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ADMINISTRACIN IV

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA, UMG

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA, UMG
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
La administracin estratgica se define como el proceso que se sigue para
asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional
apropiada y se beneficie de su uso.
Por qu es importante la administracin estratgica?
Una de las razones ms significativas es que se puede marcar la diferencia en
el desempeo de la organizacin. Las preguntas esenciales sobre la estrategia
se refieren a por qu las empresas triunfan o fracasan y por qu al enfrentarse
a las condiciones del entorno su desempeo vara.
Por qu algunas compaas tienen xito y otras
fracasan?
Esto es por la seleccin, formulacin, implementacin y decisin de las
estrategias.
ESTRATEGIAS:
Es un conjunto o modelo de decisiones y acciones estructuradas que los
administradores adoptan para mejorar el desempeo de su compaa, y lograr
los objetivos trazados.
LIDERAZGO ESTRATEGICO:
Es la forma ms eficaz de realizar la gestin del proceso de preparacin de
estrategias.
FORMULACIN ESTRATEGICA:
Es la accin de seleccionar estrategias.
IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIAS:
Implica poner en prctica las estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia
de la compaa y poder ser competitivos, para lograr los objetivos a alcanzar.
VENTAJA COMPETITIVA:
Resulta cuando las estrategias de la empresa llevan a un rendimiento superior
en comparacin con los competidores.
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Cuando la rentabilidad de una empresa es mayor que el promedio de todas las
dems del mismo sector y compiten por los mismos clientes.
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE:
Cuando las estrategias de una empresa que pueda mantener por encima de la
rentabilidad media por un numero de aos.
CMO LA ESTRATEGIA PERMITIR A LA COMPAA OBTENER
UNA VENTAJA COMPETITIVA Y LOGRAR UNA RENTABILIDAD
SUPERIOR
Un modelo de negocio incluye cmo la compaa:
Selecciona sus clientes
Define y diferencia sus ofertas de productos
Crea un valor para sus clientes
Adquiere y conserva los clientes
Produce bienes o servicios
Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado
Organiza actividades internas
Coordina sus recursos
Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad
Hacer crecer el negocio de manera permanente
ADMINISTRADORES DE ESTRATEGIA:
Una compaa tpica tiene tres importantes niveles administrativos:
ADMINISTRADORES CORPORATIVOS:
Nivel comparativo: se encuentran la junta directiva, staff corporativo y los
gerentes generales, los que ocupan la cima de toma de decisiones, el CEO es
el principal gerente general en este nivel, su funcin estratgica es vigilar el
desarrollo de estrategias para toda la organizacin. Supervisa el desarrollo de
estrategias para toda la organizacin
ADMINISTRADORES GENERALES:
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Nivel de negocios: los jefes de unidades individuales de negocios y el apoyo
del staff forman este nivel dentro de las compaas las unidades de negocios
se denominan divisiones. Los gerentes estratgicos de las divisiones son los
jefes de divisiones su funcin estratgica consiste en interpretar los
planteamientos generales de la direccin a nivel corporativo. Los
administradores generales son responsables de la empresa en su conjunto, la
unidad de negocio, o el desempeo de las divisiones.
ADMINISTRADORES DE FUNCIONES:
Nivel funcional: los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de
funciones especficas de los negocios, como recursos humanos, fabricacin,
manejo de materiales, marketing e investigacin y desarrollo. Su
responsabilidad consiste en desarrollar estrategias funcionales que ayuden a
lograr los objetivos estratgicos por los gerentes generales. Responsables de la
supervisin de una tarea u operacin en particular.
Uno de los roles estratgicos claves de los gerentes, ya sea generales o
funcionales consiste en suministrar liderazgo estratgico a sus subordinados.
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Toda estrategia requiere de un modelo de proceso a seguir, este Proceso
de Administracin Estratgica es el conjunto de compromisos, decisiones
y acciones para que la empresa logre Competitividad Estratgica se
utiliza para que la organizacin se adapte a las condiciones de un
mercado en constante cambio y conforme a una estructura competitiva
con sus recursos y capacidades. El modelo del proceso de administracin
estratgica consta de cinco componentes:
C Seleccionar la misin y las principales metas corporativas.
C Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin
para identificar las oportunidades y las amenazas.
C Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para
identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta
C Seleccionar estrategias que conforman las fortalezas de la
organizacin para identificar las fortalezas y corregir las
debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y
detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser
congruentes con la misin y con las metas principales de la
organizacin. Deben ser congruentes y construir un modelo de
negocio viable.
C Implementacinde las estrategias.
Este es un paso es secuencial en la administracin estratgica, cada
ciclo del proceso inicia por la formulacin de la misin y sus principales
metas, a la misin le sigue el anlisis externo, el anlisis interno y la
seleccin de la estrategia, este proceso probablemente se utilice para
las estrategias intentadas ya que en las emergentes surgen del interior
de la organizacin sin una planeacin previa, pero si se deben de
evaluar y analizar para saber si se adecua con la meta y si las
debilidades y fortalezas internas y las oportunidades y amenazas
externas nos son capaces para nuestras necesidades.
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PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA:
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A.- DECLARACIN DE LA MISION Y
METAS:
La definicin de la misin es el primer componente del proceso de
administracin estratgica, sino sabemos a donde quiere llegar la
organizacin no se puede realizar una estrategia, la misin es el porqu
de la existencia de la organizacin, es la esencia, la razn de ser,
mientras que las metas especifican lo que la organizacin espera
cumplir en mediano o largo plazo.
Proporciona un marco o contexto en el que se formulan las estrategias,
incluyendo:
Misin
La razn para existir qu hace la compaa?
Visin
Una declaracin de un estado futuro deseado
Valores
Una declaracin de los valores clave a que la organizacin se
compromete
Metas Principales
Es un estado futuro deseado, preciso y medible que intenta alcanzar
una compaa.
Qu es lo que hace la empresa?
Cul es el negocio de la compaa?
Quin est siendo satisfecho (qu grupo de clientes)?
Qu se est satisfaciendo (cuales necesidades de los clientes)?
Cmo estn siendo satisfechas (por qu habilidades, conocimientos o
competencias distintivas)?
DEFINICIN DEL NEGOCIO SEGN ABELL
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LA VISIN:
Cul sera la empresa a lograr?
Una buena visin es la intencin de estirar una empresa mediante la
articulacin de un estado futuro ambicioso, pero alcanzable.
La visin de Ford es "convertirse en la compaa
lder mundial de los consumidores de productos y servicios
automotrices."
LOS VALORES:
Los valores de una compaa deben decir:
+ Cmo deben comportarse los gerentes y empleados
+ Cmo deben hacer negocios
+ Qu tipo de organizacin necesitan construir para ayudar a
cumplir con la misin de la compaa
+ la cultura organizacional
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+ El conjunto de valores, normas y estndares que controlan cmo
los empleados trabajan para lograr la misin de una organizacin
y los objetivos
+ A menudo visto como una importante fuente de ventaja
competitiva
LAS METAS:
Una meta es un preciso y medible estado futuro deseado que una
empresa debe darse cuenta si se quiere alcanzar su visin y misin.
Caractersticas claves del bienestar - construyendo logros:
Precisos y Mediblespara proporcionar un punto de referencia o
estndar para juzgar el desempeo
Abordar las cuestiones cruciales con un nmero limitado de los
objetivos clave que ayudan a mantener el foco
Desafiantes pero realistas proporcionar a los empleados
incentivos para mejorar la productividad
Especificar un perodo de tiempo para motivar e inyectar un
sentido de urgencia en la consecucin de objetivos.
B.- ANALISIS EXTERNO:
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin, en esta etapa
se debe de examinar tres ambientes interrelacionados: El inmediato o de
la industria (donde opera la organizacin), El ambiente nacional y el
macro ambiente mas amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra
una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la
organizacin, la posicin de la organizacin y sus mayores rivales, como
la etapa de desarrollo industrial.
Como algunos mercados son mundiales, examinar el ambiente significa
evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia. Examinar el
ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera la compaa facilita el logro de la ventaja competitiva en el
mercado. Analizar el macro ambiente consiste en analizar factores
macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales,
tecnolgicos que puedan afectar a la organizacin.
Anlisis externo requiere una evaluacin de:
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+ Industria del medio ambiente en el que opera
Estructura competitiva de la industria
Posicin competitiva de la empresa
La competitividad y la posicin de los principales rivales
+ El pas o ambientes nacionales en los que compite la empresa
+ Cuanto ms amplia sea socioeconmica o macro ambiente que
pueden afectar a la empresa y su industria
Social
Gubernamental
Legal
Internacional
Tecnolgico.
El anlisis de la dinmica de la industria en la que una organizacin compite
para ayudar a identificar:
Oportunidades
Las condiciones son el medio ambiente en el que una empresa puede
tomar ventaja de ser ms rentables
Amenazas
Las condiciones en el medio ambiente que ponen en peligro la
integridad y la rentabilidad de los negocios de la compaa.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
+ Industria
Un grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutos cercanos unos a otros y que satisfacen las mismas
necesidades bsicas de los clientes
Los lmites de la industria pueden cambiar a medida que evolucionan
las necesidades del cliente y la tecnologa de los cambios
+ Sector
Un grupo de industrias estrechamente relacionadas
+ Market Segments
Distintos grupos de clientes dentro de una industria
Se pueden diferenciar unas de otras con distintos atributos y las
demandas especficas.
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Cmo la competencia de las cinco fuerzas forma dentro de una industria?
Cuanto ms fuerte es que cada una de estas cinco fuerzas, ms limitada es la
capacidad de las empresas establecidas para elevar los precios y obtener
mayores beneficios dentro de su industria.
Una fuerza competitiva dbil: puede ser visto como una oportunidad, ya que
permite a la empresa obtener mayores beneficios
Una fuerza competitiva fuerte: puede ser visto como una amenaza ya que
deprime las ganancias de la industria
La fuerza de las fuerzas puede cambiar como las condiciones de cambios en la
industria.
Riesgo de entrada de competidores potenciales:
Competidores potenciales son las empresas que actualmente no estn
compitiendo en una industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si as
lo desean.
Las barreras para los nuevos participantes se incluyen:
1. Economas de escala - como las empresas se expanden los costos
de salida de la unidad a travs de la cada:
+ Reduccin de costos - a travs de la produccin en masa.
+ Descuentos en compras al por mayor - de la materia prima y
piezas estndar.
+ Ventajas de costo - de distribuir los costos fijos y la
comercializacin de grandes volmenes.
2. Lealtad a la marca
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+ Logrado mediante la creacin de bien establecidas las
preferencias de los clientes.
+ Difcil para los nuevos participantes a tomar parte del
mercado de las marcas establecidas.
3. Ventajas absolutas de costo - con respecto a los nuevos.
+ La experiencia acumulada - en la produccin y los procesos
clave de negocio.
+ El control de determinados insumos necesarios para la
produccin.
+ Reducir los riesgos financieros - el acceso a fondos ms
baratos.
4. Costos de cambiar a los clientes cuan significativo
5. Regulacin gubernamental
+ Puede ser una barrera para entrar en ciertas industrias.
La rivalidad entre las compaas ya establecidas:
La rivalidad competitiva se refiere a la lucha competitiva entre empresas
del mismo sector para ganar cuota de mercado de la otra. La intensidad
de la rivalidad es una funcin de:
1. Estructura de la industria competitiva:
+ Nmero y distribucin del tamao de las empresas.
+ Sectores consolidados frente a una industria fragmentada.
2. Condiciones de la demanda:
+ La creciente demanda - tiende a moderar la competencia y
reducir la rivalidad.
+ Disminucin de la demanda - fomenta la rivalidad por la
cuota de mercado e ingresos.
3. Condiciones de costos:
+ Los altos costos fijos - rentabilidad apalancada por el
volumen de ventas.
+ La demanda y el crecimiento lento - puede dar lugar a una
intensa competencia y menores beneficios.
4. Altura de las barreras de salida - impide a las empresas salir de la
industria:
+ Amortizacin de la inversin en activos
+ Dependencia econmica de la industria
+ Mantener los activos para participar efectivamente en la
industria.
+ Altos costos de salida.
El poder de negociacin de los compradores:
Los compradores de la industria pueden ser los consumidores o usuarios
finales que en ltima instancia, el uso del producto o de los
intermediarios que distribuyen los productos al por menor. Estos
compradores son ms poderosos cuando:
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1. Los compradores son dominantes:
+ Los compradores son grandes y pocos en nmero.
+ La industria del suministro del producto se compone de
muchas pequeas empresas.
2. Los compradores de compra en grandes cantidades:
+ Los compradores tienen poder adquisitivo como palanca
para la reduccin de los precios.
3. La industria es dependiente de los compradores.
+ Los compradores adquieren un gran porcentaje de los
pedidos totales de una empresa.
4. Los costes de cambio para los compradores es bajo.
+ Los compradores pueden enfrentar a las empresas
suministradoras de unos contra otros.
5. Los compradores pueden comprar a partir de varias
empresas que suministran a la vez.
6. Los compradores pueden amenazar con entrar en la
industria se.
+ Los compradores se producen y suministran sus propios
productos.
+ Los compradores pueden utilizar la amenaza de entrada
como una tctica para bajar los precios.
C.- ANALISIS INTERNO:
Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin, este anlisis comprende de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin siendo estos una ventaja
competitiva.
El Anlisis interno incluye una evaluacin de:
Cantidad y calidad de los recursos de la empresa y las capacidades
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Formas de construccin de habilidades y competencias especficas de la
empresa o distintivo.
La construccin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere que una empresa alcance un nivel superior:
Influencia, calidad, innovacin, respuesta de clientes.
El anlisis interno es un proceso de tres pasos:
1. Entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los
clientes y los beneficios para s mismos.
+ Recursos
+ Capacidades
+ Competencias distintivas
2. Comprender la importancia de la superioridad en la creacin de
valor y la generacin de una alta rentabilidad.
+ Eficiencia.
+ Calidad.
+ Innovacin.
+ Responder a los clientes.
3. Analizar las fuentes de las ventajas competitivas de la compaa:
+ Las fortalezas - que estn impulsando la rentabilidad
+ Las debilidades - oportunidades de mejora
Anlisis Interno - junto con el anlisis externo del entorno de la empresa
- ofrece a los administradores la informacin para elegir las estrategias y
modelo de negocio para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
Ventajas
De la empresa son los activos que aumentan la rentabilidad.
Desventajas
De la empresa son los pasivos que llevan a una menor
rentabilidad
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La rentabilidad de una empresa depende de tres factores
bsicos:
1. valor o utilidad que el cliente reciba el producto de la propiedad
de
2. precio que una compaa cobra por sus productos
3. costos de creacin de los productos
4. el excedente del consumidor es el "exceso" de la utilidad de una
captura de consumo ms all del precio pagado.
La rentabilidad de la empresa tambin se logra con:
CEficiencia:
Mide por la cantidad de insumos que se necesita para producir un
determinado:
Eficiencia = Entradas / Salidas
La productividad conduce a una mayor eficiencia y menores costos:
Productividad de los empleados y la productividad del capital
CCalidad:
La percepcin de los clientes de mayor valor en los atributos de un
producto
Forma, caractersticas, rendimiento, durabilidad, fiabilidad, estilo y
diseo.
El impacto de la calidad en la ventaja competitiva:
Productos de alta calidad diferencian y aumentan el valor de los
productos a los ojos de los clientes.
Una mayor eficiencia y menores costos unitarios estn relacionados con
productos confiables.
C Innovacin:
Se refiere al proceso que se lleva a cabo para crear nuevos
productos o procesos
Innovacin de productos
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Crea productos que los clientes perciben como ms
valioso y
Aumenta las opciones de la empresa de fijacin de
precios
Innovacin de procesos
Genera valor al reducir los costos de produccin
C Capacidad de respuesta a los clientes:
Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mejor que
los competidores.
La calidad superior y la innovacin son parte integral de la capacidad de
respuesta superior a los clientes.
La personalizacin de los bienes y servicios a las demandas especficas
de clientes individuales o grupos de clientes.
La capacidad de respuesta cliente mejorada
Tiempo de respuesta al cliente, diseo, servicio, servicio post-venta y
soporte
Por qu las compaas fracasan?
+ Inercia
Las empresas les resulta difcil cambiar sus estrategias y
estructuras
+ Anteriores compromisos estratgicos
Limitar la capacidad de una compaa para imitar y hacer
desventaja competitiva
+ La Paradoja de caro
Una empresa puede llegar a ser tan especializada y dirigida
interno basada en los xitos del pasado que se pierde de vista la
realidad del mercado
Categoras de empresas suben y bajan:
Artesanos Constructoras Pioneros Vendedores
Cmo evitar el fracaso y mantener la ventaja
competitiva?
1. Se centran en los componentes bsicos de la Ventaja Competitiva
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Desarrollar las competencias caractersticas y un rendimiento
superior en:
+ Eficiencia+Calidad
+ Innovacin + Capacidad de respuesta a los clientes
2. Mejoramiento Continuo y el Aprendizaje
Reconocer la importancia del aprendizaje continuo dentro de la organizacin
3. Seguimiento de las mejores prcticas y benchmarking
Medir en contra de los productos y las prcticas de los competidores globales
ms eficientes
4. superar la inercia
Vence a las fuerzas internas que son barreras para el cambio
D.- SELECCIN ESTRATEGICA:
Ya conocidas las fortalezas y debilidades de la organizacin y sus
oportunidades y amenazas surgen una serie de alternativas
estratgicas, estas alternativas surgen del anlisis FODA en donde se
comparan las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Las
alternativas estratgicas se analizan y se confrontan entre si para saber
cual es la conveniente que llene las expectativas y capacidad para lograr
las metas importantes.
El anlisis FODA ayuda a identificar estrategias que alinean los
recursos de la empresa y las capacidades de su medio ambiente
- con el fin de crear y sostener una ventaja competitiva.
+ Estrategias funcionales deben ser coherentes con el nivel y el
apoyo de la empresa y estrategias de negocio global.
Estrategia a nivel funcional - dirigido a la eficacia operativa
Estrategia a nivel de negocio- negocios "temas competitividad
global
Estrategia global - ampliar, crecer y prosperar a nivel mundial
Estrategia a nivel corporativo - para maximizar el crecimiento
de la rentabilidad y el beneficio
Estrategias a nivel funcional
Son estrategias destinadas a mejorar la eficacia de las
operaciones de una empresa.
Mejorar la capacidad de la empresa para alcanzar niveles superiores:
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1. Eficiencia 2. Calidad
2. Innovacin 4. La capacidad de respuesta de los clientes
Aumenta la utilidad que los clientes reciben:
A travs de la diferenciacin, creando mas valores, estructura de ms
bajo costo que la competencia.
Medidas para aumentar la eficiencia funcional:
1. Economas de Escala
2. Efectos del Aprendizaje
3. La Curva de Experiencia
4. Fabricacin flexible y la personalizacin masiva
5. Mercadeo
6. Administracin de Materiales y cadena de suministro
7. Estrategia de I + D
8. Estrategia de Recursos Humanos
9. Sistemas de Informacin
10.Infraestructura
1. Economas de Escala:
+ Economas de escala
Reduccin del costo unitario asociado a una gran escala de la produccin
Capacidad de distribuir los costos fijos sobre un gran
volumen de produccin
Capacidad de las empresas que producen en grandes
volmenes para lograr una mayor divisin del trabajo y la
especializacin
La especializacin tiene un impacto favorable en la
productividad al permitir a los empleados a llegar a ser muy
hbiles en la realizacin de una tarea en particular
+ Des economas de escala
Aumenta el costo unitario asociado a una gran escala de la produccin
Aumento de la burocracia asociada a las grandes empresas
Resultantes de gestin ineficientes.
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2. Efectos de Aprendizaje:
Los Efectos del Aprendizaje son:
Ahorro de costos que vienen de aprender haciendo
La productividad laboral
Aprenden por repeticin cmo llevar mejor a cabo la tarea
Eficiencia de la gestin
Aprenden con el tiempo la forma de ejecutar mejor operacin
La realizacin de los efectos del aprendizaje implica un
desplazamiento hacia abajo de la curva de costo unitario
total
La mano de obra y administracin ms eficiente a travs del tiempo en todos
los niveles de la produccin
3. La curva de la experiencia:
La reduccin sistemtica de la estructura de costos y la
consiguiente reduccin de costes unitarios que se producen durante
la vida til de un producto.
Una vez en la curva de experiencia, la empresa es probable que
tenga una significativa ventaja de costes frente a sus competidores
4. Manufacturacin flexible:
+ Tecnologa de Manufactura Flexible
Una variedad de tecnologas de fabricacin que:
Reduce los tiempos de preparacin de equipos complejos
Mejora la programacin para aumentar el uso de mquinas
individuales
Mejora el control de calidad en todas las etapas del proceso
de manufactura
Aumenta la eficiencia y reduce los costos
Capacidad de utilizar tecnologa de manufacturacin flexible para conciliar dos
objetivos que se pensaba eran incompatibles:
Bajo costo y
Diferenciacin a travs de la personalizacin de productos
5. Mercadeo
Estrategia de Mercadeo
Se refiere a la posicin de que una empresa toma en relacin con
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Fijacin de preciosPromocionesPublicidad
DistribucinDiseo de Productos
Las tasas de desercin de clientes
Porcentaje de clientes que despiertan cada ao
Las tasas de desercin son determinadas por la lealtad del
cliente
La lealtad es una funcin de la capacidad de satisfacer a los
clientes
6. Manejo de materiales:
Las actividades necesarias para obtener los insumos y
componentes para una planta de produccin, a travs del proceso de
produccin, y mediante el sistema de distribucin para el usuario
final
Muchas fuentes de los costos en este proceso
Significativas oportunidades de reduccin de costes mediante
una gestin ms eficiente de materiales
Sistema de Inventario Justo a Tiempo (JIT)
Sistema diseado para economizar en costos de mantenimiento del
inventario:
Tienen componentes que llegan a la fabricacin justo antes de
que se necesiten en el proceso de produccin
Los bienes terminados llegan al menudeo justo antes del
desabastecimiento
Administracin de la cadena de abastecimiento
Tarea de administrar el flujo de insumos a los procesos de la
empresa para minimizar el mantenimiento del inventario y maximizar
la rotacin de inventarios
7. Estrategias de investigacin y desarrollo:
+ Investigacin y Desarrollo (ID)
Funciones de la I + D para ayudar a una empresa a lograr una mayor
eficiencia y menor estructura de costos:
1. Aumentar la eficiencia mediante el diseo de productos que
son fciles de fabricar
Reducir el nmero de partes que componen un
producto - reduce el tiempo de montaje
Diseo para la fabricacin de - requiere una estrecha
coordinacin con la produccin e I + D
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2. Ayudar a una empresa atener una estructura de costos ms
bajos por las innovaciones de proceso innovador
Reducir los tiempos de proceso de configuracin
fabricacin flexible
Una fuente importante de ventaja competitiva
8. Estrategia de Recursos Humanos:
Estrategia de contratacin:
Asegura que una empresa contrata a la gente al tener los atributos que
coinciden con los objetivos estratgicos de la empresa.
Capacitacin de los empleados:
Mejorar las aptitudes de los empleados al realizar tareas ms rpidas y
precisas
Equipos auto dirigidos:
Sus miembros coordinan sus propias actividades y toman sus propias
decisiones de contratacin, capacitacin, trabajo y remuneracin
Pago por desempeo:
Vincular la remuneracin al desempeo individual y de equipo puede
ayudar a aumentar la productividad del empleado
9. Sistema de informacin:
El Impacto de los sistemas de informacin sobre la productividad es
muy amplio:
+ Basado en la web los sistemas de informacin pueden
automatizar muchas de las actividades de la empresa
+ Afecta potencialmente a todas las actividades de una empresa
+ Automatiza las interacciones entre:
Compaa y clientes
Compaa y proveedores
10. Infraestructura:
La Infraestructura de una Compaa:
Estructura de la compaa, la cultura, el estilo de liderazgo estratgico,
de gestin y control:
Determina el contexto en el que se llevan a cabo todas las dems
actividades de creacin de valor.
El liderazgo estratgico es especialmente importante en la
construccin de un compromiso de toda la compaa a la
eficiencia.
La tarea del liderazgo es articular una visin de todas las
funciones y coordinar todas las funciones.
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E.- ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS:
Existe la necesidad de formular e implementar continuamente a nivel
empresarial las estrategias para mantener una ventaja competitiva a
travs del tiempo en entornos industriales diferentes, la estrategia de
negocios permite a las empresas competir de forma efectiva en el
mercado, en esta implica la adecuacin de oportunidades y
amenazas que existen en el ambiente y las debilidades y fortalezas
que tiene la empresa para poder tomar una decisin sobre productos,
mercados, tecnologa,
Seleccionar una estrategia de negocios implica seleccionar una
estrategia genrica competitiva, que logre alcanzar los objetivos y
establecer a la empresa a largo plazo.
Modelo del Ciclo de Vida de Productos
Identifica las fases de mercado por las que atraviesan muchos
productos durante su vida til. La planeacin estratgica de cada
bien o servicio se e influida por el ciclo de vida de ste y por la fase
del ciclo en la que se encuentra el producto.
Durante la fase de introduccin, los intereses estratgicos
dominantes son el desarrollo del producto, la bsqueda de clientes y
el financiamiento de los costos de lanzamiento, expansin y
mercadotecnia.
En la fase de crecimiento se buscan nuevos canales de distribucin.
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Durante la etapa de madurez de un bien o servicio, una de las
principales cuestiones estratgicas es la necesidad de reducir los
costos por unidad.
Durante la fase de declive del ciclo de vida de un producto persiste el
nfasis estratgico en la eficiencia.
En la fase de desaparicin, la disponibilidad del producto se reduce
considerablemente, e incluso es posible que el producto sea
eliminado por completo.
Modelo de Estrategias Genricas
Comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios
bsicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones
de diversas industrias.
El ncleo de la estrategia genrica competitiva se encuentra
en las secciones de:
Diferenciacin del producto.
Segmentacin del mercado.
Habilidad distintiva.
Las tres estrategias genricas competitivas son:
Liderazgo en costos
Diferenciacin.
Concentracin.
Estrategias Genricas:
Liderazgo en costos: Diferenciacin
concentracin
Efecto experiencia
Efecto tamao
Alto control
Mnimo costo
Precio mnimo
Tcnica elevada
Caracterstica nica
Mayor precio
Oferta del mercado
Habilidad en
marketing
Capacidad analtica
Segmento especifico
Altas cuotas en el
segmento pero bajas
en el total.
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Produccin
dominante.
Las estrategias deben de administrarse constantemente de otra
manera, la empresa se arriesga a quedarse estancada.
Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios
muy bajos, a travs de una reduccin en los costos.
Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de
productos estndar, a travs de la produccin de grandes volmenes,
uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de materia
prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y
gastos indirectos, creacin de una cultura de reduccin de costos en
los trabajadores, reduccin de costos en funciones de ventas,
marketing y publicidad, etc.
A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca
obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto,
aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios ms bajos
que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en
mercados masivos, cuando el mercado est compuesto por
consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas
posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los
consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y
otra marca.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser
imitada por la competencia, o que el inters de los consumidores
podra dirigirse hacia otras caractersticas del producto, y no slo al
precio.
Diferenciacin
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea
nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no
sea fcilmente imitable por sta.
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Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto,
en sus atributos o caractersticas, en la marca, en la calidad, en
brindar un buen servicio o atencin al cliente, en ofrecer servicios
adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la
preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los
precios, en caso de que stos reconozcan las caractersticas
diferenciadoras del producto.
La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el
mercado est compuesto por consumidores que son insensibles a los
precios.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la
competencia puede llegar a copiar las caractersticas diferenciadoras
del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas
caractersticas diferenciadoras deben ser difcilmente imitables por
competencia.
Enfoque o concentracin:
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un
segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos
en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o
gustos de un determinado grupo de consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un
determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms
eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus
necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que
aprovechen sus caractersticas.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado
es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o
preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen
en la mira el mismo segmento de mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los
competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la
empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de
los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el
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mercado en general, que se haya realizado una mala segmentacin,
y se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros
mercados.
Los avances tecnolgicos hacen que pequeas empresas logren
competir con las grandes compaas, igualando segmentos
particulares en el mercado.
Las compaas enfrentan una estrategia de inversin para apoyar la
estrategia competitiva.
La estrategia de inversin depende de dos factores:
La fortaleza de la posicin competitiva de una empresa en la
industria.
La etapa del ciclo de vida en la industria.
INDUSTRIAS FRAGMENTADAS:
Compuestas por una amplia cantidad de pequeas compaas, las
principales formas de estrategias competitivas son encaminamiento, franquicia
y funcin horizontal.
+ Razones para una industria fragmentada
Bajas barreras de entrada debido a la falta de economas
de escala
Las bajas barreras de entrada permiten la entrada
constante de nuevas empresas
Las necesidades especializadas de los clientes requieren
lotes pequeos de productos de trabajo - no hay espacio
para una produccin en masa
Des economas de escala
+ Estrategias
Encadenamiento - redes de puntos de venta vinculados
a alcanzar el liderazgo en costos
Franquicias - para un crecimiento rpido, con
conceptos de negocios probados, la reputacin,
capacidad de gestin y economas de escala
Fusin Horizontal - la adquisicin para obtener economas y el
crecimiento
IT e Internet - para desarrollar nuevos modelos de negocio
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F.- ESTRATEGIA GLOBAL:
Existen diversas formas como las compaas pueden obtener utilidades de
expansin global, al transferir los productos a mercados extranjeros las
compaas obtienen rendimientos ya que los competidores de estos mercados
carecen de estos productos, esto es debido a las diferencias nacionales.
Al generar un volumen de ventas en forma ms rpida, la expansin
internacional puede ayudar a una campaa en el proceso de desplazarse en
forma descendente.
La expansin internacional representa una forma de ganar una mayor
rentabilidad mediante la transferencia de las habilidades y la oferta de
productos derivados de las competencias distintivas a los mercados donde los
competidores indgenas carecen de estas habilidades.
La tendencia hacia la globalizacin tiene muchas implicaciones:
1. Las industrias son cada vez ms globales en su alcance
Los lmites de la industria ya no se detienen en las fronteras
nacionales.
2. Paso de nacionales a los mercados mundiales
Esto ha intensificado la competencia en una industria tras
otra.
3. Constante disminucin de las barreras al comercio transfronterizo
y la inversin
Esto ha abierto muchos mercados, una vez protegido a las
empresas con sede fuera de ellos.
C Estrategia de globalizacin estndar
Cosechando las reducciones de costos que vienen de economas
de escala y economas de localizacin
Modelo de negocio basado en la consecucin de una estrategia de
bajo costo a nivel mundial
Tiene ms sentido cuando hay fuertes presiones para la reduccin de
costes y la demanda de capacidad de respuesta local es mnima
C Estrategia de Localizacin
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Personalizacin de los bienes de la compaa o los servicios para
que tu dar un buen partido a los gustos y preferencias en los
distintos mercados nacionales
Es la ms apropiada cuando existen diferencias sustanciales entre
las naciones con respecto a los gustos y preferencias del consumidor
y las presiones de costos no son demasiado intensas
C Estrategia Transnacional
Difcil de lograr debido a sus demandas en conflicto
El modelo de negocio que a la vez:
Alcanza los bajos costos Diferencia en los mercados
Promueve un flujo de conocimientos entre las sociedades
subsidiarias.
C Estrategia Internacional
Las empresas multinacionales que venden productos que
satisfagan las necesidades universales (se necesita un mnimo de
diferenciar) y no se enfrentan a competidores importantes (la
presin de bajo coste).
G.- ESTRATEGIAS A NIVEL
CORPORATIVO:
La estrategia a nivel corporativo debera permitir a una empresa, o
de sus unidades de negocio, para realizar las funciones de creacin
de valor a un costo menor o de una manera que permite la
diferenciacin y el precio de la prima.
La estrategia corporativa se utiliza para identificar:
1- Empresas o industrias que la empresa debe competir
2- Actividades de creacin de valor que la empresa debe realizar en
las empresas
3- Mtodo para entrar o salir de las empresas o industrias con el fin
de maximizar su rentabilidad a largo plazo.
Estrategias a corporativas estn dirigidas primordialmente a mejorar
la ventaja competitiva de la empresa y la rentabilidad de su negocio
actual o lnea de productos:
+ Integracin Horizontal
El proceso de adquirir o fusionarse con competidores de la
industria
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+ Integracin Vertical
Expansin de las operaciones hacia atrs en una industria
que produce insumos para la empresa o hacia adelante en
una industria que distribuye productos de la compaa
+ Outsourcing estratgico
Dejando algunas actividades de creacin de valor dentro
de una empresa se realiza por una entidad independiente.
BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL:
1. Reduce la estructura de costos
Crea economas de escala crecientes
Reduce la duplicacin de recursos entre dos empresas
2. Aumenta la diferenciacin de productos
Los paquetes de productos - una gama ms amplia a un precio
nico combinado
La solucin total - un ahorro de tiempo y dinero
La venta cruzada - aprovechando las relaciones establecidas al
cliente.
3. Replica el modelo de negocio
En nuevos segmentos de mercado dentro de una misma industria
4. Reduce la rivalidad de la industria
Eliminar el exceso de capacidad en una industria
Ms fcil de implementar la coordinacin de precios tcito entre
los rivales
5. Aumenta el poder de negociacin
Mercado de mayor poder sobre los proveedores y compradores
Obtener un mayor control
PROBLEMAS CON LA INTEGRACIN HORIZONTAL
+ La implementacin de una integracin horizontal no es una tarea fcil.
Los problemas asociados con la fusin de culturas muy diferentes
de la compaa
Volumen de negocio de alta gerencia en la empresa adquirida,
cuando la adquisicin es un hostil
Tendencia de los gerentes a sobreestimar los beneficios que se
tena en la fusin
Tendencia de los administradores a subestimar los problemas que
plantea la fusin de sus operaciones
+ La concentracin puede ser bloqueada si la fusin se percibe:
Crear un competidor dominante
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Crear consolidacin de la industria demasiado
Tienen el potencial de futuros abusos de poder de mercado.
INTEGRACIN VERTICAL DE INTRODUCCIN DE NUEVAS
INDUSTRIAS:
Una empresa puede expande sus operaciones hacia atrs, hacia las
industrias que producen insumos para sus productos o hacia adelante
en las industrias que utilizan, distribuir o vender productos
+ Integracin Vertical Hacia Atrs
La compaa expande sus operaciones en una industria que produce
insumos para productos de la compaa.
+ Integracin vertical hacia adelante
La empresa se expande en una industria que usa, distribuye o vende
productos de la compaa.
+ Integracin completa
La empresa realiza todo de un determinado insumo de sus propias
operaciones.
Dispone de todos sus productos terminados a travs de sus propios
puntos de venta.
+ Cono de Integracin
Adems de la propiedad de la empresa los proveedores, la compaa
tambin sern utilizan otros proveedores de insumos o puntos de
venta independientes, adems de puntos de venta propiedad de la
compaa.
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
1. Reduce el costo de la estructura
El costo de la empresa especialista es menos de lo que costara
llevar a cabo la actividad interna.
2. Una mayor diferenciacin
La calidad de la actividad realizada por el especialista es mayor
que si la actividad se llevaron a cabo por la empresa.
3. Centrarse en el negocio principal
Las distracciones son eliminadas.
La empresa puede centrar la atencin y recursos en actividades
importantes para la creacin de valor y ventaja competitiva.
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H.- IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS:
Despus de elegir un conjunto de estrategias congruentes para lograr una
ventaja competitiva, los directivos deben poner estas estrategias en accin:
Implementacin y ejecucin de los planes estratgicos:
Diseo de la mejor estructura de organizacin.
La consistencia de la estrategia con la cultura de la empresa.
Sistemas de control para medir y monitorear el progreso.
Sistemas de gobierno para el cumplimiento legal y tico.
Coherencia con la maximizacin de ganancias y crecimiento de
los beneficios.
El circuito de retroalimentacin - la planificacin estratgica
est en marcha.
Los administradores deben supervisar la ejecucin de la estrategia,
determinar si las metas u objetivos se estn alcanzando y evaluar la medida de
las ventajas competitivas que se estn adquiriendo. Vigilar y revaluar
constantemente es el trabajo de los gerentes.
+ Las estrategias previstas o planificadas
Las estrategias de una organizacin tiene previsto poner en
marcha
Por lo general el resultado de un proceso formal de planificacin
Estrategias no realizadas son el resultado de cambios sin
precedentes y eventos no planeados despus de la planificacin
formal se ha completado
+ Estrategias emergentes
Las respuestas no planificadas a circunstancias imprevistas
Descubrimientos fortuitos y los acontecimientos que pueden
surgir pueden abrir nuevas oportunidades no planificadas
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Debe evaluar si la estrategia emergente se adapta a las
necesidades de la empresa y las capacidades
+ Estrategias realizadas
El producto de las estrategias que pretende en realidad poner en
marcha y de todas las estrategias emergentes que evolucionan.
I.- IMPLEMENTACION DEL CAMBIO
ESTRATEGICO
TOMA ESTRATEGICA DE DECISIONES:
A pesar de una planificacin sistemtica, las empresas pueden adoptar
estrategias de los pobres si el pensamiento de grupo o individuales sesgos
cognitivos se les permite inmiscuirse en el proceso de toma de decisiones:
+ Tendencias cognoscitivas:
Reglas empricas o heursticas que resultan en errores sistemticos:
La tendencia de hiptesis anterior
El aumento de compromiso
Razonando por analoga
Representatividad
Ilusin del control
El error de disponibilidad
+ Pensamiento de grupo:
Tomadores de decisin de embarcarse en un curso de accin sin cuestionar los
supuestos subyacentes
Se une en torno a un grupo de una persona o poltica
Pasa por alto las decisiones basadas en una evaluacin emocional
en lugar de una evaluacin objetiva de la lnea de accin correcta.
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Diseo organizacional:
Es el proceso de seleccin de la combinacin perfecta de la estructura
organizacional, sistemas de control, y la cultura para elaborar y poner en
marcha un modelo de negocios exitoso.
+ Estructura organizacional
Asigna a los empleados a tareas especficas de creacin de
valor y las funciones, no opera de forma efectiva a menos
que se establezcan sistemas de control e incentivos para
mejorar el comportamiento de los empleados.
Estructura organizacional - sigue el alcance y la variedad de tareas
que la organizacin persigue.
Empresas grupo de personas y tareas en las funciones y las
funciones en las divisiones.
Una funcin es un grupo de personas que trabajan en conjunto y
llevan a cabo tareas similares o tienen posiciones similares.
Una divisin es una forma de agrupar las funciones para
permiten a una organizacin servir mejor a sus clientes.
Transferencias son los intercambios de trabajo entre las
personas, las funciones y subunidades.
+ Sistema de control estratgico
Proceso de establecer objetivos, monitoreo, evaluacin, y
remuneracin para el desempeo organizacional. Proporciona
retroalimentacin sobre el desempeo para que puedan optarse
medidas correctivas.
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El control tiene lugar en todos los niveles, corporativo, divisional,
funcional e individual.
Van dirigidos a medir los rendimientos o productividad hasta los
comportamientos y acciones.
+ Cultura organizacional
La coleccin de valores, normas, creencias y actitudes compartidas
dentro de una organizacin, es el control a travs de un sistema de
normas y valores que los individuos interiorizan a medida que socializan
dentro de la organizacin.
La cultura es el producto de los valores y actitudes de un fundador o de
alta gerencia, esta es la forma en como los gerentes deciden disear la
estructura de la organizacin.
Para controlar las interacciones dentro y fuera de la organizacin.
+ Sistemas de remuneracin:
Constituyen la forma final de control. Una compaa disea sus sistemas
para proporcionar a los empleados los incentivos para hacer que su
estructura para hacer que su estructura funcione en forma efectiva y
alinear sus interese con las metas y objetivos de la organizacin.
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Una estructura organizacional asigna las tareas a las personas y conecta
las actividades de las diferentes personas y funciones:
C Agrupar tareas, funciones y divisiones
Es la mejor manera de agrupar las tareas en funciones - y funciones
en las unidades de negocio o divisiones para crear competencias
distintivas y llevar a cabo una estrategia particular
C La asignacin de autoridad y responsabilidad
Cmo asignar autoridad y responsabilidad de estas funciones y
divisiones?
C Mecanismos de integracin y la integracin
Cmo aumentar el nivel de coordinacin o integracin entre las
funciones y divisiones como una estructura que evoluciona y se vuelve
ms compleja
Los costos burocrticos:
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Son los costos de operar un sistema de estructura y control
organizacional, Cuanto mas compleja sea la estructura (es decir, cuanto
mayor sea el nivel de diferenciacin e integracin) mayores sern los
costos burocrticos de manejarla. Por ejemplo, cuanto ms diferenciada
sea la compaa, abran gerentes desempeando funciones
especializadas y mayores son los recursos que cada uno necesite para
desempear su labor en forma efectiva.
LA POLITICA ORGANIZACIONAL:
Ocurre debido a diversos grupos poseen distintos intereses y diferentes
percepciones del medio apropiado para beneficiar sus intereses.
Los gerentes deben de tener poder, el poder es la habilidad para hacer
que la otra parte actu en pro a los intereses de la empresa.
La poltica se maneja si la empresa desea obtener beneficios del
proceso, y una de las mejores formas de hacerlo consiste en crear un
equilibrio de poder en la organizacin, un funcionario CEO fuerte o una
estructura bien diseada puede crear equilibrio de poder.
Administracin de la estrategia corporativa mediante una
estructura multidivisional:
La estructura funcional permite que una compaa crezca y se
diversifique mientras supera los problemas de prdida de control y
coordinacin utilizando la estructura funcional.
Una compaa que compite en las industrias y los pases se enfrenta a
un nuevo conjunto de problemas y tiene que hacer una nueva serie de
decisiones de diseo organizacional de una empresa global y
multinacional.
Ventajas de una Estructura Multidivisional:
Control financiero corporativo ampliado con base en los
criterios de utilidades.
Control estratgico ampliado ganando tiempo para reflexionar
sobre los mayores problemas estratgicos y generar respuestas
a los cambios ambientales.
Permite que la compaa supere un lmite organizacional para
su crecimiento.
Permite que la organizacin opere tipos ms complejos de
estrategia a nivel ms corporativo.
Constituye un propio centro de utilidades.
Posibilita que la direccin general obtenga la apropiada
informacin para ejecutar funciones de planeacin estratgica.
La autonoma hace responsables a los gerentes de divisin de
su propio desempeo.
Desventajas de una Estructura Multidivisional:
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La relacin de autoridad entre la direccin general corporativa y
las divisiones debe establecerse en forma correcta.
Distorsin de la informacin que ofrecen a alta gerencia al
presentar un panorama color de rosa sobre la actual situacin a
expensas de las utilidades futuras.
Competir por recursos creando rivalidad y esta rivalidad evitar
que se generen beneficios.
La competencia divisional tambin puede generar batallas
sobre la transferencia de precios.
Establecer metas de rendimiento sobre la inversin
extremadamente elevada.
Reducir la coordinacin entre divisiones por la competencia de
los recursos.
Implementacin de una estrategia de localizacin:
Una empresa sigue una estrategia de localizacin en general, opera con
una estructura de mbito mundial, el establecimiento de divisiones en el
extranjero en pases o regiones:
+ Actividades de creacin de valor duplicado en cada regin o pas
de la operacin
+ Autoridad descentralizada en cada divisin en el extranjero
+ Directores de la sede mundial para evaluar el desempeo de las
divisiones en el extranjero
+ No hay mecanismos de integracin necesarios
+ No hay cultura de la organizacin mundial
+ La duplicacin de actividades especializadas eleva los costos.
Implementacin de una estrategia internacional:
Una empresa se desplaza a una estrategia internacional cuando se
decide a vender los productos de fabricacin nacional en los mercados
en el extranjero.
+ Las organizaciones de ventas al exterior se aaden a la estructura
existente mediante el mismo sistema de control.
+ La personalizacin del producto es mnima.
+ La filial se encarga de ventas y distribucin local.
+ Sistema de control de comportamiento establecido para
mantenerse informado de la oficina en el hogar.
+ Divisiones mundiales coordinan el flujo de productos diferentes en
los distintos pases.
Implantacin de una estrategia trasnacional:
Muchas compaas implementaron una matriz de estructura global para
reducir al mismo tiempo sus estructuras de costos globales y diferenciar
sus actividades.
+ El control descentralizado proporciona flexibilidad para los
problemas locales.
+ Los gerentes corporativos en la sede del producto tienen un
control centralizado para coordinar las actividades de la empresa a
nivel global.
+ Conocimiento y experiencia pueden ser transferidas a generar
valor con la 'matriz en la mente ".
+ La cultura corporativa global se crea.
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