trabajo o, si es tn habituados a trabajar juntos, se complementan mutuamente para conseguir mayor rendimiento. Al gunas secciones de estudio de los Great Books actan de esta manera. Algunos grupos no cuentan entre sus miembros ms que con una o dos personas verdaderamente capaces de desempear esta funcin. En otros casos, los participantes cambian en cada reunin, de tal ma nera que el animador es prcticamente la nica per sona que asiste invariablemente a ellas. En estos ca sos, evidentemente, no hay opcin al cambio; siem pre actuar el mismo. Cuando un grupo es estable y est integrado por personas del mismo nivel social e intelectual, pueden, en rigor, elegir para todas sus reuniones un anima dor nico por sus cualidades especiales para cumplir este cometido. El ideal es, sin embargo, que cada miembro preste por tumo este servicio al grupo. De este modo se haran ms sensibles a los elementos intelectuales y emotivos de la discusin, y con ello mejorara su propia actuacin en el grupo. En los 42

casos en los que este mtodo se ha llevado a la prc tica se ha comprobado que el grupo se compenetra ms, se solidariza, se vitaliza. En ciertos ambientes cerrados, la prctica de cam biar de animador se impone de modo ms imperioso, dada la extrema dificultad que existe a veces para precisar el nivel social de cada participante y la sor da resistencia que cualquier manifestacin de tinte autoritario despierta en estos ambientes, ya de suyo susceptibles. Cuando un grupo comienza a tomar conciencia de su existencia y reponsabilidad como tal, ciertas funciones que ejerca antes el animador (como sera la repeticin, sntesis o el puntualizar el problema) pasan a los miembros del grupo. Este fenmeno fa cilita la integracin de los mismos y conduce a una colaboracin ms eficaz.

43

4
la autoovaluaeldn

La autoevaluacin es uno de los medios ms efi caces de que dispone un grupo cuando desea com pulsar la marcha general de su actividad y asegurarse el dominio de los diversos fenmenos que integran la vida del grupo. Lo hemos visto y a ; las personas ms seras y maduras, aquellas a las que todos conside ran adultos, en su vida privada no constituyen auto mticamente, ni mucho menos, un grupo maduro, adulto y serio. Al evaluar y enjuiciar la participacin de cada uno de sus miembros, un grupo se capacita para mejorar la calidad del intercambio y aumentar el grado de eficacia de su trabajo. Esta funcin es capital. Una asociacin que descuidara este punto, incluso por el motivo bien legtimo de ahorrar tiem po a sus horarios, siempre ( ! ) sobrecargados, o de concentrar sus esfuerzos sobre el contenido, objeto capital de la reunin, comprometera seriamente su eficacia. Con el tiempo tendra que afrontar serios problemas de orden emotivo o de otro tipo, que difi cultaran la marcha de las reuniones, si es que no paralizaban totalmente la vida del grupo. En definitiva, cuanto ms importante es el tema a tratar en la discusin, ms urgente es el llegar a 45

soluciones justas, y cuanto ms necesarias son las reso luciones rpidas y eficaces, tanto menos debe abando narse al azar y a la improvisacin la marcha del gru po. Dan elocuente testimonio de ello los dos ejemplos indicados al comienzo del fascculo Two Lessons in Group Dynamics (1), que narran las experiencias de dos grupos: uno de educadores, encargado de revisar algunos puntos del programa de estudio, y otro de expertos, a quienes se confi esbozar una poltica americana sobre la utilizacin de la energa atmica. Esta autoapreciacin debe, sin embargo, fundarse en algunos principios que garanticen su eficacia (2): Supuesto que la marcha del grupo depende de la actuacin de todos los miembros, cada uno debe estar plenamente convencido de que l juega un papel decisivo en esta evaluacin del trabajo; 2. el fin de esta evaluacin mira, ante todo, ms que a reavivar el inters de los participantes (co mo si fuera una campaa de publicidad), a favo recer el progreso del grupo y mejorar su trabajo; no es una artimaa del comit para obtener co laboracin de los miembros, sino una autodisci plina que el grupo se impone para mejorarse. La autoevaluacin, como hemos demostrado, es un elemento imprescindible, pero el modo de llevar la a la prctica es flexible y variado. El material utilizado con este fin.es mltiple y puede ser modifi cado, segn los exijan las diversas circunstancias y necesidades de los grupos particulares.
(1) Two Lessons in Group Dynamics, New London, A. C. Croft (ed.), 1948: 3. (2) Explicados en el folleto My Group and 1, New London, A. C. Croft (ed.), 1949.

1.

46

Ciertos mtodos de autoevaluacin ayudan al indi viduo a justipreciar su propia participacin en las actividades del grupo. Otros son tiles para valorar la actuacin del grupo como tal. Entre ellos, unos son ms tcnicos y exigen cierta formacin por parte de quien los utili2a ; otros, de fcil aplicacin, estn al alcance de todos. En este captulo tratamos sola mente de esto ltimos.

A) AUTOEVALUACION DEL PARTICIPANTE El que participa en una actividad de grupo puede realizar una primera autoevaluacin de su conducta, observando las reacciones de sus compaeros cuando l interviene. Puede tambin servirse del material de autoevaluacin para observar de modo ms tcnico su conducta en los tres niveles ya definidos: nivel del contenido, nivel del procedimiento y nivel socio-emo tivo. 1. Grabacin.

Grabada la discusin en cinta magnetofnica, el interesado la escucha despus, reflexionando sobre su propia actuacin. Observa el nmero y la dura cin de sus intervenciones, el encadenamiento de s tas con las de los que le preceden, la reaccin de los presentes ante sus palabras. Puede as reconocer a qu participantes se dirige con mayor frecuencia y quines son los que le suelen responder. Y aun puede estudiar sus relaciones con el animador: relaciones de dependencia, de oposicin o franca colaboracin. 47

EVALUACION DE ROLES REALIZADOS Observador ................................................................................. Fecha ........................................................................................... Nombre del participante ...................................... ................. SEALE CON UN CIRCULO la cifra que en la esca la 1-6 parece describir mejor su conducta. ROLES DE TRABAJO 1. INICIA, propone ideas nuevas, estimu la al grupo. 2. PIDE informacin y opiniones. 3. COMUNICA sus ideas personales, sus convicciones propias. 4. INFORMA como experto o expone el resultado de sus experiencias. 5. ORIENTA, define la posicin del gru po ante los objetivos del mismo. 6. FORMULA DE NUEVO O EXPLI CITA las ideas por medio de ejemplos o comparaciones sugestivas. 7. RESUME, coordina las relaciones en tre las ideas, las insinuaciones y la ac tividad de los miembros.
FRECU EN CIA

I 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

ROLES DE SOLIDARIDAD 1 FACILITA LA PARTICIPACION de los otros, inicia el intercambio. 2. ANIMA, manifiesta su adhesin, afec to, Comprende y acepta a los otros. Es cordial. 3. PROPONE el ideal al que el grupo debe tender. 4. ARMONIZA las diferencias entre los participantes y los subgrupos. 5. OBSERVA AL GRUPO, COMENTA CON OTROS LA MARCHA DEL MISMO. 6. BUSCA Y FAVORECE LOS COM PROMISOS, admite sus errores. 7. SIGUE A LOS OTROS voluntara o pasivamente, da su parecer en las de cisiones.

fre c u e n c ia

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

ROLES INDIVIDUALES fre c u e n c ia 1. Manifiesta abiertamente su FALTA DE INTERES por su apata, cinismo o bromas. 1 2 3 4 5 2. DOMINA AL GRUPO, trata de im poner su autoridad al grupo como tal o algunos de sus miembros. 1 2 3 4 5 3. ATACA sin motivo al grupo o alguno de sus miembros, desprecia a otros. 1 2 3 4 5 4. TRATA DE LLAMAR LA ATEN CION. 1 2 3 4 5 5. RESISTE, SE OPONE, BLOQUEA, vuelve sobre problemas ya resueltos, est siempre en la oposicin. 1 2 3 4 5 6. PIDE AYUDA, simpata por inseguri dad o subestimacin personal. 1 2 3 4 5 7. UTILIZA EL GRUPO COMO AUDI TORIO para exponer sus sentimientos, opiniones o ideas personales. 1 2 3 4 5

6 6 6 6 6 6 6

2.

Evaluacin de funciones o roles.

Este otro instrumento de autoevaluacin (vanse los grficos 6 y 7) sirve para apreciar la participa cin de los miembros de los grupos reducidos y pue de hacer preciosos servicios cuando se aplica bien. Se compone de cuatro cuestionarios, a los que debe responder cada participante. Toca al que propone el test reunir las respuestas del grupo y comunicar los resultados a cada uno de los participantes. La misma naturaleza de los cues tionarios (3) impone ciertas precauciones: una dis(3) Estos cuestionarios son, con alguna pequea diferen cia, los publicados por el Centre de Recherches en Relations Humaines, inspirados en un artculo de K. Benne y P. Sheats, Functional Roles and Group Members, Journal of Social Issues, 2 (1948), pp. 47-49. Los reproducimos con la autori-

49

crecin absoluta por parte del que aplica el test y el consentimiento de los participantes para responder a las preguntas. En efecto, los resultados no deben, por lo general, discutirse en pblico, y, cuando lo son, slo debe hacerse con el consentimiento explci to de todos los miembros. Incluso para utilizarle ya se requiere, de suyo, este consentimiento, o al me nos una atmsfera de intimidad y confianza que equi valga de alguna manera a dicho consentimiento. El primer cuestionario (grfico 6) exige un nmero de fichas igual al nmero de participantes menos uno, y requiere un mnimo de dos minutos por fi cha, esto es, dieciocho minutos para diez participan tes. Cada participante escribir el nombre de los di versos miembros del equipo, omitiendo el suyo pro pio, en el lugar donde dice participante ; el suyo lo anotar donde dice observador. En el lugar preparado al objeto, calibrar la frecuencia con la que, a su juicio, cada participante cumple los diversos roles enumerados en la ficha.
zacin de dicho Centro. Hacemos notar que los resultados de esta evaluacin no pueden ser objeto de una interpreta cin psicolgica, a no ser que se recurra a los servicios pro fesionales de un experto. Los diferentes roles presentados no tienen otro fin que el de facilitar la observacin objetiva de la conducta de los componentes de un grupo.

50

EVALUACION DE ROLES Fecha ................................. Observador .... Los ROLES DE TRABAJO se refieren a los objetivos del grupo, a la tarea que se ha impuesto. Estos roles tratan de facilitar y coordi nar los esfuerzos del grupo en la selec cin y delimitacin del objetivo comn y en la consecucin del mismo. Teniendo esto en cuenta, clasifique a los miembros de su grupo en orden decre ciente comenzando por el que, a su jui cio, satisface mejor estas exigencias. Por favor, no se incluya en la lista. 1................. 2.................... j 4.................... 5....................

6. ..
8.................... 9....................

10....................1
i ................. 2.................... 3................ 4.................... 5................... 6.................... 7 ................ 8.................... 9.................... 10.................... 1................ 2.................... 3.................... 4.................... 5.................... 6.................... 7.................... 8.................... 9.................... 10....................

Los ROLES DE SOLIDARIDAD fomen tan la cohesin y el funcionamiento del grupo y el mantenimiento del equilibrio entre los miembros. Estos roles tratan de modificar o man tener el mtodo de trabajo del grupo; de afirmar, dirigir y mantener al grupo en cuanto tal. Atendiendo a este significado, clasifique los miembros de su grupo en orden de creciente, comenzando por el que, a su juicio, sobresale en este particular. Por favor, no se incluya en esta lista.

Los ROLES INDIVIDUALES se orien tan hacia la afirmacin y situacin de los individuos en el grupo. Estos roles persiguen un fin individual que es el de permitir que los individuos expresen su emotividad y satisfagan sus rspectivas necesidades individuales. Clasifique los miembros de su grupo en orden decreciente comenzando por el que, a su juicio, sobresale en este par ticular. Por favor, no se incluya en esta lista.

El segundo cuestionario (grfico 7) requiere diez minutos. Cada participante debe clasificar a los di versos miembros del grupo (salvo a s mismo), segn criterios indicados en el cuestionario. Hay que atri buir un puesto diferente a cada uno de los parti cipantes. El primer puesto designa la persona que, a su juicio, desempea mejor la funcin en cuestin, y as sucesivamente. El tercer cuestionario es semejante al primero, pero esta vez el participante evala tambin su propia conducta. El cuarto cuestionario se asemeja igualmente al pri mero y requiere cinco minutos. Cada participante ano tar su propio nombre donde dice participante ; donde dice observador escribir el nombre de otra persona del grupo, la que le parezca (a excepcin del animador, si es que ste es siempre el mismo). A continuacin, trate de ponerse en lugar de la per sona elegida y responda al cuestionario. As, por ejem plo, si yo, Pablo, escojo el nombre de Juan, debo tratar de imaginar cmo evala ste mi contribucin al grupo y anotar en el lugar indicado la frecuencia con que, segn l, cumplo con cada una de las fun ciones mencionadas. B) AUTOEVALUACION DEL GRUPO El material de autoevaluacin de grupo se divide en dos categoras: el que se utiliza antes de las re uniones para elaborar un programa de discusin o tra bajo que responda a los deseos y necesidades de los participantes, y el que se utiliza despus de na o varias reuniones, o de un plan conjunto con el fin de comprobar la reaccin de los participantes, su es tado de nimo y aumentar el rendimiento del grupo. 52

1.

Depsito de sugerencias.

Este mtodo (grficos 8 y 9) ofrece la ocasin, a cada uno de los participantes, de aportar sus sugeren cias con el fin de precisar los objetivos generales de las reuniones y determinar las directrices de un po sible programa de accin, o preparar el orden del da de una discusin o un ciclo de discusiones. Presenta una doble ventaja: subraya el valor de la aportacin personal de los participantes y mejora el contenido del programa al tener en cuenta las preocupaciones de cada uno de los miembros, con siguiendo de este modo que cada uno se sienta ms comprometido en la empresa comn. Una vez recogidas las sugerencias, hay que orde narlas segn la importancia que les hayan otorgado los propios particulares; as se forma un fichero de iniciativas y sugerencias. A continuacin, se pue de acudir de nuevo a los participantes, rogndoles den su opinin sobre este primer esbozo del progra ma. Incluso puede indicrseles que hagan notar su grado de inters por cada una de las sugerencias propuestas. Resultados anlogos podran obtenerse por el equivalente oral de este mtodo. As, puede dividirse el grupo en pequeas secciones al comienzo de una reunin. En estos pequeos grupos, de cinco o seis personas, cada uno dar a conocer con espontanei dad sus preocupaciones y deseos, caso que facilita r no poco la discusin general posterior. En oca siones, incluso se puede realizar sin dividir el grupo. Cualquiera que sea el mtodo empleado, lo im portante es tratar de conocer desde un principio las preocupaciones de los participantes y elaborar un programa que las tenga en cuenta. 53

GRFICO 8

DEPOSITO DE SUGERENCIAS

1.*

e l e c c i n

PROGRAMA

8 enero 1965

DE NUESTRA PROXIMA REUNION DE ESTUDIOS Dos problemas han sido ya incluidos en el or den del da de nuestras prximas discusiones: aada a continuacin los temas que, a su juicio, el grupo debe discutir. 1. 2. Programa de educacin secundaria. La preparacin del profesorado para afrontar las exigencias acadmicas previsibles para 1980.

3
4 5 6 7
8 ...............................................................

Enve esta ficha al secretario antes'del 18 de enero. No firme, por favor.

54

GRFICO 9

DEPOSITO DE SUGERENCIAS 21 enero 1965 PROGRAMA 2.a e l e c c i n DE NUESTRA PROXIMA SESION DE ESTUDIOS Marque con una X el grado de inters que tienen para usted los siguientes temas 1. El programa de educacin se cundaria. 2. La preparacin del profesorado para afrontar las exigencias aca dmicas previsibles para 1980. 3. La reforma de las estructuras escolares. 4. Determinar la finalidad propia de cada asignatura en orden a la formacin total del alumno. 5. Precisar los objetivos propios de la enseanza primaria, se cundaria y superior. 6. Puntualizar sobre el puesto que deben ocupar los profesores lai cos en los colegios de religiosos. 7. Estudiar en qu medida convie ne responsabilizar a los alum nos de los cursos superiores del bachillerato. 8. Qu valor tiene la form acin religiosa recibida en nuestros colegios? 9. Qu iniciativas podram os po ner en prctica en orden a la formacin social de nuestros colegios? 10. Es conveniente increm entar las relaciones entre la fam ilia y el colegio por medio de re uniones peridicas por cursos? Enve esta ficha al secretario a n te s del 31 de enero. No firme, por favor.

55

GRFICO

10

FICHA

FIN DE SESION

La reunin de esta tarde le ha parecido muy buena buena mediana mala muy mala

Cules han sido, a su juicio, los fall. Y el acierto, en qu estuvo? Qu mejoras sugiere para hacer ms eficaz nuestra prxima reunin? No firme, por favor.

GRFICO

11

FICHA Cmo juzga usted el film? Excedente Muy intresante Mediano Sin inters Muy flojo

FIN DE SESION Qu le ha pare cido el forum? n i []

Qu mejoras sugiere para las prximas sesiones? Qu films sugire para el futuro o para la prxima sesin? No firme, por favor.

56

g r Af i c o

12

FICHA

FIN DE SESION

Qu piensa usted de esta reunin? Qu puntos le han parecido agradables o tiles a lo largo de la misma? 2. Qu puntos le han disgustado? 3. Qu mejora sugiere para la prxima reunin? 4. Cuntas veces ha querido intervenir y no lo ha consguido porque: a) no le concedieron la palabra? unas ... veces b) le parece intil hacerlo? unas ... veces c) tema que el grupo no acepta ra su proposicin? unas ... veces d) su aportacin no hubiera sido eficaz u oportuna en ese mo mento? unas ... veces e) no poda expresarse con clari dad? unas ... veces f) alguno lo haba observado ya? unas ... veces g) otras razones? (especifquelas, por favor). 5. En su conjunto, cmo juzga esta reunin? interesante buena satisfactoria mediocre mala 6. Otras observaciones al reverso. No firme, por favor. 1.

57

2.

Fecha de apreciacin.

Otro instrumento de autoevaluacin (grficos 10, 11 y 12) es la ficha de autoapreciacin. Ayuda a co nocer las reacciones de los participantes y se em plea al fin de la reunin. La mayor parte de las per sonas que han participado en una reunin desean, generalmente, dar su juicio sobre la discusin que acaba de tener lugar y se sienten de ordinario dis puestas a ofrecer algunas sugerencias para incremen tar el rendimiento del grupo. La ficha de aprecia cin es, pues, una manera fcil y poco comprome tida (puesto que no se firma) de canalizar estas su gerencias. La mayor parte de las obras sobre din mica de grupo la mencionan. Puede utilizarse este procedimiento tanto en pe queos como en grandes grupos. Tres minutos antes de levantar la sesin, se invita a los participantes a rellenarla. Despus, se recogen las papeletas y ms tarde se dan a conocer los resultados. Los dirigen tes, por supuesto, deben procurar llevar a la prc tica las sugerencias realizables, con tal que refle jen la opinin de buena parte del grupo. 3. Revisin de trabajo.

Estas fichas de autoevaluacin pueden distribuirse en una o dos ocasiones por cada plan de trabajo o ciclo de reuniones. En esta ocasin sustituyen la ficha de apreciacin. Proporcionan a los participan tes una ocasin de manifestar su opinin sobre el conjunto de sus actividades y dar un juicio ms pon derado sobre los aciertos y posibles errores del pe 58

rodo transcurrido. Tres frmulas de autoevaluacin de este gnero proponemos a continuacin (grfi cos 13, 14 y 15). Pueden rellenarse en unos diez mi nutos. Las obras sobre dinmica de grupos tambin la recomiendan.

4.

Sesin de autocrtica.

Para los miembros de un grupo es muy provecho so (aunque algo ms difcil) el autocriticarse de pa labra. Para esto pueden reservar algunos minutos al fin de la discusin, o bien dedicarle una sesin entera. Esta tcnica afianza y orienta al ya iniciado en lo.s trabajos de grupo, y favorece, por otra parte, una toma de conciencia ms clara de la conducta individual y colectiva. Requiere una dosis notable de dominio emotivo y objetividad por parte de los que la practican; los resultados son, sin embargo, casi siempre sorprendentes. El problema principal es el encontrar el medio de garantizar en estos cam bios de impresiones la suficiente franqueza y obje tividad. La sesin de autocrtica da ms variedad a este examen colectivo del grupo y aporta un elemento nuevo ms espontneo con la confrontacin de los pareceres de cada uno de los miembros, y con tal que los participantes se presten a ello con gusto, sinceridad y sin partidismos, confiere a menudo al grupo una solidaridad y cohesin insospechada. Durante el perodo consagrado a la autocrtica verbal, ios participantes pueden analizar en comn los puntos siguientes: 59

GRFICO

13

REVISION DE TRABAJO M .B H a alcanzado el grupo su objetivo? En qu grado? 2. En qu medida han ayuda do a alcanzar el objetivo del grupo? la sesin plenaria: ' las reuniones de grupo; la sesin de autocrtica; la animacin de la dis cusin ; la observacin de la mis ma; los informes de los se cretarios ; la grabacin de las re uniones ; la actividad del comit. 3. 4. 5. Est de acuerdo con la du racin de las reuniones? Se sinti el grupo unido en la perscucin del objetivo? l a atmsfera de nuestras reuniones invitaba a partici par a todos los miembros? En qu medida? Otras observaciones y co mentarios : Enve esta not'a antes del 30 1. B . R . M - M .M .

n n
c

6.

de marzo de 1964.

Comit de Accin conjunta. Jacometrezo, 16. M adrid (13). No firme, por favor.

60

GRFICO 1 4

REVISION DE TRABAJO
I OBSERVACION D EL G R U PO COMO TAL (participantes y responsables) A) Orientacin. Qu resultados hemos obtenido? En qu m edida nos hemos compenetrado con nuestros ob jetivos? Hemos profundizado en el m todo utilizado para lograr nues tro objetivo? Ha sido una traba en el problem a la falta de informacin o de conocimiento del problem a? Unidad y motivacin. Vivimos todos igualmente interesados p or el modo peculiar de proceder del grupo? Se ha mantenido e! inters? D ecay en algn mom ento? Cul ha sido el grado de nuestra compenetracin? En qu grado conseguimos subordinar nuestros intereses per sonales a los del grupo?
B)

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

C) Atm sfera. 1. L a atmsfera del grupo, es espontnea o artificial? 2. Acogedora y natural o cerem oniosa y diplom tica? 3. Estimula la colaboracin o el espritu de com petencia? 4. Amigable u hostil? 5. O tras observaciones: II. OBSERVACIONES SOBRE LA PA R TIC IPA C IO N PERSONAL D E LOS M IEM BROS A) Participacin ordinaria. La participacin, fue general o provena de un solo sector? Se cean al tema las intervenciones o exista cierta tendencia a divagar? Las intervenciones, reflejaban que sus autores haban prestado atencin a las intervenciones precedentes? Se centraban las intervenciones e n el p u n to de discusin o ms bien han revelado que los participantes eran incapaces de desprenderse de sus ideas preconcebidas y sus posturas emo tivas (sentimientos personales)?

1. 2. 3. 4.

B) Servicios al grupo. Con qu resultado ha contribuido el anim ador (o ios anima dores) al servicio del grupo? 2. H a sido exacto el secretario (o lo s secretarios) en la redaccin de los informes? 3. Fu provechosa la labor de los observadores? 4. O tros servicios: III. OTRAS OBSERVACIONES Y C O M E N T A R IO S No firme, por favor. 1.

61

GRAFICO 15

REVISION DE TRABAJO

1. 2. 3.

En qu medida hemos alcanzado los objeti vos propuestos? Estamos todos igualmente interesados en nuestro modo peculiar de actuar? La atmsfera de las reuniones, estimula la colaboracin efectiva de cada uno de los par ticipantes? Se podra decir que iodos participamos acti vamente y por igual en la discusin? Discutimos realmente los puntos de estudios o tenemos tendencia a divagar? Se podra asegurar que el que toma la pala bra tiene en cuenta las intervenciones prece dentes? Cree usted que ha sido eficaz la labor de los diversos responsables del grupo: animador? secretario? * observadores? especialistas? * encargados de otros servicios?

4. 5. 6.

7.

8. Otras observaciones: No firme, por favor.

62

1. Motivos de su agrado o desagrado al fin de la reunin o del ciclo de reuniones; 2. diversos incidentes que puedan iluminar al gru po en el examen de su conducta: bloques in telectuales o emotivos, apartes, oposiciones, agre sividad ; 3. conducta de los participantes, no como personas particulares, sino como miembros de una misma organizacin: moral, espritu de equipo, respe to a la opinin ajena, disponibilidad para el in tercambio y la colaboracin; 4. conducta del animador y de los otros responsa bles del grupo; favorecen stos la participacin general? Crean una atmsfera propicia al di logo y a la colaboracin? O OBSERVACION

Entre los medios de autoevaluacin existe uno ms desarrollado que los otros, que sirve tanto para la autoevaluacin personal como para la del grupo. Se trata de la observacin. Esta permite a cada par ticipante calibrar objetivamente algunos aspectos de su conducta en el grupo. Incrementa tambin nota blemente la objetividad de las sesiones de autocrti ca del grupo. En este captulo trataremos tan slo de dos de estos mtodos de observacin; mtodos sencillos que toda persona prudente puede utilizar sin necesidad de acudir a los expertos: observacin de la interaccin grupo-animador y observacin de la solidaridad interindividual. Pueden utilizarse por separado o conjuntamente; en este caso, convendr confiar cada una de estas misiones a personas dis tintas. Estos dos mtodos, evidentemente, no son
63

ms que una pequea muestra del enorme arsenal de mtodos que ya existen en este campo. El hecho de que no sea necesario acudir a ex pertos en dinmica de grupos para llevar a cabo esa tarea no significa que la experiencia tendr xito la dirija quien la dirija, realizada de cualquier forma, y an menos que pueda desarrollarse sin vigilancia o control. Conviene tener en cuenta algu nas observaciones, que podemos resumir en los pun tos siguientes: 1. Las personas que integran el grupo deben ser suficientemente capaces, objetivas y m aduras; 2. conocer la naturaleza de esta experiencia y las lneas generales del m todo; 3. el grupo debe dar su aprobacin explcita an tes de emprender este trabajo y aceptar, en prin cipio, las indicaciones de los observadores; debe comprender que de l depende el resultado de esta experiencia y aceptar esta responsabilidad; 4. los responsables de la observacin deben vigilar especialmente el desarrollo de la experiencia y moderar discreta, pero efectivamente, su evolu cin. Despus de haber adquirido el mnimo de forma cin necesaria, el observador escogido por el grupo entra en funciones en el momento de la discusin. Debe colocarse en un sitio donde no pierda ninguna intervencin de los participantes, mantenindose al mismo tiempo algo al margen del grupo para no entorpecer la discusin con su silencio y realizar as su cometido con discrecin. El observador no debe, bajo ningn pretexto, to mar parte en la discusin: le es necesaria toda su 64

atencin para no perder ninguna de las mltiples intervenciones de los participantes o del animador. Debe estar constantemente alerta y no dejar pasar nada sin anotarlo, tratando al mismo tiempo de ser lo ms objetivo posible en sus notas e interpreta ciones. 1. Interaccin grupo-animador.

Por interaccin entendemos la actividad de cada uno en relacin con la de los otros miembros del grupo: animador, participantes, grupo. El observador ni se preocupa del contenido ni de los detalles del procedimiento; debe centrar toda su atencin en el nmero y tipo de las intervencio nes del animador y de los participantes. Anotar en las columnas correspondientes las intervenciones del animador, ya exprese sus ideas personales o ha ble en funcin del grupo, y las de cada uno de los participantes (no tanto como personas privadas, sino como identificados con el grupo), ya se dirijan al animador, al grupo como tal, o al grupo, encade nndose con la intervencin precedente. Si utiliza el formulario del grfico 16, el observa dor indicar el tiempo transcurrido en la columna de la izquierda, generalmente cinco minutos por seccin. Acabada la reunin y una vez anotados el nombre y la fecha en los encasillados correspon dientes, sumar el nmero de las intervenciones y lo anotar donde dice total. Con la ayuda del grfico 17 podr a continuacin establecer el perfil de la discusin. En primer lugar, anotar el total de las intervenciones del animador y del grupo en los rectngulos mayores destinados 65

al efecto, y la proporcin entre estas dos cifras en el rectngulo siguiente. As, por ejemplo, si el ani mador ha tenido cuarenta intervenciones y el grupo doscientas, la proporcin ser de 1/5, proporcin excelente, como ya hemos indicado. Reproducir en seguida el desarrollo de la discusin por pero dos de cinco minutos; si el animador, por ejemplo, ha intervenido durante los cinco primeros minutos cinco veces para expresar sus ideas personales y ocho en funcin del grupo, el observador marcar con un aspa trece encasillados, y as sucesivamente, tanto para el animador como para el grupo. El cua drado aislado colocado sobre ambos perfiles indica el valor de los cuadros pequeos del encasillado. Cada lnea tiene treinta y seis. Si el grupo verifica ms de treinta y seis intervenciones en cada uno de los perodos de cinco minutos, en este caso se dar a cada uno de los cuadrados valor doble (o ms, segn la necesidad) y se escribir un 2 en el cua drado aislado. Es necesario que el cuadrado del ani mador y el de los participantes tenga idntico valor. El grfico 18 ayuda a valorar el conjunto de las diferentes intervenciones, sin tener en cuenta el fac tor tiempo. Los casilleros se rellenan de izquierda a derecha de tal modo que se respete la proporcin Concedemos mayor nmero de casilleros a los par ticipantes que al animador. Verificado el perfil, el observador deducir sus propias conclusiones. Estas sern, evidentemente, hiptesis que nuevas experiencias permitirn veri ficar. Es importante, para ser justo, ditinguir ne tamente las conclusiones que la observacin nos ofrece y los datos ofrecidos por la interpretacin que a stos da el observador: los primeros son hechos, la segunda es una mera opinin. 6

Grfico 16 INTERACCION G R U P O -A N IM A D O R
INFORME DEL OBSERVADOR
Fecha O bservador

tiempos

A n im a d o r en funcidn Intervencio del grupo nes personales

P a r tic ip a n te s al animador al grupo al grupo encadenando

Total

Tota!

Total

Total

Total

Total

G rfico

17

INTERACCION G RU PO -ANIM ADO R

Fecho; Observador1
=

INFORME DEL OBSERVADOR

Tiem pos.

IN T E R A C C IO N DE LOS P A R T IC IP A N T E S

Tiem pos.

INTERACCION D E L A N IM A D O R

Grfico 18 INTERACCION GRUPO-ANIM ADOR

Fecha

INFORME DEL OBSERVADOR

Observador1

ANIM A D O R
, o g ru p o in te rve n cio ne s persnate

P A R TIC IP A N T E S al anim ador al grupo en cadena

-3 5 -

30-

-2 5 -

20 -

-1 5 -

10 -

t- 5

Teniendo en cuenta esta distincin, podemos pre sentar algunas hiptesis confirmadas en repetidas ocasiones por la experiencia: 1. Entre el nmero de las intervenciones del anima dor y las del grupo existe cierta relacin. El animador puede hablar en contadas ocasiones o en exceso y provocar, consecuentemente, un nmero ms reducido de intervenciones. La re lacin ideal, como hemos visto en el captulo segundo, es de 1 a 5. El nmero de las intervenciones personales del animador y el de las intervenciones del grupo dirigidas a l guardan cierta proporcin. A ma yor nmero de intervenciones personales del ani mador, la atencin del grupo se centra ms en l y el intercambio de ideas entre los participan tes es menor (el grfico 18 subraya elocuente mente este punto). El tipo de intervenciones ms fecundo y el que ofrece los mejores resultados, tanto en el nivel de contenido como en el de procedimiento, y procura mayor satisfaccin a los participantes, es aquel en el que el grupo se dirige al grupo, suscitando intervenciones encadenadas. Las intervenciones del animador en funcin del grupo favorecen este tipo de intervenciones, as como aquellas en las que el grupo se dirige al grupo.

2.

3.

4.

Este tipo de observacin en la prctica no es di fcil; no requiere de parte del observador ms que atencin y rapidez. 70

2.

Solidaridad interindividual.

El segundo mtodo trata de determinar la partici pacin individual de cada uno de los miembros y la reaccin que provocan sus intervenciones. Para fomentar esta plena participacin del grupo, el ob servador comienza siempre analizando estas inter venciones individuales. Este anlisis permite deter minar la parte que cada uno toma en la discusin, las reacciones que sus intervenciones provocan y la relacin entre las intervenciones emitidas y recibidas. El uso de este mtodo supone que en el grupo existe ya cierta unidad. Si utiliza el grfico 19, el observador anotar los datos habituales en los rectngulos correspondientes y emplear una de estas fichas por cada quince mi nutos. Registrar el nombre de los participantes, comprendido el del animador, pero no el suyo, por orden alfabtico o, mejor, segn el lugar que ocupen en el crculo de discusin. Escribir estos nombres en ambas columnas, la horizontal (columna de los destinatarios) y la vertical (columna de los autores). Reservar un puesto en cada una de las columnas para el grupo considerado como persona moral (re presentado por la sigla O), capaz de emitir y recibir. Cuando Juan, por ejemplo, se dirige a ms de dos personas, su intervencin ser J-O ; o cuando ms de dos personas reaccionan a l tiemporisa general, asentimiento de cabeza, protesta general...estas intervenciones debern registrarlas a cuenta del gru po: 0 - 0 u O-J. Con frecuencia, algunas expresio nes o formulaciones, subrayadas a propsito, encie rran de suyo ms de una intervencin: as, por ejemplo, cuando Jaime responde a Juan, pero mira

71

a Fernando. En este caso, el observador deber ano tar dos intervenciones (Ja-J y Ja-F) en lugar de una sola. En caso de utilizar el formulario del grfico 20, el observador rellenar los datos consabidos y em plear tambin ahora una ficha por cada quince mi nutos de discusin. Escribir el nombre de los parti cipantes, segn el lugar que ocupan en el crculo, comenzando por el que est colocado a la izquierda del animador. El nombre de ste lo colocar en el centro del crculo. El crculo intermedio representa al grupo. El observador anotar las intervenciones valindose de flechas que partan del nombre del emisor al del destinatario. Una vez establecido el primer contacto y dibujada la flecha en esa direc cin, bastar marcar sobre ella tantas puntas de fle cha como sean las intervenciones subsiguientes diri gidas en el mismo sentido. Si la intervencin se di rige al grupo, la flecha apuntar al crculo medio. El clculo de las medias (grfico 21) es costoso, pero muy revelador. El observador debe rellenar una ficha de comparacin para el grupo considerado como persona moral, y otras tantas por cada uno de los miembros. Es una tarea sencilla. Supongamos un equipo de diez personas (comprendido el anima dor, pero, sin contar al observador). El conjunto de los participantes ha emitido 400 intervenciones y ha recibido, por tanto, otras 400. Se anotan estas ci fras en los encasillados que indican el total de in tervenciones. La media en este caso es de cuarenta intervenciones; se anota este nmero en el lugar indicado al efecto. A continuacin se escribe el nom bre de los participantes en orden decreciente de in 72

tervenciones. Carlos, por ejemplo, que ha interve nido setenta y cinco veces, ocupar el primer puesto; junto a su nombre se anotar en el primer encasi llado 75; y en el segundo + 35. Carmela, que es la que ha tenido menos intervenciones, vendr en ltimo lugar: Carmela, 21, 19. Del mismo modo hay que calcular las cifras de la columna de recep ciones. Puede ser que Carlos, que es quien ms ha emitido, no sea el que ha recibido ms, y que Pedro, que tiene a su favor un buen nmero de interven ciones (38), slo haya recibido 11. En ocasiones, comprobaremos que Santiago, Ignacio y Pilar, que han emitido 70, 64 y 59, respectivamente, han reci bido 62, 64 y 54, monopolizando, por tanto, la dis cusin. El fin de estas estadsticas no es, precisamente, reducir la participacin de Carlos (75) a la media comn (40), ni aumentar matemticamente las inter venciones de Carmela (21). La observacin tiene por misin contribuir a la autodisciplina del grupo como tal. Si Carlos tiene ms iniciativas que Carmela, no se trata de reducirlos a un comn denominador. Pero s es ventajoso para el grupo que Carlos sea consciente de que tiene tendencia a dominar a sus compaeros en la discusin, por lo que no sera raro que stos un da se resistieran a colaborar con l. Quiz decida entonces intervenir con menos frecuen cia (no es preciso que sea l quien promueva todas las iniciativas), o modifique su modo de hablar y escuchar, o procure que pase inadvertida la su perioridad intelectual que le coloca a la cabeza del grupo. Y Carmela, cuya inteligencia es de todos co73

Grfico 19 SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL

Fecha*

IN F O R M E D E L OBSERVADOR

Observador1 Tiempo:

Destinatarios Autores

Vi

Totales

Grfico

20

S O L ID A R ID A D IN T E R IN D IV ID U A L
O bservador
i

INFO R M E D EL OBSERVADOR

Tema: FechaTiem po:

Grfico 21 SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL

INFORME DEL OBSERVADOR

Fecha: Observador:

FMJTE Total intervenciones M ed ia

R FC IR F .

Total intervenciones M edio

Resultados comparotivosdecada uno de los part apantes:

Resultados comparativos de cada uno de los participantes:

nocida, comprenda tambin que el grupo la nece sita y que debe, por tanto, comprometerse y no re mitirse a las opiniones de la mayora. Caer en la cuenta de que, en ocasiones, su silencio perjudica al grupo, que necesita conocer su punto de vista. Del mismo modo, la confrontacin de las interven ciones emitidas y recibidas aportan datos muy signi ficativos. Pablo comprobar que se dirige casi siem pre a Pedro y a Juan, y rara vez a los dem s; caer en la cuenta tambin de que todos le hablan, salvo Ramn y Luis. No conviene exagerar el sentido de estas comprobaciones, que debemos interpretar con un sano humorismo. Cualquiera que est verdadera mente interesado por el progreso del grupo y el suyo propio sabr aprovechar estos datos sobre su con ducta en el grupo. La autoevaluacin del grupo es muy eficaz. Es di fcil de realizar y requiere serias precauciones, tacto y discrecin. Aunque dirigida directamente al bien y progreso del grupo, puede hacer que disminuya la espontaneidad y las intervenciones sean menos naturales y profundas, a pesar del inters que todos muestran por el progreso del mismo. Por esta razn debemos utilizarla con prudencia y moderacin; de lo contrario, existe el peligro de herir a los indivi duos y distraer del trabajo esencial del grupo a los ms capaces y entusiastas. Finalmente, hacemos notar que las tcnicas de au toevaluacin arriba expuestas no son ms que una muestra del arsenal de instrumentos de autoevalua cin. Las pginas precedentes tratan, simplemente, de poner en manos de los responsables de la vida

77

de un grupo algunos medios de autoevaluacin de fcil manejo. Conviene recordar en este captulo dedicado a la autoevaluacin que la dinmica de grupos es no so lamente una ciencia y un conjunto de tcnicas, sino, ante todo, un espritu.

78

5
el secretarlo

El informe del secretario no ocupa, sin duda, el primer puesto entre los trabajos que se presentan en una reunin; haramos mal, sin embargo, al no valorarlo como conviene. El secretario, en efecto, ayuda al grupo a retener las sugerencias aportadas en reuniones anteriores, los incidentes a que dieron lugar, los acuerdos tom ados...; cada uno de los miembros se sentir ms desahogado y participar con ms gusto en la reunin si tiene la certeza de que sus ideas y decisiones quedan anotadas. Si el secretario, por otra parte, va anotando las diversas intervenciones a medida que se desarrolla la discu sin, podr, en un momento dado, ayudar al grupo a centrar el objeto de la discusin, servicio precioso para el animador. 1. Informe analtico.

El secretario anota las intervenciones a medida que se van formulando. He aqu su tarea: 1. Escoger los elementos que conviene anotar; 2. centrarse en el tema de la discusin; estar dis-

79

3.

4. 5.

6.

puesto en cualquier momento, si se lo piden, a presentar la sntesis de toda la discusin; en las reuniones convocadas para resolver un problema concreto, anotar el estado de la cues tin, las afinidades y puntos de divergencia en tre los participantes, las conclusiones obtenidas; resear tanto las ideas convergentes como las divergentes; consultar al grupo si duda del sentido de una intervencin, y no pretender adivinarla; cuando el grupo decidiese pasar a la accin, ano tar el campo de actividad de las diversas tareas, el nombre de los responsables y la fecha fijada para cada una de ellas; en ocasiones, pedir al grupo su opinin sobre la factura y redaccin de los informes, sobre todo en el caso de que un solo secretario redacte todas las actas. Inform e sinttico.

2.

Muchos grupos prefieren el informe sinttico al informe detallado en exceso .Aqul agrupa los ele mentos dispersos en el curso de la discusin en tor no a los temas centrales que han sido objeto de la misma. Este tipo de informe es particularmente til cuando un problema se estudia en sesiones sucesi vas; ofrece entonces la ventaja de permitir a los participantes iniciar la discusin en el mismo punto en que la haban abandonado en la sesin anterior. Ms breve y funcional, tiene ms probabilidades de ser ledo y utilizado. Muy a menudo, se construye segn el esquema siguiente: 80

P r im e r a id e a

Argumentos favorables: 1. Ms factible, 2. etc. Argumentos en contra: 1. Compromete el futuro, 2. etc. Acuerdo: Unnime; divisin de opiniones: 8-3; desacuerdo. Argumentos de estudio: 1. Oportunidad del proyecto, 2. etc.
Seg u n d a
id ea

3.

Mtodo de grabacin.

La experiencia muestra que la redaccin de un informe-sntesis de una sesin de noventa minutos requiere tres horas de trabajo. Conscientes de esta realidad, muchos grupos prefieren grabar la discu sin en cinta magnetofnica y permitir de esta ma nera a su secretario que participe en la discusin. Esta prctica presenta varias ventajas: no requiere mucho ms tiempo, permite que una participante ms 81

tome parte en la discusin y la enriquezca con sus ideas y ofrece ms garantas de objetividad en la redaccin del acta, ya que el secretario puede parar a voluntad el magnetofn y tomar los datos nece sarios a su gusto.

82

6
el membershlp"
(el espritu de equipo)

El membership aparece, a primera vista, como la resultante de las diversas influencias que operan en el interior del grupo. En realidad es la virtuali dad por la que cada uno de los participantes toma conciencia de sus propias responsabilidades ante los dems, las asume y se esfuerza por actuar en con secuencia. Segn le consideremos, en el momento de su formacin o en una fase ulterior de su des arrollo, el membership revestir un aspecto gen tico o dinmico. A) ASPECTO GENETICO 1. E lem entos.

La conciencia que cada uno de los miembros po see de pertenecer al grupo es, sin duda, el primer elemento, esto es, el sentimiento de ser en l cono cido y aceptado cualquiera que sea su categora so cial. La necesidad de garantizar la presencia de este 83.

elemento motiva de manera decisiva los diversos modos de autoevaluacin, de los que hablamos ms arriba. Llamaremos a este primer elemento solida ridad. El segundo elemento apunta a la actividad perso nal de los participantes en las diversas tareas que pertenecen al grupo y las metas que debe alcanzar. Para cada uno de ellos se concreta en el hecho de tener que desempear un determinado nmero de funciones-^incluida la discusiny el modo de rea lizarlas. Este elemento, a su vez, nos obliga a recu rrir, con un margen de libertad, pero inevitablemen te, a alguno de los mltiples mtodos de autoeva luacin analizados en el captulo cuarto. Podramos denominar a este elemento participacin. El ltimo elemento se refiere a la direccin del grupo; esto es, al papel que juega cada uno de los participantes en la elaboracin de los objetivos del grupo, en su direccin y en su conducta, en las grandes directrices de su lnea de accin; en una palabra, en el liderato tal como queda explicado en nuestro segundo captulo. Se impone de nuevo aqu el dejar claramente definida la distincin que existe e i el grado de responsabilidad de los grupos. Pero tanto, si ste es un grupo de consulta que debe nicamente formular sus proposiciones, como si es un grupo deliberativo con autoridad para decidir, es esencial que su responsabilidad quede desde un prin cipio netamente delimitada y estos lmites sean cla ramente expuestos y conocidos por todos los miem bros. A este elemento le llamaremos responsabili dad.
84

2.

Definicin.

Podramos, en consecuencia, definir as el mem bership : Un modo de ser, de pensar y actuar ca racterizado p o r: 1. La conciencia claramente sentida de pertenecer a un grupo; 2. la conciencia de participar en la vida del grupo en un grado satisfactorio para s y para el grupo; 3. la conciencia de tomar una parte limitada, pero real y grata, tanto para s como para los otros miembros, en la direccin general del grupo. Esta definicin, ya se ve, vale para todos los gru pos ; tanto si se trata de un grupo de trabajo, como de un grupo de formacin o un grupo mixto, si el grupo tiene una funcin deliberativa o puramente consultiva, si su formacin ha sido espontnea o im puesta, es necesario que estas condiciones se veri fiquen. B) ASPECTO DINAMICO Las condiciones necesarias en la gnesis del mem bership lo son tambin en su ulterior desarrollo. Si no se atiende a esta doble necesidad, ser difcil que el grupo logre sobrevivir, y aunque aparente mente siga actuando, su eficacia ser tan slo apa rente. Servir, eso s, de auditorio al presidente y quiz hasta ste se haga la ilusin de que cuenta con su aprobacin, pero ellos nunca se compromete rn a seguirle. Esto sucede porque el membership condiciona la vida del grupo ; se desarrolla progre sivamente por etapas. Siendo la interrelacin psico 85

lgica su caracterstica fundamental, el porvenir del grupo est ligado al modo en que integre las oposi ciones y afinidades existentes entre sus miembros, y resuelva los problemas, tensiones y conflictos, que surgen normalmente en su seno. El grupo, como la persona, exige una motivacin verdadera y autntica. El organizador, el jefe o el presidente que no comprende esta ley o no quiere tenerla en cuenta se condena a trabajar aislado.

T
verdad* autoridad y discusin

Pretendemos con este captulo situar la discusin en la vida. Al fin ya de nuestra exposicin sobre la dinmica de grupos, no tratamos de contraponer el concepto de discusin o libertad al de autoridad, o incluso al de verdad. Intentamos tan slo exami nar los lmites y fronteras de la discusin con el fin de precisar su papel y delimitar su alcance. En el plano intelectual se imponen dos considera ciones : Naturaleza de la discusin. Del conjunto de la obra se deduce que la discu sin es esencialmente una funcin del espritu y un mtodo de trabajo. La naturaleza misma del hom bre la exige, ya que ste no recibe la verdad en una iluminacin avasalladora, sino que slo logra ad quirirla progresivamente gracias a un lento proceso de anlisis y sntesis. La exposicin del maestro tendr siempre vigencia incluso en dinmica de grupos se recurre a las conferencias de los especia 87

listas!, pero tiene un papel auxiliar: no puede, de suyo, sustituir a la lenta y activa trituracin de enunciados y proposiciones. Esto supone un clima de mutuo intercambio, que favorezca la interfecundacin de los espritus, y sustituya a la proclama cin de unas frmulas definitivas, si se quiere, e indiscutibles, pero que no han sido asimiladas. En la historia del pensamiento, aparece ya la dis cusin al alborear el mundo occidental, en tiempo de los filsofos griegos. La discusin est presente en la Edad Media, ha sido el gran til de trabajo de los tiempos modernos, y hoy se proclama ms necesaria que nunca, en un mundo que se renueva y en el que los problemas, necesariamente, se multi plican y complican. Contenido de la discusin. Que la discusin sea algo connatural al espritu humano no implica necesariamente el que todo el campo del saber haya de ser puesto en cuestin y discutido. La verdad no es el resultado de un acuerdo en una discusin; pertenece a otro orden. Estrictamente hablando, este orden es el de las ciencias superiores. La Filosofa y la Teologa de ducen, en efecto, sus conclusiones a la luz de los primeros principios de la razn natural y Revela cin, respectivamente. Para los que conocen la rea lidad de estos principios-base, la verdad tiene un carcter absoluto. Para ellos, las conclusiones esen ciales de la Filosofa y de de la Teologay no todas sus proposiciones, no podran formalmente ser puestas en discusin. 88

En los otros dominios del saber, las conclusiones se infieren de la observacin metdica de la natu raleza y de la vida. Domina en ellos, como lo des cribe bien una obra reciente, un espritu cientfico y experimental, de signo contrario al primero:
El espritu experimental se desarrolla apo yndose a cada paso en la observacin de los hechos y situaciones. Somete el pensamiento a la experiencia y busca la realidad objetiva. Posee el arte de interrogar a la naturaleza, de hacerle las preguntas precisas, preocupado tan slo por verificar cuidadosamente, con riguro so control, sus respuestas. Esta preocupacin predominante por una objetividad luminosa y modesta lleva al hombre a subordinar sus ideas, juicios y norm as de conducta, no ya a criterios prefabricados arraigados en un medio dado, o a sentimientos por elevados que sean, o a los principios tradicionales, sino a la expe riencia de los hechos (1).

A su mtodo de investigacin corresponde, ha blando con propiedad, un grado de certeza inferior al precedente: la probabilidad. Que en este campo la discusin sea posible, es algo evidente: el grado de certeza al que se aspira y la marcha misma del pensamiento, lo exigen na turalmente. Ms an, teniendo en cuenta las condi ciones enunciadas ms arriba sobre el carcter abso luto de la verdad, la discusin es posible y deseable en aquellos dos sectores de la cienciaFilosofa y Teologay no, como ya hemos dicho, porque de bamos poner en duda sus conclusiones esenciales,
(1) P. Angers, Problmes de culture au Caada frartfais, Montreal, Beauchemin, 1961: 76-77.

89

sino porque que necesita verdad. Desde el tambin dos

sta es la factura del espritu humano, correr un largo camino para alcanzar la punto de vista sociolgico se imponen consideraciones.

Naturaleza de los grupos. En las pginas precedentes hemos visto que la creacin de un grupo supone ciertos requisitos. Unos dependen de la estructura misma del grupo; otros, no. En efecto, en ciertos grupos de formacin es pontnea, los miembros participan de una forma cin y un nivel social igual o equivalente. Como ya hemos subrayado, estas caractersticas ofrecen sus ventajas, pero tienen tambin sus inconvenientes. Sin embargo, no todos los grupos se han formado as. Existen otros estructurados de manera diferente, en los que algunos componentes del grupo estn constituidos en autoridad, mientras que los otros se encuentran en estado de sumisin y obediencia. Es tos grupos ofrecen ciertas ventajas sobre los ante riores, pero tienen tambin sus inconvenientes. Debe mos respetar su estructura, y sena un error no que rer tener en cuenta los datos que la realidad nos ofrece. As, sera ilgico que un profesor preten diera rebajar su prestigio intelectual y social al nivel del de sus alumnos; l posee, naturalmente, ms ciencia, ms formacin, ms experiencia y madurez que ellos. Precisamente por esto tiene autoridad so bre ellos y est encargado de ensearles. Estas di ferencias no impiden, sin embargo, todo gnero de discusin; pero sta, como es claro, deber situarse en un terreno legtimo. Es, por tanto, cuestin de 90

.YCluau, tiHonaaa. y discusin

honradez intelectual, de fidelidad a la inspiracin inicial, que ha estructurado el grupo, y de lealtad hacia los diversos miembros del mismo. Funciones de la discusin. Por su naturaleza, la discusin es un mtodo de trabajo intelectual. Aplicada a un tema especulativo, abre nuevos horizontes a la investigacin cientfica y favorece la adquisicin de la ciencia; aplicada a un tema prctico, tiene por funcin examinar los di versos aspectos del problema para llevar a la solu cin. Sean especulativas o prcticas, estas soluciones quedan de suyo en un plano intelectual. Su aplica cin es extrnseca a la naturaleza misma de la dis cusin. De aqu se deduce que una discusin puede ser consultiva, y en este caso se contentar con pre sentar la solucin estudiada a quien ha hecho la consulta y sobre quien recae, en ltimo trmino, la decisin; otras veces ser deliberada si las solu ciones descubiertas por el grupo tienen fuerza de ley o son automticamente ratificadas por la auto ridad superior de la que depende el grupo; ejecu tiva, finalmente, en el caso en que el grupo tenga autoridad para actuar y aplicar, por tanto, las so luciones descubiertas. La apertura de espritu, el mutuo intercambio de ideas y la atmsfera de confianza, favorece, por su puesto, la prctica de la discusin. Toda discusin, para que sea fructfera, exige ese clima de seguri dad personal y mutua confianza. Ningn mtodo de discusin, por perfecto que sea, tiene en s virtud mgica, y no podr hacer caer en la cuenta del 91

valor del intercambio de ideas a personas que no se fan en principio ms que de s mismas y rehsan habitualmente toda forma de dilogo. Debemos convencernos de que en los ambientes de rpida evolucin, como el nuestro, el trabajo en equipo es una necesidad. Es, prcticamente, el nico medio, en la elaboracin de una poltica prospectiva, de ase gurar el respeto al conjunto de valores que constitu yen el patrimonio de una comunidad, as como uno de los pocos medios, si no es el nico, de garan tizar la estabilidad y eficacia de las soluciones del porvenir.

92

8
bibliografa

Las notas bibliogrficas que siguen permitirn completar, por m edio de lecturas ms profundas, las nociones presen tadas en las pginas que preceden. Agrupamos las obras bajo dos epgrafes. El primero comprende algunos volme nes bsicos en lo que concierne a la dinmica de grupos como ciencia. El segundo sugiere algunas lecturas que ayu darn, sobre todo, a aquellos que se interesan en la din mica de grupos como tcnica de trabajo. A C iencia de lo s grupos. R. F .: Interaction Process Analysis, Cambridge, Addison-Wesley Press, 1951, 202 pp.

B ales,

Este volumen, fundamental en la materia, analiza de for ma cientfica y rigurosa los procesos de interaccin dentro de los pequeos grupos. Basado en una larga experiencia, elabora una luminosa teora sobre la profunda relacin que existe entre los niveles intencional y emotivo de la discusin.
Barnlund, D .

C., y H a ir m a n , F. S .: The Dynamics of Discussion. Boston, Houghton Mifflin Company, 1960, 461 pp.

Obra realizada en colaboracin que analiza el funciona miento del grupo de discusin. F ru to de una paciente in vestigacin cientfica, est, sin em bargo, redactada con el

93

mnimo de trminos tcnicos, con el fin de ser asequible al gran pblico. Los diecisis captulos del volumen, agrupados en cinco partes y seguidos de un triple apndice, abarcan los puntos capitales de la m ateria en cuestin. B e rlo , D. K .: The Process of Communication, New York, Holt, Tinehart and Winston, Inc., 1960, 318 pp. Estudio sobre la comunicacin humana a partir datos que nos ofrecen diversas ciencias: psicologa sociologa, lingstica, antropologa y filosofa. O bra za fundamentalmente cientfica, redactada tambin mnimo de trminos tcnicos. de los social, de tra con el

Bonner, H .: Group Dynamics: Principies and Application, New York, The Ronald Press Company, 1959, 531 pp. Se divide este volumen capital en dinmica de grupos en cinco partes. Estudia, en primer lugar, los orgenes y des arrollo de la ciencia de la dinmica de grupos; sigue un anlisis muy conseguido sobre los factores dinmicos que favorecen el desarrollo de la vida del grupo, la solucin de los choques intelectuales y emotivos que dificultan su des arrollo y los procesos de ajuste y adaptacin en el interior del grupo. Afiade a esto unas consideraciones y anlisis so bre la conducta individual de los diversos miembros en el interior del grupo y sobre la interaccin de unos con otros. Una crtica de la dinmica de grupos, donde recoge las l timas investigaciones realizadas hasta el presente y marca la pauta para ulteriores trabajos, cierra el volumen.
C a r t w r ig h t ,

D., y Z a n d e r , A.: Group Dynamics: Research and Theory, New York, Row, Peterson and Company, 1958, 642 pp.

Es una autntica sum de todos los conocimientos sobre la moderna ciencia de la dinmica de grupos y sobre los problemas que sta plantea. Presentada por los dos aU'nres citados en el ttulo, es obra de unos cuarenta especia!^tas de todas las nacionalidades. Se divide en seis secciones que tratan los puntos siguientes: m todos diversos de estudio

94

y anlisis de los grupos y su eficacia; solidaridad del grupo, standards de grupo y presiones colectivas, obje tivos y proceso de evolucin, caractersticas estructurales de los grupos, leadership.
G u rtv itc h , G .:

Traite de sociologie, Pars, P. U. F., vol. I, 1958, 514 pp. Vol. II, 1960, 466 pp.

Este tratado de sociologa es tambin una obra en cola boracin. Diecisis especialistas han tomado parte en el primer volumen y dieciocho en el segundo. Jorge G urtvitch escribe en el prlogo: Este tratado pretende ser un libro de consulta para estudiantes, investigadores, representantes de ciencias afines, y para un pblico cultivado. La seccin nona del volumen II se titula Problemas de psicologa colectiva y psicologa social. En esta seccin, que abarca desde la pgina 333 a la 402, se estudian diversos proble mas especiales de la dinmica de grupos, analizados todos ellos por especialistas. Destacan los artculos de Stoetzel J., La psicologa de las relaciones interpersonales ; de Barricaud F., Psicologa de grupos, y de Lefebvre H., Psico loga de las clases sociales.
H a r ,

P .: H andbook of Small Group Research, New York, The Free Press of Glencoe, 1962, 512 pp.

Obra de consulta, que tiene p o r misin suministrar el material necesario para la elaboracin de una teora del microgrupo. La primera parte tra ta de la estructura y fun cionamiento del grupo. La segunda analiza seis factores que influyen en la interaccin. P o r ltimo, la tercera estu dia la productividad de los grupos y los individuos. Una imponente bibliografa, que contiene ms de 1.385 citas, completa este trabajo de investigacin.
H ar,

P .; B o r g a t t a , E. F .; B a l e s , R. F. (ed.): Small Groups, Studies in Social Interaction, New York, Altred A. Knopf, Publisher, 1955, 666 pp.

Obra de consulta que rene los trabajos de unos sesenta especialistas en dinmica de grupos. Estos estudios, publica dos ya la mayor parte en forma d e monografas o artculos

95

de revista, estn agrupados en tres secciones. La primera trata la vertiente histrica y terica de los estudios sobre el microgrupo, la segunda estudia al individuo en situacio nes sociales concretas, y la tercera analiza al grupo como sistema de interaccin social. U na bibliografa comentada de ms 584 obras completa este trabajo de investigacin.
K rech,

D., y C r u t c h f ie l d , R. S .: Thorie et Problmes de psychologie sacale, traducido del ingls por H. Lesage. Pars, P. U. F., 1951, 639 pp.

Se divide esta obra en tres grandes secciones. La primera presenta los principios bsicos de la psicologa social. La segunda analiza los procesos sociales a la luz de los prin cipios ya enunciados. La tercera, por ltimo, presenta al gunos casos concretos donde intervienen estos procesos so ciales: prejuicios, tensiones, conflictos. Lewin, K .: Field Theory in Social Science (D. Cartwright, ed.), New York, Harper and Brothers Publishers, 1951, 346 pp. Obra cientfica y compleja que rene una serie de artcu los decisivos sobre la teora del campo. A partir de esta teora general del aprendizaje, el autor, considerado como el fundador de la dinmica de grupos, realiz el estudio ex perim ental de los fenmenos del grupo. Es una o bra clsica. Es, sin embargo, ms eficaz ponerse en contacto con su teora a travs de artculos ms sencillos que presentan los puntos esenciales de la misma (cf. Lindzey G., Hctndbook of Social Psychology, cap. 5).
L e w in ,

K .: Resolving Social Conflicts: Selected Papers on Group Dynamics, New York, Harper Brothers, 1948, 216 pp. Analiza y discute este volumen ciertos casos prcticos: dificultades en el cruce de las diferentes culturas, conflic tos en los pequeos grupos como la familia o la fbrica, problemas de las m inoras... Destaca algunas causas de los conflictos sociales y busca las tcnicas capaces de preve nirlas o resolverlas.

96

L in d z e y ,

C. (ed.): Handbook o f Social Psychology, ReadLng, Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1954, 1226 pp.

Como todo manual, esta obra en dos volmenes es una enciclopedia de psicologa social. Una bibliografa especiali zada completa cada artculo, escrito por uno o varios de los cuarenta y cinco especialistas que han colaborado en su re daccin. Entre los artculos ms destacados, sealamos los siguientes: cap. I, The H istorical Background of Modern Psychology, de Gordon A llport; cap. V, Field Theory in Social Psychology,'d e M orton D eutsch; cap. VI, "Role Theory, de Theodore R. Sarbin; cap. X, Systematic Observational Techniques, de R. W. Heyns y R. Lippitt; ca ptulo XXI. Leadership, de C. A. Gibb.
R o g er s,

C. R . : On Becoming a Person, Boston, Houghton Mifflin Company, 1961, 420 pp.

Es obra de un psiclogo americano bien conocido por sus trabajos sobre la personalidad y su mtodo teraputico centrado sobre el paciente (client-centered). Precioso ins trum ento para aquel que desee com prender el problema de las relaciones interpersonales en el marco de una teora sobre la personalidad. El autor presenta en esta obra una serie de artculos escritos en el perodo 1951-1961 y los agrupa en esta obra con el fin de contribuir m ediante sus investigaciones a remediar las serias tensiones que existen en las relaciones humanas.
T helen,

H. A .: Dynamics of G roup at W ork, Chicago, The University of Chicago Press, 1954, 379 pp.

Esta obra, de verdadero inters en la dinmica de grupos, est dividida en dos partes. E n la prim era estudia seis tcnicas: la reconstruccin de la com unidad por la accin de los ciudadanos, la educacin de los nios partiendo de sus necesidades individuales, evolucin de colegios y uni versidades en la formacin del cuerpo profesoral, adminis tracin, adiestramiento para la accin colectiva, eficacia de las reuniones. La segunda parte aporta algunas ideas que iluminan problemas como el m em bership, la integracin,

97

el realismo, los mtodos de control, el "leadership y el contexto comunitario. B) E l trabajo en equipo.

s s o c ia t io n of the

A d u l t E d u c a t io n A

U. S. A ., Chica

go, 1956-1957. La Asociacin para la educacin de los adultos de Es tados Unidos ha preperado una serie de monografas que estudian diversos aspectos del trabajo en equipo. Estos folletos de cuarenta y ocho pginas han sido escritos en colaboracin por expertos en dinmica de grupos y estn dirigidos a personas comprometidas en este tipo de tra bajo. Estn en venta en la A dult Education Association of the U. S. A. 743 N orth Wabasch Avenue, Chicago 11, Illinois, al precio de 60 centavos ejemplar. H e aqu los ttulos de estas pequeas m onografas: 1.How to Lead Discussion. 2.Planning Better Programs. 3.Taking A ction in the Community. 4.Understanding How Groups Work. 5.How to Teach Adults. 6.How to Use Role Playing and O ther Tolls for Learning. 7.Supervisin and Consultation. 8.-Training Group Leaders. 9.Conducting W orkshops and Institutes. 10. Working withn Volunteers. 11.Conferences th a t Work. 12. Getting and Keeping Members. 13.r Effective Public Relations. 14.Better Boards and Committees. 15. Streamlining Parliam entary Procedure.
B a ir d ,

A. C .: Discussion: Principies and Types, New York and London, McGraw-Hill Book Company, 1943, 348 pp.

Analiza de manera sistemtica la naturaleza, fines y condicionamientos de la discusin, as como ciertos pro blemas que se plantean en la discusin de grupos, tales como la participacin y el leadership. Estudia a continua cin las etapas lgicas en el desarrollo de la discusin y

98

presenta, finalmente, algunos tipos de discusin: conver sacin, discusin de comit, simposion, panel, forum, dis cusin escolar al margen de las clases y discusin por radio.
C oqueret,

A .: Comment diriger une discussion, Pars, Cen tre de Recherches de la Bonne Press, 1959, 65 pp.

Este folleto pretende servir de instrum ento de trabajo para animar las reuniones de cualquier tipo de grupo. Muy atractivo, se compone de una exposicin del mtodo de animacin, de un anlisis breve sobre el problema de la comunicacin en el interior del grupo y de algunos con sejos prcticos para la aplicacin del mtodo.
E d u c a t o r s W a s h in g t o n D is p a t c h : M y group and I, New L o n d o n , Croft, A. C., E ducators W a s h in g t o n D is p a tc h , 1949, 24 p p .

Aade algunas explicaciones naturaleza de los fenmenos de de organizacin y autocrtica, a Two Lessons in Group Dynamics, parte de su contenido.

suplementarias sobre la grupo y nuevas tcnicas los temas estudiados en tomando tambin de ste

E d u c a t o r ' s W a s h in g t o n D i s p a t c h :

Two lessons in Group Dynamics, New London, C roft, A. C., Educators Wash ington Dispatch, 1949, 12 pp.

Se compone de dos conferencias, cuyos ttulos son sig nificativos: So You Appointed a Committee y When You Run a Conference. Presenta una serie de sugeren cias que perm iten al animador o responsable de u n gru po examinar su propia conducta con respecto al grupo, mejorarla y acrecentar la eficacia de su grupo.
O f f ic e N a t io n a l d u F il m d u C a a d a : Talking about Films, Montreal, Office N ational du Film, Editorial Ser vices, 12 pp. Este pequeo folleto sum inistra algunos consejos opor tunos sobre el modo de preparar una discusin fructuosa y proponer al auditorio preguntas sugestivas.

99

Ryan, C laude: Les Comits: esprit et mthodes, M ontreal, In stitu Canadien dEducation des Adultes, 1962, 252 pp. El autor ha reunido en esta obra una serie de artculos que haba publicado en La Terre de chez nous de diciem bre de 1961 a julio de 1962. Es un instrum ento de trabajo prctico, que se dirige a personas que tienen entre manos estos trabajos de comits. En un estilo simple, que des carta los trminos demasiado tcnicos, el autor aborda los principales problemas de este gnero de trabajo, apoyn dose tanto en la experiencia como en los datos de la ciencia. Sin excluir los problemas de los grupos espont neos, se interesa, sobre todo, en los comits formados en el interior de organizaciones ya estructuradas: comit de direccin, de estudio, de accin directa... Al margen del objeto inmediato de su estudio, trata en ocasiones el au to r algunos puntos de la vida de las asociaciones en ge neral.