Uno de los grandes referentes emprendedores de este Imagine PostDigital que estamos llevando a cabo en Espaa durante este

mes de octubre es Ricardo Bellino, Ricardo nos ha obsequiado su libro Tienes 3 minutos. Trucos infalibrles para vender tus ideas a la primera, publicado en castellano en 2007 por Gestin 2000. En este trabajo, Ricardo narra su experiencia con Donald Trump, cuando el empresario americano le di 3 minutos para que le explicar su idea, y, de esa pequea oportunidad, pas a convertirse en su socio. El impacto de la primera impresin es lo que va a hacer que el otro sienta intuitivamente si le ha gustado una idea o no, si ha inspirado confianza o no, si la persona le quiere cerca o no.

Segn @RicardoBellino, 3 minutos son suficientes para conectar con alguien. Louis Pasteur deca que las grandes oportunidades slo favorecen a las mentes bien preparadas. A veces creemos que las personas adecuadas aparecen por cuestin de suerte, y la mayora de las veces se trata de la atraccin y el entusiasmo que provocamos para que ellas aparezcan en nuestra escena profesional. Este es el caso de Bellino. Lo primero que adviertes o descubras de una persona pesa mucho ms que todo lo que puedas averiguar ms tarde. La primera impresin es tan importante, que en EEUU existe una empresa que se dedica a trabajar esta fase clave del networking; First impressions, una empresa y un libro dedicados a formar a las personas para causar una mejor impresin.

La intuicin no nos traiciona nunca. Nosotros somos los que la traicionamos. Pero slo con la intuicin no alcanza. Va de la mano de la sensibilidad, la planificacin, el pensamiento estratgico, la perseverancia y la disciplina. Me gusta mucho la idea del inconsciente adaptable, ese sentimiento de que alguien va a ser una fuente de dolores de cabeza eterna o la corazonada de que un desconocido va a ser la persona adecuada para un puesto de trabajo.

Para Bellino, la negociacin en la empresa incluye: el poder de la intuicin; la capacidad de tomar decisiones en un abrir y cerrar de ojos; el impacto causado por la primera impresin que nos causa alguien; el mecanismo interno que nos lleva a procesar instantneamente una gran cantidad de informacin objetiva y subjetiva, un mecanismo que los cientficos denominan el inconsciente adaptable. La primera impresin es vital y define toda la relacin posterior que se pueda establecer. Segn Bellino, an antes de que se evalen nuestros proyectos, ideas, mritos y cualificaciones, nuestra personalidad ya ha sido juzgada. As que a aprender a expresar ideas en 3 minutos. Ya luego tendrs mucho ms tiempo del mundo para desarrollarla.Ricardo Bellino es adems el alma mater de School of Life, un escuela de emprendedores internacional, uno de los 4 proyectos en el que los dreamers estn trabajando para dar forma y llevarlo a la prctica en 2013. Nos emociona trabajar en este nuevo desafo junto a Bellino y expandir la idea del Imagine Creativity Center de la mano de Ricardo. Como emprendedor reconocido en Brasil, nos pone frente a una oportunidad nica de expandir nuestro trabajo. Xavier Verdaguer narra en un breve post su primer contacto con Ricardo en

San Francisco. Ricardo estar con nosotros en Barcelona la prxima semana y ha estado va skype desde su residencia en Miami. Ya hablaremos ms sobre School of Life. La frase tienes tres minutos para venderme tu idea no es slo una frase impactante, sino que es la clave de toda negociacin exitosa. La negociacin en la empresa incluye los siguientes elementos que se han convertido en objeto de estudio de los cientficos de las instituciones internacionales ms conocidas: - El poder de la intuicin - La capacidad de tomar decisiones en una abrir y cerrar de ojos - El impacto causado por la primera impresin que nos causa alguien - El mecanismo interno que nos lleva a procesar instantneamente una gran cantidad de informacin objetiva y subjetiva, un mecanismo que los cientficos denominan el inconsciente adaptable

En este libro el autor, despus de averiguar la importancia de los tres minutos, nos transmitir el mensaje y nos demostrar cmo utilizar todos estos elementos para abrir puertas y conseguir el xito en la vida profesional de forma sencilla y prctica. Tambin se abordarn las caractersticas que definen el espritu de un emprendedor y las trampas que hay que evitar a lo largo del camino. Todo ello se ver entrelazado con la increble historia de cmo el autor, en su poca de estudiando pobre econmica pero inmensamente rico en inteligencia e ideas consigui llevar la empresa de moda Elite a Brasil y lo ms importante cmo consigui vender una idea a Donald Trump en tres minutos, la idea de crear el mayor completo de golf en Brasil, Villa Trump.

1. La ciencia que est detrs de los tres minutos

Con este primer punto el autor quiere explicarnos que vender una idea en tres minutos no slo es posible, sino que es la nica forma efectiva de vender una idea. Durante este perodo de tiempo habr una serie de factores que intervendrn para dar a la otra persona la oportunidad de extraer, procesar y registrar su primera impresin del otro. En primer lugar, tenemos la primera impresin, la cual es tan importante que determina el curso de todos los eventos que seguirn a continuacin, es decir, para suscitar una actitud de apoyo o de oposicin, de conexin o desconexin, etc. El peso es una primera impresin positiva o negativa influir de forma drstica en todo lo que ocurra posteriormente.

En segundo lugar, encontramos el inconsciente adaptable y la decisiones que se toman en un chasquidote los dedos. En los ltimos aos se ha estudiado el mecanismo que nos lleva, entre otras cosas, a tomar decisiones intuitivas rpidamente, decidir en slo unos segundos si nos gusta una persona o no, y a hacernos una imagen mental, o incluso una opinin de algo o de alguien, en base a nuestras primeras impresiones, a este mecanismo se le ha denominado el inconsciente adaptable. De acuerdo con la profesora de Tufts, tres segundos son suficientes para que nos formemos una impresin de alguien que acabamos de conocer. La primera impresin es una reaccin emocional, no racional. Por eso es tan profunda y poderosa.

En tercer lugar, cmo causar una impresin positiva. De todo lo anteriormente estudiado se pueden sacar dos lecciones, la primera es que la intuicin es una herramienta extremadamente importante, la segunda leccin es que las primeras impresiones pueden ser errneas, pero de cualquier modo siguen influyendo mucho en nosotros. Pocas cosas son ms difciles y agotadoras que tratar de convencer a la gente de que su primera impresin fue equivocada, y adems hacerlo con buenas razones. Por lo tanto, en lugar de luchar con esto una persona orientada hacia el xito tendra que preocuparse y esforzarse por causar una buena impresin desde el primer momento.

Intuicin frente a estrategia: hay que tener ambas cosas. Despus de todo lo dicho sobre intuicin, instinto, inconsciente, adaptable, decisiones rpidas y primeras impresiones, es importante resaltar que ninguno de estos elementos puede sustituir a la estrategia y la planificacin. En realidad, las complementa. Si alguien no da una buena impresin de s mismo puede analizar las causas y aprender a transmitir una buena sensacin en otras circunstancias a otras personas, pero si al contrario una persona causa una imagen favorable y luego no es merecedor de ella, acaba transmitiendo un sentimiento de decepcin o de malestar, esto se consigue con la estrategia y la planificacin. A partir de la primera impresin, causar una impresin positiva y tomar una decisin intuitivamente (el inconsciente adaptable) se deben realizar estudios y sondeos para presentar un proyecto detallado y valioso. En resumen, para crear relaciones, solidificar ideas, consolidar xitos profesionales y hacer que los negocios funcionen, la intuicin va de la mano con la sensibilidad, la planificacin, el pensamiento estratgico, la perseverancia y la disciplina.

En ltimo lugar, nos encontramos con la suerte, cuanto todo nos va bien pensamos que el universo conspira a nuestro favor, pero nada nos beneficia de una manera fortuita sin que nosotros hayamos hecho algo para que ocurra. Mucha gente cree que tener talento es una cuestin de suerte; no obstante, muy pocos piensan que la suerte, en s misma, puede perfectamente ser una cuestin de talento.

Por lo tanto, vender una idea en un marco de tres minutos no es slo una cuestin de suerte. Es una cuestin de saber cmo escuchar a la intuicin, de saberse preparar, de saber cmo causar una buena impresin y de saber como vivir de acuerdo con las expectativas. Y, como veremos en este libro, todo esto se puede aprender y mejorar.

2. Empresa e intuicin

En este punto el autor nos habla de algo tan abstracto como importante, se trata de la intuicin. La cul, dice, no es slo uno de los factores indispensables para vender una idea en tres minutos, adems es fundamental para aceptar una idea buena en tres minutos. Unido a ello nos advierte de algo muy importante y que siempre se debe tener en cuenta, por muchos que hayamos estudiado y de los diferentes ttulos acadmicos que poseamos, la extensa experiencia que tengamos, las relaciones sociales en general que sean beneficiosas para nuestra empresa o un listn de contactos enorme, ningn empresario conseguir que su idea despegue si no tiene una sensibilidad aguda e intuitiva en relacin a cmo presentar los elementos ms crticos de la idea.

Uno de los primeros puntos importantes para una buena intuicin es estar en sintona con ella, ya que en este punto se aborda el siguiente tema, la intuicin nunca deja de hablarnos, nosotros somos los que dejamos de escucharla. No hay que olvidar que si estamos en sintona con nuestra intuicin debemos tener fe ciega en ella y seguir con nuestra idea a toda costa e ignorar cualquier comentario negativo u obstculo. De este modo un proyecto como Sturbacks se le ocurri a su dueo de modo intuitivo mientras tomaba un caf en una cafetera. La intuicin debe ser el pistoletazo de salida para presentar de forma planificada y estratgica nuestra idea, para, una vez aclarada y aceptada por todos los representantes, llevarla a cabo con la mejor planificacin y estrategia posibles.

En este punto del libro el autor nos demuestra que la intuicin, cuando va asociada al razonamiento estratgico, es imbatible.

3. Cmo optimizar la capacidad intuitiva

En este apartado, la premisa es incrementar u optimizar las circunstancias que deben darse para que nuestra intuicin este en su mejor estado posible. Uno de los principales mtodos para que nuestra capacidad intuitiva sea plena es mantener siempre un estado de autoestima lo mas alto posible, ya que cuanto ms baja es la autoestima, mayor es la tendencia a dudar de uno mismo y, en consecuencia, de la intuicin. Para afinar la intuicin, hay que mantener una posicin equilibrada, sin dejarse minar por una autoestima baja, ni cegar por una imagen arrogante y fantasiosa de uno mismo.

Las caractersticas de una persona intuitiva. El psiquiatra suizo Carl Jung defina una persona intuitiva como una persona que: - Lo observa todo de una manera holstica: consiste en ver el mundo con una mente abierta, advirtiendo como se relacionan los diferentes aspectos entre s para formar un todo. - Confa en sus instintos: decir que las personas intuitivas confan en sus sentimientos ms profundos es como decir que tienen la autoestima suficiente para creer en s mismas y en su voz interior. - Es consciente del futuro: se trata de ser conscientes de lo que viene definido por la consecuencia de nuestras acciones. - Es imaginativa: una persona intuitiva es imaginativa porque despus de escuchar su voz interior puede acceder a la fuente de su propia creatividad. - Es visionaria: se trata de ser una persona capaz de de canalizar y dirigir su imaginacin.

Dejar fluir la intuicin Para mejorar la intuicin, primero es necesario abrir una va por la que pueda fluir libremente.

- Tener muy claros los objetivos: se trata de estar completamente convencidos de los que queremos en realidad, se trata de ser honesto consigo mismo por lo que se refiere a sus verdaderos deseos, necesidades y objetivos. - Aprender a relajarse: es necesario relajarse de vez en cuando para escuchar la intuicin. - Alimentar la intuicin: se trata de cultivar nuestra mente y nuestro cerebro (mediante revistas, artculos, libros....) la intuicin slo llega a las mentes preparadas.

- Cultivar las relaciones: para cultivar las relaciones el individuo debe poseer una amplia vida social, no es extrao que las personas ms sociales sean capaces de hacer evaluaciones precias de una persona que acaba de conocer, algo muy til en la vida tanto social como empresarial.

4. Ms all de las palabras A partir de este punto se cambiar en punto de vista, en los tres primeros captulos hablamos de intuicin, en ste y en los siguientes hablaremos de preparacin. Lo primero que debemos hacer es prepararnos para causar una buena impresin, en este punto el autor nos da a entender que lo primero que debemos hacer antes de vender un producto, un servicio, una idea es vendernos a nosotros mismos, esto se consigue con la imagen que damos y la necesidad de cuidarla al mximo sabiendo todo lo que se puede hacer por causar una buena impresin y aprovecharlo al mximo. El cuerpo habla de un modo inconfundible

Cuando se est preparando para su primera reunin no basta con que sepa qu es lo que va a decir sino tambin saber cmo lo va a decir, lo que decimos y sobre todo como lo decimos es muy importante para dar una buena impresin. La clasificacin de las tres Vs es la siguiente:

Elementos Verbales (palabras): 7 por ciento Elementos Vocales (tono de voz, inflexin, timbre, ritmo, pausa, cadencia, interjecciones, etc.): 38 por ciento Elementos Visuales (aspectos no verbales como imagen y lenguaje corporal): 55 por ciento

Por sorprendente que pueda parecer, los elementos no verbales son responsables de ms de la mitad de las probabilidades de xito de una comunicacin verbal.

o Voz, dulce voz

Lo que resulta ms complicado es que el elemento ms fcil de controlar es el que tiene menos peso en la efectividad del mensaje. De forma resumida se puede decir que debemos intentar encontrar un equilibrio: no hablar demasiado fuerte o demasiado bajo, ni demasiado deprisa ni demasiado despacio, no aburrir a nuestro interlocutor

Hay varios aspectos a considerar, pero despus de todo el como suenan las palabras es responsable del 38 por ciento de la efectividad del mensaje.

o Los elementos visuales

En este punto nos habla del lenguaje corporal y la apariencia fsica. En nuestra sociedad se da mucho, quiz demasiada importancia a la apariencia, muchas personas que seran perfectas para un determinado puesto de trabajo son rechazadas a priori slo por su forma de vestir, de andar, de hablar por eso es tan importante cuidar nuestro aspecto fsico. Nos guste o no estamos constantemente sujetos a este tipo de prejuicios, por lo tanto, es una cuestin de sentido comn tratar de dar la vuelta al juego en nuestro favor. No hay que ser un especialista en moda y estilo para saber que la ropa transmite un mensaje de cada persona y que por lo tanto, al decidir cmo vestirnos tambin estamos decidiendo el mensaje que vamos a tratar. El lenguaje corporal es otro elemento visual importantsimo, nuestra cara no miente, por lo tanto si no nos interesa un determinado tema o nos aburre, la gente lo notar, debemos aprender a controlar nuestro cuerpo para que no contradiga nuestras palabras. o De la teora a la prctica

Es posible que se este preguntando que si nuestro cuerpo por s solo denota lo que pensamos y que tenemos todos estos elementos que debemos controlar, qu podemos hacer con ellos cuando tenemos que vender una idea en tres minutos? La respuestas es mucho ms sencilla de lo que parece, el secreto reside en tener una conviccin profunda y autntica de que la idea es realmente buena, de que tiene todos los nmeros para funcionar y para convertirse en un proyecto exitoso. La conviccin autntica es algo que no se puede falsear.

La mejor manera de causar una mala impresin es demostrar un nerviosismo excesivo por causar una buena impresin. Si se cree en la idea, todo el cuerpo expresa justamente eso.

5. Conocer al interlocutor

o El poder de la palabra Este captulo comienza advirtiendo que, aunque las propias palabra solo tienen un 7% por ciento en la comunicacin, siempre tenemos que tener en cuenta de que sin ese 7 por ciento es probable que nuestra idea, propuesta quede invalidada. Aunque hayamos aprobado en

otras reas ese 7 por ciento que corresponde al papel de las palabras en la efectividad del mensaje puede suponer la diferencia entre xito y fracaso. La claves para evitar este tipo de problemas es captar la atencin y despertar el inters de nuestro interlocutor lo antes posible, para ello se deben cumplir estos tres principios: Captar la atencin del cliente en los dos o tres primeros segundos. Encontrar el punto vulnerable. Todo el mundo tiene algo que le har decir que si. Buscar y cultivar puntos en comn. Puede que usted y el cliente no estn de acuerdo en ciertas cosas, pero no est ah para hablar de lo que les separa; est para enfatizar los valores, esperanzas y aspiraciones que les unen.

Por supuesto, todos estos puntos se cumplen casi involuntariamente si tenemos todas las respuestas a cualquier pregunta o duda que se nos pueda plantear y si tenemos fe ciega en nuestro proyecto.

En lugar de una red crear una hermandad En este punto del episodio el autor nos diferencia dos trminos, una red de contactos y una hermandad. Al autor le ayudaron varias personas en el proyecto de la Villa Trump pero no debemos pensar que cualquiera habra hecho lo mismo si tuviera esos contactos, ya que, si tena contacto con esas personas era porque haba trabajado esas relaciones. No se trata de buscar personas que de alguna manera puedan ayudarnos a conseguir nuestros objetivos, lo cul transforma las relaciones humanas en un mero intercambio de favores, esto puede funcionar, pero slo a corto plazo debido a los vnculos nicamente de inters. La red de verdad se parece ms a una hermandad que a una lista de contactos. Los miembros de una hermandad se mueven por los intereses sanos y naturales de hacer amigos, intercambiar experiencias y aprender de los iguales. Bien alimentadas, estas relaciones se convierten en una red de apoyo mutuo que es esencial, no slo para nuestras vidas profesionales sino tambin para nuestras vidas personales. Lo que realmente importa aqu no es pensar en quin podemos usar, sino en con quin podemos contar.

Inteligencia social A continuacin se define lo que se comentaba en el punto anterior, la inteligencia social, la cual se define como la capacidad que cada individuo utiliza par conocer y tratar con la gente. La inteligencia social es fundamental para todo aquel que espera tener xito en el entorno corporativo.

Los diferentes aspectos que caracterizan a un individuo con un alto nivel de inteligencia social son: Aceptar a los dems tal como son: no se debe intentar cambiar a la gente o adaptarla a nuestros propios gustos y necesidades. Admitir lo errores: la humildad hace que la gente parezca ms humana y accesible, dos requerimientos bsicos para una relacin saludable. Demostrar curiosidad e inters en la gente y en el mundo en general: ser una persona cultivada que puede hablar de muchos temas es esencial en un mundo social. Ser socialmente consciente: no son indiferentes a los problemas de la sociedad y no dudan en intervenir para ayudar a resolver estos problemas. Ser puntual: ser puntual a toda cita es un signo de respeto y consideracin. Ser sensible a las necesidades y deseos de los dems: una persona socialmente inteligente sabe cmo hacer que los otros se sienta comprendidos. Hacer juicios justos; ser honesto con uno mismo y con los dems: no hay mayor error que confundir los halagos con la inteligencia social. Saber cmo transmitir informacin relevante y distinguir lo que es relevante en la informacin recibida: las conversaciones vanas no son un signo de inteligencia social elevada, ni tampoco lo es dar a todo lo que se oye la misma importancia. Saber ponerse en el lugar del otro: sta es una caracterstica esencial para crear empata. Tener buena memoria para los nombres, caras y hechos: una persona con buena inteligencia social llama a los otros por su nombre. Tener la ocasin de participar en conversaciones con gente de todo tipo: una persona socialmente inteligente sabe cmo tratar con todo el mundo y siempre encuentra y profundiza en puntos en comn. Adaptarse bien a las distintas situaciones sociales: hay que saber adaptarse a todo tipo de ambiente social, reuniones, fiestas Tener buen humor: saber rerse de uno mismo, afrontar la vida de una forma positiva y no culpar a los dems de nuestras desgracias. Conocer las reglas y las normas que rigen las relaciones humanas: gestos de cortesa, etiqueta social, palabras y comportamientos adecuados a la persona

6. Midas y Sadim

En este captulo del libro el autor nos habla de Midas, el rey que con la ayuda de un Dios converta todo lo que tocaba en oro, se trata de un smil con el cual se denomina a las personas que tienen xito en los negocios y consiguen beneficios, son aquellas personas que si la compaa est a punto de quebrar, la recuperan, si la empresa se est hundiendo, hace que prospere pero en este episodio no se habla de Midas, sino de Sadim (Midas escrito al revs) con el que se denomina a las personas que si la empresa es rentable, consiguen que pierda dinero, si la idea es buena, es capaz de arruinarla en este captulo se hablar de las personas Sadims y de que debemos saber sobre ellas:

Identificar a Sadim Los elementos para identificar a un Sadim son: El espejo mgico: los Sadims slo se ven como ellos quieren verse, ve su arrogancia como magnanimidad, su rencor como justicia, si incompetencia como la culpa de los otros, etc. El bufn de la corte: se rodean de una corte de aduladores cuya competencia se mide por su habilidad para congraciar con l. Falsa modestia: aunque le gusta que le adulen, suelen tratar de mantener una fachada de falsa modestia. Atajos: un Sadim llega lejos porque tambin es un gran adulador y sabe como abordar y aprovecharse de los dems. Doble cara: con capaces de fingir amistad o cualquier otro sentimiento con tal de aprovecharse de los dems. Memoria selectiva: logran reescribir cualquier historia con sus propias palabras hasta el punto de atribuirse cualquier idea que no ha tenido o un iniciativa que no ha emprendido. Envidia: son envidiosos por naturaleza. Diccionario personal: poseen su propia diccionario en l que las palabras toman el significado que l mismo quiera darles. La metamorfosis andante: siempre cambian de opinin para adaptarse a lo que est de moda o para tratar de contaminar a los dems con su propia inseguridad eterna. Rencor: con capaces de acordarse de cualquiera que le superara en un futuro y nunca abandonar la idea de vengarse de el y de desatar su rencor. Paranoia: acaban cayendo en la paranoia, ven conspiraciones por todos lados y todos son traidores y malvados.

El arsenal de Sadim

 Disimulacin: aunque le gusta parecer valiendo es slo un cobarde. Le encanta que las cosas se compliquen y siempre intentar no parecer el responsable. Sadismo: no pierde la oportunidad de atacar y de aumentar la afliccin de los dems, incluso con mentiras si fuera necesario. Desdn: recurre al sarcasmo y a la burla para intentar parecer que lo que desea en realidad no le interesa. Chismorreo, rumores, difamacin y calumnias: son sus armas preferidas, es un experto en la propagacin y en el uso de las mismas. Maquinacin: es un especialista en poner a las personas en contra, en estropear amistades y en suscitar la discordia. Tergiversacin: tenga cuidado en mostrarle cualquier idea a un Sadim, no tendr ningn reparo en tergiversarla y en presentarla como si fuera suya.

Los antdotos contra Sadim Todos estos personajes son inevitables, en cuanto se empieza a tener un poco de xito, aparecen de la nada vestidos de amigos y compaeros, lo que es inevitable es el caos que pueden provocar en tu vida o en tu carrera. Lo que Sadim quiere por encima de todo es reproducirse y convertirte en otro Sadim. La clave para evitarlos y eliminarlos es vivir bien con uno mismo y no dejar de perseguir los sueos ni abandonar nunca lo valores, el entusiasmo y la actitud positiva son las mejores armas, tambin lo es cuidar la reputacin, cunto mas slida sea su credibilidad, ms difcil ser para Sadim tratar de desacreditarle utilizando los cotilleos y los rumores. La mejor venganza contra los que intentar desacreditarnos es perseguir objetivos ms ambiciosos. La persona realmente sensata hace ms: utiliza la difamacin para retocar su imagen y eliminar las sombras que afectan a su luz. El envidioso acaba, sin quererlo, contribuyendo a su perfeccin.

7. Lecciones del aprendiz

En este episodio, el autor se basa en las experiencias y observaciones de los participantes del concurso El aprendiz, el cul tambin llego a Espaa, para darnos una serie de conclusiones que pueden sernos muy tiles en nuestra vida cotidiana como emprendedores. Organizar una sesin productiva de Brainstorming

El problema de las sesiones de Brainstorming es que muchas veces los participantes se desvan del objetivo de la sesin que es sacar a la luz ideas creativas, y se pierden en discusiones sin sentido. Estas son algunas de las reglas ms importantes que hay que observar para conducir una sesin de Brainstorming creativa y exitosa: Establecer el papel de lder: el lder debe ser el facilitador de la sesin, controlar el flujo de ideas y garantizando que todo el mundo tenga la oportunidad de hablar. Definir la tarea y mantener el control Exponer el objetivo de la sesin Crear un entorno positivo Utilizar una pizarra Fomentar el flujo de ideas Controlar minuciosamente la comunicacin verbal y no verbal Evaluar el progreso del grupo peridicamente Elegir la idea ms apropiada para alcanzar el objetivo propuesto

Tomar la decisin adecuada En el mundo empresarial todo en gira en torno a las decisiones, tanto si se toman individualmente como si se toman como miembro de un grupo o como lder. Unas pueden darnos un tiempo, pero otras nos caen de repente y hay que darles solucin en un instante, no obstante, cada una de ellas es vital para la empresa o carrera. Por lo tanto, es importante tomar nota de estas observaciones: Combinar intuicin con estrategia: el equilibrio es fundamental, evitar las etiquetas de indeciso e impulsivo. Tomar decisiones por las razones apropiadas La prevencin es la mejor medicina: asegurar que el riesgo de cada escenario merece la pena. Compense sus actitudes sesgadas tomando decisiones Practique la regla del 80/20: reconozca que el 80% de informacin para tomar una decisin se obtiene de forma rpida, no espere al otro 20%. Confe en su habilidad para tomar decisiones: cuanta mas decisiones tome, ms posibilidades tiene de aprender.

Prestar atencin a las finanzas

Siempre en cada momento se debe tener en mente que para toda tarea el objetivo final es conseguir algn tipo de beneficio. No importa lo efectivo que pueda ser su estilo de gestin o lo innovadoras que sean sus ideas, su rendimiento se medir cntimo a cntimo. Estos son algunos consejos tiles: Prestar atencin al plan de negocio: su presupuesto es su plan de negocio y tiene que reflejar todo lo que tiene intencin de hacer. Crear un fondo de contingencia: admita que puede haber imprevistos y todo puede costar ms de lo que esperaba. Documentarlo todo: es ideal tener toda la documentacin por escrito. Conocer los costes: no haga suposiciones Controlar continuamente los gastos reales frente a los costes previstos en el presupuesto: es coste de una factura nunca tiene que ser una sorpresa. Establecer mecanismos de equilibrios de poderes: defina lmites para los gastos. No tener a la gente a oscuras: comunique de forma regular la situacin de su presupuesto a todas las partes interesadas.

Preservar la credibilidad Respeto, confianza y credibilidad son los elementos intangibles que pueden encumbrar o destruir una carrera. Ganar respeto y desarrollar credibilidad y confianza son factores crticos para el xito. Los lderes efectivos no tienen que imponer o exigir respeto; sus acciones lo merecen. Para que le respeten y para preservar su credibilidad tiene que: Crear una visin: y buscar los recursos necesarios para que se materialice. Comunicar la visin: hablar de ella con confianza y consistencia en cada oportunidad. Ser apasionado: su entusiasmo animar a la gente a aceptar sus ideas y a seguir sus objetivos Ser visible: participar siempre Crear un entorno de apoyo: ser buen oyente, paciente y abierto. Demostrar que se valora el trabajo de cada uno de los miembros del equipo Conocer las fortalezas y debilidades: evale y averige cmo le perciben los dems Aceptar la responsabilidad de los propios actos y de los el equipo: demostrar coraje

Elegir la mejor estrategia Desarrollar una estrategia competitiva y exitosa requiere un conocimiento profundo y completo no slo de los competidores, sino de una serie de factores que tambin puede influir en la posicin de mercado. Para desarrollar una estrategia ganadora, es importante: Conocer el mercado: es esencial investigar para deterinar qu productos se estn ofreciendo en el mercado objetivo y a qu precios. Hablar con los clientes: conozca bien a sus clientes y sus necesidades. Identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin: optimice sus fortalezas y debilidades para aprovechar las oportunidades de su mercado. Analizar los productos de la competencia: este anlisis le dar ideas sobre como mejorar sus propias ofertas. Controlar permanentemente los planes e la competencia: tiene que familiarizarse con las estrategias de marketing de sus competidores. Crear alianzas que complemente sus puntos fuertes: identifique a los colaboradores que pueden llenar las lagunas de sus conocimientos. Controlar el mercado con regularidad: las necesidades de sus clientes y el potencial de sus competidores pueden cambiar con frecuencia Anticipar el futuro: conocer el escenario competitivo es crucial para desarrollar una estrategia ganadora.

Saber cmo formar un equipo ganador Ganarse el respeto y la cooperacin de los colegas y de los empleados es fundamental para mantener al equipo cohesionado y motivado. Por lo tanto, no se tiene que olvidar de: Tener en cuenta la misin del grupo antes de elegir al equipo: elegir a aquellas personas cuya capacidad y rendimiento sean apropiadas para conseguir el objetivo propuesto. Organizar un equipo diversificado: seleccione individuos que represente diferentes puntos de vistas y percepciones. Conocer los puntos fuertes de cada uno de los miembros del equipo: pregnteles qu tareas se sienten ms preparados para desempear en el proyecto. Dejar muy claro lo que se espera de cada uno: todos los miembros del equipo tiene que conocer claramente sus responsabilidades. No perder focalizacin: si permanece focalizado, los miembros del equipo sabrn claramente la direccin a seguir.

No crear chivos expiatorios: analizar todo el equipo. No perder la motivacin: sin motivacin, incluso la propia autoestima se ve afectada Fomentar la aportacin de sugerencias para mejorar el rendimiento: los nuevos miembros del equipo pueden ver cosas que los miembros ms antiguos no pueden ver

Transmitir entusiasmos Los lderes que siente pasin por sus opiniones instilan entusiasmo y motivacin que sus empleados y colegas, y les animan a luchar por el xito. Cuando nos comunique sus ideas no se olvide de: Exponer su argumento: crear una base racional, aunque emocionalmente para sus ideas. Ser directo y objetivo: los lderes que actan de una forma asertiva se ganan el respeto de sus colaboradores porque se expresan de una forma honesta y directa. Entablar un dilogo: si siempre es el nico que habla, acabar hablando solo. Mantener la frialdad: si los miembros de su equipo se dan cuenta de que las dificultades le hacen perder la cabeza o entrar en pnico, se instalar el pesimismo.

Aprender a gestionar conflictos Cuando la gente se enfrenta y est en desacuerdo con respecto a un tema especfico, puede obsesionarse tanto con defender sus puntos de vista que incluso llegue a dejar de comunicarse. No obstante, cuando los conflictos previenen cambios y destruyen el espritu de equipo es necesario saber cmo controlarlos a tiempo. Y para ello hay que: Buscar objetivos comunes: recordar a los miembros del equipo cul es la misin de cada uno. Identificar el motivo principal de conflicto entre los miembros del equipo: cuanta ms informacin tenga sobre el conflicto, ms probabilidades tendr de resolverlo. Conseguir el compromiso de los dems: los objetivos se tienen que compartir, pero los medios para conseguirlos pueden variar. Ejercer la cortesa profesional: las exigencias rpidas slo sirven para alienar a la gente. Mirar ms all del problema: puede que no sea necesariamente la situacin que evoca descontento sino la perspectiva de los implicados, lo que puede llegar a provocar un conflicto serio. Sentar las bases para llegar a un acuerdo: puede que los miembros del equipo no tengan el mismo punto de vista, es importante que compartan un punto de partida para empezar a discutir una idea nueva.

Afrontar los problemas de forma confidencial: si tiene que enfrentarse con un miembro del equipo, hgalo en privado. Evitar la hostilidad reformulando la conversacin: comunicarse con cuidado Enfatizar los aspectos positivos: si advierte una actuacin positiva de parte de compaeros con los que normalmente resulta muy difcil trabajar, reconozca inmediatamente su mrito. Mantener un entorno agradable: hable con franqueza, sin tono amenazador

Como se un director de proyectos efectivo Un director de proyectos efectivo es aquel que encuentra soluciones para ejecutar tareas complejas y multifuncionales, dentro de un marco de tiempo y de presupuesto determinados, pero sin la pretensin de querer hacerlo todo l. Por eso, siempre que sea responsable de dirigir un proyecto, acurdese de: Definir claramente el alcance del proyecto desde el principio: transformar los objetivos y las necesidades del proyecto en parmetros concretos para su implementacin. Definir plazos realistas a fin de cumplir con el calendario previsto: ejecutar esta tarea conjuntamente con todos los miembros del equipo involucrados en el proyecto. Descomponer el proyecto en tareas ms pequeas y ms manejables: esto har que el trabajo resulte menos intimidante para los miembros de equipo y ayudar a concluir ciertas tareas dentro de las fechas previstas. Delegar tareas basndose en las competencias de los miembros del equipo: conocer los atributos individuales de cada uno de los miembros del equipo y delegar las tareas de acuerdo con stos. Estimar el impacto que los costes tendrn en el proyecto: el director tiene que estimar todos los costes inherentes al proyecto antes de poder emplear los recursos disponibles de una manera racional. Mostrar entusiasmo por el proyecto: el entusiasmo de un lder inspira a los dems. Inspirar y valorar el espritu de equipo: los miembros de su equipo se tienen que sentir orgullosos de formar parte del grupo. Anticipar posibles obstculos: cada proyecto tiene sus propios problemas Cambios de planes: durante la ejecucin de un proyecto puede que haya que hacer cambios Mantener una visin global: en lugar de concentrarse en los detalles de las tareas que hay que ejecutar, concentrarse en los objetivos finales

No perder el pulso del proyecto: como lder, tiene la obligacin de hacer un seguimiento del progreso de su equipo.

Delegar las tareas correctamente La persona elegida para ejecutar la tarea es responsable de su ejecucin. No obstante, el lder siempre es responsable de los resultados finales. Por lo tanto, no se olvide de: Establecer objetivos: hable con claridad a su equipo y explquele cules son los objetivos que tiene que conseguir. Hacer que el equipo se sienta involucrado en el proyecto: motive a sus colaboradores para que participen en el desarrollo de la estrategia ms apropiada para conseguir los resultados deseados. Elegir la persona adecuada para cada tarea: cada uno tiene que poseer la informacin y las capacidades ms adecuadas para llevar a cabo su tarea. Dar indicaciones: la persona responsable de la tarea ha de tener un cierto grado de autonoma para ejecutarla. Asegurarse de que todos sepan lo que se espera de ellos Evitar sorpresas desagradables: no confe nicamente en lo que espera que hagan los miembros del equipo Saber qu delegar y qu no delegar: organizar al equipo, evaluar los rendimientos y determinar direcciones son responsabilidades exclusivas de lder. Elogiar y criticar: elogiar a aquellos cuyos rendimientos sean destacables y hacer una evaluacin crtica de aquellos que rindan menos de lo esperado

Comunicarse correctamente con el jefe Saber qu decir y cmo decirlo es fundamental. Por lo tanto, siempre hay que tener en cuenta lo siguiente: Las reuniones requieren preparacin: hay que tener mucho cuidado con la improvisacin. Pensar antes de hablar: no exponerse intilmente Ir directamente al grano: responder objetivamente a las preguntas realizadas Evitar morderse la lengua y susurrar: decir lo que hay que decir de una forma adecuada pero firme Buscar la informacin correcta: hacer conjeturas, irse por las ramas o proporcionar datos incorrectos no har ms que empeorar las cosas

Es muy importante elegir el momento adecuado: especialmente si se tiene que discutir un aumento, una promocin un tema personal Saber discutir: no confundir la argumentacin con la discusin Prestar atencin al lenguaje corporal: cuando hable con su jefe est alerta y atengo

Aprender a lanzar y a posicionar un producto nuevo Para tener xito en el lanzamiento o el posicionamiento de un nuevo producto en el mercado primero hay que conocer el mercado al que va a ir dirigido. Esta informacin es muy importante cuando llega el momento de preparar la estrategia de lanzamiento, pero no es, en absoluto, el nico ingrediente del xito. Factores intangibles como la intuicin y los sentimientos tambin juegan un papel fundamental en este proceso. Por lo tanto, siempre hay que considerar los siguientes factores: Creer en el producto: antes de convencer al comprador, el producto tiene que convencer al vendedor. Definir objetos de marketing: definir claramente los objetivos que hay que conseguir para que el producto sea un xito Conocer al pblico consumidor: no se puede crear una estrategia ganadora sin saber exactamente a quin tiene que ir dirigido el marketing. Estudiar la competencia: hay que saber con quin se va a competir Estudiar cmo destacar: en un mercado extremadamente competitivo no basta con que su producto sea el mejor Definir el precio adecuado: saber por cuanto se tiene que vender su productos, cual es el beneficio esperado son preguntas fundamentales para determinar la viabilidad el nuevo producto y evitar prdidas

Saber comportarse en una entrevista de trabajo Las entrevistas juegan un papel fundamental en la vida laboral y juegan un papel decisivo en nuestro xito o fracaso, por lo tanto, cuando tenga que hacer una entrevista de trabajo, acurdese de:

Estudiar al empleador potencial: la nica manera de evitar las respuestas vagas y genricas a preguntas sobre la compaa es reunir informacin de la compaa de antemano Hacer hincapi en los puntos fuertes y estar preparado para hablar de los puntos dbiles: obviamente, lo que mas le interesa en una entrevista es destacar sus cualidades Esperar lo inesperado: considere cualquier posibilidad para que no le cojan por sorpresa Es mejor ser formal que demasiado informal: ser formal no significa comportarse de una forma rgida, tensa, sino comportarse de acuerdo con la ocasin y cuidar las seales tanto verbales como no verbales Permanecer alerta: escuchar atentamente a las preguntas y ser objetivo con las respuestas Demostrar confianza: la confianza en uno mismo es una cualidad que los entrevistadores siempre buscan en sus empleados potenciales

La escuela de la vida: la clase del emprendedor En este ltimo apartado el autor nos cuenta la historia de la persona que gano el programa El aprendiz, ya que, aunque estaba algo menos formado acadmicamente que el otro finalista, destacaba principalmente por su atrevimiento a la hora de tratar las cuestiones prcticas. El ganador fue aquel que demostr las mejores cualidades de liderazgo necesarias para desempear bien las tareas propuestas y no slo un sinfn de mritos y ttulos acadmicos.

8. Aprenda de los maestros Una vez visto como se vende de forma terica una idea en tres minutos, llega el momento de ver como se hace en la prctica. En este episodio se relatan historias de personas que han sabido transformar sus sueos en realidad, siguiendo su intuicin superaron obstculos y dieron vida a sus ideas en forma de exitosas empresas. Todas estas personas poseen las siguientes caractersticas: Estn guiados por su visin: los emprendedores no ven las cosas como son, son como podran o tendran que ser. Tienen un sentido de oportunidad: frecuentemente crean oportunidades donde nadie vea que existan. Alan intuicin con experiencia: combinan intuicin y experiencia para evaluar el potencial de sus ideas, anticipar posibles obstculos y subrayar su estrategia. Llegan muy alto: se mueven por la imperiosa necesidad de construir y conseguir Son motivadores: el entusiasmo y conviccin con contagiosos y capaces de motivar a socios, colaboradores

Son persistentes: los obstculos son desafos y los fracasos una motivacin para aprender de sus errores e intentarlo de nuevo Son negociadores: no hay que confundir la persistencia de una emprendedor con la terquedad ciega Son pioneros: el hecho de que algo todava se tenga que hacer no desalienta al emprendedor Generan prosperidad: la accin emprendedora genera progreso econmico no slo para el emprendedor sino tambin para la sociedad En las pginas siguientes el autor cuenta las increbles historias de superacin y ambicin de xito de personas tan conocidas y notables como John Casablancas, Michael Dell o Donald Trump.

9. Ponga a prueba sus habilidades Despus de todo lo que se ha dicho sobre intuicin, estrategia, inteligencia social y espiritual emprendedor, ha llegado le momento de pararse y pensar: cmo le afeta todo esto? O cmo se aplica todo esto a su vida? En este captulo el autor nos ofrece hacer una serie de test que nos darn pistas muy valiosas para ayudarnos a evaluar estas preguntas. Pueden responderse en el libro y luego transferir las respuestas a versiones online de los tests que encontrar en el sitio www.youhavethreeminutes.com. A continuacin se enuncian los tests que podemos realizar y el objetivo a conseguir con cada uno: Test 1: Descubra su coeficiente epmrendedro (EQ) Objetivo: medir el EQ, o cociente emprendedor, el grado de capacidad que posee para tener xito en el mundo empresarial. Test 2: Ala intuicin con estrategia? Objetivo: averiguar de qu forma las acciones y las decisiones se ven influidas por la intuicin, el pensamiento racional o una combinacin de ambas.

Test 3: Es usted Midas o Sadim? Objetivo: averiguar si tiene el toque de Midas o si sus caractersticas le hacen parecerse ms al rey Sadim.

Test 4: Descubra su grado de iniciativa Objetivo: compruebe si tiene iniciativa suficiente para hacer despegar su negocio o carrera.

Test 5: Sabe causar una buena impresin? Objetivo: evaluar la impresin que produce en los dems y el grado de conocimiento que tiene de ello.

10. Conclusin

En este captulo final, el autor nos cuenta varias cosas muy importantes. La primera es que una vez que hemos vendido nuestra idea en tres minutos, hemos conseguido el primer objetivo primordial en nuestro negocio, llega un momento ms importante si cabe, se trata simplemente de mantener la confianza de nuestro cliente. Una vez que hemos vendido nuestra idea y tenemos la oportunidad que tanto desebamos es el momento de demostrar que somos dignos de confianza. No obstante, cumplir lo prometido y solidificar la credibilidad no representan el final del camino. Como mximo, son puntos de referencia que sealan la conclusin de una etapa y el principio de otra.

Mas tarde nos cuenta su prximo proyecto empresarial, el cual se trata de crear una empresa dedicada a promover y estimular el carcter emprendedor a travs del Instituto del Emprendedor, el Inemp.

Por ltimo, nos da un ltimo consejo muy importante, errar para hacerlo bien, si una empresa llega a lo ms alto sin cometer ningn error, y sobre todo aprender de ellos, cuando se presente algn problema, tarde o temprano siempre se tiene alguno, no sabrn que hacer y podra ser su fin. El truco no es, ni mucho menos, no cometer errores, sino aprender de ellos y superarlos en la medida de lo posible. Un ingrediente vital para el xito sostenido es el fallo ocasional.

Puedes ver la presentacin de este libro de lectura haciendo clic aqu: