1 11 11 Manual de Planificacin Coleccin Formacin Sindical / Manual N 2
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2 22 22 Manual Manual Manual Manual Manual de de de de de Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Coordinador Coleccin Ramn Ermcora Coordinacin y redaccin de este volumen Juan Sebastin Ermcora (Investigador Incasur) Diseo Angel Fichera Patricia Valenzuela Diseo de Tapa Juan Sebastin Ermcora Impreso en Argentina. 1 Edicin: Junio de 2008. Hecho el depsito que indica la ley 11.723 I ndi ce CAPTULO 1: pg. 5--------- LOS ALCANCES DE LA PLANIFICACIN Beneficios de la Planificacin Estratrgica. CAPTULO 2: pg. 9--------- QU ES PLANIFICAR? De lo previsible a lo imprevisible. Proceso de Planificacin. CAPTULO 3: pg. 13 ------- MTODO DE PLANIFICACIN SEGUIMIENTO Y EVALUACIN (PSE) Introduccin. Planificacin - Seguimiento - Evaluacin. Para qu sirve el PSE? Pasos en el ciclo anual. El plan de trabajo anual. Las 10 preguntas para la Planificacin. Tarjetas de colores. CAPTULO 4: pg. 19 ------- PSE: PASOS PARA EL DISEO DE LA PLANIFICACIN Desarrollo de las Diez preguntas. Esquema del plan de trabajo anual. CAPTULO 5: pg. 29 ------- PSE: SEGUIMIENTO Y EVALUACIN Introduccin Seguimiento Evaluacin. Preguntas. Cmo organizar la Evaluacin? De la Evaluacin a la planificacin del prximo ao. GLOSARIO: pg. 35 TABLAS: pg. 17 --------- Tabla 1: Respuestas a las preguntas. pg. 18 --------- Tabla 2: Esquema de un plan por resultado. pg. 26 --------- Tabla 3: Recursos internos y externos. pg. 27 --------- Tabla 4: Recursos internos y externos. pg. 29 --------- Tabla 5: Comparacin entre Seguimiento y Evaluacin. pg. 31 --------- Tabla 6: Programacin para las actividades de Seguimiento. pg. 33 --------- Tabla 7: Cundo los resultados sern efectivos? Evaluacin.
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3 33 33 Introduccin Prever lo que va a realizarse es conocer de antemano el camino que se recorrer: esto es planificar. Planificar es fundamental para toda organizacin; se requiere de un trabajo exhaustivo por parte de sus miembros en el diseo y elaboracin de distintas actividades cuyo ob- jetivo es lograr las metas propuestas. Ser eficaces en lograr los objetivos es producto del esfuerzo que se realice en la planificacin de las acciones y del programa que se quiere llevar adelante. En la organizacin social o sindical planificar no es slo disponer de un conjunto de tcnicas y mtodos, es, fundamentalmente, una cuestin de mentalidad y visin poltica que destaca la importancia de esa herramienta en la construccin del poder de la organizacin. Este comportamiento o mentalidad requiere de reglas de juego colectivos, que superen ampliamente las actitudes individualistas y so- litarias; es necesaria la participacin activa de todos los actores de una organi zaci n (l l mese si ndi cato, parti do pol ti co, cooperati va, microempresa, etc). La toma de decisiones, la estrategia y objetivos y la planificacin, conforman una triloga fundamental para lograr los re- sultados esperados en todo emprendimiento. Una organizacin moder- na debe evitar la tentacin a repetir las formulas pasadas como actuar espontneamente creyendo que con la experiencia y algunos conoci- mientos tcnicos es suficiente para encarar un plan o una accin. El analizar, debatir, diagnosticar y planificar no slo es tarea y de- ber de todo dirigente o cuadro sindical o poltico, sino tambin una condicin indispensable para alcanzar el mnimo de eficacia en las ac- ciones y movilizaciones.
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4 44 44 Por lo tanto, en nuestra reflexin sobre la validez y necesidad de la planificacin debemos incorporar ese pensamiento de largo plazo, es decir, pensar estratgicamente, lo que no invalida la planificacin en determinado tiempo, simplemente que la planificacin estratgica nos pone frente a las posibilidades de la evolucin y crecimiento de la or- ganizacin. El trabajo que se presenta tiene como motivacin primordial lle- gar a los cuadros y dirigentes del movimiento de los trabajadores con algunas herramientas concretas que harn posible coronar con buenos resultados todo el trabajo que se imagina. As, por un lado, se reduce al mnimo la posibilidad de la desilusin y frustracin y, por otro, se incrementa la satisfaccin de los miembros de la organizacin por el xito logrado. Este manual conlleva el valioso aporte realizado por una organi- zacin hermana, oriunda de Holanda, que ha diseado un modelo de planificacin, el PSE (Planificacin, Seguimiento y Evaluacin), que des- pus de mucho utilizarlo en nuestro medio se ha podido verificar su validez. Cabe aclarar que este aporte, imprescindible, ha sido estructu- rado y adaptado a nuestra realidad latinoamericana. La recopilacin y adaptacin de la propuesta original, que concre- t Juan Sebastin Ermcora, fue concebida privilegiando una presenta- cin amena, didctica y clara para los mbitos de formacin de cuadros del movimiento de los trabajadores. No dudamos que el Manual que ponemos a su consideracin va a contribuir, tanto a desarrollar la capacidad de cada uno de sus inte- grantes como al perfeccionamiento del accionar de las organizaciones.
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C CC CCAP TUL AP TUL AP TUL AP TUL AP TULO OO OO 1: 1: 1: 1: 1: LOS ALC LOS ALC LOS ALC LOS ALC LOS ALCANCES DE LA PLANIFIC ANCES DE LA PLANIFIC ANCES DE LA PLANIFIC ANCES DE LA PLANIFIC ANCES DE LA PLANIFICACIN ACIN ACIN ACIN ACIN La planificacin es un proceso que se encuentra presente en todas las actividades en las que nos desempeamos, bien sea en la empresa, la poltica, el sindicato o el mbito familiar. La nocin moderna de planificar no se queda en la pura formulacin sino que lleva implcita la idea de ejecucin de los planes dentro de nuestras organizaciones sociales. Podemos suponer que el inters del hombre por conocer y dominar su futuro se remonta al comienzo de la misma humanidad. Desde tiempos ancestrales ha existido la preocupacin por conocer de manera anticipada aquello a lo que nos deberemos enfrentar en los das por venir, para poder esquivar del destino los malos augurios, o bien, para tratar de tranquilizar- nos con promesas y, de alguna manera, intentar disfrutar por adelantado lo que vendr. Esta motivacin est dada por el deseo de controlar la forma en que se desenvolvern las actividades y acontecimientos de importancia, como pueden ser la organizacin social, la poltica, la economa y el mercado, los procesos eleccionarios, las preferencias de los consumidores, etc. Pode- mos suponer que ya desde el comienzo de la humanidad nuestros antepa- sados se valieron de los fenmenos naturales para leer su futuro inme- diato, por ejemplo, aquellos relacionados con las actividades de caza. Las pinturas rupestres son prueba de ello. 5 55 55
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6 66 66 La inteligencia descubridora del hombre, su equipamiento orgnico y lo ilimitado de sus necesidades le fuerzan a la accin, esto es: a la transfor- macin de los condicionamientos naturales con que se encuentra en todos los sentidos. La estructura social es el marco en el que el hacer humano se desarro- lla. Las consecuentes necesidades vitales biolgicas, pero sobre todo las culturales, reclaman su satisfaccin y obligan a actuar orientndose por unos fines o, sea, meditadamente y con una orientacin de futuro. Aquel hacer guiado por el xito que, con el objeto de alcanzar un fin predetermi- nado en un tiempo tambin determinado, emplea de una manera sistemti- ca los medios disponibles recibe el nombre de planificacin planificacin planificacin planificacin planificacin. Desde que existen los hombres existe tambin la planificacin. El cul- tivo de los campos, la cra de ganados o la formacin profesional son ejem- plos de una planificacin individual que se entiende en primera lnea como provisin de la existencia personal. La planificacin social planificacin social planificacin social planificacin social planificacin social existe slo des- de que organizaciones sociales o formales recibieron, por va de transmi- sin, competencias de poder. Planificacin significa actuacin orientada hacia un objetivo, esto es: el empleo ptimo y objetivamente organizado de los medios necesarios para la consecucin de un objetivo. La realizacin de un objetivo no es, por lo dems, siempre coincidente con el xito ptimo, pero implica el mejor empleo posible de los medios disponibles. El objetivo de toda planificacin es, en ltimo trmino, la satisfaccin de determinadas necesidades, y su xito se mide por el incremento respec- tivo de la gratificacin. La planificacin interviene en los mecanismos estabilizadores del fu- turo propios de la sociedad, transformando as el orden social. Por otra parte, la planificacin es un fenmeno de dimensiones tem- porales; la confeccin y realizacin de un plan necesitan tiempo. Es as como se procede a distinguir entre planificacin a corto, mediano y largo plazo. La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. La planificacin intenta optimizar el logro de los objetivos. La planificacin trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades. La planificacin es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que resulta insatisfactoria. La planificacin intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige.
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7 77 77 La planificacin es una de las actividades caractersticas en el mundo contemporneo, volvindose cada vez ms necesaria ante la creciente in- terdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeacin no tanto para conocer hacia dnde vamos, sino ms bien en saber dnde estamos. Lo anterior ha hecho que tanto gobiernos como particulares destinen buena parte de sus energas y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollan- do paralelamente una metodologa cuya sofisticacin ha crecido en compli- cacin. No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios en los que se busca finalmente obtener el mayor pro- vecho posible. De este modo, el diagnstico se realiza con el fin de conocer las tendencias histricas de un fenmeno y disear las perspectivas futuras para el mismo. De ah el carcter tctico de la planeacin: no se trata slo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, tal como se espera comnmente, cambiar el destino a travs de ella. La planificacin estratgica planificacin estratgica planificacin estratgica planificacin estratgica planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un mapa de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En am- bos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Beneficios de la Planificacin Estratgica Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incg- nita, la construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de
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8 88 88 tecnologas y herramientas que se han ido incorporado a las metodologas de planificacin estratgica, nos permite predecir rutas alternativas y ele- gir la que a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en adelante, con este mapa terico del futuro, nos tocar navegar manejando con flexi- bilidad las desviaciones que la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar se- rios desvos a los cuales nos enfrenta la realidad en la prctica, por lo que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructu- ra organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso pro- ceso de planeacin estratgica. La planificacin estratgica es un procedimiento que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduciendo los conflictos, fomentando la participacin y el com- promiso a todos los niveles de la organizacin, con los esfuerzos requeri- dos para hacer realidad el futuro que se desea. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. La Planificacin La Planificacin La Planificacin La Planificacin La Planificacin Estratgi ca Estratgi ca Estratgi ca Estratgi ca Estratgi ca Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con la decisiones tomadas por la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la organizacin. .. ..
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9 99 99 C CC CCAP TUL AP TUL AP TUL AP TUL AP TULO OO OO 2 22 22: :: :: QU ES PLANIFIC QU ES PLANIFIC QU ES PLANIFIC QU ES PLANIFIC QU ES PLANIFICAR? AR? AR? AR? AR? En el siguiente captulo trataremos de entender la importancia de planificar. Los resultados de la labor de una organizacin sindical son una visible mejora de las condiciones de trabajo para los trabajadores. Estas mejoras justifican los esfuerzos humanos, las actividades y la dedicacin de recursos para su consecucin. Planificar, hacer proyecto de una accin, es decidir o prever por anticipado lo que hay que hacer, ayudar a la direccin en las diversas alternativas que se presentan. La buena gestin en un mundo dinmico e innovador, necesita de planes para el porvenir y de decisiones tomadas en consideracin a los objetivos a largo plazo. Los planes globales a cinco o ms aos constituyen la planificacin estratgica aunque en algunos casos son simplemente previsiones; deben contener los objetivos y los medios para alcanzarlos, as como seleccionar la estrategia adecuada y la inversin de los recursos disponibles. Los planes a corto plazo, uno o dos aos, son operacionales o de ejecucin y no tienen sentido si no estn integrados en unos planes a largo plazo. Toda organizacin debe tener un Plan a medio o largo plazo, que no es otra cosa que su esfuerzo por dominar los hechos e imponerles el sello de nuestra razn y nuestro corazn, una prueba de que no nos abandonaremos a los acontecimientos, de que rechazamos la ley del laisser faire(dejar hacer), que en estos temas es aliada de la fatalidad y cmplice de la injusticia.
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La planificacin estratgica en la organizacin y el correspondiente con- trol de gestin, que permite comprobar el desarrollo y conocer las desviacio- nes para ponerles remedio, son herramientas indispensables de la moderna direccin para salir de la tirana del corto plazo. El plan, que es necesario precisamente porque no podemos prever, debe ser flexible, selectivo, reduc- tor de incertidumbres, eliminador de contradicciones, controlador de riesgos, desvanecedor de dudas, y fijar claramente las prioridades y las opciones. De lo previsible a lo imprevisible Mientras que la previsin estudia lo que puede hacerse: prev las con- diciones sobre las cuales deber desarrollarse nuestra futura accin; la pla- nificacin fija con precisin lo que va a hacerse. La planificacin consiste, por tanto, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estable- ciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin. Es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no ha- bran ocurrido; equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nues- tra futura accin. La planificacin se relaciona a su vez con conceptos como eficiencia y eficacia (se buscan y esperan logros con bajos costos), coordinacin (de las acciones para un mismo fin) y precisincontrol (lo diagnosticado se ha ordenado de tal suerte que entrega las perspectivas futuras). La plani- ficacin debera tambin relacionarse con el concepto de flexibilidad, es decir, con aquello que no siempre est presente. Mientras los tres prime- ros conceptos hacen mencin en general a lo previsible, determinado y controlado; la flexibilidad hace mencin a lo imprevisible, al azar, a las circunstancias que surgen despus de la previsin y que son imposibles de capturar. Estos conceptos son contradictorios entre s. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales, lo rgido, lo que no pue- de cambiarse de ninguna manera, la precisin, es el control. Es el progra- 10 10 10 10 10 La planificacin estratgica es una herramienta de la moderna direccin para salir de la tirana del corto plazo
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11 11 11 11 11 ma. Flexible, en cambio, es lo que tiene una orientacin bsica, y que por lo mismo permite adaptaciones. Previsible viene de previsin (de pre-ver, ver anticipadamente), impli- ca la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar, y sin la cual sera imposible hacer planes. Por ello la previsin es base necesaria para la planeacin. Para hacer previsiones es indispensable fijar los objetivos o fines que se persiguen; investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obs- taculizan de alguna manera la bsqueda de esos objetivos; y coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, de tal manera que nos permitan escoger entre todos uno o varios para que sean la base de nuestros planes. Proceso de planificacin Encontramos dos etapas en las que la planificacin cobra el mximo protagonismo. La primera es necesaria para estudiar y establecer la viabili- dad de un proyecto, ya sea interno o externo a la organizacin. O sea, con- siderar todos aquellos factores para poder decidir sobre la realizacin o no del proyecto (recursos econmicos, humanos, tiempo, costos, etc). La segunda etapa importante de planificacin tiene lugar una vez que se ha decidido ejecutar el proyecto. Ahora es el momento de realizar una planificacin detallada punto por punto. Uno de los errores ms importan- tes y graves en gestin de proyectos es querer arrancar sin haber prestado la atencin debida a una serie de tareas previas de preparacin, organiza- cin y planificacin que son imprescindibles para garantizar la calidad de la gestin y el xito posterior. La planificacin es el proceso que sirve para definir, decidir y ordenar un conjunto de objetivos, que se pretende alcanzar a travs de la accin; en un perodo de tiempo determinado, mediante la utilizacin racional de los recursos disponibles de una organizacin.
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12 12 12 12 12 La planificacin es el proceso que sirve para definir, decidir y ordenar un conjunto de objetivos Planificar es ordenar las actividades que se van a realizar siguiendo estos pasos: 1- 1- 1- 1- 1- FIJAR OBJETIVOS Y ESTABLECER METAS 2- 2- 2- 2- 2- ESTABLECER LOS RECURSOS DISPONIBLES 3- 3- 3- 3- 3- FIJAR EL PERODO PARA SU EJECUCIN Necesidad de distinguir entre: La planificacin planificacin planificacin planificacin planificacin como proceso que sirve para decidir y sealar y el plan plan plan plan plan como resultado de la planificacin. La planificacin como proceso planificacin como proceso planificacin como proceso planificacin como proceso planificacin como proceso que sirve para decidir y sealar: - los objetivos y las metas - el tiempo y las etapas - las reas y los niveles - los responsables y los recursos - los mtodos y los procedimientos. El plan plan plan plan plan como resultado de la planificacin: - el calendario de actividades - los organigramas, flujogramas y cronogramas - los instructivos. Todo proceso de planificacin planificacin planificacin planificacin planificacin tiene que concluir en un plan concreto, factible y preferiblemente expresado en documentos. Todo plan de formacin plan de formacin plan de formacin plan de formacin plan de formacin debe ser el resultado de un esfuerzo serio y racional de planificacin que, como proceso, se continua con la ejecucin y evaluacin.
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13 13 13 13 13 C CC CCAP TUL AP TUL AP TUL AP TUL AP TULO OO OO 3 33 33: :: :: MTODO DE PLANIFIC MTODO DE PLANIFIC MTODO DE PLANIFIC MTODO DE PLANIFIC MTODO DE PLANIFICACIN, ACIN, ACIN, ACIN, ACIN, SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EVAL AL AL AL ALU UU UUACIN (PSE) ACIN (PSE) ACIN (PSE) ACIN (PSE) ACIN (PSE) Ac presentamos una metodologa de planificacin orientada hacia los resultados. Esta metodologa ha sido promovida por CNV-Internationaal y aplicada en muchas organizaciones sindicales, tanto en Amrica Latina, Asia y frica. El mtodo de planificacin PSE consiste en un conjunto de herramientas para mejorar los resultados de las organizaciones sindicales. Introduccin Qu es el mtodo PSE? El mtodo PSE, Planificacin, Seguimiento y Evaluacin es una herra- mienta para facilitar el trabajo orientado hacia los resultados. Su autor: Marius Stehouwer, perteneciente a la CNVInternationaal. P PP PPlanificacin S S S S Seguimiento - E - E - E - E - Evaluacin La planificacin planificacin planificacin planificacin planificacin orientada a los resultados o la elaboracin de un plan que se centre en el logro de resultados puede considerarse como el inicio de un trabajo dirigido hacia los resultados. No slo el contenido, sino tam- bin el proceso de elaboracin del plan resultan cruciales, pues se debe considerar quines estn involucrados y en qu forma.
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14 14 14 14 14 Otro aspecto importante de este mtodo es el seguimiento seguimiento seguimiento seguimiento seguimiento que se realiza durante el desarrollo de las distintas tareas planificadas, ver cmo se implementan esas tareas y estar atentos a tomar decisiones para resol- ver problemas durante la implementacin de las mismas. Finalmente, una vez concluidas las etapas anteriores, llega el momen- to de la ev ev ev ev evaluacin aluacin aluacin aluacin aluacin. Esta nueva etapa resulta otro de los pilares de este mtodo, ya que es el momento donde vemos qu resultados se han logra- do, si se ha dado respuesta y solucin a los distintos problemas planteados, si hemos aprendido algo. La evaluacin nos permite ver cmo ha sido el desarrollo e implemen- tacin del plan y mejorarlo en base a la experiencia para los futuros planes. La evaluacin es, adems, una etapa ms de aprendizaje y el punto de par- tida para la planificacin del ao siguiente. Estas tres etapas, PLANIFICA PLANIFICA PLANIFICA PLANIFICA PLANIFICACIN SEGUIMIENT CIN SEGUIMIENT CIN SEGUIMIENT CIN SEGUIMIENT CIN SEGUIMIENTO EV O EV O EV O EV O EVALU ALU ALU ALU ALUA AA AACIN CIN CIN CIN CIN tienen que organizarse de manera tal que pueda crearse un ciclo anual. Para qu sirve el PSE? - Este mtodo ayuda a las organizaciones a llevar un plan anual ordenado. - Permite no perder de vista el fin, el resultado que se quiere alcanzar (que la actividad no sea el fin sino el medio). - Mayor claridad respecto: qu problemas, cundo, dnde, cmo, con qu recursos, etc. La lgica del mtodo (de focalizarnos en los resultados que se quieren lograr) nos obliga a ser concretos y precisos en la formulacin de los mismos, conocer los problemas y disear los pasos que se deben seguir para resolverlos. Permite una mayor efectividad en la gestin, un mayor control y eco- noma en la utilizacin de los recursos que se tienen. Ayuda a ser ms con- creto, a aterrizar y afianzar mejor los proyectos. En todos los casos, el mtodo PSE contempla cierta flexibilidad, no es una camisa de fuerza a la que debemos ajustarnos rgidamente. El mtodo PSE ayuda a las organizaciones a llevar un plan anual ordenado
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15 15 15 15 15 Pasos en el ciclo anual El plan de trabajo anual de la organizacin es un ciclo de Planifica- cin, Seguimiento y Evaluacin que, bsicamente, est conformado por los siguientes pasos: 1. 1. 1. 1. 1. Diseo del plan anual. 2. 2. 2. 2. 2. Seguimiento y evaluacin durante la implementacin del plan. 3. 3. 3. 3. 3. Elaboracin del informe anual. El plan de trabajo anual Cada organizacin disea su propio plan de trabajo. Los resultados pueden ser definidos como mejoramientos tangibles en las condiciones del trabajador o mejoras en la situacin del sindicato en s. Los resultados slo se pueden hacer realidad por medio del esfuerzo humano. Por cada resultado que se persiga se debe disear un plan de actividades que tiene un esquema fijo. (Ver tabla) Para disear un plan, una organizacin emplea tres herramientas: a) a) a) a) a) Diez preguntas para la planificacin. b) b) b) b) b) Tarjetas de colores. c) c) c) c) c) Esquemas del plan: para cada resultado. a) Las diez preguntas para la planificacin La organizacin disear su propio plan de trabajo. Cada organizacin elabora su Plan en un trabajo de grupo, respondiendo a diez preguntas que contribuyen a planificar segn su propia situacin, sus ideas e intenciones. 1- 1- 1- 1- 1- A quin(es) nos dirigimos? 2- 2- 2- 2- 2- Cules son los problemas mayores? 3- 3- 3- 3- 3- De qu problemas nos queremos ocupar el ao prximo? 4- 4- 4- 4- 4- Qu resultados (mejoras en la situacin actual) queremos rea- lizar?
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16 16 16 16 16 La planificacin puede abordar cuestiones laborales, pero tambin dirigirse a problemas de la propia organizacin 5- 5- 5- 5- 5- Qu actividades deben ser llevadas a cabo para conseguir los resultados? 6- 6- 6- 6- 6- Cundo se realizarn las actividades? 7- 7- 7- 7- 7- Quin ejecutar las actividades? 8- 8- 8- 8- 8- Qu equipos humanos y qu recursos fsicos necesitamos para llevar a cabo cada una de las actividades? 9- 9- 9- 9- 9- Cunto cuestan estas actividades? 10- 10- 10- 10- 10- Qu condiciones externas se requieren para realizar este resul- tado? Las preguntas 1 y 2 dan una idea general del rea de trabajo de la organizacin. Las preguntas 3 y 4 determinan la agenda para el ao que viene: qu problemas hay que atacar y cmo deberan ser los resultados a fin de sol- ventar los problemas existentes? La planificacin puede abordar cuestiones laborales, pero tambin pue- de dirigirse a problemas que tienen que ver con la propia organizacin. Los resultados relativos a problemas laborales como regulaciones ms apro- piadas para los permisos por enfermedad o mejores oportunidades de educacin para los trabajadores, estn enmarcados en los resultados ex- ternos pues son externos a la organizacin del sindicato. Los resultados que pretenden fortalecer la capacidad interna del sindicato en s, tales como establecer una mejor comunicacin entre la federacin y sus sindicatos locales, son conocidos como resultados internos. Las preguntas para la planificacin 510 retan a la organizacin a describir cmo se alcanzarn los resultados planteados. La secuencia en las preguntas para la planificacin se ha diseado con un propsito. Las preguntas posteriores no podrn ser respondidas antes de que la pregunta previa no haya sido respondida. Por ejemplo: Las preguntas 69 sobre las modalidades de la ejecucin de actividades no podrn ser respondidas antes de que las actividades hayan sido esta-
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17 17 17 17 17 blecidas (pregunta 5). Para responder la pregunta se requiere claridad en los resultados que se persiguen, que viene a ser la respuesta de la pre- gunta 4, etc. b) Tarjetas de colores La respuesta a las preguntas se escribir con un marcador negro en tarjetas de colores (de un tamao equivalente a 1/3 del formato A4). Los colores tienen diferentes significados: Respuestas a: Pregunta 1 Tarjeta color rojo Pregunta 2 y 3 - Tarjeta color amarillo Pregunta 4 - Tarjeta color verde Pregunta 5 - Tarjeta color blanco Pregunta 6, 7, 8 y 9 - Tarjeta color azul Es importante que todos puedan leer lo que est escrito en las tarje- tas. Las tarjetas con las respuestas sern encoladas a una lmina de papel marrn que se fijar con cinta adhesiva a una pared. Las tarjetas pueden moverse y, a lo largo del ejercicio, el orden que tengan estas tarjetas se corresponder con el formato de la tabla 1. T TT TTabla 1: abla 1: abla 1: abla 1: abla 1: Respuestas a las preguntas Respuestas a las preguntas Respuestas a las preguntas Respuestas a las preguntas Respuestas a las preguntas Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto Color de las tarjetas Color de las tarjetas Color de las tarjetas Color de las tarjetas Color de las tarjetas 1 Grupo meta Rojo 2,3 Problemas identificados y priorizados Amarillo 4 Resultados que se pretenden lograr Verde 5 Actividades por cada resultado Blanco 6, 7, 8, 9 Modalidades de las actividades Azul 10 Condiciones externas favorables que se requieren Rojo
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18 18 18 18 18 c) Esquema de un plan por resultado Las respuestas a las preguntas para la planificacin pueden producir planes orientados hacia resultados de acuerdo al siguiente esquema: Problema a tratar Problema a tratar Problema a tratar Problema a tratar Problema a tratar (respuesta a la pregunta 3) Resultado que se pretende alcanzar Resultado que se pretende alcanzar Resultado que se pretende alcanzar Resultado que se pretende alcanzar Resultado que se pretende alcanzar A quines beneficiar el resultado? A quines beneficiar el resultado? A quines beneficiar el resultado? A quines beneficiar el resultado? A quines beneficiar el resultado? 1: (Respuesta a la pregunta 4) (Respuesta a la pregunta 1) Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios? Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios? Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios? Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios? Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios? Actividades: Actividades: Actividades: Actividades: Actividades: Puesta en marcha de las actividades Puesta en marcha de las actividades Puesta en marcha de las actividades Puesta en marcha de las actividades Puesta en marcha de las actividades Cundo se Quin es el Qu recursos Cules sern implementarn responsable se necesitan? los costos? las actividades? para la (Respuesta a la (Respuesta a la (Respuesta a la implementacin? pregunta 8) pregunta 9) pregunta 6) (Respuesta a la pregunta 7) 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Costo total Costo total Costo total Costo total Costo total (Respuesta a la pregunta 5) T TT TTabla 2: abla 2: abla 2: abla 2: abla 2:
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19 19 19 19 19 C CC CCAP TUL AP TUL AP TUL AP TUL AP TULO OO OO 4 44 44: :: :: PSE PSE PSE PSE PSE: :: :: PASOS P PASOS P PASOS P PASOS P PASOS PARA EL DI SEO ARA EL DI SEO ARA EL DI SEO ARA EL DI SEO ARA EL DI SEO DE LA PLANIFIC DE LA PLANIFIC DE LA PLANIFIC DE LA PLANIFIC DE LA PLANIFICACIN ACIN ACIN ACIN ACIN En este captulo nos detendremos a analizar cada una de las diez preguntas que plantea el mtodo PSE. Las respuestas a estas preguntas constituyen la columna vertebral de este mtodo de planificacin. Pregunta 1- A quines nos dirigimos? Podemos distinguir dos niveles: - la organizacin (interno) - los trabajadores (externo) Cul es la estructura de nuestra organizacin? Cul es la estructura de nuestra organizacin? Cul es la estructura de nuestra organizacin? Cul es la estructura de nuestra organizacin? Cul es la estructura de nuestra organizacin? Cada organizacin debe tener una clara imagen de sus caractersticas ms resaltantes como tal. En equipo se disear un cuadro de la organiza- cin que incluir las modalidades de afiliacin (cotizantes y no cotizantes). Ejercicio: Ejercicio: Ejercicio: Ejercicio: Ejercicio: Realizar un organigrama de la organizacin. Es importante dar datos para responder a la primera pregunta: a qui- nes nos dirigimos y cul es la estructura de la organizacin. Pero adems hay que tener en cuenta los datos de los trabajadores: cantidad de afiliados (hombres y mujeres, cotizantes y no).
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20 20 20 20 20 Es importante conocer las fallas de la organizacin que pueden minar nuestro desempeo Uso de las tarjetas: Uso de las tarjetas: Uso de las tarjetas: Uso de las tarjetas: Uso de las tarjetas: Las respuestas a la pregunta se escribirn en tar- jetas rojas. Pregunta 2: Cules son los principales problemas? La resolucin de los problemas identificados puede tomar ms de un ao de elaboracin. Se puede distinguir entre dos tipos de problemas: a) a) a) a) a) aquellos problemas que tienen que ver con los trabajadores (asun- tos laborales). Por ejemplo: La incapacidad de la organizacin sindical de manejar el asunto de subcontratacin en el sector de la construccin. b) b) b) b) b) aquellos que tienen que ver con las deficiencias de la organizacin interna (problemas organizacionales). Cuando tenemos claramente defini- do qu tipo de organizacin somos, es importante conocer las fallas de la organizacin que pueden minar nuestro desempeo, cules son las defi- ciencias que hallamos en nuestras operaciones. Por ejemplo: La insuficien- cia de la comunicacin interna; Comunicacin insuficiente entre miem- bros ejecutivos en la propia organizacin. Los problemas son formulados como situaciones negativas que deben ser mejoradas y no como soluciones ocultas, como por ejemplo, el alto ndice de desempleo en el sector minero y no la falta de formacin de los trabajadores del sector minero. Cada problema se formular en una tarjeta amarilla. Las tarjetas se colocarn en columna en el lado izquierdo de la lmina de papel marrn en la pared. Pregunta 3: Qu problemas atacaremos el ao que viene? Priorizacin de los problemas a atacar Priorizacin de los problemas a atacar Priorizacin de los problemas a atacar Priorizacin de los problemas a atacar Priorizacin de los problemas a atacar No todos los problemas se pueden resolver en un ao, pues los recur- sos fsicos y humanos son limitados. En consecuencia, se deben tomar deci-
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21 21 21 21 21 siones. La solucin de algunos problemas resulta ms importante que otros; algunos problemas requerirn y consumirn ms recursos y, para otros pro- blemas, la organizacin no poseer suficiente experiencia o conocimiento. Del total de los problemas identificados se debe seleccionar aquellos que se quiera atacar y para los que la organizacin se sienta capacitada para enfrentar. Si alguno de los problemas prioritarios no puede ser solventado al cabo de un ao, la solucin de ese problema puede ser planificada para varios aos. Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Se seleccionarn aquellos problemas que la organizacin quiera re- solver para el ao que viene de los problemas que tiene en la columna izquierda de la lmina de papel en la pared. Las tarjetas amarillas sern entonces tomadas de esa columna y colocadas en una nueva columna ubi- cada a la derecha. As, estas tarjetas conformarn la agenda de problemas a atacar el ao que viene. Pregunta 4: Qu resultados queremos lograr? Los problemas describen la situacin real de la gente y lo que ellos perciben como negativo. Por su parte, los resultados previstos muestran cmo seran las mejoras para esa gente. A fin de formular los resultados, se necesitan tres componentes: a) La situacin existente se convierte en una situacin mejorada. b) Una definicin del beneficiario potencial, tanto en calidad como en cantidad. c) Una descripcin exacta de los beneficios para el trabajador. Caractersticas de los resultados: Caractersticas de los resultados: Caractersticas de los resultados: Caractersticas de los resultados: Caractersticas de los resultados: concreto, especfico, realizable, me- dible.
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22 22 22 22 22 Resultados externos: Resultados externos: Resultados externos: Resultados externos: Resultados externos: Qu mejoras laborales queremos lograr para el ao que viene? Resultados internos: Resultados internos: Resultados internos: Resultados internos: Resultados internos: Qu mejoras a nivel organizacional queremos lograr en la organizacin para el ao que viene? Por ejemplo: Existen fallas en la comunicacin entre los sindicatos locales y la federacin sectorial se convierte en Hay mejor comunicacin entre los sindicatos locales y la federacin sectorial, o La informacin de los afiliados y los pagos por cotizacin no estn bien registrados se con- vierte en La informacin de los afiliados y los pagos por cotizacin estn mejor registrados. Una definicin del beneficiario potencial, tanto en calidad como en cantidad. Por ejemplo: La federacin y los 8 sindicatos locales estn preocu- pados. Una descripcin exacta de los beneficios para el trabajador. Por ejemplo: La federacin y los sindicatos locales estn mejor infor- mados de los planes mutuos o La federacin est bien informada sobre la situacin de todos los miembros. Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas La organizacin utilizar tres tarjetas verdes para cada problema de la columna derecha. En las tarjetas se colocarn la situacin mejorada, la in- formacin sobre los beneficiarios y la descripcin precisa de los beneficios que se persiguen. Los problemas seleccionados se colocarn a un lado, en la parte supe- rior de la lmina de papel. Las tres tarjetas verdes que describen el resulta- do que se persigue irn colocadas debajo de la correspondiente tarjeta amarilla. Los resultados pueden ir numerados como resultado previsto 1, resultado previsto 2, etc.
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23 23 23 23 23 La lista de actividades debe ser completa y estar desarrollada en orden cronolgico Pregunta 5: Qu actividades desarrollaremos para alcanzar estos resultados? Para alcanzar un resultado se deben llevar a cabo ciertas actividades. Un resultado previsto requiere diferentes actividades. La lista de activida- des debe ser completa y estar desarrollada en orden cronolgico, pues de no ser as, se puede reducir la efectividad del proceso de puesta en marcha del plan. Por ejemplo, el resultado previsto negociar con el empleador por lo general debe estar precedido por consultar a los miembros y/o estar informado sobre la situacin. La formulacin de actividades consta de dos partes: un verbo y un sustantivo. Por ejemplo: Estudiar la regulacin vigente o preparar la asamblea general. Si una organizacin prev circunstancias impredecibles que podran requerir enfoques alternativos, esto tambin podra incluirse en el plan. Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Las actividades se formulan en tarjetas blancas, una por actividad, y la organizacin formular todas las actividades que deben realizarse para al- canzar el resultado que se propone. Las tarjetas se colocan en una columna debajo del resultado que se pretende alcanzar de manera que la primera actividad se ubica en la parte superior, luego la segunda y as sucesivamen- te. Las actividades estn enumeradas, y su nmero se compone de dos dgitos: primero, el nmero del resultado al que corresponde y, segundo, la posicin de la actividad en el orden cronolgico. As, la primera actividad del resultado 2 ser la actividad 2.1, la segunda actividad del resultado dos ser la 2.2, etc. Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin La definicin de las actividades no es el fin del ejercicio de planifica- cin. Las actividades planificadas deben seguir un programa y los encarga-
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24 24 24 24 24 dos de implementarlas deben estar preparados. Adems, debe hacerse un plan de los recursos que requerir cada actividad y el costo de cada activi- dad debe estar previsto. Las preguntas para la planificacin 6 a 9 obligan a la organizacin a dar respuestas a estos asuntos que forman parte de la efectividad de la planificacin. Pregunta 6: Cundo se llevarn a cabo las actividades? La ejecucin de cada actividad debe estar programada, pues la pro- gramacin permite planificar la disponibilidad de los recursos humanos. La programacin tambin resulta importante para seguir el progreso de un resultado, ya que cada resultado depende de la programacin que se haya elaborado. La programacin final debera responder favorablemente a preguntas como: - Los recursos humanos y fsicos, estn realmente disponibles para ese momento especfico? - Se ha tenido la precaucin de incluir un lapso de tiempo entre acti- vidades sucesivas? de no ser as, pueden surgir problemas si se retrasa la programacin. Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Para cada actividad se debe contestar a la pregunta 6 en una tarjeta azul. Estas tarjetas azules conformarn la primera columna paralela a la columna de actividades. Pregunta 7: quines llevarn a cabo estas actividades? Cada actividad debe ser implementada con claridad. Cuando se habla La programacin permite planificar la disponibilidad de los recursos humanos
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25 25 25 25 25 de los responsables de la realizacin de las actividades, no se hace referen- cia a personas con nombres propios, sino a los puestos que estas personas ocupan en la organizacin, como Director del departamento de forma- cin o Secretario General. Las personas actan a nombre de la organi- zacin por la posicin que en ella ocupan. Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Para cada actividad se debe contestar a la pregunta 7 en una tarjeta azul. Estas tarjetas azules conformarn la segunda columna paralela a la columna de actividades. Pregunta 8: Qu recursos humanos y fsicos se requieren para llevar a acabo estas actividades? Las organizaciones necesitan recursos humanos y fsicos para llevar a cabo sus actividades. Los recursos humanos son los responsables por llevar a cabo las actividades, pero para ello utilizarn recursos fsicos, como un medio de transporte o una computadora. Los recursos humanos necesarios para concretar cada actividad de- ben estar especificados en cantidad y calidad. Por su parte, los recursos fsicos necesarios para cada actividad debern ser especificados y, de ser posible, cuantificados. Por ejemplo, para una sesin de formacin: los me- dios de transporte (con la distancia a recorrer incluida), equipo de oficina, saln para la formacin, comida, material de apoyo para la formacin, ten- drn que ser convenientemente detallados. Se puede hacer una distincin entre los recursos de los que ya dispo- ne la organizacin, los llamados recursos internos, y los recursos que deben procurarse desde afuera, llamados recursos externos. As, el empleo de recursos internos y externos debe estar planificado, pues la variedad y disponibilidad de estos recursos son limitados y deben prever- se con anterioridad.
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26 26 26 26 26 Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Para cada actividad se debe contestar a la pregunta 8 en una tarjeta azul. Estas tarjetas azules conformarn la tercera columna paralela a la columna de actividades. Pregunta 9: Cul ser el costo de estas actividades? El costo de cada actividad puede calcularse al multiplicar la cantidad de recursos empleados por el precio unitario de cada recurso. Esto debe hacerse, en primer lugar, para aquellos recursos que deben comprarse, por- que afecta las finanzas disponibles. Esta tabla resume las posibilidades: Tabla 3: RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos - Personal con salario fijo. - Expertos externos contratados temporalmente. - Miembros activos con carcter de voluntarios. Recursos fsicos Recursos fsicos Recursos fsicos Recursos fsicos Recursos fsicos - Alquiler de una - Hospedaje y comida para oficina permanente. los participantes de la formacin. - Depreciacin de - Alquiler de saln un coche propio. para la formacin.
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27 27 27 27 27 Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Para cada actividad se debe contestar a la pregunta 9 en una tarjeta azul. Estas tarjetas azules conformarn la cuarta columna paralela a la co- lumna de actividades. Pregunta 10: Qu condiciones externas se requieren para lograr estos resultados? En su planificacin, la organizacin tambin debe tomar en cuenta aquellos factores que estn fuera de su alcance y que son claves para al- canzar el resultado previsto. La organizacin no debera ser sorprendida por ninguno de esos factores, sino que debe incluirlos en el plan. As, en la fase de planificacin, la organizacin debe identificar y predecir, e incluso estimar, si estos factores sern lo suficientemente favorables para los resul- tados previstos. Tabla 4: RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS Humano Fsico Humano Fsico Remunerado Personal Alquiler de Pago a expertos Comida para (pagable) permanente una oficina externos la formacin; permanente; temporales. umano Fsico alquiler del depreciacin del saln para coche propio. el evento; alquiler de medios de transporte.
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28 28 28 28 28 Los factores externos relevantes estn mucho ms relacionados con el contexto espec fi co y se pueden i denti fi car ms con l as personas involucradas. Ejemplo: Cambios polticos. Cambio de equipo de conducciones. Fuerzas naturales. Voluntad empresarial. Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Las condiciones externas deben formularse en tarjetas rojas, un factor por tarjeta. Esquema del plan de trabajo anual El esquema para el plan de trabajo anual de la organizacin consiste en: Captulo 1: Presentacin de la organizacin y de su contexto socioeco- nmico. Captulo 2: Descripcin del proceso anual de elaboracin del plan anual. Captulo 3: El plan de trabajo de la organizacin. Captulo 4: El plan de financiamiento. Captulo 1: Captulo 1: Captulo 1: Captulo 1: Captulo 1: contexto socioeconmico y sindical general (1 pgina mxi- mo), contexto socioeconmico general, problemas nacionales vinculados con las leyes laborales y para el desarrollo (relevante para los trabajado- res), contexto y retos sindicales. Captulo 2: Captulo 2: Captulo 2: Captulo 2: Captulo 2: elaboracin de un plan de trabajo Qu actividades fue- ron desarrolladas por las partes interesadas en elaborar el plan? Captulo 3: Captulo 3: Captulo 3: Captulo 3: Captulo 3: plan de trabajo para la organizacin. Captulo 4: Captulo 4: Captulo 4: Captulo 4: Captulo 4: plan financiero (para cubrir los costos), contribuciones pro- pias y contribuciones externas.
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29 29 29 29 29 C CC CCAP TUL AP TUL AP TUL AP TUL AP TULO OO OO 5 55 55: :: :: PSE: PSE: PSE: PSE: PSE: SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EVAL AL AL AL ALU UU UUACIN ACIN ACIN ACIN ACIN Tanto el seguimiento y la evaluacin son dos instancias fundamentales en la implementacin de nuestro plan, esto garantizar el logro de nuestros resultados. Introduccin Tanto el seguimiento como la evaluacin permiten a una organizacin ve- rificar si el plan y la implementacin de actividades corresponden con el resul- tado previsto. El seguimiento servir para el proceso de implementacin, mien- tras que la evaluacin resultar til despus del proceso de implementacin. Tabla 5: Comparacin entre seguimiento y evaluacin Seguimiento por resultado Seguimiento por resultado Seguimiento por resultado Seguimiento por resultado Seguimiento por resultado Ev Ev Ev Ev Evaluacin por resultado aluacin por resultado aluacin por resultado aluacin por resultado aluacin por resultado Centra la atencin en... Centra la atencin en... Centra la atencin en... Centra la atencin en... Centra la atencin en... Actividades. Resultados. Momento Momento Momento Momento Momento Durante la implementacin de Despus de la implementacin las actividades del plan. de las actividades del plan. .. .. Utilidad para Utilidad para Utilidad para Utilidad para Utilidad para Garantiza que los resultados Justificacin ante los miembros; la organizacin la organizacin la organizacin la organizacin la organizacin previstos se cumplan futuro aprendizaje orientado. F FF FFrecuencia recuencia recuencia recuencia recuencia Regularmente, por ejemplo mensual Una vez Qu tipo de Qu tipo de Qu tipo de Qu tipo de Qu tipo de El progreso que se hace persigue Hemos sido exitosos? conclusiones se obtiene? conclusiones se obtiene? conclusiones se obtiene? conclusiones se obtiene? conclusiones se obtiene? el resultado previsto? Vamos a Qu hemos aprendido solventar la situacin? para el futuro?
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30 30 30 30 30 El seguimiento permite verificar si el proceso de implementacin se ha dirigido gradualmente al logro de los resultados previstos Seguimiento La planificacin orientada hacia los resultados facilita el seguimiento, pues con planes claros se pueden afinar el seguimiento. Ms an, si en la planificacin han intervenido muchas personas, significa que hay ms per- sonas interesadas, que se hacen responsables y que se comprometen a ase- gurar que las intenciones se hagan realidad. Cul es la funcin del seguimiento? Cul es la funcin del seguimiento? Cul es la funcin del seguimiento? Cul es la funcin del seguimiento? Cul es la funcin del seguimiento? El seguimiento permite verificar si las actividades se han llevado a cabo siguiendo el plan y si el proceso de implementacin se ha dirigido gradualmente al logro de los resultados previstos. De no ser as, el rgano encargado de tomar decisiones deber implementar acciones tanto para el seguimiento como para el plan en s. Quin llev Quin llev Quin llev Quin llev Quin llevar a cabo el seguimiento? ar a cabo el seguimiento? ar a cabo el seguimiento? ar a cabo el seguimiento? ar a cabo el seguimiento? El seguimiento se har por la misma instancia o cuerpo directivo que aprob el plan definitivo, es decir, el rgano con ms poder de decisin de la organizacin. Al aprobar el plan de trabajo, estos rganos ejecutivos se comprometen a conseguir los recursos para lograr los resultados previstos. Cundo se har el seguimiento? Cundo se har el seguimiento? Cundo se har el seguimiento? Cundo se har el seguimiento? Cundo se har el seguimiento? El seguimiento se har regularmente, por ejemplo cada mes, y podr ser tan frecuente como la programacin de sesiones ordinarias del comit ejecutivo. En estos casos, el segui- miento podr ser un punto aparte de la agen- da. El comit ejecutivo requiere de un claro panorama general de las fechas en las que las actividades de los diversos resultados se- rn sujetas a seguimiento. Dicho esquema po- dra parecerse a este:
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31 31 31 31 31 Con base a esta programacin, los encargados de la implementacin pueden estar informados de cundo entregar informacin sobre el progre- so de las actividades. Cmo se har el seguimiento? Cmo se har el seguimiento? Cmo se har el seguimiento? Cmo se har el seguimiento? Cmo se har el seguimiento? Por cada resultado, se deber dar respuesta a seis preguntas sobre la ejecucin del plan de actividades. Estas preguntas se derivan directamente del esquema de planificacin: Hasta qu punto las actividades se han llevado a cabo siguiendo el plan? Hasta qu punto las actividades se han implementado dentro de la programacin planificada? Hasta qu punto las actividades han sido implementadas por los en- cargados previstos para su puesta en marcha? Hasta qu punto las actividades se han llevado a cabo con los recur- sos fsicos y humanos previstos? Hasta qu punto las actividades han sido implementadas de acuerdo con el presupuesto establecido? Hasta qu punto las actividades han contribuido para el logro de los resultados previstos? Tabla 6: Programacin para las actividades de seguimiento (ejemplo para una organizacin) Resultado Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost Sept Oct Nov Dic 1 11 11 1.1 1.2 1.3 1.4 2 22 22 2.1 2.2 2.3 3 33 33 3.1 3.2 3.3 3.4 4 44 44 4.1 4.2 4.3
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32 32 32 32 32 Quin entregar la informacin? Quin entregar la informacin? Quin entregar la informacin? Quin entregar la informacin? Quin entregar la informacin? La informacin sobre el progreso de las actividades que ayudar a responder estas 6 preguntas, ser proporcionada por los encargados de implementar las actividades de acuerdo con la programacin. Este informe requiere esquemas simples y, a la larga, formacin. La informacin entregada ser archiv La informacin entregada ser archiv La informacin entregada ser archiv La informacin entregada ser archiv La informacin entregada ser archivada? ada? ada? ada? ada? La documentacin del seguimiento sirve, principalmente, para ser dis- cutida. Ms an, un registro selectivo de la informacin es importante. Evaluacin Preguntas para la evaluacin Al final de la implementacin, se debe verificar si los resultados son reales. La evaluacin debe dar respuesta a preguntas como las siguientes: Qu hemos logrado? Cules fueron los costos? Se alcanzaron los resultados de acuerdo a lo planificado? Hemos quedado dentro del presupuesto? Estamos satisfechos con los resultados? Qu se hizo bien? Qu fue lo que no se hizo bien? Por qu? Qu aprendimos? Qu cambiaremos en la planificacin o la implementacin para la prxima oportunidad? Las preguntas 1-3 tratan sobre hechos y describen la nueva situacin. Las preguntas 4 y 5 remiten a las conclusiones y logros de la nueva situacin. Las preguntas 6 y 7 tienen que ver con recomendaciones y lecciones para el futuro. La secuencia hechosconclusionesrecomendaciones es una secuen- cia lgica. Primero se deben proporcionar los hechos y las evidencias para que todos puedan verificarlas. Basndose en estos hechos, es posible sacar conclusiones de las evaluaciones. La evaluacin es la base para recomen- daciones a futuro.
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33 33 33 33 33 Cmo organizar la evaluacin? Las evaluaciones internas permiten a la organizacin descubrir has- ta qu punto los resultados previstos se han alcanzado. La evaluacin se realiza al finalizar la implementacin, lo que no significa que se haga al final del ao. Lo mejor es la evaluacin por resultado y en un momen- to oportuno, cuando la informacin, experiencias y conocimiento adqui- ridos estn todava frescos en la mente de los agentes encargados y que dichos agentes estn todava disponibles para tomar parte en la evaluacin. La evaluacin puede hacerse por resultado individual o al cabo de un perodo de tiempo, por ejemplo trimestralmente, para aquellos resul- tados que tienen un perodo determinado. En este sentido, la organiza- cin prepara lentamente su informe anual durante todo el ao. Cada organizacin requiere un panorama general sobre el momento en que los resultados previstos de ese ao deberan lograrse, lo que faci- litara la planificacin para evaluar los resultados. La evaluacin se realiza al finalizar la implementacin, lo que no significa que se haga al final del ao Tabla 7: Cundo los resultados sern efectivos y estarn listos para la evaluacin? Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost Sept Oct Nov Dic 1 11 11 X 2 22 22 X 3 33 33 X 4 44 44 X
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34 34 34 34 34 La evaluacin por resultados individuales se puede organizar durante todo el ao, siguiendo el sucesivo logro de resultados De la evaluacin a la planificacin del prximo ao Las lecciones que se obtienen por la evaluacin pueden emplearse en la planificacin del ao siguiente. Para ello se requiere un orden, ya que el plan de trabajo del ao (T+1) se desarrolla cuando slo una parte del plan del ao T ha sido implementada. As, proponemos una planificacin del plan para optimizar el uso que se le d a la evaluacin. Una vez que se han llevado a cabo las actividades para un resultado del plan de trabajo, el resultado puede ser evaluado conjuntamente por miembros, encargados de la implementacin y el comit ejecutivo. Para los meses de julio y agosto, el resultado que haya arrojado la evaluacin hecha hasta el momento puede ser utilizado por la central para sacar conclusio- nes importantes sobre el plan de trabajo para el ao 2009. La planificacin para el ao 2009 debera empezar en agosto de 2008. El aprendizaje obtenido del resto de las evaluaciones del ao 2008 ser procesado para el segundo semestre de 2008 y resultar de utilidad para el plan de trabajo de 2010. Al final del ao, la organizacin deber disear un informe anual que describe y evale los logros de la organizacin. La evaluacin por resultados individuales se puede organizar durante todo el ao, siguiendo el sucesivo logro de resultados. De igual modo, el informe anual puede disearse gradualmente. Resulta muy difcil disear un informe anual basndose en resultados que se lograron 10 meses atrs. El informe anual debe incluir un informe financiero acompaado por la declaracin de un auditor. Esto tambin debe planificarse con anteriori- dad a fin de evitar retrasos innecesarios.
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35 35 35 35 35 GL GL GL GL GL OS A R I O OS A R I O OS A R I O OS A R I O OS A R I O - Cronograma: Cronograma: Cronograma: Cronograma: Cronograma: Calendario de trabajo. - Cuantificar Cuantificar Cuantificar Cuantificar Cuantificar: Expresar numricamente una magnitud. - Diseo Diseo Diseo Diseo Diseo: Proyecto, plan. - Disponibilidad: Disponibilidad: Disponibilidad: Disponibilidad: Disponibilidad: Cualidad o condicin de disponible. Que se puede disponer libremente de algo o que est listo para usarse o utilizarse. - Efectividad: Efectividad: Efectividad: Efectividad: Efectividad: Cumplir la finalidad propuesta. - Especfico Especfico Especfico Especfico Especfico: Concreto (preciso, determinado). - Ev Ev Ev Ev Evaluacin aluacin aluacin aluacin aluacin: Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento. - Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad: Cualidad de flexible. Susceptible de cambios o variaciones segn las circunstancias o necesi- dades. - Flujograma Flujograma Flujograma Flujograma Flujograma: El Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en la representacin grfica de hechos, situacio- nes, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos. - F FF FFormacin ormacin ormacin ormacin ormacin: Accin y efecto de educar o educarse. - Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin: Accin y efecto de administrar. - Grupo meta: Grupo meta: Grupo meta: Grupo meta: Grupo meta: Es el conjunto de trabajadores beneficiarios de los resultados de un plan de trabajo. - Implementacin Implementacin Implementacin Implementacin Implementacin: Poner en funcionamiento, aplicar mtodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo. - Impredecible Impredecible Impredecible Impredecible Impredecible: Que no se puede predecir. Predecir: Anunciar por revelacin, ciencia o conjetura algo que ha de suceder. - Lapso Lapso Lapso Lapso Lapso: Tiempo entre dos lmites. - Meta Meta Meta Meta Meta: Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien. - Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo: Modo de decir o hacer con orden. - Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo: Aquello que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una accin, operacin, actividad, etc. - Organigrama Organigrama Organigrama Organigrama Organigrama: Esquema de la organizacin de una entidad, de una empresa o de una tarea.
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36 36 36 36 36 - Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin: Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico, la inves- tigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc. - Planificacin estratgica Planificacin estratgica Planificacin estratgica Planificacin estratgica Planificacin estratgica: Tcnicas y conjunto de actividades diseadas por una organizacin para el logro de sus objetivos y metas acordadas; estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la ampli- tud y magnitud del objetivo planteado. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin debe alcanzar. - Presupuesto: Presupuesto: Presupuesto: Presupuesto: Presupuesto: Cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana, de un viaje, de un proyecto, etc. - Prioridad: Prioridad: Prioridad: Prioridad: Prioridad: Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden. - Recursos: Recursos: Recursos: Recursos: Recursos: Bienes. Medios de vida. - Resultado: Resultado: Resultado: Resultado: Resultado: Consecuencia y efecto de una deliberacin, operacin o hecho. - Subcontratacin: - Subcontratacin: - Subcontratacin: - Subcontratacin: - Subcontratacin: Un derecho laboral que crea responsabilidad solidaria con respecto a las obligaciones contradas con los trabajadores y la seguridad social durante el plazo del contrato o bien al tiempo de su extincin, cualquiera sea el acto concertado. BI BLI OGRAF A BI BLI OGRAF A BI BLI OGRAF A BI BLI OGRAF A BI BLI OGRAF A Captulos 1 y 2: Captulos 1 y 2: Captulos 1 y 2: Captulos 1 y 2: Captulos 1 y 2: Basados en el Diccionario de la Ciencia Poltica. Alianza Editorial. Captulos 3, 4 y 5: Captulos 3, 4 y 5: Captulos 3, 4 y 5: Captulos 3, 4 y 5: Captulos 3, 4 y 5: Se ha tomado como base el mtodo PSE de CNV Internationaal, adaptado por la CLTTC al contexto nacional. - Manual PSE CNV Internationaal (P.O. Box 2475-3500 GL Utrecht, Pases Bajos). Autor: Marius Stehouwer, asesor CNV Internationaal. - Gabriel Barcel (1974), El dirigente del futuro, Editorial Limusa, Mxico. - Equipo de formacin de la UTAL, La formacin en el movimiento de los trabajadores de Amrica Latina.