Balanced Scorecard

PADOVEZE (2003, pg. 121) cita que o balanced scorecard pode ser conceituado literalmente como: carto de marcao balanceado, que tem como objetivo unir a viso estratgica com as seguintes fases do processo de gesto: execuo e controle do processo de gesto empresarial. Cita ainda o autor que Kaplan e Norton afirmam: o que no medido no gerenciado.

Conceito Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton citado por ATKINSON; BANKER; KAPLAN e YOUNG (2000:60), um sistema de mensurao para esclarecer, comunicar e implementar a estratgia empresarial, e em cujo cerne tambm encontra-se o enfoque nos processos empresariais. Para Maher (2001) Balanced Scorecard um conjunto de metas e resultados que mostram o desempenho de uma organizao, no atendimento de suas responsabilidades com os diversos stakeholders. Neste sentido, PADOVEZE (2003, pg. 121) contempla o seguinte conceito: O balanced scorecard um sistema empresarial que traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e no-financeiras que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Finalidade O balanced scorecard segundo Kaplan e Norton citado por PADOVEZE (2003:121), enfatiza a busca de objetivos financeiros, mas tambm inclui vetores de desempenho desses objetivos. Procura medir o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: (1) financeira; (2) do cliente; (3) dos processos internos da empresa e (4) do aprendizado e crescimento. O balanced scorecard atua fortemente na rea operacional pois grande parte dos indicadores sugeridos so objetivos e metas de cunho operacional. (PADOVEZE, 2003). Adicionalmente ressalta o autor o aspecto sistmico deste conceito assim demonstrado: Enfoque Financeiro - est relacionado com o objetivo da empresa e a viso do lucro como medida da eficcia empresarial.

Enfoque do Cliente relaciona-se com o componente da sada do processo sistmico, pois os clientes so quem recebem os produtos e servios gerados pelo sistema empresa. Enfoque dos processos do negcio relaciona-se com o elemento processamento do sistema. Para isso deve haver indicadores que monitorem os objetivos e metas para a gesto dos processos de negcio. Enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se com os elementos das entradas ou recursos do sistema. No caso do balanced scorecard, a nfase est na capacitao do funcionrio, ou, em outras palavras, com o capital humano e intelectual, o recurso mais importante do sistema empresa. RELACAO CAUSA EFEITO

LEALDADE DOS CLIENTES

PONTUALIDADE DAS ENTREGAS

QUALIDADE DOS PROCESSOS

CICLO DOS PROCESSOS

CAPACIDADE DO FUNCIONRIO Tem por finalidade mostrar o desempenho de uma organizao, no atendimento dos objetivos que se relacionam com seus stakeholders. Representa uma ferramenta gerencial em que a organizao reconhece sua responsabilidade com diferentes grupos de stakeholders (empregados, fornecedores, clientes, scios no negcio, a comunidade e acionistas). O balanced scorecard mede quo bem a organizao est-se saindo, luz dessas necessidades e desejos, que competem entre si.

MODELO DE BALANCED SCORECARD

Responsabilidades Financeiras Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para nossos acionistas: Objetivos:............................................ Medidas:.............................................. Metas:.................................................. Iniciativas:...........................................

Responsabilidades com Clientes Para atingir nossa misso, como devemos aparecer para nossos clientes? Objetivos: ........................ ............. Medidas: ........................................ Metas: ............................................ Iniciativas: .....................................

Viso e Estratgia

Responsabilidades com processos internos de negcios. Para satisfazer nossos acionistas clientes, em que processos devemos sobressair. Objetivos:.......................................... Medidas:........................................... Metas:............................................... Iniciativas:........................................

Responsabilidades com aprendizagem e crescimento Para atingir nossa misso, como devemos apoiar nossa capacidade de mudar e melhorar? Objetivos:....................................... Medidas:......................................... Metas:............................................. Iniciativas:...................................... ..

Processos do Balanced Scorecard O processo de elaborao e de difuso do balanced scorecard efetuado em quatro etapas ou processos: Traduo da viso Comunicao e comprometimento Planejamento de negcios Feedback e aprendizado

Traduo da Viso: Traduz a misso da empresa de forma compreensvel para os gestores divisionais. Ajuda os gestores formarem um consenso em torno da viso e estratgica da organizao. As diretrizes devem ser traduzidas de forma fcil em termos operacionais e devem oferecer orientao til para as aes dos gestores. As declaraes da misso empresarial devem ser expressas como um conjunto integrado de objetivos e indicadores que descrevem direcionadores de sucesso de longo prazo e que devem ser aceitos por todos os gestores divisionais. PADOVEZE (2003, PG. 122). Comunicao e Comprometimento: Permite aos gestores comunicar sua estratgia a todos os nveis; e, ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais. O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os nveis da organizao entendam as estratgias de longo prazo assim como permita o alinhamento dos objetivos departamentais e individuais. Planejamento de negcios: Possibilita s empresas integrar seus planos comerciais e financeiros. Nesta etapa as estratgias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, assim como formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades. Feedback e aprendizado: Concentra-se no alcance das suas metas financeiras e oradas. Com o balanced scorecard uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo a partir de trs perspectivas adicionais, ou sejam: 1) clientes; 2) processos internos de negcios e aprendizado e 3) crescimento e desta forma avaliar a estratgia adotada luz do recente desempenho; este, possibilita o aprendizado estratgico.

EXEMPLO DE BALANCED SCORECARD.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS Indicadores de Ocorrncia Indicadores de Tendncia Variedade de Produtos Servios geradores de Receita

Financeiros Melhorar Lucros Retorno s/ Investimento Ampliar Mix Receita Aumento da Receita Reduzir Estrutura de Custos Mudana do Custo de Manuteno de Depsitos Dos Clientes Aumentar o ivel de Participao no Segmento Satisfao dos Clientes com nossos Produtos e Pessoal Aumentar o nvel de Reteno de Clientes Satisfacao aps a venda Internos Compreender nossos Recita Gerada por novos produtos clientes Criar Produtos Inovadores Efetuar a venda cruzada dos produtos Transferir Cliente para Canais Rentaveis Minimizar problemas operacionais Atendimento Eficiente Do Aprendizado Desenvolver habilidades estrategicas Fornecer informaes estrategicas Alinha metas pessoais Quociente de venda cruzada Mudana de Mix de Canais Taxa de erros de servio Tempo de atendimento de solicitaes

Profundidade do Relacionamento

Pesquisa de Opinio sobre Satisfao

Ciclo de Desenvolvimento de Produtos Horas Passadas com o Cliente

Satisfao dos Funcionrios Receita por Funcionrio

ndice de cobertura de funes estratgicas ndice de disponibilidade de informaes estratgicas Alinhamento de metas Pessoais (%)

Na viso de Kaplan e Norton (foram os pioneiros), os indicadores essenciais que devem compor o balanced scorecard so os seguintes: Indicadores Financeiros Essenciais Retorno sobre o investimento/Valor Econmico Adicionado Lucratividade Aumento/Mix Receita Produtividade da reduo de custos Mtodos essenciais dos clientes Participao de mercado Aquisio de clientes Reteno de clientes

Lucratividade dos clientes Satisfao dos clientes Medidas essenciais de aprendizado e crescimento Satisfao dos funcionrios Reteno dos funcionrios Lucratividade por funcionrio Produtividade por funcionrio.

SIGNIFICADO DO BALANCED SCORECARD

Para haver equilibro, os sistemas de avaliao de desempenho devem satisfazer a duas exigncias: 1. Refletir o entendimento da empresa das causas do desempenho bem sucedido de seus objetivos primrios isto , o sistema de avaliao de desempenho deveria monitorar o desempenho da empresa e do que a administrao acredita ser os direcionadores de desempenho dos objetivos primrios dela. Essa a exigncia para ser equilibrado. 2. O sistema de avaliao de desempenho deve avaliar os aspectos mais crticos ou os diferenciadores de desempenho de empresa. Esses aspectos do para a empresa habilidades singulares para alcanar seu objetivo primrio. Essas so as exigncias de estar em equilbrio. O enfoque do balance scorecard um sistema de avaliaes de desempenho que a empresa usa para localizar o desempenho em seus objetivos primrios e secundrios. Nesse sentido, o planejamento e a estratgia da empresa, que definem que relaes devem ser desenvolvidas com seus funcionrios, seus fornecedores e comunidade para ter xito com seus clientes-alvo, definem o enfoque e o mbito do balance scorecard. Ento, o balance scorecard requer e reflete um sistema de planejamento inclusivo e que entenda como os processos a empresa contribuem com os objetivos primrios dela. Muitas empresas consideram o desenvolvimento de um balance scorecard de avaliao de desempenho uma tarefa assustadora.

Implementar um balance scorecard requer muitas coisas:

1) A administrao deve definir os objetivos primrios da empresa. Isso normalmente bem-feito porque a maioria das empresas que busca lucro tem um objetivo primrio delimitado, isto , aumentar a riqueza do acionista. As empresas que buscam o lucro tm os objetivos primrios, que incluem os objetivos social e de riqueza do proprietrio, e a administrao tem que estipular como aqueles que tomam decises devem avaliar cada um desses objetivos. Em empresas que no visam lucro, como os governos, a administrao tem que esclarecer seus objetivos de maneira justa. Desde que esses

objetivos invariavelmente sejam multidimensionais por exemplo, reduzir os impostos ou operar um oramento equilibrado, enquanto mantm servios sociais o administrador snior deve especificar a ponderao dos objetivos primrios desejados. 2) A empresa deve entender como os stakeholders e os processos contribuem com seus objetivos primrios. Muitos gerentes e consultores admitem que isso problemtico. Por exemplo, a literatura sobre comportamento organizacional obscura a respeito do aumento necessrio de motivao do funcionrio e se traduz na melhoria de desempenho dele e do lucro. Muitas empresas, apesar de implementarem programas volumosos de qualidade, realmente no entendem o efeito da qualidade no desempenho e preferem falar em chaves quando eles dizem, por exemplo, a qualidade no um problema, voc deve ter qualidade apenas para estar no jogo. 3) A empresa tem que desenvolver um cenrio de objetivos secundrios, que so os direcionadores de desempenho dos objetivos primrios. Esse passo talvez seja o mais desafiador e importante na implementao do balance scorecard. Para realizar essa tarefa requer-se que o processo e resultados venham juntos. A empresa deve investir recursos para apoiar as estratgias que ela sente que produziro resultados. Essa tarefa busca respostas para perguntas do tipo, quanto deveria ser investido em treinamento do funcionrio, em sistema de satisfao de cliente, em sistema de melhoria de qualidade, ou na melhoria do sistema de logstica? Tais decises deveriam ser baseadas no entendimento de como o aumento do gasto melhora os resultados ddos processos, como a melhoria da satisfao do cliente; em troca, resulta na melhoria do desempenho dos objetivos primrios da empresa. 4) A empresa deve desenvolver um conjunto de medidas para monitorar o desempenho dos objetivos primrios e secundrios. Esse o papel convencional para contabilidade gerencial. Esse passo levanta questes de como avaliar a varivel de interesse. Por exemplo, como a empresa avalia a motivao do funcionrio ou seus compromissos para com ela? Essas medidas de desempenho so importantes porque traduzem a estratgia em tela, desde que elas orientem as pessoas que administram como direcionador seu desempenho. Se a empresa escolhe um conjunto errado de medidas, motivar um desempenho imprprio. Por exemplo, suponha que a empresa, sem habilidade para avaliar motivao, iguale motivao com excessivo incentivo por recompensa, mensure motivao pela quantidade de incentivos por recompensa que oferece aos funcionrios. Porm, incentivar a recompensa, na verdade, pode ter pouco efeito no aumento da motivao. 5) A empresa deve desenvolver um conjunto de processos, subordinados a seus contratos implcitos e explcitos com os stakeholders, para alcanar seus objetivos primrios. Embora essas exigncias da administrao sejam bem entendidas, o nvel implcito de complexidade requerida pelo balanced scorecard muito mais profundo do que feito na prtica normal. Por exemplo, baseando-se na experincia na dcada de 80, muitos gerentes desenvolveram o lema de qualidade a qualquer custo. A respeito do balanced scorecard, os gerentes avaliariam os custos e benefcios dos esquemas para melhorar a qualidade. 6) A empresa deve especificar e tornar publicas suas convices sobre como os processos geram resultados. As afirmaes pblicas e os compromissos especficos para direcionar a ao e os resultados esperados fornecem uma base para a responsabilidade. Ento, elas

representam um elemento de risco da administrao, desde que possa ser questionada com mais preciso a respeito de seus fracassos. Muitos gerentes seniores podem achar inconveniente esse nvel de risco. Porm, os proprietrios podem encontrar tais declaraes pblicas como inspiradoras. Apesar de qualquer problema que um balanced scorecard apresente, seu desenvolvimento nas empresas crtico por duas razoes: 1. Fornece um mtodo para a empresa considerar, sistematicamente, o que deve fazer para desenvolver um sistema internamente consistente e inclusivo de planejamento e de controle. 2. Fornece uma base para entender a diferena entre empresas bem sucedidas e fracassadas. Voc est de posse de um texto que trata do Significado do Balanced Scorecard. Aps a leitura do mesmo responda os seguintes questionamentos: a) O que balanced scorecard? b) O que so stakeholders? c) Qual o papel primrio do planejamento da empresa? d) Por que as exigncias dos stakeholders so importantes para a empresa? e) O que so objetivos primrios? f) D um exemplo para mostrar como um sistema de avaliao de desempenho poderia apoiar um processo de aprendizagem na empresa. g) Projetando um balanced scorecard considere o gerente de lanchonete de uma rede de fast food. Faa um balanced scorecard para avaliar o desempenho desse gerente. h) O demonstrativo que segue foi publicado no relatrio anual da Weirton Steel Corporation em 1990. Estamos juntos nessas convices e valores comuns. Devemos.................. Para o cliente 1) Ter um compromisso de qualidade total para atender, consistentemente, s expectativas de todos os clientes, em termos de produto, entrega e servios. 2) Das aos clientes aumento de valor por meio dos processos que eliminam desperdcio, minimizam custos e aumentam a eficincia da produo. Para o funcionrio 1) Recompensar as equipes de trabalho pela confiana, honestidade e sinceridade. 2) Assegurar um local de trabalho seguro. 3) Reconhecer que as pessoas so a empresa e fornecer-lhes treinamento e informaes que lhes permitam aperfeioamento continuo. 4) Como funcionrio-proprietrio, obrigar ns mesmos a atingirmos alto nvel de desempenho e sermos responsveis pelas prprias aes. 5) Respeito dignidade, aos direitos e s contribuies dos outros.

Para a empresa 1) Investir continuamente em novas tecnologias e equipamentos para assegurar a competitividade e aumentar o valor para o acionista. 2) Administrar nossos recursos financeiros e humanos para rentabilidade longo prazo. Para a comunidade 1) Empenhar-se pela responsabilidade ambiental. 2) Cumprir nossa responsabilidade de melhorar a qualidade de vida da comunidade. PEDE-SE: Desenvolva um balanced scorecard que a Weirton Steel Corporation possa usar para avaliar o desempenho em cada um desses imperativos. Fonte: Contabilidade Gerencial. Atkinson; Banker; Kaplan; Young.