DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

ACT.6 TRABAJO COLABORATIVO NO 1

MANUEL RICARDO BAYONA PREZ CC: 88258307

TUTOR ARCESIO RODRIGUEZ LOPEZ

GRUPO 102025_176

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y ADISTANCIA CEAD VALLEDUPAR ABRIL 13 DE 2013

INTRODUCCION

Este trabajo se realiza con el fin de que los estudiantes realicen el anlisis de casos, identifiquen problemas y de soluciones que favorezcan a las empresas, de acuerdo al contenido estudiado en el transcurso de la unidad N 1 del curso de Diagnostico empresarial. De igual manera busca que los participantes del curso trabajen en equipo y den cumplimiento a la actividad. En cuanto a los temas e interrogantes nos permiten determinar si en realidad la organizacin y el equipo de trabajo estn funcionando, con el fin de identificar falencias y tomar decisiones asertivas, que nos permitan sobresalir en nuestro medio laboral, y temas como los que planteaba el Doctor Pacifico frente a la organizacin ya que se debe llevar un liderazgo estratgico que permita trabajar con personal capacitado que busca posicionar su empresa en el mercado y a la vez obtener buenos resultados; y de esta manera proyectarnos a ser lderes con estrategias que buscan siempre la superacin y funcionar bien como equipo en pro de nuestros ideales y llevado el caso a nuestra empresa

OBJETIVOS

El presente trabajo tiene como objetivos que: Aprender a trabajar en equipo y reconocer la importancia de la comunicacin y liderazgo para el xito de las organizaciones. Dar respuesta a interrogantes propuestos en el mdulo con miras de adquirir ms conocimientos y dar puntos de vista. Retroalimentar nuestras respuestas de forma terica y con base en el diagnstico que se le presento al Doctor Pacifico por parte del grupo asesor.

ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organizacin ultra tradicional, jerrquica, conservadora y que haca todo conforme a las reglas. De pronto, un da, los ejecutivos de la compaa se dieron cuenta de que el mercado haba cambiado, que la tecnologa haba cambiado y que ahora competan con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de xito. Lars Kolind, su director ejecutivo, saba que para que su compaa sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendra que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transform Oticon en lo que l llama lo ltimo en organizacin flexible. A las 8 de la maana del 8 de agosto de 1991, la desorganizacin revolucionara de la compaa cobr vida. Cul era el ambiente prevaleciente en la transformada compaa? Bueno, para empezar, los departamentos y los ttulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en prctica por grupos informales de individuos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades especficas de cada empleado. Todas las barreras fsicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los renen para formar equipos de trabajo. La comunicacin informal entre empleados reemplaz los memos como la forma de comunicacin aceptada. En todo el edificio existen mesas para el caf con mostradores para reuniones informales de pie.

Cuartos de "dialogo" grandes y pequeos que tienen sofs circulares y una mesa diminuta, tambin estn dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformacin radical de la organizacin encontr al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. Reclut pequeos grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseo de la impresionante infraestructura electrnica que reemplazara la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto. Entonces, Qu tipo de desempeo ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compaa ya haba inventado el primer aparato para el odo totalmente automtico a mediados de la dcada de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicacin entre departamentos. Los grupos de la compaa comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnolgico y actuaron rpidamente para introducir un

nuevo aparato auditivo en 1991. Kolind tambin estima que en cualquier momento se estn desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compaa puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Oticon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el renacimiento de la compaa el 8 de agosto de 1991. Lo ltimo en organizacin flexible que Lard Kolind ha diseado est bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del edificio, piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compaa. PREGUNTA 1. Por qu cree que la ultratradicional y conservadora organizacin de Oticon no funcionaba? Rta: La organizacin no funcionaba porque se haban quedado estancada en lo que eran y no realizaban los cambios necesarios para su funcionamiento, no haba implementado una cultura organizacional, y da tras da Oticon se haba convertido en una empresa desorganizada, sus empleados ya no se comunicaban entre ellos el cual es un medio que favorece la toma de decisiones, obligando a que el personal solo se limitara a cumplir sus funciones, sin poder dar algn tipo de aporte o participacin integral en el desarrollo de proyectos debido a que se trabajaba basado en un nivel jerrquico limitando a solo cumplir reglas. Su estructura no era muy adecuada lo cual no facilitaba el acercamiento de los trabajadores, haban dejado de innovar por lo tanto sus competidores estaban tomando una ventaja competitiva. PREGUNTA 2 2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible? Rta: Explquelo. Lars Kolind si implemento en la organizacin el modo flexible, abierto y con expectativas de adaptarse al cambio, dando el primer pasa a desaparecer los departamentos y ttulos, todas las actividades se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en prcticas por grupos informales de diversos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades especficas de cada empleado. Todas las barreras y paredes fsicas se eliminaron y fueron reemplazados por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes y en cuanto a las herramientas que les brindaron eran tecnologa de punta de igual manera se le dio pie a la importancia del dialogo, mejorando as la comunicacin

entre los empleados, ya que se realizaran las reuniones de forma informal siendo a su vez participes todos los empleados en los procesos de la empresa. Se eligi este modelo, observando su entorno y es all donde vio la necesidad de ser flexible al cambio, teniendo en cuenta que se requera ser ms abierto y dispuesto al cambio, con el fin de no estancarse y quedarse de la globalizacin y de las empresas que eran exitosas en el mercado, optando por un cambio donde se evidencia el cambio en la forma de realizar los procesos, la mentalidad de los empleados, la importancia de manejar tecnologa de punta y se preocup ms por sus empleados adecuando los espacios de trabajos, dando lugar a la participacin activa de los empleados en la toma de decisiones respecto a los proyectos, tuvieron en cuenta la innovacin y crearon las nuevas tecnologas que introdujeron al mercado y todo conllevo a mejorar el clima organizacional ya que se mostraban las ventajas de adaptarse a los cambios. PREGUNTA 3

Cul de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama ms la atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explquelo. Rta: En general todos los cambios realizados me parecen importantes, debido a que un cambio conlleva a la mejor funcionalidad del otro, es significativa la participacin de los empleados ya que permita que ellos se apropiaran de sus funciones y trabajaran en equipo, lo cual facilitaba el rendimiento laboral y por lo tanto se obtenan mejores resultados para progreso de la empresa. Pero es bueno resalta que uno de los cambio ms significativo que realiz Kolind fue el de haber cambiado la mentalidad de sus empleados ya que si ellos estn motivados van a realizar sus tareas con dedicacin y entusiasmo sintindose parte de la misma; tambin se mejorara la comunicacin entre las diferentes reas de la compaa logrando as el xito de todo proceso. Pero en general el cambio ms importante fue el de lograr transformar una organizacin ultratradicional y rgida en una flexible y exitosa. As como esta empresa se adapt a este cambio, muchas otras lo pueden hacer siempre y cuando realicen los cambios adecuados, ofrezcan a los empleados un clima organizacional adecuado y los hagan participes de las opiniones que la empresa va a tomar, para que se apropien de sus funciones y mejoren su rendimiento laboral y as lograra que la empresa sea una gran potencia competitiva en el mercado.

ESTUDIO DE CASO: COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A

La Compaa Colombiana de Vegetales S.A. se cre en el ao 1996, con el propsito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta tecnologa y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El cumplimiento y seriedad son lo ms importante para la empresa. El gerente, el economista Gerd Pacfico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que en su organizacin se vinculen personas recin egresadas de las diferentes carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo a partir de 1997 la participacin de la compaa en el mercado disminuy en 12% y en 1998 en un 10%. La estructura de la empresa es compleja y rgida, existen manuales y descripciones explcitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cmo el de metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural, administrativo no estn Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto preocupo al doctor Pacfico, quien contrat un grupo de asesores para que realizaran un diagnstico de la situacin del negocio en 1998, el que costo aproximadamente $200 millones de pesos. El resultado del diagnstico es el siguiente: El sistema de distribucin que utiliza la empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento De los vehculos. Le recomiendan hacer una reestructuracin de la planta de personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la siguiente manera: En produccin el 30%, distribucin y transporte 25%, personal administrativo 30%, compras y financiero 15%. La competencia est ofreciendo al precio de vena de los productos en un 5% menos que la compaa Aceites Vegetales S.A.; la materia bsica para la elaboracin del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana. Los instrumentos mayores de motivacin para los trabajadores de mercadeo son el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de ingresar, pueden obtener una comisin adicional de $500.000.00 sobre el salario base que es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana $2.500.000.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco ms de $4.000.000.00 a finales del ao de 1998.

La tecnologa de produccin requiere mantenimiento y algunos cambios que le cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00, sin embargo el aceite tiene una gran aceptacin en el nivel nacional e internacional. La crisis econmica del ao de 1999, le est afectando en grandes proporciones a la compaa. Los vendedores y personal de Mercadeo y produccin estn desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de comisiones. La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio quiere ser lder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El doctor Pacfico est preocupado por la situacin econmica y administrativas del negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cmo mejorar el negocio. PREGUNTA 1

Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico? Rta: El tipo de liderazgo que maneja el Dr. Pacifico es un liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional en el cual brinda oportunidades a jvenes recin egresados de las universidades para que estos brinden nuevos enfoques en las decisiones de la empresa. Manejaba un liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional ya que por medio de este modo guan o motivan a sus seguidores en la direccin, de metas establecidas, mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Estos son los lderes transformacionales El Doctor Pacifico maneja un liderazgo en cual abarca aspectos positivos y negativos: Los Positivos: Da participacin a sus empleados en la toma de decisiones y apoya a los profesionales recin egresados de las universidades. Al sentir que en su organizacin algo andaba mal, no se estanca u busca ayuda externa para lograr resolver los problemas. Incentiva a sus empleados de buena manera lo que puede llegar a actuar tanto en PRO porque va a motivar a sus trabajadores, como en CONTRA de la organizacin ya que el desempeo de ellos va a ser netamente interesado ms no por pertenencia a la compaa.

Los Negativos: Maneja una estructura compleja y rgida, donde existen manuales y descripciones explcitas de los procesos. Los diferentes subsistemas no estn Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente lo que permite que no exista una adecuada comunicacin entre cada uno de ellos.

PREGUNTA 2 Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa De acuerdo a lo que se describe de la empresa del Dr. Pacifico la comunicacin podra ser muy limitada y tal vez reservada entre cada una de las reas funcionales de la empresa, ya que estas funcionan por separado, dando lugar a la poca o nula comunicacin entre los departamentos. Se puede percibir que la comunicacin tiende a ser exclusivamente como se maneja en los conductos regulares, es decir muy rgidos y lentos. PREGUNTA 3 Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? Rta: Sin lugar a duda la propuesta estudiada anteriormente le quedara muy bien al doctor Pacifico, enfocando el cambio en cada punto en el que se encuentre debilidad, por ejemplo: Establecer una organizacin flexible, en la cual todos sean ubicados en forma lineal, con la misma participacin y trabajar por que la compaa sea mejor y sea cada vez ms competitiva. Darle la suficiente importancia a la comunicacin entre sus trabajadores logrando as, que todos den a conocer sus opiniones y de esa manera tomar decisiones que sirvan para el mejoramiento de la empresa. Trabajar por un clima organizacional que sea armonioso y que motive a sus empleados a realizar cada tarea con esfuerzo y dedicacin. Organizar el personal de tal manera que se cumplan con los objetivos y se trabaje con dedicacin sin necesidad de emplear tantas personas Emplear buena maquinaria para no incurrir con gastos a futuro en la reparacin de estas y de esta forma ser ms eficientes y competitivos. Estar siempre dispuesto al cambio porque como sabemos el mercado y la tecnologa se encuentra en constante cambio. PREGUNTA 4

Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema abierto?

Rta: La empresa no aplica un enfoque de sistema abierto ya que es muy rgida en sus procesos y cuenta con manuales que detallan de manera muy explcita cada proceso impidiendo la flexibilizacin y la susceptibilidad al cambio. Adems su interaccin de acuerdo al texto es muy mnima entre departamentos funcionales de la empresa.

En la empresa se maneja un enfoque de organizacin cerrada ya que los subsistemas no se relacionan entre s, cada uno funciona como una isla independiente. El gerente no tiene el control necesario sobre sus empleados, no est informado de lo que sucede en la empresa por medio de sus empleados si no que contrata asesores externos para poder encontrar en problema que se presenta, los empleados no aportan ideas y solamente se preocupan por sus intereses.

CONCLUSIN

El estudio de estos casos nos permiten visualizar como por falta de tener iniciativa o por la resistencia al cambio se puede llegar a la bancarrota y sin darse uno cuenta por querer ser conservadora y montona en las actividades que se realiza como lo fue en el primer caso donde por la falta de observar el entorno en la actualidad quien sabe si existira la empresa, pero eso nos sirve de experiencia para aprender a ser arriesgados y asumir retos o cambios en tanto la vida profesional como la personal, en cuanto al siguiente caso donde se evidencia un liderazgo limitado donde se dan oportunidades de ingresar nuevos profesionales, pero a la vez no se tiene en cuenta el trabajo en equipo y menos el dialogo o la misma comunicacin entre sus empleados hace que sea difcil el desarrollo del proceso que se lleva a lo largo de su vida en el mercado evitando ser ms productivos y competitivos.

BIBLIOGRAFIA

Galindo Berrocal Francisco, Modulo Diagnostico Empresarial, Bogot Colombia, ao 2009

AUTOEVALUACION Considero que el objetivo de un curso es lograr que el estudiante comprenda y aplique la teora en su vida personal y laboral si lo est. Este complemento considero a mi apreciacin que he cumplido con el contenido del desarrollo del curso y me ayudado en mi vida laboral a corregir situaciones que por ms tiempo que lleve en su puesto de trabajo siempre es fundamental la teora basada en hechos y experiencia. Esto muy seguro mejorara mi calidad laboral y de vida. Gracias a la Unad y tutor por sus orientaciones. COEVALUACION En la coevaluacion debo ser sincero y hay que reconocer que todo al final tiene sus percances. Como grupo no interactuamos en el tiempo suficiente para unir criterios, mas sin embargo los aportes y trabajos bien fundamentados por los compaeros han permitido que el resultado final del curso se logre. No comparto el juzgamiento de la compaera en registrar 0 porque hay que ser consientes que duramos ms de 6 das sin poder interactuar en la plataforma por problemas de conectividad.