Sunteți pe pagina 1din 31

MINISTRUL EDUCATIEI NATIONALE COLEGIUL ECONOMIC "ION GHICA" BRAILA

LUCRARE DE CERTIFICARE A COMPETENTELOR PROFESIONALE NIVEL 3


SPECIALIZAREA: TEHNICIAN IN ACTIVITATI DE TURISM

COORDONATOR PROFESOR: Berechet Claudia ELEVA: Manolache Ana-Maria Clasa a XII-a F

2013

FORMAREA SI PERFECTIONAREA ANGAJATILOR

Cuprins
Argument.... 4 CAP.I. Notiuni teoretice...................................5 1.1 Conceptul de pregtire profesional .............. 5 1.2 Formarea profesionala ........................................................... 9 1.3. Domeniile de interes ale procesului de formare profesionist.............13 1.3.1. Fundamentele teoretice ale formrii.............................................................14 1.3.2. nvarea global i fracionat. nvarea comasat i distribuit...............16 1.4. Tipuri de formari..................................................................................19 1.5. Interferente in formarea profesionala...................................................22 1.6. Legislatia si formarea in Romania........................................................23 CAP.II. Studiu de caz....................................................24 2.1 Contextul studiului... ........................................................................24 2.2 Scurta descriere a proiectului...............................................................24 2.3. Scopul studiului....................................................................................26 2.4. Aplicatie practica..................................................................................27 Concluzii si propuneri....29 Bibliografie........................ 30 Anexe......... 31

ARGUMENT
Grupul tinta al acestei lucrari este constituit in primul rand din angajatii societatii de la cel mai inalt nivel, incluzand si factorii de decizie. Totusi, avand in vedere ca toate practicile prezentate in lucrare si utilizate de managementul organizatiei se refera la angajati in general, indiferent de pozitie, functie sau nivel, in final putem spune ca manualul se adreseaza de fapt tuturor, beneficiarii finali fiind de fapt toti angajatii . Mediul concurenial actual impune transformarea capitalului uman al firmei n capital intelectual, de aceea lucrarea se adreseaza in primul rand managementului organizaiei. Este necesar ca managementul de la nivelul cel mai nalt pn la nivelul de linie s si neleag rolul, s l accepte i s aib cunotinele si abilitile necesare implicrii lor in proces. Aciunile si soluiile pe termen scurt, servicii de consultan, programe de instruire rmn fr efecte pe termen lung dac nu exist competene la nivelul managerilor de resurse umane i abiliti ale managerilor de la toate nivelurile de a dezvolta resursa uman. Conducerea de la cel mai inalt nivel si factorii de decizie trebuie sa inteleaga rolul Managementului de Resurse Umane in contextul actual al organizatiei, trebuie sa fie informati asupra implicarii si eforturilor necesare implementrii strategiilor de dezvoltare a resurselor umane si trebuie sa aibe incredere n efectele practicilor de resurse umane asupra performaelor organizaiei. Este necesar sa existe o atitudine pozitiva fata de dezvoltarea angajatilor din subordine, factorii de decizie trebuie sa contientizeze c dezvoltarea resurselor umane din propria organizaie conduce la mbuntirea performanelor individuale, de grup i implicit la prosperitatea afacerii. In plus, o evaluare corect a performanelor va motiva angajaii, iar factorii de decizie trebuie s fie convinsi c doar un angajat motivat d randamentul maxim, n timp ce unul demotivat, fie se plafoneaz fie i caut un alt loc de munc. Strategia de resurse umane face parte integrant din strategia organizaiei i ndeplinirea ei este o condiie a succesului strategiei la nivel de organizaie. Contientiznd toate aceste elemente, factorii de decizie vor sprijini implementarea strategiei de resurse umane i vor asigura resursele necesare, un cadru adecvat instruirii continue, i ntr-un cuvnt spus - vor sprijini managerul de resurse umane n activitatea lui, pentru c de acum vor avea un limbaj comun.

CAPITOLUL I NOTIUNI TEORETICE 1.1. Conceptul de pregtire profesional


Pregtirea profesional este un concept complex ale crui elemente componente sunt formarea i perfecionarea angajailor, componente ce se ntreptrund i a caror delimitare este dificil. Pregtirea profesional este un proces de nvare uman i de achiziii individuale care asigur asimilarea cunotinelor, priceperilor i deprinderilor de munc necesare ndeplinirii cu competen a sarcinilor prezente i viitoare cerute de practicarea unei profesii prin liber practic sau prin angajarea ntr-o organizaie. Perfecionarea profesional reprezint o aprofundare a ceea ce s-a nvat deja. Responsabilitatea pregtirii profesionale a angajailor unei ntreprinderi revine, n egal msur, organizaiei i salariailor. De aceea, este necesar s fie dorit att de firm ct i de angajat i s fie folositor celor doi. Pregtirea profesional este un instrument puternic de dezvoltare a unei organizaii care presupune investiii n oameni i tehnologie. Ponderea ridicat pe care o are implicarea variabilelor intelectuale n procesul muncii, conduce nemijlocit la necesitatea ridicrii profesionale a personalului trepte superioare, imperativ impus de practic. Pregtirea profesional a unui angajat presupune: nsuirea unor cunotine de cultur general i legate de profesie; formarea unor priceperi i deprinderi de munc; modelarea caracteristicilor de personalitate i a modului de comportament cerut de profesie. Unele cerine de pregtire profesional sunt comune majoritii profesiilor, altele nu, Iar pentru angajat, prezint o importan difereniat. De exemplu, n etapa actual de dezvoltare, cerinele de pregtire cele mai importante sunt: dezvoltarea creativitii tuturor angajailor formarea i dezvoltarea capacitii de autoinstruire i autoeducare; formarea i dezvoltarea gndirii de specialitate n strns corelaie cu cea economic; formarea i dezvoltarea atitudinii participative i a simului de rspundere; formarea i dezvoltarea unei culturi manageriale, indiferent de poziia postului n ierarhia organizaiei; educarea n spiritul evitrii polurii mediului. Cel mai frecvent, firmele urmresc obiective pragmatice limitate i nu au n vedere aspectele de perspectiv.

Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie, astfel trebuie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac se dorete valorificarea ei la capacitatea maxim n cadrul activitii profesionale. Dezvoltarea personalului urmrete s dezvolte cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajailor pentru a mbunti baza de cunotine generale ale organizaiei i pentru a pregti cadrul optim n care membrii acesteia s gndeasc strategic, chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele posturi. Pregtirea personalului asigur un grad nalt de profesionalism i menine standardul competenelor la un nivel ridicat. Procesul se adreseaz tuturor persoanelor angajate n cadrul organizaiei i poate fi de dou categorii: pregtire iniial i pregtire continu. Astfel, un management eficient trebuie s cuprind un program de pregtire structurat ca s rspund unor obiective cadru: Pregtirea trebuie realizat n strns corelaie cu scopurile i obiectivele organizaiei, rangul decizional i specificul activitii fiecrei persoane implicate n programele organizaiei; Pregtirea i antrenamentul participanilor vor fi focalizate pe dezvoltarea aptitudinilor specifice, pe colaborarea i relaionarea cu autoritile sau ali parteneri, relaionarea cu diferite categorii de beneficiari, pe utilizarea unor formulare sau documente de lucru, colaborarea ntre diferite compartimente ale organizaiei etc; Pregtirea de specialitate nu se realizeaz exclusiv la numirea noului personal, ci trebuie s capete un caracter permanent, astfel nct angajaii s fie la curent cu noile politici i programe, cu noile servicii i metode de lucru ale organizaiei. Urmrind schimbarea continu a comportamentelor prin experiene mai mult sau mai puin directe, companiile investesc n formare facilitnd angajailor acumulri calitative care s se rsfrng n procesul produciei de bunuri sau servicii. Elaborarea unui program de pregtire profesional nu poate fi organizat n mod eficient dect de profesioniti. Improvizarea acestui proces n timpul dictaturii clasei muncitoare a fcut s se creeze o adevrat armata de pseudo-profesioniti pregtii n perioade foarte scurte, n spirit ngust tehnocratic, fr educarea iniiativei, a curiozitii, a simului autocritic, a dorinei de a se perfeciona. Numrul mare de omeri din zilele noastre este explicat i de acest mod de formare. Dac se dorete s fie eficient este necesar ca n procesele de pregtire profesional s se determine etapele i s se pun la dispoziie mijloacele adecvate a le realiza. Proiectanii unui asemenea program trebuie s se ntrebe: care este filozofia mea n materie de pregtire profesional?; ct trebuie s dureze pregtirea?; cine trebuie pregtit?, n ce scop?. Ciclul pregtirii profesionale include mai multe etape: stabilirea unei politici de pregtire profesional la nivelul organizaiei; stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale; identificarea nevoilor de pregtire profesional; planificarea pregtirii profesionale; realizarea pregtirii profesionale; evaluarea pregtirii profesionale. Primele dou etape in mai mult de politica sau strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn ns limitarea posibilitilor de ameliorare atunci cnd este cazul. 6

Politica de pregtire profesional depinde n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care aceasta i le propune, de valorile pe care le promoveaz i, nu n ultimul rnd, de politica specific cu privire la resursele umane. Organizare a pregtirii profesionale presupune punerea n practic a politicii organizaiei care se poate realiza n mai multe moduri i pe mai multe ci; exist organizaii ce prefer asigurarea unei sistematizri pe plan intern a pregtirii profesionale, care s vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen, altele apeleaz la colaboratori externi, precum instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau diferii ofertani de programe, n timp ce anumite organizaii adopt calea de mijloc, asigurnd personalului ce ocup posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc, dar lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i managerilor. Identificarea nevoilor de pregtire profesional se face prin analiza informaiilor provenite de la trei niveluri: nivelul organizaional date despre organizaie luat ca ntreg (de exemplu, despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal, etc.); nivelul postului date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte, descrierea postului, precizri despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru ocuparea postului respectiv, iar pe de alt parte, activitile de comunicare i conducere); nivelul individual date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor etc. n planificarea pregtirii profesionale se imne cont de faptul c formele de pregtire profesional pot fi formale sau informale, se pot desfura n timpul sau n afara programului de lucru i subliniaz numrul i categoriile de personal vizate, tematica i coninutul activitilor, metodele de pregtire propuse, programarea preliminar a activitilor i costurile estimate. Metode de pregtire la locul de munc, n timpul programului de lucru, pot lua urmtoarele forme: instruirea la locul de munc; consilierea (sau supervizarea) n timpul desfurrii activitii; delegarea de sarcini noi; preluarea temporar a funciilore efului ierarhic. Dintre metodele de pregtire desfurate n afara programului de lucru amintim: a. n cadrul organizaiei: - discuii de grup; - exerciiile de tipul jocului de rol; - exerciii de dezvoltare a deprinderilor; b. n afara organizaiei: - cursuri de lung durat; - cursuri de scurt durat; - firme de consultan sau alte organizaii. n practic exist o diferen ntre instruire i dezvoltare. Instruirea (training) este organizat de firm pentru a facilita angajailor nvarea competenelor, comportamentelor i cunotinelor legate strict de post. Dezvoltarea nseamn nvarea competenelor profesionale necesare pentru posturile prezente i viitoare. nvarea este de fapt o schimbare continu a comportamentelor prin experiene directe sau indirecte. Organizaia care investete n nvare 7

este aceea a cror angajai continu s nvee lucruri noi i s utilizeze ceea ce nva pentru mbuntirea performanelor. n conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s se in seama de rspunsurile la urmtoarele ntrebri: ce tip de instruire se are n vedere? cum este aceasta asigurat? cnd este realizat? Cine realizeaz pregtirea? Unde are loc? Cu ce costuri este realizat? Realizarea propriu-zis a pregtirii profesionale reprezint partea practic prin care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar a planificrii. Evaluarea pregtirii profesionale face parte din procesul de control al pregtirii, iar metodele ei urmresc s obin feed-back-ul privind rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii n vederea unei eventuale mbuntiri a programului dac aceasta este necesar. Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte: reacia sau atitudinea beneficiarilor fa de structura i calitatea programului de instruire; cunotinele acumulate n procesul de pregtire; modificarea comportamentului celor instruii; rezultatele practice obinute n urma pregtirii.

1.2. Formarea profesionala


Formarea este definit ca proces instructiveducativ de achiziie de comportamente, atitudini, cunotine necesare individului uman pentru a face fa provocrilor ambianei n diversele paliere de integrare socio-economic. n acest sens, formarea este procesul instructiveducativ practicat n instituiile de nvmnt ncepnd de la cele mai de jos niveluri. Acest proces are un curs relativ forat deoarece este obligatoriu, are cicluri de nvmnt impuse central, metode consacrate prin practic ndelungat i finanare majoritar guvernamental. Crearea de manuale i metode de predare alternative face ca acest tip de formare s cunoasc restructurarea i dinamizarea. n sens restrns, formarea este procesul de modelare cognitiv i comportamental prin care se transmit membrilor unei organizaii cunotinele, competenele i comportamentele necesare ndeplinirii activitii lor . Formarea poate s se refere strict la o 8

meserie i, n acest caz, const dintr-un curs urmat pentru a obine o calificare. O formare se poate refereri la diferite categorii de de persoane, la mai multe categorii de meserii, la mai multe categorii de aptitudini i competene i, n acest caz, face n general referin la un curs limitat n timp urmat de ctre un grup de persoane i girat prin unul sau mai muli formatori Din acest punct de vedere am putea defini formarea profesionala ca fiind un ansamblu de actiuni instructive, dirijate si concordante, care au ca obiective asigurarea unui volum de cunotine si a unei experiene practice si dezvoltarea unui set de aptitudini si a unui pattern atitudinal, toate acestea fiind necesare pentru realizarea in condiii de eficienta a cerinelor unei profesii Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati, iar prin dezvoltare imbunatatirea celor existente. Unii autori definesc formarea ca fiind competenta unui individ in a-si indeplini cu succes sarcinile de la locul de munca. Din aceasta perspectiv, competenta presupune existenta urmatoarelor constituente: Un volum de cunotine dobndite in concordanta cu natura sarcinilor ce urmeaz a fi ndeplinite in cadrul postului ocupat; Un set de aptitudini de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concreta realizata in condiii de munca reale; Experien practica de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concreta realizata in condiii de munca reale; Un ansamblu de atitudini conducnd spre mobilizarea persoanei in sensul realizrii eficiente a sarcinilor de serviciu. Tot n acest domeniu, are sensul de modificare voluntar a comportamentului adulilor n sarcinile de natur profesional. Ea cuprinde n mod normal, fazele de definire a obiectivelor n termeni de comportament, de elaborare a programului, de aplicare a programului(cu folosirea eventual a diferitelor tehnici de comunicare) i de validare.n privina obiectivelor se disting mai multe tipuri Obiective de lung termen sau de intenii generale(pentru ntreprinderi, pentru servicii de formare, pentru formai); Obiective de scurt termen; Obiectivele formatorului; Obiective n termen de achiziii(ucenicie, nvare); Obiective n termeni de performane la locul de munc; Obiective intermediare; Obiective specifice; Obiective explicite; Obiective implicite; Obiective mentaliste; Obiective comportamentale. Obiective de savoir, savoir-faire, savoir-tre. n consideraiile definitorii anterioare, formarea are sensul modelrii multiple n planurile cognitiv i comportamental n vederea asigurrii necesarului de instrucie i educaie pentru integrarea individului n societate. Procesul de formare este difereniat n funcie de concepiile pedagogice, condiionarea economico-social i sistemul educaional. Pedagogia, 9

n principal, i o serie de discipline socio-umane precum psiho-pedagogia i sociologia educaiei sunt disciplinele care teoretizeaz acest sens primar, strns legat de instituia colar tradiional. Profesionitii procesului de formare n acest prim sens au creat o mare diversitate de metodici adecvate unor varii domenii.. Teoretic, procesul de educare a omului se poate mpri n dou: 1. procesul instructiv-eduativ care asigur baza formrii pentru profesie (tineree); 2. procesul perfecionrii n profesia pentru care s-a format. Aceast separare este impus de evoluia social caracterizat de acumulri progresive de cunotine generale i specifice care sunt din ce n ce mai numeroase i mai greu de gestionat. Revoluia informaional i tehnologic fr precedent impune restructurarea concepiilor pedagogice implicate n procesul de instrucie i educaie. Practic, se observ nu doar o acumulare de cunotine ci i o restructurare a lor O parte din cunotine sunt perene i o alta supus unui proces de perimare sau primenire. Aceast a doua parte impune ca formarea s nu fie rezervat unei anumite perioade din via ci s fie o activitate continu, adic desfurat n forme instituionalizate pe tot parcursul vieii. Ignorarea acestei necesiti sociale duce la desinserie i marginalizare social, la lips de comunicare, la degradare profesional. Organizaiile guvernamentale i neguvernamentale actuale sunt foarte contiente c un climat sntos n interiorul lor nu se poate menine dect prin formare continu.

1.3. Domeniile de interes ale procesului de formare profesionist


Interesul pentru domeniul formrii profesioniste are urmtoarele direcii exprimate interogativ: Care sunt fundamentele teoretice ale formrii? Ct de vast i de diversificat este cmpul formrii? Care sunt actorii aciunii de formare? Care sunt principalele metode de formare? Cum sunt realizate proiectele de formare? Care sunt consecinele lipsei de formare profesional sau ale formrii deficitare?

1.3.1. Fundamentele teoretice ale formrii


n activitatea de formare, conceptul fundamental este cel de nvare. Definiiile nvrii sunt diverse i numeroase, care pot fi grupate n dou mari tendine: una din acestea folosete n definiia nvrii termenul de modificare de comportament, alta face referin la o modificare a cunotinelor individului. Conceptul de nvare ocup o poziie central n curentul behaviorist din psihologie, dar dezvoltarea perspectivei cognitiviste se nsoete de o deplasare a centrului de interes. Psihologia cognitiv este nainte de toate o psihologie a cunotinei. Este interesat prioritar de modul de achiziie a cunotinelor, de modul de stocare n organism i de utilizare n viaa noastr 10

cotidian. Accentul este pus pe organizarea i gestiunea cunotinelor. Urmare direct a acestui fapt este marginalizarea noiunii de nvare i privilegierea conceptului de memorie, definit ca un sistem permind de a achiziiona informaii, de a le stoca, apoi de a le utiliza. Aceast evoluie are drept consecin, chiar o redefinire a conceptului de nvare. De la o definiie n termeni de modificare comportamental survenit ca urmare a unei experiene trite, cognitivitii se vor orienta ctre o definiie n termeni de modificri de cunotine ale individului. n psihologia cognitiv, reprezentrile sunt modele interiorizate pe care individul le construiete despre ambiana sa i despre aciunile acestei ambiane, n perspectiv cognitivist, a nva nseamn a integra informaii noi n memorie. n consecin, studiul nvrii presupune insistena asupra mecanismelor de achiziie a noilor cunotine. Nici o teorie tiinific nu revendic statutul de teorie definitiv. Progresul rezid n confruntarea teoriilor existente i n evidenierea lacunelor lor. Teoria clasic a nvrii prezint un grad de generalitate foarte ridicat, nvarea fiind abordat n manier global i explicaiile propuse fac apel la un numr foarte restrns de mecanisme. Problema este dac exist o entitate omogen sau diferite tipuri de nvare. Contribuiile recente nclin spre cea de-a doua alternativ. nvarea este diversificat, cu att mai mult mecanismele subiacente ale nvrii. Unii autori fac distincia ntre nvare i achiziie, n scopul de a diferenia procesul de nvare i rezultaul acestuia. Ideea unui mecanism unic sub imensa diversitate a activitilor de nvare este astzi abandonat, n profitul concepiei dup care nu este posibil de a modeliza toate nvrile n acelai mod. Exist diferite tipuri de nvare care pun n joc mecanisme diverse i variate. Anumite legi ale nvrii sunt aplicabile doar la anumite tipuri de nvare. Psihologia cognitiv modern i propune de a identifica o multiplicitate de mecanisme susceptibile de a interveni n diferite varieti de nvare. Se poate astfel stabili o distincie ntre diverse categorii de nvare i diverse mecanisme subiacente. Situaiile de nvare pun n joc mecanisme de selecie i de memorizare a informaiei extrase din ambian. Aceste informaii pot fi nsuite printr-o experien direct, prin observaia unui alt organism i ntr-o situaie de nvmnt. Psihologia cognitiv tinde astzi de a clasa nvarea n dou mari categorii: nvarea prin aciune(progresele sunt atribuite realizrii unei activiti i nvarea prin tutoriat.( achiziia de cunotine cu ajutorul unui tutore, o carte sau un text, chiar un program informatic). Studiile asupra nvrii prin text stabilesc o distincie ntre textele cu viz epistemic i textele cu viz pragmatic. Primele permit de a achiziiona cunotine noi i de a nelege teorii Un cotidian, o carte de istorie, un manual de psihologie cognitiv, o carte despre teoria psihanalitic, sunt texte cu viz epistemic Textele cu viz pragmatic sunt orientate spre executarea unei aciuni specifice: un mod de folosire a unui telefon mobil, a unei reete de buctrie, sau enunul unei probleme de matematic. nelegerea textului va permite realizarea sarcinii. nvmntul prin tutore poate s ia i forma unui nvmnt asistat de ordinator, tutorele n acest caz fiind programul informatic sau tutorialul. Aportul esenial al tutorialelor rezid ntr-o particularizare a unui nvmnt indus prin interaciunea ntre elev i ordinator. Tutorialele numite inteligente ncorporeaz noiuni de inteligen artificial i pot s comporte, n afara cunotinelor relative la domeniul nvat, cunotine relative la funcionarea cognitiv a elevului i cunotine relative la didactica disciplinei nvate. Psihologia cognitiv pune n mod egal accent pe fiecare mecanism care permite achiziia de cunotine noi. nvarea poate s genereze diverse forme de modificare a cunotinelor 11

preexistente. Este vorba de o cretere a cunotinelor prin adiie, simpl acumulare de informaii ntr-un domeniu de cunotine dat. n cazul nvrii mai complexe, poate n mod egal s fie vorba despre o restructurare a cunotinelor necesare integrrii n memorie a informaiilor noi, dac organizarea preexistent a cunotinelor nu permite aceast integrare. De asemenea, nvarea poate pune n joc diferitele tipuri de operaii cognitive permind de a construi noi cunotine prin confruntarea ntre informaiile deja cunoscute i acelea furnizate prin situaii noi C George(1990) distinge diferite tipuri de procese: Transfer prin analogie, care funcioneaz n situaia n care, n faa unei situaii noi, individul caut n experiena sa situaii asemntoare. Constatarea unei similitudini ntre situaiile prezente i situaiile traite anterior aduce individul de a aplica la situaiii noi cunotine constuite n timpul experienelor trecute. Inducia apare n situaia n care individul, confruntat cu diverse situaii de acelai ordin, percepe printre acestea proprieti regulate i constante , aceste proprieti vor fi considerate drept caracteristici ale acestei clase de situaii. Generalizarea permite de a construi cunotine generale pornind de la informaii mprtiate i limitate. Asimilarea este o activitate n care individul adopt ntr-o situaie nou acelai comportament ca acela manifestat ntr-o situaie deja cunoscut care prezint cea mai mare asemntoare cu situaia nou. Formularea i testul de ipoteze apar n situaia n care, plecnd de la experiena trecut, individul poate elabora ipoteze i a le pune la prob prin culegerea de informaii empirice.

1.3.2. nvarea global i fracionat. nvarea comasat i distribuit.


Planificarea procesului de instruire profesional este o problem important cu puternice implicaii psihologice i pedagogice. Obiectivul principal al oricrui program de instruire este atingerea unui nivel optim de pregtire ntr-un timp ct mai scurt. Din aceast cauz apar cteva probleme legate de sistemul de organizare a informaiei preconizat s fie transmis. Exist mai multe formule de organizare a coninutului instruirii, cele mai reprezentative fiind instruirea dup sistemul global sau cel fracionat, care se refer la repartiia coninutului instruirii n uniti mai mult sau mai puin mari. ntrebarea care se pune: este mai potrivit s instruim cursantul cu ntregul ansamblu de cunotine profesionale dintr-o dat, sau este mai indicat s divizm materialul de nvat n secvene pe care numai n final s ncercm s le combinm? Metoda global presupune c sarcina este nvat ca un tot, n aa fel nct ea este repetat de la nceput la sfrit, pn cnd se reuete atingerea nivelului de performan dorit. Metoda fracionat. n cadrul acestei metode, sarcina este divizat ntr-un anumit numr de pri, fiecare din ele fiind nvat separat ca unitate independent apoi alturat celorlalte pri. Putem distinge trei tipuri de metode fracionate: Metoda fracionat propriu-zis: fiecare parte este nsuit separat pn este atins nivelul pentru asamblarea prilor.

12

Metoda fracionat progresiv: prile I i II sunt nvate separat, apoi combinate pentru a forma un ntreg; se trece la nvarea prii a III-a care apoi este combinat cu I i II, i aa mai departe. Metoda fracionat repetitiv: const n nvarea mai nti a prii I, apoi a prii I+II mpreun, apoi I+II+III i aa mai departe Fracionarea, la rndul ei, nu se face la ntmplare. Modul de a concepe este supus iniial unui cadru experimental pe baza cruia se opteaz pentru modul de fracionare adecvat. Metoda global de instruire este superioar cnd complexitatea sarcinii i organizarea ei sunt considerate ca dificile. Ea este mai avantajoas n urmtoarele situaii: Cnd nivelul intelectual al cursanilor este mai ridicat; cnd instruirea practic se face distribuit n timp i mai puin comasat; cnd materialul de nvat este unitar i cu neles sau redus ca dimensiune. De asemenea, avantajul instruirii globale este dependent de experiena practic a subiectului. Instruirea comasat i distribuit se refer la planificarea n timp a aciunilor instructiveducative. De fapt, n acest context, problema este aceea a eficacitii pauzelor introduse ntre secvenele de nvare sau de repetiii ale sarcinilor de instruire. Ideea de la care se pleac este una bine cunoscut n sensul c prin pauze se diminueaz oboseala i devine posibil creterea randamentului.

1.4. Tipuri de formri


Referinele pentru formare n sens modern se fac preponderent la domeniul organizaional. Termenul de organizaie este unul de timp umbrel care cuprinde ntreprinderi industriale, comerciale i de prestri servicii, puzderia de seciuni ale instituiilor guvernamentale i neguvernamentale, asociaiile profesionale, civice, etc..ntr-o serie de tipuri de organizaii, persoanele au calitatea de angajai sau salariaii care se supun unui regim de formare n mare parte planificat, pe cnd n alte tipuri de organizaii, membrii au calitatea de participani voluntari, neremunerai, cu un regim de simpatizani, categorie care este mai puin supus fa de o serie de reglementri rigide, ce poate beneficia de un spectru de formare foarte diversificat. Considernd benefic precizarea de mai sus referitoare la membrii organizaiilor, considerm c este necesar de a prezenta cte tipuri de formare exist i modul n care se realizeaz necesarul de formare. Lund n consideraie dou mari domenii de aciune n cmpul formrii, distingem: Formarea social n sens larg se realizeaz prin asimilarea valorilor i normelor existente ntr-o societate, n sens restrns, se realizeaz prin participarea la activitile care se desfoar n cadrul grupurilor de lucru, prin cooperare cu membrii grupului, prin disponibilitatea de a accepta opiniile acestora, Formarea personal const n dezvoltarea potenialului propriu i a valorilor personale, beneficiind de sprijinul grupurilor de apartenen i al instituiilor de formare. Luand n consideraie criteriul formrii profesionale realizate instituionalizat, distingem urmtoarele forme : 13

Formarea de primire. Persoana nou angajat n cadrul unei organizaii are adesea probleme legate de integrarea sa n cadrul unui grup ale crui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoate. Pentru aceast etap a formrii iniiale se poate apela la un coleg care are experiena grupului, la o persoan special instruit care s poat oferi un astfel de suport. Astfel noul angajat poate s analizeze situaiile, s evalueze opiunile, s evolueze n cariera sa. Formare extern; este formarea realizat de ctre un formator extern ntreprinderii sau organizaie n care este realizat: Formare intern este aciunea profesional a unui formator profesionist care provine din interiorul organizaiei, deci este un salariat sau angajat al acesteia; Formare inter-ntreprindere este acel tip de formare care grupeaz stagiari din ntreprinderi sau din administraii diferite: Formare intra-ntreprinderi, este acel tip de formare care regrupeaz stagiari ai aceleiai ntreprinderi sau ai aceleiai administraii. Acetia nu au n mod obligatoriu relaii de munc cotidiene ntre ei i nu aparin toi la aceeai echip, contrar formrii n echipe constituite; Formare pe msur este un tip de formare adaptat nevoilor specifice unui stagiar, a unei echipe sau a unei ntreprinderi. Este opus formrii standard de tip interntreprinderi. Formarea formatorilor. Formarea formatorilor const n cursuri urmate de un examen la care se adaug i ofertele pentru perfecionarea formatorilor, pentru implementarea inovaiilor i a unor metode corespunztoare(munc de grup, teste, proiecte). De aceasta se ocup sindicatele, asociaiile profesionale, instituile pentru formarea adulilor, camerele de comer..Reglementri oficiale precizeaz cunotinele profesionale, priceperile i calificrile pedagogice cerute formatorilor. Formarea profesional propriu-zis care const n acumularea cunotinelor, tehnicilor, dexteritilor i comportamentelor specifice unui domeniu de activitate Formarea profesional are loc prin : nvmnt profesional, studii universitare, perfecionare. Toate cursurile transmit coninuturi generale i profesionale. Pedagogia profesiei indic obiectivele urmrite: constituirea unor competene teoretice, practice, metodice i sociale; dezvoltarea unor capaciti de munc i a unor principii morale; formarea unor deprinderi acionale de munc eficient uman, ecologic, social. n centrul metodicii formrii profesionale se afl ndeplinirea sarcinilor concrete din ntreprinderi, innd cont de condiiile economice, tehnologice, ecologice i juridice. n planificarea, realizarea i controlul procesului de munc se urmrete dobndirea de competene teoretice, practice, organizatorice i comunicative. n accepiune clasic, formarea nsemna stagiu de pregtirre. Dac managerul avea probleme de natur profesional cu colaboratorii si, acetia erau trimii la un stagiu de 3-4 zile de management de echip.. Pentru secretare, de exemplu, a urma un astfel de stagiu de formare nseamn a nva s opereze cu un nou program de birotic.. Evoluia este lent, dar general, spre proiecte de formare. Trecerea spre stadiul proiectelor este datorat la dou fenomene majore. 1. Punerea n aplicare a principiilor de investire-formare( a face mai mult cu mai puin). Exigenele milenului III indic c este absolut necesar de a activa mai bine pe multiple nivele a analiza mai bine nevoile, a coordona mai bine cererile de formare, a achiziiona mai bine. Planurile de formare frmiate, segmentate nu mai sunt de actualitate. Se prefer concentrarea eforturilor sale asupra ctorva aciuni prioritare marcnd 14

un mare numr de persoane mai curnd dect de a multiplica numrul de stagii la infinit.; 2. Evoluia ateptrilor n privina formrii. Astzi nu se mai cere de a umple golurile competenelor individuale. De la formare se cere s contribuie activ la reuita marilor proiecte de schimbare ale ntreprinderii. Formarea n ntreprindere. O formare la care particip personalul care lucreaz ntr-o ntreprindere sau ntr-un organism de servicii. Ea poate lua mai multe forme: Pe poziie, adic pe postul de munc i la locul de munc ; n sal, adic n afara postului de munc, n sala de curs sau n laborator; n alternan sal/poziie; n grup, mai multe persoane un formator Fiecare din aceste forme poate s se conceap cu sau fr material didactic. Este util n acest loc prezentarea unor termeni cu care se opereaz ntr-o astfel de aciune de formare. Formarea la locul de munc. Termenul este unul general, deoarece desemneaz situaii complet diferite, inclusiv acelea n care, pentru raiuni practice, angajatul nu poate beneficia de nici o formare demn de acest nume. Cnd aceast formare este onest i bine fcut, exist o organizare sistemic pentru a da o real formare noilor venii i de a-i antrena pe cei vechi, fcnd s ndeplineasc normal munca lor. n general, eful de echip sau chiar un monitor este persoana care asigura aceast funcie. Cunotinele necesare monitorului, indiferent c este ef de echip sau nu, sunt variate i are nevoie de o anumit vechime ntr-o uzin pentru a cunoate bine mainile pe care se vor forma ucenicii. Acest gen de stagiu poate s ajute monitorul de a cunoate multe particulariti ale mainii sale pe care el nu le va fi putut vedea dect cu dificultate, dac el n-ar fi putut s observe fabricarea lor. Este de dorit ca monitorul s munceasc n strns colaborare cu biroul de metode de munc. Studiul micrilor permite de a reforma metoda de munc n sensul de a reduce considerabil numrul i complexitatea gesturilor actuale. n aproape toate cazurile, este foarte recomandat de a folosi monitorul doar pentru o munc de formare, fr a cuta de a-l menine concomitent pe vechiul su post de producie sau pe postul de ef de echip. Adesea, este imposibil de a detaa ntr-un mod permanent unul sau mai muli angajai la acest post de responsabil de formare. Odat achiziionat nvarea , monitorul se poate rentoarce la vechea sa activitate, dar nu este niciodat recomandat de a efectua concomitent cele dou tipuri de activiti. Se folosete n activitatea de formare, de instruire, termenul de coaching, adic de antrenare n vederea obinerii de rezultate performante n timpul competiiei. Performana este revizuit la sfritul unui astfel de proces. Persoana nou angajat n cadrul unei organizaii are adesea probleme legate de integrarea sa n cadrul unui grup ale crui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoate. Pentru aceast etap a formrii iniiale se poate apela la un coleg care are experiena grupului, la o persoan special instruit care s poat oferi un astfel de suport. Astfel noul angajat poate s analizeze situaiile, s evalueze opiunile, s evolueze n cariera sa.

1.5. Interferene n formarea profesional


15

Vrsta. Procesul formrii profesionale, sub variatele sale forme, este caracterizat prin continuitate. n coal se pun bazele viitoarei profesii, dar intrarea n cmpul muncii nu nseamn oprirea procesului de formare profesional, el continu prin forme i metode variate concretizate prin specializarea individului, perfecionarea pregtirii profesionale etc. Din punct de vedere psihologic i medical vrsta pune numeroase probleme care nc nu au primit o soluionare satisfctoare. Majoritatea cercetrilor ntreprinse sunt de acord n aprecierea c declinul cu vrsta a capacitii de nvare este mai mic dect se nclin s se presupun. Performana redus n nvare se datoreaz unei ncetiniri a capacitii de comprehensiune, suprasolicitrii memoriei de scurt durat i dificultii modificrilor deprinderilor formate greit. Totui, vrstnicii reuesc s nvee destul de uor i pot nva la fel de bine sau chiar mai temeinic dect tinerii, cu condiia s se respecte o metodologie adecvat de transmitere a cunotinelor. Stres i oboseal. Stres-ul apare n viaa cotidian sub o dubl form: situaie stresant; stare de stres a organismului. Starea de stres conduce n unele cazuri la o scdere a activitii de munc datorit apariiei oboselii. Stres-ul genereaz ntotdeauna stri subiective dezagreabile i comportamente nespecifice. Faciliteaz apariia oboselii i pe planul aciunilor profesionale operaiile de munc i pierd din precizie, scade randamentul, cu alte cuvinte capacitatea de adaptare i integrare a angajatului n munc devine mai labil. Oboseala este descris n asociaie cu scderea randamentului, modificri fiziologice i psihologice, scderea capacitii funcionale i senzaia subiectiv de oboseal. Oboseala duce la scderea capacitii de munc. Aspectul important asupra cruia se concentreaz activitatea psihologic este acela de prevenire prin msuri organizatorice adecvate.

1.6. Legislaia i formarea n Romnia


Suportul legislativ este foarte important pentru buna desfurare a procesului de formare. Practic, nici o activitate de formare nu se poate desfura dac nu se cunoate legislaia n vigoare Constituia recunoate n art.32 c formarea profesional este un drept, dar i o obligaie a salariailor . Codul Muncii precizeaz relativ la pregtirea profesional n art. 188 obiectivele formrii profesionale, formele acesteia, i obligaiile legale ale angajatorului i angajatului. Articolul 198 din Codul Muncii stipuleaz formele de contracte speciale de formare profesional (contractul de calificare profesional i contractul de adaptare profesional) i reglementri privind contractul de ucenicie. Apropiata intrare n Uniunea Europeana va aduce n prin plan o form legislativ mult mai laborioas care se refer la detaliu n materie de formare. n Uniunea European s-au adoptat acte prin care statele membre i-au asumat obligaia de a lua msuri pentru asigurarea de condiii concrete n ceea ce privete formarea profesional a salariailor, consiliere i orientare profesional, pentru apropierea progresiv a nivelurilor de pregtire, recunoaterea reciproc a pregtirii profesionale i pentru adoptarea unor politici comune n domeniul larg al pregtirii profesionale.

16

Jurisprudena recent din rile Uniunii Europene prevede c prevede c angajatorul are obligaia de a forma salariaii care urmeaz s fie mutai pe un alt post de munc. Angajatorul nu poate concedia salariai pentru motivul insuficienei profesionale dac acetia nu au urmat anterior un stagiu de formare sau dac formarea primit a fost insuficient. Introducerea de noi tehnologii poate n mod egal s genereze o obligaie de formare. Angajatorul trebuie s propun o formare corect i un timp de formare suficient a salariailor si n scopul de a le permite de a se adapta la noile tehnologii sau la noile funcii. Concedierea unui salariat al crui post de munc a evoluat, fr a i se propune nici un mijloc de formare profesional sau stagiu de perfecionare, nu are nici o baz juridic

CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ

2.1 Contextul studiului


Acest studiu s-a derulat in cadrul proiectului EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane finantat in cadrul programului Phare 2012 Coeziune Economica si Sociala, schema de finantare nerambursabila Promovarea invatarii pe parcursul intregii vieti pentru calificarea si recalificarea fortei de munca al carui beneficiar este S.C. Euroholding S.R.L. si, implicit, angajatii sai. Studiul isi propune multiplicarea efectelor rezultatelor obtinute in cadrul acestui proiect la nivelul intregului Grup de firme Euroholding, adica: S.C. Euroconstruct S.A., S.C. Europrefabricate S.R.L., S.C. Europroducts S.R.L., S.C. Eurologistica S.R.L., S.C. Eurodesign Favero&Milan S.R.L., S.C. Monlandys S.R.L, S.C. IMP Romania Industrial Co S.A. si S.C. Netex S.A.. Studiul se va distribui n cadrul firmelor din grupul Euroholding ca exemplu de urmat i aplicat n toate cele 8 companii, cuprinzand ntreaga tematic i rezultate ale proiectului, cu privire la managementul resurselor umane.

2.2 Scurta descriere a proiectului


Proiectul EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane al carui beneficiar a fost S.C. Euroholding S.R.L s-a desfasurat in perioada ianuariedecembrie 2012, in parteneriat cu Camera de Comert Industrie si Agricultura Braila. Obiectivul general al proiectului a fost imbuntirea performanelor resurselor umane prin instruirea, furnizarea i implementarea de programe de formare profesional corespunztoare necesitilor companiei. Obiectivele specifice au fost: -contientizarea factorilor de decizie din companie privind investiia n resursa uman i dependena dintre ea i succesul n afaceri a companiei 17

-proiectarea unor programe specifice companiei n funcie de nevoile identificate n timpul elaborrii strategiei pentru creterea performanei angajailor i respectiv n vederea implementrii strategiei -realizarea unui Program de coaching n cadrul Euroholding pentru sprijinirea i dezvoltarea abilitilor manageriale i de gestiune a resurselor umane. Grupul int a fost format din 69 de persoane din care: 9 angajai ai Departamentului de resurse umane, 2 top manageri, 12 factori de decize din acele nivele ierarhice identificate ca avnd necesiti de instruire n domeniul resurselor umane si 46 de angajai fr funcie de decizie, beneficiari finali fiind de fapt toti angajaii din cadrul ntreprinderii 69 de persoane si, in acelasi timp, prin intermediul acestui manual de bune practici si societile comerciale din interiorul grupului de firme Euroholding 8 societi comerciale (1008 de angajai). Activitatile proiectului au fost: Activitatea 1. ntlnire de lucru a echipei de implementare a proiectului Activitatea 2. Promovare proiect Activitatea 3 Amenajarea i dotarea spaiului destinat activitilor proiectului Sub-activitatea 3.1. Amenajarea spaiului destinat activitilor proiectului Sub-activitatea 3.2. Achiziionarea i dotarea spaiului cu logistica i birotica necesar Activitatea 4. Evaluarea competenelor i actualizarea nevoilor de instruire Activitatea 5. Pregtirea Training Activitatea 6. Training cu managementul de la nivelul cel mai nalt pn la nivelul de linie i cu departamentul de resurse umane Sub-activitatea 6.1 Participarea Departamentului de resurse umane la un program de coaching Sub-activitatea 6.2 Workshop de contientizare i instruire n politici de resurse umane pentru manageri operaionali i factorii de decizie din firme - pe parcursul a trei zile Activitatea 7. ntocmirea planurilor de dezvoltare a resursei umane i a unui manual de lucru n cadrul holdingului Activitatea 8. Organizarea unei conferine la sfritul proiectului Activitatea 9. Monitorizarea obiectivelor proiectului i a activitilor desfurate Evaluarea final

Rezultatele asteptate si obtinute prin intermediul proiectului au fost: -2 top manageri , 12 persoane (factori de decizie) i 9 specialiti ai Departamentului de Resurse Umane instruii in dezvoltarea resurselor umane i informai asupra beneficiilor practicilor de 18

resurse umane prin intermediul unui program de training si a unuia de coaching n Managementul Resurselor Umane; -69 de persoane evaluate i testate (aptitudini/nevoi); -o strategie de dezvoltare a resurselor umane n cadrul holdingului; -un manual de bune practici -materiale de promovare: 100 Brouri cu materiale suport despre managementul resurselor uman, 80 mape, 30 afie de promovare a activitilor proiectului .

2.3 Scopul studiului


Studiul are ca scop imbunatatirea managementului resurselor umane in intregul holding adresandu-se tuturor celor implicati in activitatile de resurse umane. Practica dovedete c pentru implementarea strategiei de resurse umane desprinse din obiectivele generale ale companiei, nu este suficient ca managerii de resurse umane s neleag i s aplice corect conceptul de management al resurselor umane, dac importana acestor elemente nu este contientizat ncepnd de la top manageri i continund cu toi factorii de decizie sau chiar cu toti angajatii din companie. Contientizarea acestora c au un rol n realizarea / implementarea strategiei organizaiei va permite o mbuntire a performanei profesionale i respectiv a celei personale, cci echipa lucreaz mai eficace doar cnd orientrile sale sunt cunoscute de membrii si. Prin intermediul acestui studiu managerii vor ti practic cum sa recruteze, selecteze personalul, cum sa evalueze rezultatele muncii, cum sa organizeze locul de munca, cum sa motiveze si sa delege sarcini. Totodat acetia vor putea sa creeze planul de instruire pentru proprii angajai si sa rezolve problemele de formare a echipei in situaia in care este bine cunoscut faptul ca intr-un mediu competiional sunt necesare persoane dinamice, bine instruite si motivate. Practic, factorii de decizie vor cunoate i vor putea s utilizeze principalele procese de conducere a oamenilor i sisteme i instrumente de conducere a oamenilor. Ei vor avea suport pentru a nva care sunt prghiile pe care un manager le are la dispoziie pentru conducerea oamenilor i cum le poate folosii atunci cnd se confrunt cu urmtoarele tipuri de situaii: -slaba pregtire a resurselor umane sau lipsa resurselor umane -lips de performan a echipei -lips de motivaie a echipei -lipsa comunicrii cu subordonaii

2.4. Aplicatie practica cum sa identificati daca angajatii au nevoie de formare profesionala
Plan de actiune Pentru ca procesul de formare profesionala sa aibe success, trebuie in primul rand sa gasiti raspunsurile la urmatoarele intrebari: Cine are nevoie de pregatire? De ce este necesara pregatirea? 19

Care este nivelul de pregatire al participantilor? Ce Resurse sunt disponibile in acest sens? Se pot obtine raspunsurile adecvate la aceste intrebari doar in urma unei analize concrete, care trebuie facuta pe 3 niveluri ale firmei: -nivelul organizational: corelati nevoile de pregatire si resursele cu obiectivele firmei; identificati barierele si constrangerile ce pot aparea in interiorul firmei si in mediul exterior -nivelul departamental: corelati nevoile de pregatire si resursele cu nevoile specific ale departamentului -nivelul individual: identificati persoanele care au nevoie de pregatire, precum si metodele ce trebuie utilizate pentru fiecare in parte. Metodologia folosita pentru evaluarea competentelor si actualizarea nevoilor de instruire Activitatile vor fi abordate din 2 perspective : Pe de o parte din perspective performantei organizationale Pe de alta parte din perspectiva performantei individuale Suplimentar este oferita baza de date necesara unei activitati suplimentare, si anume stabilirea unei grile de salarizare, in care posturile sunt ierarhizate dupa valoarea lor in cadrul companiei. Astfel vor fi identificate : Competente pentru care se impune o imbunatatire ca urmare a nevoii cresterii peformantei intr-o anumita arie organizationala Nevoi individuale cu localizarea lor la nivel de department/ post / ocupant post Competente noi cerute de modificari organizationale ( echipamente noi, domenii noi , activitati noi, personal nou...) Metodologia de analiza se va baza pe urmatoarele instrumente: Chestionar de analiza Se aplica tuturor angajatilor din grupul tinta Se completeaza de fiecare angajat cu concluzii ale sefului direct Pe baza concluziilor extrase din toate aceste chestionare vor rezulta anumite concluzii care vor fi validate prin consultari cu directorul de resurse umane, persoane cu responsabilitati cheie in departement si sefii de departamente. Tabloul clar al starii de fapt care rezulta va cuprinde nevoile grupului tinta cu pozitionarea angajatilor in structura, in care sunt indicate departamentele si posturile vizate. Avand in vedere constatarile privind experienta anterioara si cursurile de formare anterioare in cadrul grupului Euroholding, formarea bazandu-se in principal pe urmatoarele forme: Participari la cursuri externe deschise Organizarea de cursuri interne cu trainer extern sau trainer interm Stagii de pregatire la firma mama Si tinand cont si de preferintele de formare deja cunoscute: Organizarea de cursuri in afara firmei - la sfarsit de saptamana ( weekend) Cursuri scurte evitandu-se absentarea de la locul de munca pe perioade indelugate Sesiuni scurte de 2 ore la sfarsitul programului pentru teme punctuale Studiul individual 20

Rezulta astfel prioritatile de formare cu constatari si concluzii privind nevoile de formare. Din orice analiza vor reiesi principalele arii de competente carora li se adreseaza
actiunile de formare, acestea fiind : -dezvoltare manageriala -competente profesionale specifice specializarii -competente profesionale generale Toate acestea se centralizeaza intr-un tabel sub forma unui sumar al nevoilor de instruire.

CONCLUZII SI PROPUNERI
Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate In urma proiectului in cadrul caruia au fost folosite o serie de instrumente in vederea evaluarii competentelor si identificarii necesarului de instruire s-a vazut foarte clar utilitatea acestora cu conditia ca instrumentele sa fie explicate utilizatorilor si pe toata perioada utilizarii acestia sa fie supravegheati. Pentru a constientiza nevoile de training este foarte importanta evaluarea competentelor si analiza nevoilor identificate. In urma evaluarii rezulta un tablou clar al starii de fapt, iar nevoile identificate trec printr-un proces de analiza care va fi punctual de pornire in urmatoarele activitati de training. Evaluarea competentelor se face pe baza chestionarelor prezentate in cadrul cap. Anexe. Nevoia de a cunoaste necesarul de instruire este resimtita atat la nivelul departamentului de resurse umane - in primul rand pentru o buna fundamentare a activitatilor de instruire, pentru bugetarea activitatilor si stabilirea unor prioritati cat si la nivelul companiei in ansamblul sau. Au existat anterior initiative de a realiza o astfel de analiza. Experienta anterioara a demonstrat necesitatea unei abordari structurate , utilizand metode si tehnici de analiza eficiente , astfel incat rezulatatele analizei sa constituie o baza pentru planul de dezvoltare a resursei umane. Recomandari pentru implementare Ori de cate ori trebuie sa luati o decizie cu privire la formarea profesionala a unui subaltern, trebuie verificat daca exista nevoi reale, daca noile cunostinte si deprinderi sunt intradevar utile si daca acestea pot fi aplicate in firma. In acelasi timp, tineti cont ca avantajele formarii profesionale sunt multiple: -angajatii dobandesc calitatile necesare realizarii sarcinilor postului -cresc flexibilitatea si stabilitatea angajatilor -se imbunatateste satisfactia pe post (cu conditia ca angajatii sa fie incurajati sa puna in practica cunostintele si abilitatile dobandite) -cresc perspectivele de promovare a angajatilor si este asigurata succesiunea pe posture Daca dorim ca firma noastra sa fie cat mai eficienta, formarea si dezvoltarea angajatilor trebuie sa faca parte din responsabilitatile zilnice ale managerilor. Voi trebuie sa identificati 21

nevoile de instruire si sa ajutati angajatul sa constientizeze oportunitatea instruirii si, in acelasi timp, sa-I asigurati suportul necesar pentru punerea in practica la locul de munca a cunostintelor si deprinderilor nou-dobandite.

BIBLIOGRAFIE

Andrei, T. (2003), Statistic i econometrie, Editura Economic, Bucureti Ghee, Georgeta, Costea, Margareta, Profiroiu, M. (1999), Rolul formrii profesionale n reforma administraiei publice, Editura Economic, Bucureti Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, Alecxandrina (2007), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti Profiroiu, M., Andrei, T., Carp, R., Dinc, D. (2006), Reforma administraiei publice n contextul integrrii Romniei n Uniunea European , Institutul European din Romnia, Bucureti

22

ANEXE

23

ANEXA 1 Tehnici de formare si dezvoltare profesionala Tehnica Avantaje Fac apel la cele 2 simturi principale prin care se produce invatarea: vazul si auzul. Ofera flexibilitate celui instruir, care le poate asculta in conjuncture prielnice. Ofera un support cu care cursantul poate interactiona, precum si exemple. Pot fi folosite oricand pentru improspatarea cunostintelor. Dezavantaje Observatii si recomandari Trebuie combinate cu sesiuni scurte de disctuii intre cursanti si cu o forma scrisa de fixare a cunostintelor. Sunt utile doar pentru fixarea unor cunostinte si nu sunt recomandate ca tehnica de baza.

Casete video

Nu sunt interactive.

Casete audio

Memoria auditiva nu este punctual forte in procesul de invatare.

Caiete de lucru

Carti

Ofera perspective vaste si profunde asupra subiectului de interes si bibliografii consistente pentru studiul individual.

CD-ROM-uri

Ofera o mare cantitate de

Solicita mult Trebuie inventate exercitii instructorul in care sa necesite lucrul verificarea indelungat si obligatoriu cu completarii si aceste instrumente sunt utilizarii corecte a tehnici de baza. acestor material. Sunt putini cei care au abilitatea de a extrage Trebuie alese capitolele informatiile esentiale importante si captivante si de a le pune in pentru domeniul instruirii. practica. In plus, lipsa Trebuie oferit un model de de timp este o scuza extragere si utilizare practica frecventa pentru a a informatiilor. justifica neutilizarea lor. Pot exista cursanti Trebuie rugat un coleg cu 24

informative intr-o forma flexibila, adesea interactiva.

care nu sunt inca familiarizati cu utilizarea computerului.

abilitati in utilizarea computerului sa asiste cursantul mai putin familiarizat pana cand acesta din urma capata abilitatile necesare.

Conferinte video

Permit conexiunea la distant cu persoane competente, a caror prezenta in companie ar costa mai mult. Participantii pot trimite in avans intrebari sau pot adresa intrebari pe parcursul conferintei.

Presupun existent in firma a dotarilor necesare, care sunt foarte scumpe si nu sunt la indemana oricui.

Pot fi inlocuite cu conferinte inregistrate pe casete video, cu conditia interventiilor active pe durata vizionarii.

Conferinte audio

Intranet

Pentru a fi eficiente, numarul cursantilor Aduc lamuriri importante si trebuie sa fie restrains. permit fixarea cunostintelor Presupun un control dobandite. strict al intrebarilor care se pun, pentru a nu genera divagatii. Este o tehnica excelenta Folosirea acestei pentru sesiunile de invatare tehnici depinde de individuale si ofera marimea serverului si posibilitatea de a stoca acele e conditionata de cunostinte si informatii pe prezenta in firma a cel care firma le considera cu putin unui specialist adevarat importante. web.

Daca exista o strategie viabila de crestere si dezvoltare, se recomanda initierea unei retele intranet din prima zi de existent a firmei.

Internet

Este bine sa fie asumate toate costurile si riscurile Pot exista angajati legate de accesul nelimitat la Este unica sursa care ofera, care sa nu fie internet. Avantajele la preturi convenabile, familiarizati cu depasesc cu mult posibilitatea de a sustine programele si sistemul dezavantajele. sesiuni individuale sau de explorare. Exista Trebuie cumparat un collective de invatare prin pericolul divagatiilor program care sa accesarea de site-uri, sic el al consultarii de monitorizeze accesul descarcarea de documente si site-uri in alte scopuri angajatilor pe site-uri si sa primirea de newsletter. decat cele de instruire. fie chemati la discutii individuale daca depasesc o anumita limita.

25

ANEXA 2

Situatia actuala ANALIZA NEVOILOR DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI EUROHOLDING


Grup int: efi departamente i angajai Acest chestionar cuprinde ntrebri care au ca scop analizarea situaiei actuale a organizaiei i necesitile de dezvoltare a personalului. Raspundeti la intrebari bifand una sau mai multe variante. 1. Ce se ntmpl n organizaia noastra i poate fi motiv pentru o analiz a nevoilor de instruire a personalului? angajarea de personal nou promovri sau transferuri noi proceduri de lucru noi structuri organizatorice produse/ servicii noi/ investiii noi clieni noi echipament nou audituri diverse( financiare, recertificari calitate, etc) revizuire planuri de instruire anterior elaborate altele, precizati care ........................ 2. Exist n organizaia noastr indicatori negativi care pot fi motive suplimentare de analiz a nevoilor de instruire a personalului ? creterea numrului de abateri i/ sau a situaiilor disciplinare fluctuaie mare a noilor angajailor fluctuaie mare a angajailor cu experien nerealizarea atribuiilor de serviciu pierderea clienilor plngeri ale clienilor dispute diverse alte motive, precizati care .............................. 26

3. n opinia Dvs., factorii bifai sunt dependeni unii de ceilali ? 4. Dac rspunsul este DA, v rugm s specificai aceast dependen. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 5. Ce influene externe sau interne considerati ca afecteaza organizaia si trebuie luate n considerare n analiza nevoilor de instruire? modificri de legislaie legislaie nou cereri ale clienilor activitatea de aprovizionare noi activiti determinate de pia / concuren alte influene externe/ interne, precizati care ........... DA NU 6.Este necesar s se schimbe ceva din ceea ce facem? Dac DA, V rugm s specificai mai jos: De ce s schimbm? Cu ce ne va ajuta schimbarea / schimbrile propuse? Ce trebuie s facem pentru a putea realiza schimbarea propus? Ce bariere sunt n calea schimbrii? Ce modaliti de depire sunt? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ V MULUMIM! Nume, prenume____________________________ Functia___________________________________ Semnatura________________________________

DA

NU

27

ANEXA 3
Chestionar privind stilul de a invata Acest chestionar este creat ca sa identifice stilul dumneavoastra preferat de a invata. De-a lungul anilor probabil v-ati dezvoltat obiceiuri de a invata care v-au ajutat sa castigati mai mult din unele experiente decat din altele. Acest chestionar va va ajuta sa va identificati preferintele de a invata pentru a va alege experientele ce se potrivesc cel mai bine stilului personal. Nu exista limita de timp pentru acest chestionar. Va dura aproximativ 10-15 min. Acuratetea rezultatelor depinde de cat de onest sunteti dumneavoastra. Nu exista raspunsuri bune sau raspunsuri gresite. Daca sunteti de acord cu afirmatia, bifati-o. Asigurati-va ca nu ati uitat nimic. 1. Stiu foarte bine ceea ce este corect sau gresit, bine sau rau. 2. Actionez adesea fara a lua in considerare posibilele consecinte. 3. Tind sa rezolv problemele prin metoda pasilor marunti. 4. Cred ca procedurile si politicile formale constrang oamenii. 5. Am reputatia de a spune ce gandesc, simplu si direct. 6. Adesea gasesc ca actiunile bazate pe sentimente sunt la fel de bune ca si cele bazate pe o analiza atenta. 7. Imi place activitatea care imi permite o pregatire completa a implementarii. 8. Intreb oamenii in mod regulat despre premisele de baza. 9. Cel mai mult conteaza daca ceva functioneaza in practica. 10. Caut in mod activ noi experiente. 11. Cand aud despre o idee noua incerc imediat sa vad daca poate fi aplicata in practica. 12. Sunt foarte disciplinat ( de ex. Imi controlez strict dieta). 13. Fac o mandrie din a-mi duce la bun sfarsit munca. 14. Ma descurc perfect cu oamenii analitici, cu logica si mai putin cu cei spontani, irationali. 15. Acord atentie interpretarii datelor si evit sa sar direct la concluzii. 16. Sunt atent la deciziile pe care le iau cantarind mult alternativele. 17. Sunt atras mai mult de noutate, de idei neobisnuite decat de cele practice. 18. Nu-mi plac lucrurile dezorganizate si prefer sa le pun in ordine. 28

19. Accept procedurile si politicile atata vreme cat le privesc ca un mod eficient de a-mi face bine meseria . 20. Imi place sa-mi raportez actiunile la un principiu general. 21. Intr-o discutie imi place sa trec direct la subiect. 22. Tind sa am relatii formale cu oamenii la serviciu. 23. Imi doresc provocarea de a face ceva nou si diferit. 24. Imi plac oamenii spontani si amuzanti. 25. Dau o atentie deosebita detaliilor inainte de a ajunge la o concluzie. 26. Mi se pare dificil sa gasesc idei de moment. 27. Am incredere ca inteleg imediat despre ce este vorba. 28. Am grija sa nu trag concluzi pripite. 29. Prefer sa am cat de multe surse de informare este posibil mai multa informatie pentru a gandi mai bine. 30. Oamenii superficiali care nu privesc lucrurile destul de serios ma irita. 31. Ascult punctele de vedere ale celorlalti inainte de ami exprima propriile puncte de vedere. 32. Incerc sa fiu deschis in legatura cu ceea ce simt. 33. In timpul discutiilor imi place sa privesc manevrele celorlalti participanti. 34. Prefer sa raspund la evenimente in mod spontan, flexibil decat sa fac planuri inainte. 35. Tind sa fiu atras de tehnici de lucru. 36. Ma ingrijoreaza cand sunt presat de un termen pentru a-mi termina munca. 37. Tind sa judec ideile oamenilor dupa meritele practice. 38. Oamenii tacuti si ganditori imi creeaza un disconfort. 39. Ma irita adesea oamenii care vor sa grabeasca lucrurile. 40. Este mai important sa te gandesti la momentul actual decat sa te gandesti la trecut sau viitor. 41. Cred ca deciziile bazate pe analize aprofundate ale tuturor informatiilor sunt mai bune decat cele bazate pe intuitie. 42. Tind sa fiu un perfectionist. 43. In timpul discutiilor adesea produc in mod spontan idei. 44. In timpul intalnirilor pun inainte ideile practice, realiste. 45. Cel mai adesea regulile sunt facute pentru a fi incalcate. 46. Prefer sa stau in umbra si sa iau in considerare toate perspectivele. 47. Vad adesea lipsa de consistenta si slabiciune in argumentele celorlalti. 48. De obicei mai mult vorbesc decat ascult. 49. Vad adesea cel mai bine modurile practice de a face lucrurile. 50. Cred ca rapoartele ar trebui sa fie scurte si la subiect. 51. Cred ca gandirea logica si rationala ar trebui sa invinga. 52. Tind sa discut mai mult lucruri specifice decat sa ma angajez in discutii speciale. 53. Imi plac mai mult oamenii care abordeaza lucrurile in mod realistic decat cei care le abordeaza teoretic. 54. Intr-o discutie ma impacienteaza argumentele nerelevante 55. Daca am de scris un raport prefer sa fac mai multe versiuni inainte de a alege versiunea finala. 56. Imi place sa incerc diferite idei daca merg in practica. 57. Imi place sa ajung la raspunsuri pe cale logica. 58. Imi place sa fiu unul din cei care vorbesc mult. 29

59. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt realist pastrand subiectul si evitand speculatiile. 60. Imi place sa cantaresc mai multe alternative inainte de a ma hotari. 61. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt obiectiv. 62. In discutii tind mai mult sa adopt pozitia retrasa decat sa preiau conducerea si sa vorbesc mai mult. 63. Imi place sa raportez actiunile curente la imaginea de perspective. 64. Cand lucrurile merg prost, tind sa pun insuccesul pe seama experientei. 65. Tind sa resping ideile spontane ca fiind nepractice. 66. Cel mai bine este sa gandesti cu atentie inainte de a actiona. 67. Mai bine ascult decat vorbesc. 68. Tind sa fiu dur cu oamenii care gasesc dificil modul logic de abordare a lucrurilor. 69. Adesea cred ca scopul scuza mijloacele 70. Nu ma deranjeaza sa ranesc sentimentele oamenilor atata vreme cat imi fac meseria. 71. Gasesc inutila formalitatea de a avea planuri si obiective specifice. 72. De obicei sunt unul dintre oamenii care percep viata ca pe o petrecere. 73. Fac orice este necesar pentru a-mi face meseria. 74. Ma plictiseste repede munca metodica si detaliata. 75. Imi place sa analizez premisele problemei, principii si teorii. 76. Intotdeauna ma intereseaza ce gandesc oamenii. 77. Imi place ca intrunirile sa fie conduse metodic. 78. Nu-mi plac subiectele ambigue. 79. Imi place drama si incitatia unei situatii de criza. 80. Oamenii ma gasesc adesea insensibil la sentimentele lor.

Punctarea Incercuiti numarul intrebarii din tabelul de mai jos, daca l-ati bifat si acordati cate un punct pentru fiecare intrebare incercuita. Insumati pe coloane si treceti rezultatul pe ultimul rand. 2 4 6 10 17 23 24 32 34 38 40 43 45 48 7 13 15 16 25 28 29 31 33 36 39 41 46 52 1 3 8 12 14 18 20 22 26 30 42 47 51 57 5 9 11 19 21 27 35 37 44 49 50 53 54 56 30

58 64 71 72 74 79 activist

55 60 62 66 67 76 reflector

61 63 68 75 77 78 teoretician

59 65 69 70 73 80 pragmatist

31