Sunteți pe pagina 1din 9

1

Studiu de caz Nestle Dezvoltare, cretere i competitivitate prin inovare Atunci cnd Peter Brabeck-Letmathe a ocupat postul de director executiv al companiei Nestle n iunie 1997 a descoperit o companie care se bucura de poziia de lider global n industria produselor alimentare. Fostul director executiv Helmut Maucher din perioada 1982-1997 a dezinvestit i eliminat din portofoliu acele afaceri care nu reprezentau un nivel ridicat de atractivitate. Maucher a transformat Nestle de la un productor cu o baz solid n Europa, focalizat pe indutria laptelui i a cafelei ntr-o companie global n industria produselor alimentare. n decursul celor 16 ani de conducere, vnzrile s-au dublat, profiturile s-au triplat, iar preul aciunilor a crescut cu aproximativ 17 procente n fiecare an. Cu toate c Nestle a devenit o companie de succes la nivel global , a trebuit s-i adapteze strategia pentru a face fa provocrilor viitoare. Una dintre aceste provocri este revitalizarea grupului i dezvoltarea natural pe piee consolidate i mature. Directorul executiv Maucher s-a bazat n principal pe achiziii n strategia de dezvoltare a companiei. Acesta a investit mai mult de 33.1 miliarde de franci elveieni n preluri de companii care puteau aduce diverse avantaje n grupul Nestle. Aceast strategie de expansiune a ajutat compania s reduc dependena de vnztorii de cafea i s-i consolideze poziia concurenial pe noile segmente de afaceri. Noul manager Brabeck a fost preocupat s dezvolte i s implementeze un nou demers startegic bazat pe o reorientare strategic. Acesta spunea Prima noastr prioritate este de a ainge o cretere intern real. Creterea intern reflect performanele companiei i competitivitatea acesteia, mai mult dect benefi ciile pe care le aduc prelurile i achiziiile altor companii. Pentru a avea o dezvoltare i cretere o companie trebuie s motiveze toi angajaii, n cazul nostru cei 250.000 de angajai. Consider c aceast orientare este cel mai sustenabil drum spre cretere. Una din deciziile noului manager a fost aceea de a modifica obiectivele Nestle bazndu-se pe o cretere intern real. Acest obiectiv a fost cel mai important pe agenda strategic a companiei. n comparaie cu media de cretere a companiilor competitive la nivel global de doar 2 procente, obiectivul propus de Brabeck reprezint o provocare. Nestle a realizat o cretere intern de 4 procente n anul 2000, aceast performan repetndu-se n anii care au urmat. ncepnd cu perioada anilor 2000, compania a nregistrat performane semnificative n industria alimentar avnd un ritm de dezvoltare mai mare dect cel al competitorilor. Succesul companiei Nestle poate fi asociat pe de-o parte planului noului manager, ns studiul de caz prezint i situaia companiei din decada anterioar conducerii lui Brabeck. Pot fi studiate

aspecte distinctive ale strategiei Nestle n demersul companiei de a se dezvolta i de a avea o profitabilitate bazat pe cretere intern. Despre compania Nestle n anul 1997, Brabeck a preluat controlul uneia din cele mai vechi i mai globalizate companii din industria alimentar cu prezen global nc de la nfiinarea ei n 1866. De-a lungul celor 130 de ani Nestle a acumulat cunotine complexe despre pieele pe care i desfura activitatea, avnd de asemenea succese imediate datorate adaptrii portofoliului de produse la o diversitate mare de gusturi i preferine. Compania deine fabrici n peste 77 de ri i i vinde produsele pe toate cele ase continente. Oferta companiei Nestle cuprinde sute de produse, iar viziunea este bazat pe principiul gndete global, acioneaz local. n anul 1996, anul anterior prelurii conducerii de ctre noul manager, Nestle a generat vnzri de peste 60 de miliarde de franci elveieni i un profit net de 4.4 miliarde. La acea vreme portofoliul companiei cuprindea 19 categorii de produse, de la cafea, lapte, mncare pentru animale, produse dietetice i ap mineral. Compania Nestle a deinut poziia de lider de pia sau urmritor al liderului pentru majoritatea produselor din portofoliul su. Nucleul dur al portofoliului companiei Nestle a fost reprezentat de produsele alimentare i de buturile, acestea contribuind cu peste 95% la vnzrile companiei din 1996. Cele mai bine vndute produse din portofoliul companiei Nestle sunt cafeaua, produsele lactate i aditivii pentru gtit. Cu toate c Nestle ocupa poziia de lider, noul manager, a fost pus n faa unei provocri bazate pe un management eficient i eficace. Obiectivul central al strategiei a fost creterea profitabilitii prin creterea performanelor interne ale companiei. Cel mai important aspect al acestei provocri a fost faptul c Nestle vindea peste 70% din produsele sale pe piee deja mature i consolidate, piee care generau un potenial de cretere limitat pentru companii. rile care deineau cele mai mari piee de desfacere pentru Nestle sunt SUA, Rusia i Japonia, iar rata de cretere i atractivitatea pieelor era una sczut. Pe lng contextul pieelor, Nestle se mai confrunta i cu o concuren acerb din partea competitorilor si care au devenit mai eficieni n ceea ce privete activitile i procesele din cadrul organizaiilor. Numrul concurenilor redutabili care intrau n competiie direct cu compania Nestle a fost de altfel unul limitat, printre acetia numrndu-se Kraft, Masterfoods i Unilever. Nestle s-a confruntat cu o concuren crescut att la nivel regional ct i la nivel naional. Creterea presiunii din partea mediului concurenial a fost completat cu profitabilitatea sczut a companiei Nestle a crei cauz principal se regsete n achiziiile neprofitabile pe care le-a fcut compania. Datorit importanei lor

strategice, achiziiile au fost realizate cu investiii semnificative, iar integrarea unor noi afaceri n portofoliul Nestle a afectat negativ eficiena operaional a companiei. Oportunitile de dezvoltare i cretere ale companiei Nestle Dup preluarea conducerii, noul manager s-a aflat n ipostaza de a identifica noi oportuniti de cretere i dezvoltare pentru compania Nestle pentru a -i atinge obiectivul strategic. Creterea i dezvoltarea companiei, mai ales pe pieele mature cum sunt majoritatea celor pe care compania avea produsele cele mai de succes, puteau fi atinse doar prin mbuntirea i dezvoltarea capacitilor de inovare ale companiei. Aceast nou abordare pentru Nestle, presupunea investiii semnificative, mai ales n grupurile i departamentele de cercetare-dezvoltare ale companiei dar i n capabilitile de marketizare a produselor. n sprijinul noului demers strategic au fost i practicile contabile solide ale companiei i inteniile de a genera un cash-flow masiv pentru a asigura creterea companiei i utilizarea eficient a capitalului. Noua strategie practic a forat afacerea s devin mai eficient prin reducerea bugetului de investiii. Directorul executiv spunea Bugetul pentru investiii este n declin. Eforturile noastre trebuie s se focalizeze n principal pe maximizarea capacitilor, a capabilitilor i a logisticii interne. n mod paradoxal prima decizie luat n vederea obinerii unei creteri bazat pe potenialul intern al companiei a fost mbuntirea i optimizarea eficienei operaionale din interiorul granielor organizaionale. Lars Olofsson preedintele Nestle Europa explic Obiectivul real este de a genera cretere pentru compania Nestle. Pentru a atinge acest obiectiv, costurile trebuie reduse, deci compania va dispune de mai multe resurse pentru a mbunti imaginea brandului, pentru a investi n inovare i pentru a identifica strategii de cretere a competitivitii. n prima etap a iniierii noii strategii Brabeck a lansat un program de eficientizare a produciei denumit MH97. Obiectivul acestui program a fost de a reduce costurile cu materiile prime i optimizarea proceselor de producie. ntre anii 1997 i 2002, 165 de fabrici au fost nchise, ceea ce a generat un excedent de 4 miliarde de franci elveieni. Programul MH97 a fost urmat de un alt program denumit Target 2004+ care s-a focalizat pe mbuntirea performanelor operaionale prin crearea unei reele regionale de producie. Proiectul s-a focalizat pe benchmarking-ul companiei i practici mai bune de desfurare a activitilor n organizaie i ntre nodurile acesteia (conform abordrii de tip reea). Acest program a generat economii de peste 3 miliarde franci elveieni n perioada 2003-2004. Target 2004+ a fost urmat de un alt program denumit Excelen Operaional 2007 care a readus n prim plan o mare parte din conceptele proiectelor anterioare. Obiectivul principal vizat a fost

mbuntirea i optimizarea lanului valorii, optimizarea planificrii, eliminarea suprancrcrilor i reducerea complexitii produselor. Ca o completare la programele anterioare a mai fost iniiat un alt program denumit FitNes de mbuntire a proceselor administrative i de management la nivelul ntregului grup. Proiectul FitNes a adus un beneficiu n urma economiilor de peste 1 miliard de franci elveieni companiei Nestle. Cea mai important transformare n afacerile companiei Nestle n istoria de peste 140 de ani s-a numit iniiativa Global Business Excellence (GLOBE) lansat n anul 2000. Importana acestui program rezid tocmai din extinderea direciilor strategice ale companiei, mbuntirea eficienei operaionale prin integrarea afacerilor pe care le desfoar Nestle la o scar mondial. Principalele obiective sunt alinierea standardelor la cerinele pieelor globale i implementarea unui sistem informaional care s conduc la eficientizarea proceselor de afaceri. Datorit descentralizrii structurilor organizaionale (i redefinirea structurii organizaionale sub form de reea), ca o consecin a achiziiilor n compania Nestle erau utilizate o varietate de programe de contabilitate i planificare a resurselor ntreprinderii. Accesarea i mprtirea informaiilor ntre divizii i unitile care fceau parte din Nestle a fost una extrem de dificil. Impactul proiectului GLOBE s-a fcut simit n ntreg lanul valorii i n toate unitile i departamentele care intrau n componena companiei. Directorul executiv al Nestle descria beneficiile proiectului GLOBE Atunci cnd am implementat GLOBE am nceput s comunicm mai bine la nivel de organizaie i ntre departamentele sau unitile care i desfurau activitatea pe piee diferite. Rezultatele programului GLOBE vor aduce beneficii companiei Nestle de peste 3 miliarde de franci. n paralel cu aceste proiecte care au vizat creterea eficienei operaionale a companiei Nestle, Brabeck a mai desfurat ample aciuni prin intermediul crora a urmrit s reduc cheltuielile i costurile prin exploatarea mai bun a sinergiilor dintre brandurile companiei. Strategiile specifice fiecrui brand au fost focalizate pe crearea de sinergii i creterea controlului la nivel de uniti. Cea mai important iniiativ strategic a fost de a corela cele 127.000 de produse realizate unuia din cele ase branduri din portofoliul companiei: Nestle, Buitoni, Maggi, Nescafe, Nestea i Purina. Aceste branduri au avut capacitatea de a furniza rat mai mare a profitabilitii i au generat cretere printr-o mai bun organizare a retailului. Nescafe spre exemplu, este un brand a crui valoare se ridic la 15 miliarde de dolari i un nume cunoscut pe toate pieele globale. O mare parte din produse au fost asociate cu logoul Nestle, iar vizibilitatea acestora a crescut semnificativ. Eficiena iniiativelor au condus la venituri impresionante, iar profiturile nete au crescut de la 5.7% n 1997 la 8.7 procente n 2005. Aciunile de reducere a

costurilor au adus companiei beneficii de peste 12 miliarde de franci elveieni, iar profitul companiei a crescut de la 4 miliarde n 1997 la 8 miliarde n 2005. Iniiativa Nutriie i Sntate mbuntirile n eficiena companiei Nestle au constituit baza pentru investiiile pe care compania i-a propus s le realizeze pentru creterea i dezvoltarea potenialului companiei. Noul manager afirma faptul c a preferat s renune la produsele din portofoliul companiei care nu mai generau lichiditi i s identifice noi domenii sau nie de pia care pot genera o cretere semnificativ a companiei. Brabeck considera c cererea n continu cretere pentru produsele nutriionale i de ntreine ar putea reprezenta o oportunitate excepional pentru o cretere sustenabil a companiei, mai ales pe pieele mature. Decizia de a investi n produse care s aduc un plus de sntate i vigoare consumatorilor a avut ca principal argument nevoia de a dezvolta un portofoliu de produse inovative cu un potenial foarte ridicat de a fi valorificate i care s susin demersul strategic de cretere al companiei. Bazndu-se pe aceast iniiativ, Brabeck i-a anunat viziunea i intenia de a transforma Nestle dintr-un productor de produse alimentare ntr-un productor de produse sntoase, cu o valoare mare nutriional i cu un aport considerabil pentru sntatea consumatorilor. Pentru a fi pus n aplicare aceast viziune au fost luate o serie de msuri care au inclus i iniiative strategice nsoite de complexe schimbri organizaionale. n primul rnd a fost implementat o nou gndire n rndul angajailor care s promoveze valoarea produselor sntoase. Un alt obiectiv al companiei a fost de a promova ideea de sntate i nutriie ca un beneficiu sub forma valorii percepute de clieni. Obiectivul care reunete viziunea companiei este ranforsarea Nestle pe poziia de lider pe piaa produselor nutritive. Crearea celor dou uniti de afaceri dedicate Corporate Welness Unit i Nestle Nutrition Unit reflect aceste obiective. Crearea Corporate Welness Unit a avut ca principal obiectiv strategic mprtirea n rndul consumatorilor a plusului de valoare pe care -l aduc produsele cu un aport nutritiv ridicat. Acest demers s-a realizat prin intermediul ntregului grup pe fiecare categorie de produse. Matt Hall preedintele acestei uniti strategice de afaceri descria demersul strategic astfel Nestle rmne fidel produselor i categoriilor sale tradiionale, dar ncepe s produc i produse cu un aport nutritiv ridicat. Vom crete valoarea perceput de clieni prin adugarea unor ingrediente sntoase i nutritive. Ingrediente sntoase i cu un aport ridicat de energie pentru organism au fost ncorporate n produse cum ar fi ngheata, produsele alimentare refrigerate sau mncarea pentru animale. Elementele adugate la acest gen de produse vizeaz

protejarea sistemului digestiv, a sistemului imunitar, protecia pielii, dieta echilibrat i mbuntirea performanelor mentale i psihice. Pn n prezent, Nestle a mbuntit peste 700 de produse din portofoliul su adugndu -le funcionaliti nutritive. Unitatea Nestle Nutrition Unit este focalizat pe afacerile de tip nucleu i care aduc cele mai mari vnzri companiei pentru produsele cu valoare nutritiv ridicat. Aceast unitate se adreseaz exclusiv acelor clieni care sunt motivai s aleag un produs datorit valorii nutriionale i nu datorit gustului sau altor proprieti estetice. Acest portofoliu de produse cuprinde produse pentru nou nscui, produse pentru nutriia bolnavilor spitalizai, cereale pentru copii i produse pentru sportivi. Produsele nutriionale sunt adresate domeniului medical n principal i necesit suport pentru cercetare dezvoltare pe termen lung. n paralel cu aceste dou uniti strategice de afaceri, Nestle a stabilit parteneriate de tip asociativ cu alte companii pentru a face investiii comune n domenii care sunt strns legate de un stil de via sntos i nutriie. n colaborare cu L`Oreal, una din cele mai mari companii productoare de cosmetice, Nestle a iniiat un nou proiect inovativ n domeniul nutri -cosmeticii. Sub numele Inneov joint-venture-ul dintre Nestle i L`Oreal a dezvoltat produse n care au fost reunite cunotinele n nutriie ale companiei Nestle i expertiza n nfrumuseare a companiei L`Oreal. Produsele au avut scopul de a mbunti calitatea pielii, prului i unghiilor prin furnizarea de nutrieni suplimentari. Inneov a ctigat rapid poziia de lider pe acest segment de pia cu un potenial foarte ridicat de cretere. Unitile de afaceri strategice pentru nutriie au avut o contribuie foarte mare la succesul companiei. Vnzrile generate de acest gen de produse au crescut de la 200 milioane franci elveieni n 1998 la 3 miliarde n 2005. Profiturile acestor uniti strategice de afaceri sunt de dou ori mai mari dect cele ale produselor alimentare tradiionale. Valorificarea inovaiei de ctre Nestle Nestle este considerat compania cea mai inovativ n domeniul produselor alimentare la nivel global. Principala for care a stat n spatele succesului companiei Nestle au fost reelele de cercetare dezvoltare. Mai mult de 3.500 de oameni de tiin au colaborat pentru a mbunti linia de produse existente i pentru a crea noi nevoi prin produse inovative. mbuntirea capacitii de cercetare dezvoltare a fost un obiectiv cheie al strategiei propuse de noul manager Brabeck. Trei msuri i mijloacele strategice aferente au fost avute n vedere. Prima msur a fost stabilirea unor obiective ndrznee i foarte provocatoare pentru activitile de cercetare dezvoltare ale companiei: un sfert

din ntregul portofoliu de produse trebuie s fie inovate i re -novate n fiecare an (inovarea n prezentul studiu de caz se refer la motivarea grupului de firme s dezvolte noi produse, iar re-novarea semnific mbuntirea produselor existente deja n portofoliu.). Aceast distincie ntre cele dou concepte este necesar n cazul Nestle. O organizaie care dorete s fie n top mereu trebuie s-i re-noveze oferta de produse i servii pentru a menine produsele atractive. Inovarea i re -novarea produselor nu sunt n contradicie ci se completeaz. mbuntirea produselor este un proces format din mai muli pai mici, iar inovarea reprezint un proces mult mai complex. Pentru compania Nestle supravieuirea pe o pia matur impunea una/sau ambele din cele dou strategii de inovare i/sau re-novare. Dup cum spunea i managerul Brabeck Nu exist piee mature, doar manageri maturi. Dou treimi din activitile de cercetare ale companiei au fost dedicat re -novrii produselor existente deja n portofoliu, n timp ce o treime s-au focalizat pe inovarea radical a produselor. Cea de-a doua msur a vizat finanarea cercetrii dezvoltrii din diverse surse. Cele mai importante au fost resursele financiare generate de eficientizarea operaiunilor, a activitilor i proceselor din interiorul organizaiei dar i de tierile de reducerea costurilor prin programele enumerate n pasajele anterioare. Pe de alt parte eficiena programelor de cercetare dezvoltare a crescut datorit eficientizrii activitilor la nivel operaional. Nestle a eliminat acele uniti de cercetare-dezvoltare care deveneau prea mari consumatoare de resurse i care nu aveau rezultate concrete. O a treia msur important a vizat schimbrile de natur organizaional care au fost necesare pentru a crea conexiuni i sinergii ntre componentele (divizii, departamente, resurse umane) companiei Nestle. Cea mai important schimbare a fost structura organizaional, reconfigurarea tuturor componentelor care alctuiesc compania Nestle sub forma unei reele a cror noduri principale au devenit Centrele pentru Tehnologia Produselor (studiaz tehnologiile care sunt necesare pentru realizarea produselor care nglobeaz un grad ridicat de inovaie i transformarea conceptelor sub forma produselor de cercetare n produse finite), Centrele de Testare i Aplicaii ale Produselor (studiaz preferinele consumatorilor i nevoile n funcie de specificul pieelor regionale sau naionale) i clustere care reunesc diverse componente organizaionale. Clusterele se concretizeaz n proiecte interdepartamentale i au menirea de a mbunti colaborarea, comunicarea i mprtirea cunotinelor ntre divizia de cercetare dezvoltare i restul companiei. Cel mai important obiectiv al clusterelor este lansarea proiectelor de cercetare dezvoltare odat ce au fost identificate pe pia oportuniti concrete. Colaborarea n cadrul clusterelor conduce la sinergii i la valorificarea potenialului individual i comun.

Unitile strategice de afaceri ale companiei Nestle sunt reunite sub forma unor clustere care dezvolt diverse tipuri de produse. Clusterele dezvolt strategii globale de afaceri n aria lor de competen i descriu modul n care produsele vor evolua pe o perioad de 3-5 ani, de asemenea fcnd i propuneri asupra inovaiilor care sunt necesare precum i msura n care portofoliul trebuie re-novat. Factori din mediul extern de importan major n dezvoltare Nestle n ciuda focalizrii prioritare pe potenialul intern de cretere, directorul executiv al companiei, Brabeck nu a renunat la strategia de achiziii a predecesorului su. Brabeck s-a folosit de achiziii i diveri factori din mediul extern pentru a valorifica potenialul intern al companiei. Luis Cantrell, preedinte executiv al companiei spunea Nu poi s-i orientezi demersul strategic doar pe cretere datorat factorilor externi companiei; orice companie se poate folosi de creterea pe baza factorilor externi pentru a valorifica potenialul intern al companiei. n viziunea managementului companiei Nestle, achiziiile altor companii conduc la accelerarea valorificrii potenialului intern al organizaiei. Una din motivaiile lui Brabeck de a achiziiona alte companii a fost de a-i asigura masa critic a cotei de pia pe segmentele de pia pe care dimensiun ea companiei este un factor vital al succesului. Brabeck i-a exprimat mereu intenia de a aduce Nestle pe poziia de lider pe pieele pe care activa, iar dac organizaia nu are capacitatea de a ocupa poziia de lider, ocuparea unei poziii secunde foarte solid. Un exemplu n acest sens l reprezint achiziionarea companiei Dreyer. Aceast achiziie a condus la ocuparea poziiei de lider pe piaa ngheatei din SUA a companiei Nestle. Conducerea companiei Nestle s-a folosit de posibilitatea de a achiziiona companii pentru a-i mri aria de expertiz i pentru a atrage know-how pe care ulterior l-a folosit n dezvoltarea noilor produse i lansarea lor pe cele mai potrivite piee. Nestle a constituit i dou fonduri de investiii care au avut rolul strategic de a finana proiectele de cercetare dezvoltare ale companiei. Aceste fonduri de investiii au mai avut i rolul de a cumpra alte companii, brevete, licene i noi tehnologii. Unul din rolurile acestui fond de investiii a fost creterea ritmului proceselor de inovare ale companiei. Intenia de a investi n companii de mici dimensiuni, dar cu potenial de cretere n viitor, a fost fundamentat pe principiul aportului pe care-l vor avea n viitor la dezvoltarea companiei. Compania Nestle este una din cele mai de succes companii n ceea ce privete capacitatea de integrare n activitile companiei a achiziiilor de companii. Capacitatea de integrare n procesele de afaceri i succesul integrrii noilor afaceri n portofoliul Nestle se datoreaz n mare msur rbdrii pe care compania a avut-o n a nelege i integra potenialele companiilor achiziionate.

Pe lng investiiile fcute n atragerea din exteriorul granielor organizaionale a acelor elemente care s fac competitiv compania, Nestle a mai apelat i la strategii de dezinvestire. Acest tip de strategii a fost necesar pentru a alinia portofoliul de produse al companiei cu obiectivele creterii sustenabile. Nestle a renunat la afacerile care nu mai aveau perspective de dezvoltare sau care din punct de vedere al veniturilor nu aveau capacitatea de a acoperi cheltuielile. Nestle a dezinvestit n afaceri precum alimentele ambalate, produse din brnz i carne, la o parte din produsele alimentare refrigerate i realizarea ambalajelor. Brabeck a transformat Nestle dintr-o companie tradiional de procesare a produselor alimentare ntr-o companie focalizat pe consumator i pe zonele generatoare de valoare adugat specifice lanului valorii prin dezinvestirea n active de producie i procesare. Beneficiile dezinvestirii s -au regsit n beneficiile achizionrii de companii i n dezvoltarea de noi produse care au capacitatea de a aduce profituri sustenabile i ridicate.