Manuscrit auteur, publi dans "Technologie et management de l'information : enjeux et impacts dans la comptabilit, le contrle et l'audit, France (2002)"

LES INTERACTIONS STRATEGIE / CONTROLE : LE CAS DUNE BANQUE DE DETAIL

Julien Batac1 Olivier de La Villarmois2 Christophe Benavent3

halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011

Rsum Les rapides volutions de lenvironnement rendent de plus en plus dlicates la formulation et la mise en uvre de la stratgie. Dans la banque de dtail, les nouvelles technologies de linformation reprsentent une vritable rvolution. Une tude de cas permet de confronter des concepts dvelopps par les chercheurs en contrle aux pratiques organisationnelles. Alors que traditionnellement le rle du contrle est limit la mise en uvre de la stratgie, nous nous attarderons principalement sur sa place dans la formulation de la stratgie. Mots cls : stratgie, contrle organisationnel, contrle de gestion, banque de dtail

Abstract The evolutions of the environment make increasingly delicate the formulation and the implementation of the corporate strategy. In the retail banking industry, new information technologies represent a true revolution. A case study makes it possible to confront concepts developed by the researchers in control with the organizational practices. Whereas the role of control is usually limited to the implementation of the strategy, we will detail his place in the formulation. Keywords : strategy, organizational control, management control, retail banking

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CREG, IAE Universit de Pau et des Pays de lAdour GREMCO / CLAREE, IAE Universit des Sciences et Technologies de Lille 3 CREG, IAE Universit de Pau et des Pays de lAdour Correspondance : Olivier de La Villarmois - IAE de Lille - 104, avenue du Peuple Belge - 59043 Lille Cedex Olivier.de-La-Villarmois@univ-lille1.fr

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Introduction
Lactivit de collecte des dpts et la distribution des crdits, qui sont au cur du mtier de la banque de dtail, sont profondment modifies. La banalisation dun certain nombre de produits bancaires, notamment les crdits, a dplac la comptition entre banques, des activits de production aux activits de distribution (Daley, 2001). Lenjeu n'est plus de multiplier le nombre de produits de base mais de disposer dun systme de distribution performant, rpondant la diversit de la demande des clients. La distribution constitue une source davantage concurrentiel. La matrise des mthodes de distribution apparat tre larme concurrentielle pour faire face de nouveaux concurrents et rencontre une relle opportunit halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 avec lapparition de nouvelles technologies. Ces lments soulvent de nouveaux enjeux pour les acteurs traditionnels du secteur alors que les barrires lentre ont longtemps t considres comme insurmontables. Sur de nombreux segments, les positions sont menaces. Lenvironnement bancaire est en mouvement, largement incertain et incite les banques reformuler leurs stratgies, et plus encore dans un tel environnement, les mettre en uvre rapidement. Quelles stratgies dvelopper dans cet environnement et comment les mettre en uvre ? Implicitement, les fonctions de formulation et de mise en uvre de la stratgie ont longtemps t dissocies, la premire tant du domaine de la direction gnrale4, la seconde de celui du contrle de gestion. Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (Anthony, 1988, p.10). Toutefois, la relation est plus complexe, la dfinition nexcluant pas explicitement le rle du contrle de gestion dans la formulation de la stratgie, rle de plus en plus frquemment soulign (Simons, 1995). Quant la stratgie, nous la dfinirons comme lensemble des actions qui dterminent durablement le succs dune organisation (Bouquin, 1999). Lobjectif de cette recherche est, au travers dun cas unique, dillustrer des concepts, de les confronter la ralit, dtudier les interactions complexes entre stratgie et contrle, lide selon laquelle une stratgie peut tre formule par la base laissant encore sceptiques de nombreux dirigeants. Aprs avoir prcis la nature des interactions stratgie / contrle, le protocole de recherche sera expos. La description du march, des particularits de la banque
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Qui dans certains cas, dlguait cette fonction son service de planification stratgique.

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tudie sera suivie par celle de la stratgie et des moyens mobiliss pour son application. Enfin, les enseignements de cette observation seront tirs.

1. Les interactions stratgie / contrle

Parler dinteraction stratgie / contrle plutt que de relation reprsente une relle volution. En effet, cette distinction met en exergue des visions radicalement diffrentes (Langfield-Smith, 1997) : ! la relation stratgie / contrle repose sur une acception conservatrice (et restrictive) du contrle de gestion. Les systmes de contrle ont pour finalit premire la mise en uvre de la stratgie. halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 ! voquer les interactions stratgie / contrle revient reconnatre le rle proactif du contrle, cest--dire quil nest plus seulement dvolu la mise en uvre de la stratgie mais galement sa formulation. La complexit relative de linteraction par rapport la relation conduit au choix de mthodologies de recherche opposes (Langfield-Smith, 1997). La relation est gnralement tudie au moyen de questionnaires alors que seule ltude de cas permet de saisir la complexit de linteraction. Les travaux de Simons (1987a, b, 1990, 1991, 1994, 1995) ont suivi cette volution. 1.1. La relation stratgie / contrle Khandwalla (1972) est le premier sintresser la relation stratgie / contrle en retenant une acception du contrle conforme celle dfinie supra. Burns et Stalker (1961) ou Thompson (1967) voire Chandler, par exemple, assimilent la structure organisationnelle au contrle mme si les concepts sont fortement interdpendants. Le nombre des travaux comparables est restreint si lon considre que Miller et Friesen (1982) ou Miles et Snow (1978) dcrivent des configurations organisationnelles dans lesquelles le contrle nest quune variable parmi dautres. Les travaux qui retiennent une dfinition du contrle proche de celle propose par Anthony (1965, 1988) sont peu nombreux (Khandwalla, 1972 ; Simons, 1987). Cette dfinition implique une vision taylorienne du processus de coordination avec la dissociation des oprations de conception (formulation) des oprations de production (mise en uvre). Khandwalla (1972) a mis en vidence que plus la concurrence est intense, plus le recours aux systmes de contrle formels est important. Plus particulirement, une -3-

concurrence intense sur les produits implique la mise en place de structures et de systmes de contrle complexes5. La principale conclusion de Simons (1987) est que les prospecteurs les plus performants sont ceux qui ont dvelopp les systmes de contrle les plus complets. Il faut cependant souligner que le mcanisme est en ralit plus complexe et subtil quil y parat au premier abord, le rle du contrle ntant pas seulement limit la seule mise en uvre de la stratgie (Bouquin, 1999). Ainsi, la planification sert moins, dans les grandes entreprises, dcliner la stratgie (corporate strategy) qu rvler les stratgies locales (Mintzberg, 1994). Ces recherches, caractrises par un nombre lev dobservations, fournissent des rsultats robustes mais elles ne proposent pas de rponses aux conflits et la place des systmes de contrle dans la formulation. halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 1.2. Le rle du contrle dans la formulation de la stratgie Les recherches portant sur le rle du contrle dans la formulation se sont intensifies au cours des annes 1990. La complexit des phnomnes tudis induit le choix de ltude de cas comme mthode dobservation. Les dirigeants de lentreprise observe par Archer et Otley (1991), soulignent que les systmes de contrle permettent damliorer leurs pratiques mais ne permettent pas de les assister dans le dveloppement de nouvelles stratgies. Roberts (1990) insiste principalement sur le climat cr par le contrle comptable qui encourage le conformisme et nuit la communication. Les effets sont contrebalancs par des runions techniques. Au sein de la compagnie dassurance tudie par Knight et Willmott (1993), un nouveau systme de contrle a t mis en place pour mettre en uvre la nouvelle stratgie. Dent (1991) dcrit une situation comparable. Ces tudes de cas dcrivent avec beaucoup de richesse les interactions stratgie / contrle. Nanmoins, la mthode rduit leur porte, leur gnralisation. Seul Simons a multipli les observations pour finalement proposer un cadre thorique et aborder explicitement une nouvelle vision (Simons, 1995). L'intrt du modle repose sur la recherche dun quilibre entre les systmes de contrle contraignants et stimulants (Simons 1987b, 1990, 1991, 1994) qui nest pas sans rappeler la proposition de Burgelman (1983, 1991)6. Les systmes contraignants ont pour finalit le respect de normes alors que les systmes stimulants visent remettre en cause ces normes. Burgelman distingue les

Khandwalla limite la description des comportements stratgiques lintensit de la concurrence sur les produits, les process et le marketing. 6 Le rapprochement est fait par Simons (1995, pp.106-107).

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comportements stratgiques induits des comportements autonomes. Les premiers induisent des comportements visant adapter les comptences lenvironnement. Les seconds sont focaliss sur les initiatives hors du champ de la stratgie adopte ; ils peuvent amener les dirigeants la modifier. Ltude de cas apparat comme le seul moyen dapprhender en profondeur la complexit des interactions liant la stratgie au contrle. Notre travail se situe dans la continuit de ce courant de recherche : lanalyse dun cas permettra de prciser la nature de la relation contrle / stratgie.

2. Le dispositif de recherche
halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 Pour tudier le problme, il tait ncessaire de trouver une entreprise offrant trois caractristiques : tre dans une situation dlaboration, ventuellement de changement stratgique. Cet aspect apparat comme le principal critre dintrt ; facilement accessible par les chercheurs pour augmenter la qualit des observations ; prsentant une complexit rduite pour conforter la pertinence de lanalyse.

2.1. Le cas Le cas tudi prsente un intrt particulier pour les auteurs. Au moment o ils accdaient au terrain, la direction gnrale souhaitait redfinir sa stratgie et la mettre en uvre. Deux intrts complmentaires sont noter : Un environnement gnral intressant : le monde bancaire Un niveau danalyse accessible : une banque rgionale Le march bancaire prsente un intrt particulier dans la mesure o de multiples sources de changement denvironnement incitent les dirigeants envisager des changements stratgiques lis aux technologies, aux institutions et aux structures concurrentielles. Depuis quelques annes, la plupart des secteurs dactivit ont connu des innovations importantes, notamment grce au dveloppement des technologies dinformation et de communication. Le secteur bancaire a connu des bouleversements complmentaires : drglementation, mondialisation financire, transformation des activits face une clientle plus exigeante, mieux forme et informe (Zollinger et Lamarque, 1999). Cela sest traduit par la multiplication des acteurs sur le march. Des banquiers trangers commencent

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simplanter en France (HSBC, Caixa, Deutsche Bank,) mais les principaux concurrents sont issus de secteurs dactivit diffrents tels la distribution ou les assureurs. Le dploiement dInternet a fait merger de nouvelles firmes aussi diverses que des sites comparatifs spcialiss dans le crdit, des banques entirement distance ou des brokers en ligne. Ce contexte conduit les banquiers envisager des politiques de dveloppement au-del de leurs mtiers et produits traditionnels. Le secteur franais de la banque de dtail est traditionnellement divis entre les anciennes banques AFB et les banques mutualistes. Delta7 appartient cette dernire catgorie. De par son histoire et ses caractristiques structurelles, le groupe auquel appartient Delta est un cas singulier dans lunivers bancaire. Son dcoupage en caisses rgionales relativement autonomes dans leur adaptation stratgique et la prminence de la composante rgionale dans les structures entranent des orientations stratgiques fortement lies au march halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 de proximit. Les caisses rgionales sont des entreprises dotes chacune de leur propre organisation et il nexiste ainsi pas de structure type. Cependant, aux anciennes organisations fondes sur la notion de dpartement regroupant des types dactivits (dpartement bancaire, dpartement crdit, dpartement commercial) se substituent aujourd'hui des organisations par marchs (march des particuliers, march des entreprises, march des professionnels, ). Dans ces units oprationnelles, sont traites toutes les oprations concourant la satisfaction des besoins de chaque catgorie de clientle. Au ct de cette organisation par marchs existent, au niveau du sige, des directions fonctionnelles, comme la direction des ressources humaines, la direction bancaire charge de la production, la direction financire ou la direction commerciale. Delta est issue dune fusion de trois caisses rgionales ralise en 1992. Ainsi, le prcdent plan stratgique initi en 1994 prconisait des objectifs fixant et consolidant le nouvel tablissement bancaire cr. Par opposition, le plan actuel (dtaill infra) prend en compte le fait que lentreprise a franchi une nouvelle tape de croissance, que lenvironnement a chang mais aussi que le mode de fonctionnement interne et les attentes des divers acteurs de lentreprise sont diffrents 8. Ce passage dune stratgie de consolidation une stratgie dexpansion est dailleurs concrtement dmontr non seulement par le changement de systme dinformation (en 2000) mais aussi par lacquisition dune banque trangre.
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Pour des raisons de confidentialit, nous avons appel Delta la banque observe.

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Leffectif de lentreprise est de 1 800 salaris. Le rseau commercial comprend 150 agences de proximit, 6 agences ddies aux entreprises, 4 agences patrimoniales et une agence directe. Ses parts de march sont de 35% pour la collecte, 40% pour le crdit et 10% pour lassurance. 2.2. Le dispositif dobservation Dans un objectif de fiabilit des informations et des interprtations, le dispositif dobservation se compose de trois chercheurs : Le premier est impliqu au jour le jour dans la banque9 ; Le deuxime a dj vcu le mme type dexprience dans une autre banque mais ne connaissant pas le cas prsent ; et le dernier connat le secteur bancaire pour y avoir ralis plusieurs interventions, y compris dans la banque tudie. Ltude de cas est longitudinale, btie autour de premiers contacts tablis ds 1995 et dun suivi constant jusqu aujourdhui. La mthode choisie permet dobtenir une grande richesse de donnes et de gagner en profondeur dans ltude et lapprciation des processus organisationnels. De nombreux auteurs soulignent lintrt dune telle dmarche pour comprendre les stratgies des entreprises et leur implmentation (Mintzberg, 1978, 1982 ; Bartlett et Goshal, 1991). Il en rsulte une plus grande validit et ainsi une plus grande finesse d'analyse. 2.3. La mthode danalyse La grille danalyse retenues sarticule autour de deux points : 1) 2) Comment les dirigeants ont-ils formul la stratgie ? Comment sa mise en uvre a-t-elle t pilote ? halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011

Les premiers rsultats indiquent que la formulation stratgique par le collge quest le comit de direction sappuie sur des choix en matire de pdagogie, de mthode ou de maeutique et dune vision de la stratgie. Quant linitiation de la stratgie, ou sa mise en uvre, elle sappuie sur un systme de contrle qui est une organisation spcifique. Ces deux aspects seront successivement approfondis.

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Entretien dun des sous-directeurs issu du journal dentreprise, datant de dcembre 1999. En pratique, il sagit dune convention CIFRE dbute en fvrier 2000 qui est voque ainsi dans le bilan de lanne 2000: un doctorant sera associ au dispositif de mise en uvre stratgique pour traiter linformation, prparer la communication, aider la conception doutils de pilotage, rechercher des visions extrieures, apporter des modles thoriques et modliser lapproche AOC .

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3. La stratgie de Delta
La description de la perception de lenvironnement du comit de direction, lors de la prsentation du plan stratgique , est indispensable pour apprhender les orientations choisies pour la priode 1998-200210. 3.1. La perception de lenvironnement par les dirigeants Les transformations de lenvironnement conomique et technologique modifient les donnes de march, dplacent les frontires des mtiers dans un contexte social qui va lui aussi profondment voluer. Comment lentreprise peut-elle profiter de ces volutions pour approfondir ses savoir-faire, intensifier la relation de confiance avec ses clients, apporter des halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 lments de dveloppement conomique et social son secteur dintervention et ses salaris ?11. Le contexte auquel est confront Delta, tel quil est peru par les dirigeants, se rsume en quatre constats : un environnement conomique marqu par lavnement de leuro et linstabilit des marchs financiers ; un environnement technologique caractris par le foisonnement dinnovations technologiques [qui] est un facteur de transformation en profondeur des systmes de distribution Les crneaux privilgier sont lis des investissements matrisables dans le domaine de loffre par Internet et le dveloppement de nouveaux savoir-faire humains dans ce domaine ; la convergence des mtiers de la banque et de lassurance en matire danalyse du risque, de technique de distribution, de savoir-faire ; un environnement social tendu : les 35 heures, lvolution des mtiers, la structure de la pyramide des ges12 qui ont des consquences directes en termes de comptences. 3.2. La stratgie Dbut 1998, une rflexion stratgique est conduite entre le conseil dadministration et la direction13, qui aboutira un projet stratgique nomm AOC qui incarne une vision. Elle

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Les citations qui suivent sont issues du plan stratgique. Issu du document prsentant le plan stratgique dentreprise, rdig par le Comit de Direction (dcembre 98). 12 A lhorizon 2003, 42% de leffectif aura plus de 50 ans 13 Il faut noter le rle danimation et dassistance dun consultant extrieur auprs du comit de direction, lors de cette rflexion.

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est centre sur les valeurs qui contribuent diffrencier Delta des autres banques 14. Dans le prolongement d'une scrutation de lenvironnement interne et externe, la direction sest attache dfinir les axes et objectifs stratgiques du plan moyen terme : dans quelles nouvelles activits et quelle hauteur Delta doit-elle poursuivre ses investissements pour devenir une banque de services au sens large ? Quel sera le rle de lagence de proximit dans une banque accs multiples ? Quelles organisations pour les services du Sige ? Quelles comptences pour anticiper les attentes toujours renouveles des clients ? Les trois axes stratgiques Activits, Organisation et Comptences sont ainsi explicits par la direction de la manire suivante : halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 intensification de la relation sur les territoires actuels et en conqurir de nouveaux ; transformation des modes de production, optimisation des modes de distribution et exploitation de la complmentarit des rseaux de vente existants ; maintien et dveloppement des comptences en donnant lenvie dentreprendre par des modes de management qui apprennent et des modes de fonctionnement plus souples, favoriser la communication interne laide des nouveaux outils et ajuster la politique de rmunration pour reconnatre le caractre entreprenant des salaris. Il convient de remarquer que le plan stratgique identifie quelques domaines daction mais que les objectifs ne sont pas clairement identifis. Ce qui est prsent comme la stratgie nest pas tout fait la stratgie mais correspond plutt : une thorie de la stratgie : une stratgie est un schma interprtatif de lentreprise dans son environnement qui a pour vocation de dfinir les voies et les moyens de ladaptation de lentreprise son environnement et donc dassurer sa prennit. Elle repose sur trois socles : le portefeuille dactivits de lentreprise, lorganisation mise en uvre pour raliser ces activits et, la motivation et les comptences ncessaires pour russir . Ici la stratgie, telle quelle apparat et telle quelle est dfinie, correspond plutt une srie dorientations stratgiques ; un dispositif pdagogique : le processus stratgique a t baptis, non sans malice, AOC 2002 , prsageant que les actions conduites seraient dun trs bon cru ; un systme de croyances intgrant les perceptions des environnements interne et externe des dirigeants : pour poursuivre le processus stratgique, chaque responsable doit traduire les enjeux pour lentreprise, la vision et les orientations du Plan

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Pour rpondre aux ruptures de notre environnement, nous voulons pour nos clients tre plus simple et moins cher .

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Stratgique dans des termes qui appellent laction chacun de ses collaborateurs. Pour complter cette dmarche, les cadres de direction devront dfinir les indicateurs lis aux objectifs stratgiques pour pouvoir ensuite mesurer prcisment le degr de transformation de lentreprise .

4. Loprationnalisation de la stratgie - le contrle formule

Par le processus de mise en uvre de la stratgie, la direction gnrale a souhait exprimenter le concept dorganisation apprenante , le consultant qui a conseill la direction tant fortement influenc par les travaux de Peter Senge. Afin dimpliquer halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 lensemble de lentreprise et ainsi transmettre au mieux ses ides directrices, elle a confi la mise en uvre stratgique des quipes de projets 15. 4.1. Les faits La mise en uvre ne concide pas avec un systme contrle stricto sensu mais rpond plutt un choix dorganisation associ une redfinition des rapports politiques au sein de lentreprise : le contrle remplit le cadre danalyse stratgique en fournissant le contenu de la stratgie.

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Il sagit de la terminologie utilise au sein de lentreprise.

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Dates

Types de runions

Dcisions Rflexion sur la conduite du prochain plan stratgique: - Bilan approfondi du plan prcdent - Rflexions autour de nouveaux thmes Runion de lancement des groupes : - Prcisions sur les missions, rles et objectifs - Prcisions du directeur gnral sur les attentes en termes de mise en uvre du dispositif de pilotage Choix des projets parmi les ides de rflexion Prsentation des tudes d'opportunit et changes sur les propositions d'actions et leurs objectifs (ajustement entre la direction et les groupes) Prsentation de lensemble des projets avec mise en vidence des ressources ncessaires la mise en uvre des projets et celles ncessaires au dveloppement de nouvelles tudes mener dans le cadre des axes stratgiques. Modification du schma de fonctionnement : les groupes de dpart disparaissent. Seuls sont maintenus les groupes projet et lquipe de pilotage. Un diagnostic sur lensemble des projets et le fonctionnement en gnral du processus est envoy la direction : attente de son avis et de ses suggestions Prsentation dun bilan la direction (commentaires et perspectives venir)

Suivi du nombre de projets

Organigramme Conseil d'Adm.

13/01/98

Direction + Conseil d'administration

Direction

18/02/99

Direction + Groupes de travail Axes

Direction

Equipe de Pilotage 25 propositions projets de Axe1 Axe 2 Axe 3

03/05/99

Direction

halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011

05/07/99

Direction + Groupes de travail Axes

15 projets jugs prioritaires (les 10 autres sont abandonns ou grs par la direction)

Direction 13 projets (un abandonn et un autre repris par la direction) Equipe de Pilotage Axe1 P P Axe 2 P Axe 3 P P

18/09/00

Direction + Eq. Pilot. + Groupes + Projet

26/02/01

Direction

10 projets (un termin et les deux autres abandonns)

Direction Equipe de Pilotage

18/09/01 Equipe de pilotage

10 projets

Equipe de pilotage 30/11/01 + Direction

0 projet (3 mis en uvre, 5 repris par les dir. oprationnelles, 1 en tude et 1 arrt)

Direction Equipe de pilotage

tab. 1 - Les huit dates cls du processus stratgique de 1998 2001.

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En [1998]16, une rflexion stratgique est conduite entre la direction gnrale et le conseil dadministration. Les axes et les objectifs du prochain plan stratgique sont ensuite dfinis par la direction. Pour piloter le processus stratgique, un dispositif spcifique est mis en place en [fvrier 1999]. A lorigine, il se compose de trois groupes de travail et dune quipe de pilotage. Les trois groupes, correspondant aux trois axes stratgiques, sont forms de quinze membres aux profils htrognes, choisis par la direction. Lquipe de pilotage mane de ces trois groupes de travail. Cette structure a pour objectif de valider le processus de mise en uvre stratgique de manire assurer des modes de fonctionnement homognes et sources dapprentissage collectif . Les mcanismes de liaison, dans cette structure, se rsument ainsi : la direction donne des orientations stratgiques conformes sa perception de lenvironnement et les trois groupes proposent des projet qui sinscrivent dans cette vision stratgique . Par un systme halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 de reporting, la direction arbitre les tudes de projet prsentes par les groupes (tudes dopportunit) et dcide ensuite, soit de ne pas retenir lide, soit de demander des travaux complmentaires, soit de lancer une tude de faisabilit du projet (tude pralable) [03/05/1999 et 05/07/1999]. Relativement cette dernire option, lorganisation du dispositif de mise en uvre est modifie : les projets sont confis des quipes composes dacteurs des groupes initiaux et de spcialistes du domaine concerns par le projet [18/09/2000]. Cette quipe rdige un dossier complet du projet qui est valu par lquipe de pilotage puis par la direction. Si celle-ci approuve, le projet est mis en uvre. Dans cette phase, les cadres structurel et fonctionnel de pilotage et de contrle sont modifis. Ce changement est impuls par la direction qui souhaite renforcer lexpertise afin de faciliter loprationnalisation des projets. Des conflits entre lignes verticales (fonctions) et horizontales (projets) entranent des difficults quant la concrtisation des projets. Dans ce contexte, la direction dcide de modifier lorganisation de la structure charge de la mise en uvre oprationnelle : lquipe de pilotage reste garante du processus mais les trois groupes de dpart sont supprims. Les projets sont davantage pris en main par les directions fonctionnelles concernes [26/02/2001]. Le [30/11/2001], lquipe de pilotage prsente un premier bilan, en termes de fonctionnement et de rsultats, la direction. Cette dernire prcise que les projets non encore mis en uvre sont repris par les fonctions. En outre, le directeur gnral, en insistant sur lobsolescence de lorganisation actuelle , demande lquipe de pilotage de rdiger un

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Les crochets se rfrent aux vnements mentionns dans le tableau 1.

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bilan complet du processus de mise en uvre de la stratgie et de participer avec le comit de direction llaboration du prochain plan stratgique. Cest bien la question du contrle qui est pose ici : quels sont les moyens qui ont t utiliss pour mettre en uvre la stratgie ? Il convient toutefois de noter que ne nous navons voqu que les systmes de contrle spcifiquement dvelopps pour la mise en uvre de la nouvelle stratgie et non pas lensemble des systmes, une grande partie dentre eux relevant plus du domaine du contrle oprationnel que de celui du contrle de gestion. Le lien entre la stratgie et le contrle de gestion doit tre approfondi. 4.2. Le suivi des projets ou le contrle du contrle Le contrle du contrle dsigne le rle du comit de direction dans le fonctionnement de la structure en charge de la mise en uvre de la stratgie. Ce rle est discrtionnaire ou halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 politique, en particulier pour le choix des projets et lallocation des moyens.
Projet Composition Absents Prsents concerns Rseau (2) Organisation bancaire Marketing Rseau Succession Organisation bancaire Prts Rseau (3) Informatique Finances Marketing Observations Etat final

Transferts de comptes

Succession

Flux dinfo.

Immobilier

Rseau (3) Marketing Organisation Informatique

Distribution

Salaris acteurs

Rseau (3) DRH Marketing (2)

Agence 2002

Rseau (6) Risques DRH Marketing

Distribution

Etude dopportunit valide en 07/99 Projet arrt en fvrier 2000 par manque de disponibilit des acteurs (conflits de priorit avec dautres projets de lentreprise) Etude dopportunit valide en 07/99 Projet arrt en fvrier 2000 par manque de disponibilit des acteurs (conflits de priorit avec dautres projets de lentreprise) Etude dopportunit valide en 03/2000 Etude pralable valide en 11/2000 Exprimentation en cours mais ralentie par manque de disponibilit des services concerns Prsentation dune tude sur la diversification immobilire en 07/1999 : la direction prend en charge la partie concernant laspect purement stratgique (tude avec consultant) et demande au groupe dlaborer de nouvelles offres immobilires de bancassurance (tude prsente en 06/2001 avec dcision de mise en uvre fin 2001) Etude dopportunit valide en 10/1999 Phase oprationnelle retarde par lencadrement fonctionnel et absence dinformation aux membres du groupe Exprimentation dune partie du projet en 11/2001 Etude dopportunit valide en 07/1999 Etude pralable valide en 07/2000 Projet fortement valoris par la direction mais des difficults initiales de coopration avec le dpartement distribution (absent du projet) : mise en

Repris par les fonctions en 2002

Repris par les fonctions en 2002 Projet en attente darbitrage de la direction pour lattribution de ressources

Mise en uvre reporte 2002 : reprise du projet par le marketing

Projet intgr dans les services oprationnels en 2002 (souhait du chef de projet)

Mise en uvre

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Qualit

Rseau (2) Prts Organisation

Marketing DRH

Prescripteurs

Rseau DRH Finances

Marketing

uvre retarde Etude dopportunit valide en 07/1999 Etude pralable valide en 10/2001 Ide initiale accepte par la direction puis modification avant la phase de mise en uvre : reprise en main par la fonction marketing Travaux complmentaires demands en 07/1999 : recentrage sur les priorits de la direction Etude dopportunit prsente en 05/2000 (nouveau recentrage de la direction) Fin 2000 : sanction dans lvaluation du groupe par la direction : dmotivation puis arrt des membres

Mise en uvre assure par le marketing

Non 2002

repris

en

Process crdit Organisation du Sige

Rseau (2) Prts Risques Bancaire

Informatique

La direction na pas donn suite au projet, Non ce dernier tant li au changement de 2002 systme dinformation ralis en 2000 Projet non commenc (choix de la direction) Etude dopportunit valide en 09/1999 aprs recentrage de la direction en juillet Etude pralable valide en 05/2000 Projet repris par la DRH mais non encore oprationnel et manque dinformations pour les membres du groupe Etude dopportunit valide en 07/1999 Etude pralable valide en 03/2001 Difficults pour la mise en uvre : opposition et conflits dintrts avec la fonction risques non prsente dans le projet et manque de disponibilit des membres Exprimentation puis mise en uvre ralise en 2001 avec des modifications par rapport au projet initial (intervention de la direction) Etude dopportunit valide en 07/1999 Difficults de conduite du projet : manque de disponibilits et de moyens + rtention dinformation par les directions oprationnelles dans le cadre des changes prvus Non 2002

repris

en

repris

en

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Apprciation

Rseau (5) DRH (4) Marketing (2) Informatique (1)

Mise en uvre prvue en 2002 par la fonction DRH

Dlgation

Rseau (2) Informatique (1)

Risques

Ide tendre sur dautres domaines managriaux et organisationnels en 2002

Comptence par lchange

Rseau DRH Fiscalit Prts Rseau (2) DRH (2) Informatique (2) Marketing Finances

Informatique

Exprimentation en cours et tendre en 2002

Connaissance de lentreprise

Etude dopportunit valide en 07/1999 Projet mis en uvre sous forme de jeu Na plus cours dentreprise, lobjectif tant de faire participer lensemble des collaborateurs Projet non direction) commenc (choix de la Non 2002 repris en

Patrimoine social

Tab.2 - Evolution des 15 projets jugs prioritaires de 1999 2002.

Dans un premier temps, les trois groupes initiaux dfinissent leurs modalits de fonctionnement (rythme des runions, rpartition des travaux, remonte des informations vers lquipe de pilotage). Puis, ils prcisent les indicateurs stratgiques, identifient et hirarchisent les projets conduire dans chaque axe. Les cinq projets jugs prioritaires par chacun de ces groupes et par la direction font lobjet dune tude dopportunit prsenter pour arbitrage du comit de direction. A lissue de cette phase, les trois groupes ont vocation participer la ralisation des projets et au suivi de leur mise en uvre. La suite du projet est - 14 -

confie des groupes de projet composs de membres du groupe et de spcialistes oprationnels. Les groupes, un par axe stratgique, ont pour rle de suivre leur niveau la mise en uvre des projets. Le cadre de fonctionnement est mis au point avec lquipe de pilotage. Ensuite, pour la constitution des groupes de projet, il sagit dlaborer une carte des acteurs associer au projet. La direction et les hirarchies concernes valident les choix puis les personnes sollicites donnent leur accord 17. Sur 15 projets jugs prioritaires, 11 ont t mis en uvre ou sont en voie de ltre. Les 4 abandons sont le fait de dcisions de la direction : reports ou conflits avec dautres projets de lentreprise. Il est dailleurs pertinent de constater que les projets peuvent tre diffrencis en trois groupes, en fonction de leur tat final :
Intitul du projet Etat final Flux dinfo., Agence 2002, Dlgation Mis en uvre Immobilier, Transfert de comptes, Succession, Qualit, Apprciation, Comptence par lchange, Salaris Absorbs par les fonctions acteurs Organisation du Sige, Process Crdit, Prescripteurs, Abandonns Patrimoine social Tab. 3 - Rcapitulatif de ltat final des projets.

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Ce tableau illustre le rle politique du comit de direction dans la slection des projets. Les abandons de projets ne sexpliquent pas seulement par des considrations techniques (Process Crdit et Prescripteurs) mais galement par la volont du comit de direction qui souhaite garder la main sur certains dossiers (Organisation du sige et Patrimoine social). Concernant les projets repris par les directions fonctionnelles, lexplication principale se rsume par le fait que la direction gnrale, dans un objectif de concrtisation rapide des projets (Transfert de compte, Succession, Immobilier, Comptence par lchange, Salaris acteurs) et de ramnagement et redfinition de certains (Apprciation), confie les dossiers aux mtiers experts . Enfin, les projets dj mis en uvre sont le fruit soit de priorits de la direction (Agence 2002 et Dlgation) soit de projets dulcors et donc plus aiss mettre en place (Flux dinformation et Dlgation). Concernant lvolution des projets, dans les premires phases dlaboration des projets, le reporting sous forme dallers-retours dinformations et de validation par la direction suffit contrler lavancement de la rflexion. Ces mcanismes se rvlent plus compliqus au moment de la mise en uvre. Ds que des projets denvergure atteignent cette phase, les directions oprationnelles reprennent la main et donc la direction du projet. A ce moment,

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Issu dun document diffus par messagerie Intranet Lotus lensemble de lentreprise, lors du lancement des groupes (18 fvrier 1999). Auteur : Directeur Gnral.

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la dynamique correspond moins au mode projet, ce qui peut expliquer lchec ou le retard de certains dossiers avec souvent des dfinitions de fonction trop floues. Le fonctionnement en projet est tout aussi dlicat cause de la grande autonomie des groupes et le juste niveau dintervention des lignes fonctionnelles hirarchiques. Cela ncessite des systmes de suivi plus complexes fonds sur lchange et le partage de connaissances. La difficile coordination entre les diverses structures de lentreprise (direction, dispositif de mise en uvre stratgique et fonctions) et le mode de pilotage relativement flou des projets sont galement des facteurs explicatifs dchecs.

5. Discussion et mise en perspective

halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 Aprs avoir propos une synthse du processus de formulation et de mise en uvre de la stratgie de Delta deux points semblent devoir tre discuts : le processus dcrit est-il un processus de contrle ou de formulation de la stratgie (secondaire) ? quelles sont les causes de lchec relatif du processus ? En effet, les propositions de projet semblent conservatrices alors que lobjectif annonc tait trs ambitieux : la conqute de nos territoires . 5.1. Une synthse du processus de formulation de la stratgie et de sa mise en oeuvre Deux critres ont t retenus pour dcrire le processus observ : la phase (formulation ou mise en uvre) et le lieu de la rflexion ou de laction (global ou local). Formulation stratgique Mise en uvre stratgique

Niveau global
(Comit de direction)

Dfinition du cadre de pense (AOC) et choix dune mthode (groupes)

Le contrle du contrle : slection et sponsoring des projets par la direction

Niveau local
(lignes fonctionnelles, sige et rseau)

Interprtation du cadre de pense par les groupes

Mode dorganisation / systme de contrle

Lintgration de projets dans les lignes fonctionnelles

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Fig. 1 Le processus de formulation et de mise en uvre de la stratgie.

Le cas tudi illustre les interactions entre la base et le sommet lors de la mise en uvre de la stratgie. Les grandes orientations sont toujours le fait du sommet hirarchique mais tous les acteurs ont un rle jouer mme sil est difficile de le qualifier : sagit-il de formuler la stratgie dactivit (ou secondaire) ou de mettre en uvre les orientations du sommet ? Toutefois, la direction fournit en plus des orientations stratgiques un cadre mthodologique dimplmentation (procd transversal sous forme de groupes de travail collectif intgrant les diffrents statuts et les diverses fonctions de lentreprise). Il convient de noter que le plan stratgique et la mthode de mise en uvre sont dsigns au sein de Delta par le mme nom (AOC) ce qui est une source certaine de confusion. Le dispositif a en charge la proposition de projets conformes aux options stratgiques prdfinies. Le comit de direction choisit et halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 mme parraine certains dossiers prsents par les groupes. Enfin, la mise en uvre oprationnelle est, dans la plupart des cas, confie aux lignes fonctionnelles concernes. Une des questions poses par ce cas est de savoir si nous avons observ un processus de contrle, cest--dire de mise en uvre de la stratgie ou un processus de formulation. En effet, les allers-retours entre le comit de direction et le comit de pilotage pourraient tre observs dans le cadre dun processus de planification stratgique. 5.2. Processus de formulation de la stratgie ou de contrle ? L'absence du service contrle de gestion de Delta dans le processus dcrit pourrait laisser penser qu'il s'agit plutt d'une dmarche de formulation que de contrle. Toutefois, ce service rattach au dpartement finances est symptomatique de la drive financire du contrle dcrite par Bouquin (1994). Ainsi, son rle dans AOC s'est limit au suivi de l'enveloppe budgtaire18. Le contrle tel quil a t dfini lorigine par Anthony (1965) distingue nettement les fonctions de contrle de gestion et de formulation de la stratgie, mme si la ralit est plus complexe (Bouquin, 1999). La distinction est moins nette et les interactions plus intenses dans la reprsentation propose par Simons (1995). Cependant, il faut viter une lecture trop htive du cadre propos par Simons. Les dirigeants mettent en place des systme de barrires et de croyance , afin de dlimiter le

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En dehors d'AOC, les principales missions du service sont doubles : s'assurer de l'adquation entre la politique d'investissement et les capacits financires de l'entreprise ; fixer les objectifs de collecte et de crdit, et en raliser le suivi.

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champ de la rflexion stratgique, mais ne sagit-il pas ici de corporate strategy ? Le rle des systmes interactifs serait ainsi limit la remise en cause de la seule stratgie dactivit. Delta, malgr ses 1.800 salaris, est une structure de taille modeste qui rend la distinction stratgie primaire / secondaire ou corporate / business peu pertinente, limitant la porte du cadre de Simons. Concernant Delta, il faut aussi relever que son plan stratgique nen est pas rellement un, par labsence de contenu. Pour ce qui est des rflexions groupes de travail, elles ne sont pas assimilables de la planification stratgique, les domaines de rflexion restant trs oprationnels. Les dirigeants ont dfini des orientations qui ont t oprationnalises par les rflexions des participants aux groupes AOC. Dans un contexte turbulent, ce mode daction, de contrle, est parfaitement comprhensible, la stratgie devient mergente. Les remontes dinformations permettent aux dirigeants de garder la matrise du processus (Bouquin, 1999). halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 La direction gnrale joue le rle de rgulateur. Delta est-elle confronte un tel environnement ? A notre avis ce nest pas rellement le cas dans le secteur de la banque de dtail traditionnelle. Notons enfin que le processus observ est un chec relatif : le comit de direction a demand aux groupes de donner libre cours leur imagination pour proposer des projets innovants. Le rsultat est trs conservateur (tableau 2), quelque peu dcevant. 5.3. Un constat dechec ? Implicitement, la direction de la banque reconnat son chec en ne souhaitant pas reconduire la dmarche pour la mise en uvre de son prochain plan stratgique19. Deux explications peuvent tre avances pour justifier le caractre relativement dcevant du contenu final de la stratgie. Comme lillustre le tableau 1, le processus de mise en oeuvre est lourd et le comit de direction intervient ou contrle le processus plusieurs reprises. Le succs du processus, cest--dire la mise en uvre dun projet radicalement novateur permettant Delta de conforter durablement son ascendant sur ses concurrents, reposait sur la capacit dun individu dfendre une proposition ambitieuse lors du passage de chacun des filtres . La lourdeur du processus a abouti des propositions standardises, banales, tuant les germes dune ventuelle proposition dviante . Ce problme nest pas voqu directement par Simons (1995) mais sa description des systmes interactifs suggre des changes directs.

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Par contre, le cadre danalyse de Simons (1995) suggre une autre explication cet chec. Ainsi, le succs ou la richesse dun systme de contrle repose sur une combinaison quilibre de systmes stimulants et contraignants. Au niveau du contrle de gestion, les systmes de diagnostic / contrle20 nont pas t voqus parce quils ninterviennent pas directement dans la mise en uvre de la stratgie, quant au systme interactif il sagit de la structure dchange tablie par le comit de direction. Au niveau du contrle stratgique, le plan AOC peut tre assimil au systme de croyances alors quil nexiste aucun systme de barrires. Leur finalit est de limiter le domaine de recherche dopportunits. Dans le cas de Delta, labsence de tel systme na pas fourni de limites aux rflexions menes par les participants aux groupes de travail qui se sont auto-censurs.

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Conclusion
La porte de ces observations reste limite. D'un point de vue mthodologique, l'utilisation de l'tude de cas peut se heurter aux critiques de ceux qui lui reprochent son incapacit valider une thorie et fournir des rsultats gnralisables. Cependant, elle permet denvisager des tudes descriptives auprs dun plus grand nombre dobservations issues de diffrents secteurs dactivit. Malgr cette rserve, ce cas permet de dresser les constats suivants : il est difficile de distinguer le contrle du processus de formulation de la stratgie ; il est dlicat de trouver un quilibre entre systmes de contrle stimulants et contraignants. Ainsi, labsence de systme de barrires limiterait le champ de la rflexion stratgique ; pour tre efficace, un systme interactif doit tre simple, cest--dire rduire les intermdiaires dans la transmission dinformation. Les dirigeants doivent tre confronts directement aux propositions, sans autre filtre que le systme de barrires. Ce cas a t expos en exploitant comme grille danalyse linteraction stratgie / contrle. Toutefois, nos observations ont mis en vidence le rle du contrle dans la cration de connaissances au travers de la mobilisation des expriences individuelles, des changes
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Le processus ntant pas totalement achev, lopinion du Directeur Gnral de la banque na pas encore t recueillie. Une discussion autour de cette analyse est prvue.

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avec dautres organisations, lintervention du consultant... Un des objectifs recherchs par le processus AOC tait le dveloppement dune organisation apprenante . Aprs avoir tudi linteraction stratgie / contrle, il semble ncessaire de sintresser au diptyque contrle / apprentissage organisationnel qui reste encore peu analys (Bouquin, 1999 ; Benavent et de La Villarmois, 2000) voire au triptyque stratgie / contrle / apprentissage organisationnel.

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Les termes en gras sont ceux utiliss par Simons (1995).

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