Sunteți pe pagina 1din 79

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT CENTRUL DE FORMARE PERMANENTA

MASTER- ADMINISTRAREA AFACERILOR

Prof.univ.dr.Gheorghe CARSTEA

STRATEGII IN ASIGURAREA SI GESTIONAREA RESURSELOR MATERIALE

CAPITOLUL

ASIGURAREA I GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE N CONDIIILE ECONOMIEI DE PIA


I. OBIECTIVE

Dup ce vei studia acest capitol vei fi n msur: 1. 2. 3. 4. S nelegei locul i rolul activitii de asigurare material n condiiile economiei de pia S nelegei mediul economic n care funcioneaz activitatea de asigurare material i gestiune a resurselor materiale S nelegei noile obiective ce i revin activitii de asigurare material: funcie strategic, centru de profit etc S nelegei noul concept de asigurare material ce trebuie s caracterizeze un management performant

II. CONINUT

1.1. Particularitaile procesului de asigurarea i gestiune a resurselor materiale in condiiile economiei de piaa 1.2. Mediul economic al funciei de asigurare material 1.3. Conceptul de asigurarea i gestiune a resurselor materiale

Motto Daca soldaii snt practica, totdeauna teoria este comandantul Napoleon

1.1. PARTICULARITILE PROCESULUI DE ASIGURARE I GESTIUNE A RESURSELOR MATERIALE N CONDIIILE ECONOMIEI DE PIA

Fundamentarea, ca i realizarea oricrei strategii globale de dezvoltare, la nivelul


ntreprinderii, presupune pe lng fixarea obiectivelor generale de dezvoltare i stabilirearea termenelor i a resurselor necesare. Dac fundamentarea (realizarea) obiectivelor generale se va regsi n principal n domeniul pieei din aval, n ce privete asigurarea cu resurse, obiectivele specifice se vor gsi n domeniul pieei din amonte. Asigurarea resurselor necesare realizrii obiectivelor generale ale oricrui sistem de productie se regsete n domeniile: (fig.1.1.) a. asigurarea resurselor materiale; b. asigurarea resurselor de for de munc; c. asigurarea resurselor financiare; d. asigurarea resurselor informaionale. Fig. 1.1.

Resurse materiale Fora de munc Resurse financiare

Firma

Clieni

Resurse informaionale

n cadrul pieei din amonte, prin impactul foarte mare asupra costului activitii, asigurarea resurselor materiale deine un rol hotrtor. Relaii, de asigurare a resurselor materiale, se caracterizeaz n raport cu celelalte relaii prin existena anumitor trsturi specifice cum ar fi : a) sunt relaii de schimb ntre ntreprinderi, determinate de continuitatea proceselor de producie (consum) pe de o parte iar pe de alta de autonomia sistemelor de producie;

b) sunt relaii economice, care au ca efect n ultim instan o partajare a profitului ce se obine la nivelul unei filiere de producie, avnd n vedere faptul c practic motorul relurii proceselor de producie este recunoaterea (cumprarea) bunurilor economice de ctre consumatorul final care poate s fie individul , o firm sau statul; c) sunt relaii economice a cror efecte se prelungesc la nivelul ntregii activiti a unui sistem de producie (ntreprindere), din aceast cauz apreciindu-se c aceast activitate are un rol strategic; d) fiind relaii determinate de schimburile dintre ntreprinderi, n general sunt influenate de raporturile de putere deinute pe pia de ctre acestea ca i de eforturile depuse pentru crearea anumitor atuuri concureniale (publicitate, promovare etc.) Putem spune deci c activitatea de asigurare a resurselor materiale are rolul de armonizare dintre interesele "contrare" ale celor 2 parteneri ce particip la realizarea acestor relaii: furnizorul i cumprtorul Dac acest rol, general, este caracteristic oricrui mod de organizare economico-social, n condiiile economiei de pia au loc mutri eseniale att de coninut ct i din punct de vedere al modului de percepere a locului i rolului ce i revine acestei activiti. Identificarea noului loc i rol ce i se acord acestei activiti presupune o analiz de ansamblu a ntregului proces de producie la nivelul ntreprinderii. Avem n vedere analiza circuitului informaional i fizic care determin activitatea de asigurare material i care trebuie fcut pornindu-se de la obiectivul existenial al fiecrei ntreprinderi a vinde cu profit i prin obiectivele specifice pieei de asigurare material. ntr-o viziune sistemic acest proces de fundamentare i dezvoltare a aciunilor de asigurare material poate fi prezentat sub forma unei scheme logice: (fig.1.2.) Identificarea particularitilor ce caracterizeaz organizarea procesual i structural a asigurrii materiale presupune evidenierea noilor trsturi ce caracterizeaz: a) relaiile dintre ntreprindere i mediul su economic din aval - punctul A fig.1.2.;

b) relaiile dintre subsistemul producie (consumator) i subsistemul asigurare material punctul B (fig.1.2.); c) relaiile dintre ntreprindere (subsistemul asigurare material) i mediul economic din amonte - punctul C (fig.1.2.).

1.1.1. RELAIILE DINTRE NTREPRINDERE I MEDIUL ECONOMIC DIN AVAL n condiiile economiei de pia, declanarea produciei, (respectiv a consumului) se face numai n urma identificrii autonome a unei cereri poteniale sau ferme pe piaa de desfacere.Modul de satisfacere a acestei cereri va fi fundamentat de ctre subsistemul vnzri pornind de la posibilitile de producie i de asigurare a resurselor necesare ca i de la stocurile existente. Rezult c punctul de pornire l constituie fundamentarea cererii, care n condiiile economiei de pia se caracterizeaz prin : a) cererea trebuie identificat de ctre fiecare agent economic nemaifiind rezultatul unei distribuii centralizate;

b) n general cererea este perceput ca redus i instabil spre deosebire de economia planificat centralizat (economia de producie) unde se caracteriza prin stabilitate i un grad ridicat de mrime; c) pentru a obine toate avantajele posibile n condiiile unei asemenea cereri trebuie trecut de la principiul produce i apoi vinde la principiul produce ce se vinde sau chiar la produce ce s-a vndut deja.

Rspunsul la aceste noi cerine presupune trecerea de la organizarea producia pe stoc la producia la comand adic s se ofere pe pia: ce se cere?, cum se cere, ct se cere? unde se cere? i nu n ultimul rnd la ce pre se cere? Desfurarea unei activiti bazat pe aceste principii presupune mutaii deosebite i n ce privete activitatea de asigurare material. n primul rnd asumarea sarcinilor de desfacere, trebuie fcut n strns dependen cu posibilitile de asigurare a resurselor necesare. n acest sens obiectivele ce revin asigurrii materiale sunt att de natur cantitativ, dar i calitativ. n al doilea rnd asigurarea material trebuie s determine obinerea unor costuri finale eficiente, care s fac posibil dezvoltarea unor strategii alternative de pre pe pia. n al treilea rnd activitile de asigurare material trebuie s asigure sigurana necesar satisfacerii cerinelor pieei. n acest sens trebuie dezvoltate relaii specifice cu furnizorii care s permit dezvoltarea sau meninerea unor aciuni concureniale pe pia (sigurana livrrilor, calitatea, preul etc.) 1.1.2. RELAIILE DINTRE SUBSISTEMUL PRODUCIE I SUBSISTEMUL ASIGURARE MATERIAL Dac n condiiile unei economii planificate centralizat n ce privete aceste relaii, se manifest o transbordare a caracterului relaiilor din piaa de desfacere, n condiiile economiei de pia se observ mutaii specifice n ce privete modul de manifestare a colaborrii dintre cele dou subsisteme. Astfel n condiiile economiei planificate centralizat practic nevoile de resurse erau impuse de producie pe de o parte, iar pe de alta parte de existena unui sistem centralizat de repartizare, n noile condiii, acestea se fundamenteaz pe baza produciei dar i n strns concordan cu posibilitile de asigurare a acestora.

n al doilea rnd, datorit condiiilor fluctuante att de pe piaa din aval, care determin consumul ct i de pe piaa din amonte, asigurarea material trebuie s pun n valoare toate oportunitile care apar. n al treilea rnd asigurarea material poate i trebuie s participe la fundamentarea i alegerea tipului de resurse ce urmeaz a se consuma, dac avem n vedere c a avea eficien nu nseamn numai calitatea propriu-zis a resurselor ci i calitatea surselor de acoperire, caracteristicile pieei furnizorilor, raporturile de putere pe piaa de asigurare material etc. Deci putem spune c ntr-o viziune sistemic, subsistemul Asigurare material trebuie s satisfac cererea subsistemului Producie tot pe principiile calitii totale, adic s ofere: ce se cere? ct se cere? cnd se cere? cum se cere? la ce cost se cere? Din acest punct de vedere apreciem posibilitile de satisfacere a ultimei cerine la ce cost se cere prin activiti specifice n economia de pia cum ar fi: negocierea, alegerea i selecionarea surselor de acoperire i a resurselor etc. 1.1.3. RELAIILE DINTRE SUBSISTEMUL ASIGURARE MATERIAL NTREPRINDERE I MEDIUL ECONOMIC DIN AMONTE Specificitatea acestor relaii, ca i n cazul mediului economic din aval este determinat de noile mutaii ce caracterizeaz mediul economic n condiiile economiei de pia. Din acest punct de vedere n condiiile economiei planificate centralizat, aceste relaii aveau n cea mai mare parte un puternic caracter dirijat, fiind practic stabilite de foarte multe ori pe baze centralizate i nu ntotdeauna pe criterii economice. De asemenea condiiile oferite de diveri furnizori erau foarte asemntoare, determinate de existena unor proceduri tip de desfurare a acestora (contractare, pli, sisteme de pre etc.) n condiiile economiei de pia aceste relaii nu numai c vor cpta trsturi noi dar se i mbogesc n coninut. Astfel, relaiile cu piaa din amonte trebuie create i dezvoltate de ctre fiecare ntreprindere. Dac n general condiiile de pornire sunt egale rezultatele sunt foarte diferite depinznd hotrtor de calitatea activitii depuse de ctre fiecare ntreprindere pe pia. n al doilea rnd exist o multitudine de oferte pe pia, deci furnizorii trebuie identificai, analizai i apoi selecionai n funcie de interesele fiecrei ntreprinderi, interese care devin predominant economice. n al treilea rnd condiiile oferite sunt diferite i n general sunt rezultatul unor strategii de promovare pe pia, trebuind acordat o mare atenie selecionrii diferitelor oportuniti n acelai timp cu desfurarea unor aciuni ce au drept scop contracararea tendinei furnizorilor de a-i crea avantaje concureniale n raport cu consumatorii. Aici avem n vedere, n mod deosebit,evitarea ameninrilor pe pia prin dezvoltarea unor strategii specifice asigurrii materiale bazate pe principiile marketingului amonte sau marketingului aprovizionrii). n al patrulea rnd pe aceast pia trebuie dezvoltate activiti specifice strategiilor de asigurare material cum ar fi alegerea ntre integrare i aprovizionare, ntre relaii concureniale i parteneriat etc. n al cincilea rnd, obinerea oricrui avantaj necesit activiti de negociere, care pentru a se concretiza n rezultate eficiente trebuie s se bazeze pe o bun informare a cerinelor pieei, a trsturilor acesteia, a oportunitilor i ameninrilor a punctelor tari i slabe. Nu n ultimul rnd

succesul n negociere va fi determinat de calitatea personalului n sensul aptitudinilor dar i al formrii acestuia. Nu trebuie pierdut din vedere c gestiunea activitilor de asigurare material trebuie s aib drept obiectiv desfurarea unei aciuni eficiente, care n general nu nseamn neaprat costuri reduse ci raporturi utilitate/cost, ct mai ridicate.

1.2. MEDIUL ECONOMIC AL FUNCTIEI DE ASIGURARE MATERIALA


Mediul funciei de asigurare material poate fi segmentat n: mediul intern - relaiile cu celelalte subsisteme ale firmei; mediul extern - relaile cu furnizorii. De remarcat c n noile codiii, ale unei economii concureniale, relaiile ditre funcia de asigurare material i celelalte funcii pornesc de la o premis eseniala - i anume a unor relaii de cooperare ce au scopul de a pune n valoare ct mai bine aciunile concureniale ale ntreprinderii. Exemplificm prin relaiile cu sistemul vnzri si subsistemul proiectare concepie ca fiind cele ce au un rol hotartor n asigurarea unei competitiviti ridicate pe pia, se poate arta. n ce privete relaiile cu funcia comerciala - vnzri acestea trebuie s se asigure oportuniti din ambele sensuri. Astfel subsistemul vnzri asigur: previziuni ale cererii de produse pe termen mediu i lung pe baza crora s se poat fundamenta activitatea subsistemului de asigurare material; informii cu privire la cerinele pieei - fa de care s se decid n consecin; informaii cu privire la impactul costurilor asupra vzrilor; etc. Subsistemul de asigurare material trebuie s asigure: informaii despre furnizori cu privire la calitate, costuri etc; informaii cu privire la calitatea activitii furnizorilor; etc. n ceea ce privete relaiile cu subsistemul cercetare - dezvoltare se impune o conlucrare eficient bazat pe informaii cu privire la: participarea funciei de asigurare material la fundamentarea opiunilor tehnologice i de dezvoltare; asigurarea unor caiete de sarcini funcionale pe baza crora s se poat fundamenta o activitate de asigurare materiala eficient. n aceast conlucrare subsistemul asigurare material trebuie s asigure: informaii cu privire la posibilitaile furnizorilor de a asigura asimilarea de noi produse i tehnologii; participarea la efectuarea studiilor de analiz a valorii; etc. n ceea ce privete mediul extern - relaia cu piaa furnizorilor asigurarea material poate fi abordat n 3 accepiuni:

Accepiunea tradiional - n care principalul obiectiv const n punerea n concuren a furnizorilor i pe aceast baz obinerea unor avantaje, n pricipal n ce privete preul, dar mai nou i din alte puncte de vedere: calitate, service etc. 2. Accepiunea partenerial - care presupune o colaborare (rspundere) mutual pe termen lung ntre consumator i furnizor. O asemenea abordare se bazeaz pe : - relaii cu un numr restrns i stabil de furnizori; - mprirea responsabilitailor; - aproprierea furnizorilor de consumator. De remarcat c aceast obiune are la baz existena unor raporturi de for de obieci favorabile consumatorului. 3. Accepiunea creativ - inovativ - care trebuie s asigure organizarea produciei pe principiul "produce ce s-a vndut". Se apreciaz c aceasta reprezint organizarea cea mai competitiv dar i cea mai greu de realizat; deoarece presupune crearea unor condiii strict necesare de implemetarea i funcionarea pe baza crora s se anticipeze permaent cerinele pieei, reuindu-se astfel o satisfacere eficient i eficace a acestora: formarea forei de munc, cultura organizaiei, relaiile cu celelalte componente ale mecanismului etc. Sintetiznd principalele mutaii ce caracterizeaz activitatea de asigurare material n condiiile economiei de pia putem arta c are loc modificarea, n sensul mbogirii coninutului clasic tinzndu-se tot mai mult spre integrarea acesteia ntr-o viziune unitar, de ansamblu a ntregului proces de producie adic are loc trecerea de la conceptul produce-vinde la conceptul aprovizioneaz-vinde. Noul concept ce se regsete sub diverse denumiri cum ar fi: logistica asigurrii materiale; J.I.T.; gestiunea resurselor materiale; etc., trebuie s se bazeze pe existena unor strategii generale la care activitatea de asigurare material trebuie s aib un rol activ. Integrarea decizional a activitii de asigurare material n activitatea de ansamblu a ntreprinderii poate fi reprezentat astfel: fig.1.3.

1.

Fig.1.3 Analiza mediului concurenial

Sisteme concureniale

Strategie general

Puncte tari

Strategii de marketing Marketing aval

Oportuniti marketing

Marketing amonte

Strategii furnizori - strategii de pret; - relaii parteneriat; - creterea atuurilor concureniale etc

De altfel din acest punct de vedere evoluia rolului activitii de asigurare material poate fi sintetizat n urmtoarele faze:[17] a. b. c. faza de pasivitate - n care activitatea de asigurare material este apreciat a fi subordonat total produciei; faza de autonomie - n care activitatea de asigurare material i dezvolt strategii proprii de optimizare a activitii la nivelul propriului subsistem; faza de participare - n care activitatea de asigurare material particip, prin punerea la dispoziie a informaiilor i analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a ntreprinderii; faza de integrare - n care activitatea de asigurare material particip efectiv la fundamentarea strategiilor generale de dezvoltare ale ntreprinderii.

d.

10

Putem spune c dac faza de autonomie este cea mai des ntlnit, faza de integrare trebuie s fie obiectivul permanent al oricrei echipe manageriale att la nivelul ntreprinderii ct i la nivelul subsistemului de asigurare material. Pe pia exist anumite oportuniti care corect valorificate se pot constitui n efecte pozitive caracterizate prin costuri de asigurare material, eficiente, prin creterea siguranei, prin promovarea imaginii pe pia etc. Susinerea competitivitii sistemelor de producie din punct de vedere al asigurrii materiale presupune activiti noi practic inexistente pn acum cum ar fi: activiti de negociere; selecionarea furnizorilor; dezvoltarea relaiilor de parteneriat etc. Atingerea obiectivelor caracteristice unui subsistem de asigurare material eficient presupune att existena unor sisteme de gestiune a activitii de ansamblu, dar i existena unor sisteme de gestiune specifice activitilor componente cum ar fi: gestiunea stocurilor; gestiunea depozitrii resurselor; gestiunea activitii de analiza pieei furnizorilor etc. Indiferent de tipul sistemului de gestiune, acesta trebuie s se bazeze pe existena unor principii care s-i permit autoregenrarea permanent cum ar fi: a. b. c. d. posibilitatea unor aciuni de control i pe aceast baz de autoreglare , eficiente; meninerea i dezvoltarea unor sisteme motivaionale eficiente; dezvoltarea spiritului de competiie bazat pe competen,prin organizri structurate i procesuale eficiente; etc.

1.3. CONCEPTUL DE ASIGURARE I GESTIUNE A RESURSELOR MATERIALE


1.3.1. DE CE ASIGURAREA I GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE ? Pentru definirea activitilor de punere la dispoziia consumului a resurselor materiale necesare se folosesc mai multe concepte, dar care practic sunt utilizate pentru a defini acelai lucru. Astfel n literatura economic strin se folosesc doi termeni: cumprare sau aprovizionare (achat i approvisionnement n literatura francez, purchasing i procurement n literatura anglofon). Uneori se folosete i termenul de logistic, iar n viziunea sistemelor integrate de producie de tip J.I.T. termenul de gestiunea fluxurilor materiale. Coninutul cu care sunt folosii aceti termeni uneori este foarte diferit de la autor la autor, dar trebuie avut n vedere c autorii vest-europeni i nord-americani sunt mai puin ateni la coninutul semantic al termenului i mai mult la imaginea pe care doresc s o transmit. Astfel, H.Lewis i W.England [54] definesc termenul de cumprare cu un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea preului i a altor condiii de tranzacionare i urmrirea comenzilor pn la livrarea acestora. Din definiia dat se observ coninutul mult mai bogat dect al unui act de cumprare propriu-zis.

11

S.Heinritz definete #a cumpra prin obiectivele, pe termen scurt, ce trebuie s le ndeplineasc_ activitatea de asigurare material n raport cu consumul. Se definete uneori funcia de cumprare ca procurarea materialelor de calitatea dorit, n cantitatea dorit, la momentul dorit, la un pre bun i de la surs bun[42]. Se observ c pe lng faptul c se creaz o imagine foarte general, coninutul exprimat este att al termenului de cumprare ct i al celui de aprovizionare. Ali autori definesc activitatea de asigurare material prin termenul de logistic (9, 11, 25). Apreciem c folosirea acestui termen reflect o anumit poziie privind integrarea activitii de asigurare material n activitatea de ansamblu a ntreprinderii. Coninutul acestui termen este mult mai bogat (larg) dect al activitilor de asigurare material (fig. 1.4.) Fig. 1.4

Termenul cel mai des uzitat n literatura economic romn i mai ales n limbajul curent este cel de aprovizionare . Folosirea acestui termen este pe de o parte un reflex al concepiei de a percepe asigurarea material ca un proces dirijat -planificat central-, care se reduce numai la a aduce resursele materiale necesare conform repartiiilor, iar pe de alt parte este rezultatul confuziei care se face ntre asigurarea material i aprovizionarea propriu-zis (care este o activitate component). n acest sens, M.Couetoux [25] care arat c incertitudinea de vocabular reflect diversitatea de organigrame i de atribuii efective, rezultat al istoriei propriei ntreprinderi i al particularitilor sale. Pentru a reflecta noul coninut, ca i noile obiective cu care este confruntat funcia de asigurarea a resurselor materiale necesare, apreciem c termenul de asigurare i gestiune a resurselor materiale, reflect foarte bine realitatea dac avem n vedere cel puin ca: - asigurarea cu resursele materiale este un act comercial; - asigurarea cu resursele materiale trebuie privit ca o funcie a unui sistem de producie, rezultat din necesitatea unor obiective specifice; - asigurarea cu resursele materiale nu poate fi redus la o activitate de aprovizionare propriu-zis avnd un coninut mult mai larg; - nu este indiferent modul cum se asigur resursele materiale (calitate, pre, costuri, siguran), din care cauz pentru a permite msuri de control-evaluare eficiente trebuie s existe sisteme de apreciere a performanelor. Pentru definirea asigurrii materiale se impune analizarea mai ntia a coninitului i a locului care trebuie s-l ocupe intr-o organizare funcional i procesural competitiv. 1.3.2. PROCESUL DE ASIGURARE MATERIAL Ca toate procesele i cel de asigurare material comport existena a diferite stadii care schematic pot fi : a. Prealabile actului de cumprare - fundamentarea nevoilor de conusm; - fundamentarea necesarului de consum; 12

- determinarea modalitilor de asigurare; - evaluarea i selecionarea furnizorilor; - elaborarea politicilor de asigurare material (gestiune a stocurilor). b. Achiziionarea (cumprarea propriu-zis) - activiti de alegere a furnizorilor; - activiti de negociere; - activiti de contractare i lansare comenzi. c. Posterioare actului de cumprare - recepia cantitativ i calitativ; - activiti de plat etc. d. Activiti ce se desfoar n paralel cu actul de cumprare - operaii de depozitare; - operaii de recuperare, recondiionare, valorificare. De asemenea n paralel cu desfurarea procesului de asigurare material mai au loc activiti specifice cu caracter strategic cum ar fi : - analiza pieei poteniale a furnizorilor; - elaborarea de strategii pe piaa furnizorilor; - elaborarea de strategii n ceea ce privete aprovizionarea propriu-zis etc. 1.3.3. ASIGURAREA MATERIAL - FUNCIE STRATEGIC A UNUI SISTEM DE PRODUCIE Apreciem c asigurarea material este una din funciile strategice ale unui sistem de producie prin rolul hotrtor pe care l are la asigurarea competitivitii sistemului de producie pe pia. A fi competitiv pe pia pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu i lung nseamn practic a desfura o activitate bazat pe cerinele conceptului de calitate total, adic a satisface piaa cu ce se cere, ct se cere, cum se cere, la ce pre se cere. Respectarea acestor cerine const n fixarea unei anumite strategii, ce se va concretiza printre altele n existena unor obeictive (generale i derivate) dar i a necesitilor de resurse. At n fixarea obiectivelor, ca i n asigurarea resurselor necesare, asigurarea material are un rol hotrtor. Astfel din punct de vedere al activitii de asigurare material n fundamentarea strategiilor de dezvoltare au loc trei mari tipuri de opiuni : a. determinarea frontierelor profesionale; b. determinarea politicii financiare; c. dezvoltarea unor strategii specifice n domeniul relaiilor cu furnizorii. n ce privete determinarea frontierelor profesionale practic avem de-a face cu rezolvarea problemei integrrii n amonte sau n aval, adic pentru o anumit resurs se decide dac s se aprovizioneze, sau s se realizeze n interiorul sistemului de producie. Remarcm c aceast integrare nu trebuie privit numai ca o integrare tehnic i organizatoric, dar i ca o integrare juridic prin stabilirea unor relaii de parteneriat sau asimilarea unui furnizor. Determinarea politicii financiare este influenat hotrtor de activitatea de asigurare material prin valorile mari mobilizate n stocurile necesare de resurse materiale sau n cazul folosirii unor forme de aprovizionare speculative. 13

Relaiile cu furnizorii, mai ales modalitatea de desfurare a acestora, creaz condiii pentru promovarea unei bune imagini pe pia prin asigurarea unei publiciti generale. De asemenea se creaz condiii pentru stabilirea unor relaii stabile i de lung durat bazate pe valorificarea mpreun a anumitor avantaje concureniale. Deci din acest punct de vedere, al asigurrii resurselor materiale necesare realizrii obiectivelor generale, putem concluziona c rolul strategic se manifest prin prin aceia c: - asigur disponibilitatea resurselor materiale pe termen mediu i lung; - asigur informaii cu privire la starea cererii i ofertei pe pia i deci la preurile ce se adopt; - asigur o anumit credibilitate a ntreprinderii pe pia etc. Rolul strategic, care trebuie s i se acorde acestei activiti, const i n ponderea foarte mare pe care o dein costurile aferente resurselor materiale n costurile totale. Prin aceast pondere foarte mare n general peste 50%, orice aciune de reducere se regsete cu un impact foarte mare asupra costurilor totale. Astfel se apreciaz, n economia rilor dezvoltate, c se pot reduce costurile pe seama activitii de asigurare material cu 5-10%. Importan hotrtoare a acestei activitii poate fi pus i mai bine n eviden, dac se are n vedere faptul c pe termen lung singura surs potenial de cretere a profitabilitii este reducerea costurilor. Facem aceast afirmaie bazndu-ne pe faptul c datorit creterii concurenei va trebui s se treac la o nou stare de spirit n domeniul vnzrilor i anume de a vinde pe msura clientului. Aceast nou viziune, care a fost pus n practic de toyotism, propune ca preul s fie fixat pe pia i deci profitul nu poate fi dect rezultatul diferenei dintre pre i cost. Cum preul este impus de pia i n acelai timp un nivel redus al acestuia este o condiie de penetrare n dezvoltarea pe pia, rezult c singura surs de a fi competitiv este reducerea costurilor, costuri n care cheltuielile cu resursele materiale sunt hotrtoare. Activitatea de asigurare material i regsete de altfel rolul distinct n modele de reflexie strategic prin care se caracterizeaz mediul concurenial general n care i desfoar activitatea o anumit ntreprindere. Putem aminti modelul Porter unde asigurarea material, respectiv furnizorii constituie unul din cei 5 factori determinani ce caracterizeaz poziia strategic a ntreprinderii. M.Porter [78] arat c dezvoltarea unei strategii depinde mai nti de intensitatea i caracterul concurenei ce se manifest n sectorul de activitate al ntreprinderii. Analiza intensittii concurenei din punct de vedere al celor 5 factori (furnizori, clienii, potenialii concureni, produsele de substituie i concurena intern n cadrul sectorului) permite identificarea oportunitilor care pot fi valorificate ca i ameninrile care trebuie anulate sau evitate. Se arat astfel c este oportun s se desfoare o activitate de aprovizionare de pe o pia concurenial deci unde raportul de putere este favorabil consumatorului. Dezvoltarea unor strategii ce se bazeaz pe o pia a furnizorilor favorabil acestora, trebuie s se fac cu foarte mare atenie i n general bazndu-se pe obinerea unor relaii stabile i de lung durat. 1.3.4. ASIGURAREA MATERIAL I POLITICA FINANCIAR A NTREPRINDERII Implicaiile financiare ale activitii de asigurare material sunt rezultatul att al valorilor consumate pentru obinerea resurselor materiale necesare dar i al existenei i folosirii unor faciliti financiare pe pia cum ar fi: creditul furnizorului, creditul consumatorului, escomptul etc. Avem n vedere aici costul imobilizrii valorilor bneti n stocurile necesare consumului dar i existena unui decalaj ntre momentul efecturii livrrilor i cel al plilor (fig.1.5.) 14

Imobilizari financiare

Fig.1.5

Timp
A p B m C v D r e

A = momentul sosirii comenzii; B = momentul efecturii plii (al nceperii perioadei de imobilizare); C = momentul nceperii vnzrii produselor finite; D = momentul vnzrii produselor finite; E = momentul ncasrii contravalorii produselor finite. Analiznd influena, diferitelor perioade de timp, ale procesului de aprovizionare producie vnzri putem spune c va rezulta un cost al imobilizrii (cost de posesie) egal cu : Cp = Ssig x cs + cs x S(m+r+v/2-p) = cs[Ssig+S(m+r+v/2-p)] n care : S cs m v r p Ssig = stoc de siguran; = stoc curent; = costul imobilizrii; = timpul de folosire a stocului pentru obinerea produselor finite = timpul de vnzare a produselor finite obinute dintr-un stoc; = durata creditului client; = durata creditului furnizor.

Costul imobilizrii s-a calculat ca un cost de oportunitate deci ca diferen ntre ce s-a pierdut prin imobilizarea unei sume bneti n stocurile necesare i ce s-a ctigat prin folosirea o perioad de timp a unor sume bneti prin ntrzierea (decalarea) termenelor de plat fa de cel al livrrii. Se observ deci c obinerea unei durate a creditului furnizor mai mare va avea ca efect o diminuare a pierderilor prin imobilizare i deci satisfacerea acelorai nevoi cu un efort financiar mai redus. Deci, se poate spune c reducerea efortului financiar poate fi apreciat nu numai prin viteza de consum a resurselor, dar mai ales prin aceea de realizare (vnzare) a produselor finite. Aceast influen poate fi consemnat prin raportul pre de vnzare/cost direct. Implicaiile financiare ale activitii de asigurare material nu pot fi studiate fr analiza i a formelor speculative de aprovizionare care au n vedere creterea stocurilor i deci a valorilor financiare imobilizate n caz de anticipare a creterii preurilor i a cererii de consum respectiv de reducere n situaii opuse (reducerea preurilor). 15

1.3.5. ASIGURAREA MATERIAL CENTRU DE PROFIT Tot mai mult n literatura economic, dar i n activitatea practic, activitatea de asigurare material este apreciat ca fiind un centru de profit i nu un centru de cheltuieli [9, 22, 56]. Apreciem ca foarte corect aceast caracterizare deoarece sunt ndeplinite condiiile definirii unui centru de profit. Astfel n general un centru de profit este acea verig organizatoric care poate s-i controleze att intrrile (costurile) ct i ieirile (veniturile). Acest control trebuie neles n sensul de a le influena dar de a le menine ntre anumite limite. Practic se pot ntlni mai mult situaii dintre care amintim : - posibilitatea controlrii att a veniturilor ct i a costurilor; - posibilitatea controlrii costurilor, dar mai puin a veniturilor, n care caz aprecierea activitii se face prin marja brut obinut. n cazul activitii de asigurare materiale se pot calcula indicatorii de marja brut absolut i relativ pe costul de aprovizionare i pe costul de achiziie, ca diferena dintre venituri i costurile respective. Activitatea de asigurare material se manifest ca centru de profit i prin controlul pe care l poate avea asupra costurilor specifice cum ar fi costurile de achiziie, costurile de gestiune, costurile de prelucrare suplimentar, etc. 1.3.6. ASIGURAREA MATERIAL - LOCUL I ROLUL ACESTEIA N RAPORT CU CELELALTE ACTIVITI Analiza din acest punct de vedere pune n eviden cooperarea intern care trebuie s existe ntre activitatea de asigurare material i celelalte activiti din cadrul ntreprinderii. Relaiile ce caracterizeaz cooperarea cu celelalte funciuni apreciem c se caracterizeaz prin: a) existena tot mai mult a tendinei de reevaluare a locului i rolului activitii de asigurare material, aceasta devenind dintr-o activitate subordonat o activitate cu o poziie egal n raport cu celelalte activiti;

b) tot mai mult conducerea ntreprinderilor devine contient c aceast activitate contribuie la creterea profitului i nu este numai o prestatoare de servicii; c) din ce n ce mai des acestei activiti i se asigur o poziie superioar ca nivel ierarhic, fiind subordonat conducerii de nivel superior;

d) se observ creterea sensibilitii tuturor angajailor fa de activitatea de asigurare material att ca urmare a influenelor negative pe care le poate determina, dar mai ales al oportunitilor pe care le creaz; e) f) crete rolul de consiliere i chiar de participare la elaborarea strategiilor de dezvoltare ale ntreprinderilor; este pus tot mai mult n valoare rolul de arbitru i (de armonizare) pe care l poate avea activitatea de asigurare material ntre cererea i oferta de resurse materiale;

16

g) tot mai mult activitatea de asigurare material n raport cu cerinle consumului se desfoar pe principiile calitii totale a activitii, adic satisfacerea consumului cu ce se cere, ct se cere, cnd se cere, cum se cere, la ce pre se dorete? h) se observ pe plan mondial tendina dezvoltii unor legturi puternice ntre activitatea de marketing i cea de asigurare material. Aceast cooperare trebuie privit din cel puin trei puncte de vedere: 1. fixarea obiectivelor n domeniul vnzrilor devine punct de pornire pentru dezvoltarea unor strategii n domeniul asigurii materiale. 2. fixarea obiectivelor se va face avndu-se n vedere i posibilitile de satisfacere cu resursele necesare din punct de vedere al asigurrii materiale. pe piaa de asigurare material este necesar s se treac la desfurarea unor aciuni specifice marketingului care au drept scop promovarea vnzrilor de nevoi de consum ca i crearea unor oportunitti pe aceast pia.

3.

Existena acestui tip nou de relaii i mai ales eficien acestora depinde hotrtor de locul i rolul ce i se acord activitii de asigurare material n cadrul organizrii structurale att din punct de vedere formal dar mai ales i informal. 1.3.6.1. Obiectivele activitii de asigurare material Din misiunea de a asigura resursele materiale necesare n condiii de eficien i eficacitate rezult o serie de obiective specifice cum ar fi : a) asigurarea continuitii procesului de asigurare material, conform planurilor proprii rezultate din realizarea obiectivelor sistemului de producie;

b) asigurarea securitii consumului i obinerii unor efecte economice pozitive cu un minim de stocuri, trebuind avute n vedere acele posibiliti care s duc la diminuarea mrimii economice a stocurilor de producie; c) eliminarea risipei prin executarea operaiilor suplimentare de pregtire n vederea consumului;

d) folosirea i dezvoltarea unor norme standard de calitate a activitii bazate pe condiiile concrete ale consumului i asigurii materiale; e) asigurarea unor raporturi eficiente pre-calitate deci a unor preuri apreciate ca sntoase pentru consum. Aici trebuie avut n vedere faptul c preul cel mai redus nu este i cel mai eficient, ci acela care permite obinerea celei mai mari utiliti pe unitatea de pre; meninerea i dezvoltarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe pia.

f)

17

n cadrul acestui paragraf am dorit s detaliem misiunea funciei de asigurare material numai prin obiectivele apreciate de noi ca majore i specifice economiei de pia. Fiecare din aceste obiective vor putea la rndul lor detaliate prin obiective concrete i specifice n funcie de cerinele reale ale mediului economic intern i extern. 1.3.7. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ASIGURARE I GESTIUNE A RESURSELOR MATERIALE Aa cum am artat conceptul de asigurare material se deosebete fundamental de conceptul de aprovizionare tehnico-material att prin coninut ct mai ales prin noua stare de spirit care trebuie s existe n abordarea problemelor de asigurare material a proceselor de consum. Din acest punct de vedere trebuie s evideniem att apariia i dezvoltarea unor trsturi noi ale funciei de asigurare material ct i dezvoltarea unor direcii de aciune specifice economiei de pia. Apreciem ca fiind caracteristice din acest punct de vedere urmtoarele trsturi: a. b. c. asigurarea material devine o funcie cu puternice accente comerciale, la nivel de firm; asigurarea material pentru a-i realiza obiectivele n condiii de eficacitate trebuie s se bazeze pe studii strategice de perspectiva; n vederea creterii eficienei pe termen scurt, activitatea de asigurare material, trebuie s se bazeze pe planuri i sisteme de gestiune, rezultate direct din obiectivele generale; eficiena activitii de asigurare material trebuie apreciat att n sensul valorificrii eforturilor depuse n realizarea propriei activiti, dar mai ales n sensul eficacitii cu care obiectivele asumate sunt realizate prin aciuni eficiente.

d.

n ce privete direciile de dezvoltare a activitii de asigurare material, acestea vizeaz mai ales activitile cu caracter strategic ce sunt (pot fi) specifice acestei activiti. Astfel n funcie de rolul pe care i-l asum sau care i se acord activitatea de asigurare material poate s aib: a. b. un rol de informare strategic; un rol de participant activ la elaborarea strategiilor.

Rolul de informare strategic Prin poziia privilegiat pe care o ocup pe piaa din amonte funcia de asigurare material primeste (colecteaz) o serie de informaii utile att propriei activiti ct i celei de ansamblu a ntreprinderii. Aceste informaii din punct de vedere al destinaiei pot s fie informaii cu privire la strategiile i politicile de vnzri, care se regsesc pe pia ca i informaii cu privire la oferta de produse pe pia n sensul caracteristicilor produselor. Informaiile cu privire la strategiile i politicile de vnzare pe pia sunt obinute ca urmare a necesitii efecturii unor studii specifice ce au drept scop identificarea oportunitilor i a ameinrilor, respectiv dezvoltarea unor politici de valorificare sau de contracarare n cazul

18

ameninrilor. Aceste informaii pot fi valorificate de ctre propria ntreprindere prin dezvoltarea unor politici de pia pe piaa de desfacere. Principalele informaii se regsesc n domenii ca: - evoluia cererii i ofertei pe pia pentru anumite produse, care pot determina comportamentul ntreprinderii; - identificarea unor tendine de evoluie viitoare a luptei de concuren prin apariia anumitor relaii speciale dintre anumii furnizori, prin dezvoltarea anumitor proiecte comune, etc.; - strategiile de conducere a negocierilor; - sistemele de pre practicate i evoluia acestora; - condiiile oferite n vederea atragerii de noi clieni; - etc. Tot att de important, prin bogia informaiilor pe care le poate obine, este i contribuia la fundamentarea performanelor tehnice ale propriilor produse. n acest sens activitatea de asigurare material identific standardele de calitate care se practic pe pia, identific posibilitatea folosirii de noi materiale, i poate determina chiar conceperea de noi produse care s asigure valorificarea oportunitilor oferite de anumii furnizori. Participarea la fundamentarea strategiilor de dezvoltare Participarea activ la fundamentarea strategiilor de dezvoltare depinde att de atitudinea celorlalte activiti fa de activitatea de asigurare material, ct i de propria activitate. Aceast participare se regsete n mai multe domenii i presupune realizarea unor strategii proprii care trebuie s se integreze n strategia global a ntreprinderii. Aceste strategii proprii trebuie s se dezvolte n domenii ca: - elaborarea strategiilor n ce privete produsul oferit pe pia; - elaborarea de strategii fa de furnizori; - dezvoltarea unor strategii n domeniul comunicrii (transmiterii informaiilor); - strategii specifice n domeniul asigurrii i mai ales al formrii forei de munc specifice activitii de asigurare material; - crearea unor structuri organizatorice specifice, care s pun n valoare locul i rolul ce i se acord activiti de asigurare material; - crearea unor sisteme de gestiune a activitii care s permit aprecierea performanelor stimulnd concurena bazat pe competen i deci motivaia n munc. 1. Participarea la elaborarea strategiei n ce privete oferta de produse , se concretizeaz n: participarea la definitivarea caracteristicilor produselor prin informaiile pe care le deine att cu privire la ce se ateapt pe pia de la un asemenea produs, dar i la posibilitile de asigurare a resurselor necesare; asigurarea gradului de flexibilitate a ofertei cerut pe pia prin reducerea timpilor de aprovizionare, prin respectarea calitii resurselor, prin creterea siguranei consumului; asigurarea unor condiii de penetrare pe pia pe baza preului, prin activiti eficiente de alegere a resurselor i furnizorilor, de valorificare a tuturor oportunitilor de pre, care s se concretizeze n reducerea costurilor specifice activitii de asigurare material; 19

2. n ce privete elaborarea unor strategii pe piaa furnizorilor , acestea vor trebui s rspund la mai multe ntrebri dintre care amintim: - integrare-aprovizionare? - mono sau multi surse de asigurare? - care sunt criteriile folosite n evaluarea i selecionarea furnizorilor? - care sunt furnizorii potenial de folosit? - etc. Rspunsul la aceste ntrebri poate fi dat n dou moduri: - Un mod tradiional, conform cruia ntre furnizor i consumator exist o lupt care presupune valorificarea oricrei oportuniti oferite; - abordare de tip partenerial n ce privete relaiile de asigurare material, conform creia furnizorul i consumatorul sunt doi parteneri care i pot valorifica foarte bine potenialul numai mpreun. Acest nou mod de abordare se concretizeaz n dezvoltarea unor relaii de parteneriat. 3. Dezvoltarea unor strategii n domeniul comunicrii, trebuie s asigure att o circulaie eficient i oportun a informaiilor ct i o promovare a propriei imagini ca funcie a sistemului de producie i ca partener pe pia. n ce privete promovarea imaginii ntreprinderii pe pia se are n vedere c prin relaiile pe care le stabilete, funcia de asigurare material devine o purttoare a imaginii ntreprinderii. n acelai timp pe plan intern trebuie s-i dezvolte sisteme informaionale proprii, specifice sistemelor de gestiune adoptate, care s-i permit o bun fundamentare a obiectivelor, dar mai ales aciuni de autoreglare eficient. 4. Alegerea i implementarea unor structuri organizatorice eficiente , este modalitatea de a face ca dorinele s devin realitate. Aici, avem n vedere c organizarea structural este cea care menine, sau chiar dezvolt funcionarea unor sisteme, de asigurare i gestiune a resurselor materiale, eficiente. Problemele care trebuie s-i gseasc rezolvarea ntr-o asemenea direcie de aciune n general sunt: - identificarea principalelor funcii ale subsistemului de asigurare material; - identificarea criteriilor care se vor folosi la crearea unei organizri structurale; - stabilirea locului i rolului ce i se acord acestei aciuni, n cadrul organizrii de ansamblu a ntreprinderii; - stabilirea gradului de centralizare-descentralizare a activitii de asigurare (de delegare a autoritii i responsabiliti pe scara ierarhic); - modalitatea de definire a funciilor, ca element esenial al eficienei unei structuri organizatorice; - etc. 5. n domeniul asigurrii formrii forei de munc, problemele sunt att din punct de vedere al specificului activitii, dar i al crerii unor mentaliti care s permit dezvoltarea unor sisteme de gestiune eficiente. De altfel se apreciaz c mentalitatea constituie principalul obstacol n introducerea unor sisteme de gestiune performante, dar odat schimbat i ntreinut n sensul competiiei prin competen, asigur cele mai sigure eficiente succese. Strns legat de strategia de formare a personalului este dezvoltarea unor sisteme motivaionale, colective sau individuale, performante.

20

6. Aprecierea performanelor, trebuie privit att la nivelul subsistemului de asigurare material, al sistemului de producie dar i al individului. Deci, strategiile n acest domeniu vor trebui s asigure: - obinerea unei imagini de ansamblu asupra eficienei activitii de asigurare material; - iniierea de aciuni de cercetare, n funcie de modul de manifestare al variabilelor de intrare n subsistemul de gestiune al resurselor materiale; - asigurarea unei baze de apreciere a performanelor individuale i colective care s fie suport n deciziile de recompensare a meritelor i de sancionare a nerealizrilor; - etc. Realizarea acestor obiective poate fi obinut folosind metode i tehnice specifice cum ar fi: gestiunea prin bugete, gestiunea pe baza tabloului de bord, gestiunea pe baza de analize specifice etc. Apreciem ca activitatea de asigurare i gestiune a resurselor materiale n condiiile economiei de pia nu numai c i mbogete coninutul, dar i lrgete i orizontul de timp pe care se fundamenteaz i pe care deservete consumul. n concluzie, putem defini activitatea de asigurare material: Funcie a firmei ce are drept obiectiv, pe termen scurt, asigurarea consumului, n condiii de eficien i utilitate maxim, cu resursele materiale necesare , iar pe termen lung asigurarea condiiilor necesare lurii unor decizii eficiente, pe baza analizei posibilitilor de asigurare material.

Probleme propuse pentru reflecie 1. Particularitile mediului ambiant care impun un rol i loc activitii de asigurare material. 2. Trsturile mediului economic n care funcioneaz activitatea de asigurare material. 3. Coninutul procesului de asigurare material trsturile specifice diferitelor activiti componente i condiiile economice de pia. 4. Cerine ale impunerii facilitilor de asigurare material ca funcie strategic i centru de profit.

21

5. Dezvoltarea responsabilitilor activitii de asigurare material n condiiile noului concept: asigurare i gestiune a resurselor materiale.

22

CAPITOLUL
STRATEGIA DE ASIGURARE MATERIAL PE PIAA FURNIZORILOR
I. OBIECTIVE

Dup ce vei studia acest capitol vei fi n msur: 5. 6. 7. 8. 9. S nelegei necesitatea i coninutul strategii de asigurare material i influena pieei furnizorilor S v explicai necesitatea unor premise i care sunt n general acestea n condiiile unui management strategic n domeniul asigurrii materiale S cunoatei care este metodologia de fundamentare a unei strategii i care sunt principalele politici componente: pre, calitate, service etc S cunoatei care sunt condiiile i posibilitile de organizare a unor relaii eficiente cu furnizorii S cunoatei care sunt principalele reguli ce respectate v asigur condiiile unor negocieri eficiente

II. CONINUT

2.1. Piaa furnizorilor component a mediului ambiant al firmei 2.2. Necesitatea unei strategii de asigurare material pe piaa furnizorilor 2.3. Premise metodologice ale elaborrii unei strategii pe piaa furnizorilor 2.4. Elaborarea strategiei n domeniul asigurrii materiale 2.5. Relaii cu furnizorii 2.6. Negociere - activitate esenial n obinerea de oportuniti pe pia
23

Motto Cel mai important n rzboi este s ataci n strategia inamicului Sun - Tzu

Elaborarea unei strategii pe piaa furnizorilor are rolul de a asigura crearea i valorificarea unor oportuniti pe pia n funcie de punctele tari i slabe la care reacioneaz consumatorul. n elaborarea unei strategii se impune o analiz a caracteristicilor pieei pe care se vor concretiza relaiile furnizor-consumator, precum i respectarea anumitor premise n analiz i fundamentarea obiectivelor
2.1. PIAA FURNIZORILOR - COMPONENT A MEDIULUI AMBIANT AL NTREPRINDERII
Dezvoltarea unei ntreprinderi, a unui sistem de producie, este strict determinat de mediul ambiant n care i desfoar activitatea. Din punct de vedere economic, mediul unei ntreprinderi se poate defini i prin relaiile de pia pe care aceasta le are cu ceilali participani la activitatea economic. Astfel, n funcie de situarea n timp fa de procesul de producie, piaa unei ntreprinderi poate fi segmentat n: piaa din aval sau piaa de desfacere; piaa din amonte sau piaa de asigurare cu resurse. Piaa din amonte, la rndul ei, se poate segmenta n: piaa resurselor umane; piaa resurselor financiare; piaa resurselor de natur material etc. S-a fcut abstracie n aceast clasificare de un segment de pia foarte important piaa resurselor informaionale - apreciind c aceasta se regsete n cea mai mare parte n structura celorlalte categorii de pia. Relaiile ce apar pe piaa de asigurare cu resurse materiale i pe care n cadrul acestui capitol o definim ca pia a furnizorilor sunt, n principiu, relaii concureniale, dei nu este exclus ca, uneori, acestea s devin relaii de alian, complementaritate sau parteneriat. Pe aceast pia se manifest anumite trsturi specifice, dintre care enumerm: a. Inflaia - care se manifest prin creteri ale costurilor i deci ale preurilor, fenomen ce ngreuneaz decizia de optimizare a activitii de aprovizionare. b. Penuria - este o ameninare care se manifest din ce n ce mai mult. Acest fenomen poate s aib mai multe cauze obiective sau subiective. Obiectiv putem avea o penurie fizic, n sensul c nu exist surse fizice de aprovizionare, i o penurie economic, n sensul unui cost de obinere prohibitiv, care inhib 24

producerea i oferta pe pia a anumitor resurse. De foarte multe ori, ns, penuria poate s aib la baz cauze subiective sau chiar s fie provocat n vederea obinerii sau a meninerii unor avantaje concureniale. c. Creterea concurenei se regsete sub triplu aspect: al concurenei dintre consumatori, dintre productori, precum i al concurenei dintre consumatori i furnizori. n ceea ce privete concurena dintre consumatori, aceasta are tendina de cretere fiind strns dependent de fenomenul de penurie, dar i al diversificrii consumatorilor (apariia de noi consumatori). Din punct de vedere al concurenei consumator-furnizor, se observ, de asemenea, tendina de cretere ce se manifest, prin creterea preurilor. Aceast cretere este posibil prin creterea raportului de putere n favoarea furnizorului (prin diversificarea consumatorilor i penurie), iar pe de alt parte, este determinat de procesele inflaioniste. Remarcm c fenomene asemntoare se manifest i pe plan mondial ns cu mai puin virulen. d. Diversificarea ofertei - contrar fenomenului de cretere a concurenei, pentru anumite resurse, se observ i un fenomen de diversificare a ofertei. Aceast diversificare ns const, n principal, din apariia de noi poductori, eventual cu produse specifice, dar care nu au puterea s elimine fenomenul de penurie. Remarcm c acest fenomen, pentru activitatea de aprovizionare, are efectul cuitului cu 2 tiuri n sensul c o diversificare a ofertei poate s fie nsoit de o cretere a dependenei fa de anumite surse specifice de asigurare. Nu trebuie uitat c eficientizarea activitii de aprovizionare presupune, printre altele, folosirea de resurse standardizate, normalizate, pentru a lrgi cmpul posibilitilor de aprovizionare. e. Extinderea zonei geografice de aprovizionare din cauze dependente de penurie sau de rentabilitate economic. Astfel, aria geografic de pe care se face asigurarea cu resurse s-a lrgit foarte mult, putndu-se spune c asistm la o mondializare a pieei de aprovizionare. Aceasta presupune, mai ales n cazul aprovizionrii de pe piaa internaional, asimilarea de noi cunotine legislative, de comportamente, de tehnici financiar-bancare etc.; f. Evoluia tehnico-organizatoric determin o cretere a complexitii activitii de asigurare material att n faza de previziune (planificare), ct i n cea efectiv de asigurare. Avem aici n vedere reducerea duratelor de via att a produselor aprovizionate, ct i ale celor n care se ncorporeaz resursele aprovizionate. Acest fenomen face s creasc ponderea activitilor de identificare de noi resurse respectiv de noi resurse de aprovizionare . De asemenea, evoluia organizatoric, (trecerea la sistemele integrate de organizare de tip J.I.T. (Toyota, Fr stoc, OPT etc.) ridic probleme deosebite n planificarea, dar mai ales n ritmicitatea i disponibilitatea procesului de aprovizionare, n perfecionarea sistemului informaional.

2.2. NECESITATEA UNEI STRATEGII DE ASIGURARE MATERIAL PE PIAA FURNIZORILOR


Dezvoltarea eficient a firmei presupune o funcionare coerent i articulat a tuturor componentelor sale structurale i procesuale. Fiecare din aceste componente trebuie s se

25

caracterizeze i prin existena unor strategii proprii iterate n strategia general a ntreprinderii. Din acest punct de vedere, o strategie n domeniul asigurrii materiale va permite : neutralizarea ameninrilor, exploatarea oportunitilor, eliminarea punctelor slabe, ntrirea punctelor tari, n acest domeniu att de sensibil i cu impact att de mare asupra procesului de producie, dar mai ales asupra eficienei economice a sistemelelor de producie. Astfel, existena unei strategii pe piaa furnizorilor permite ca deciziile de asigurare material s fie luate ntr-o deplin cunotin a impactului acestora asupra ntreprinderii i clienilor, dar i a celor mai favorabile posibiliti de aprovizionare. Aceast necesitate este susinut de cel puin dou argumente i anume: - dinamica evoluiei funciei de asigurare material n condiiile economiei de pia; - integrarea accentuat a acestei funcii n activitatea strategic a ntreprinderilor. De altfel, toate modelele de reflecie strategic (de fundamentare a strategiilor de dezvoltare), ntr-o msur mai mic sau mai mare, pun accente pe aceast activitate. Remarcm n acest caz modelul Porter [78], unde piaa furnizorilor se regsete n mod distinct printre cei cinci factori ce caracterizeaz mediul concurenial al unei ntreprinderi i de la analiza crora trebuie nceput orice demers de elaborare a unei strategii de dezvoltare. Acest mod de abordare este evident, dac se au n vedere particularitile actuale ale pieei resurselor materiale (penurie, inflaie, concuren acerb etc.), tiind c orice strategie presupune pe lnga fixarea unor obiective de dezvoltare, care, de obicei, se situeaz n domeniul pieei din aval, dar i identificarea i fundamentarea surselor de acoperire a resurselor necesare. n acest sens, includerea activitii de asigurare material, ca o activitate integrat proceselor strategice, necesit abordarea prin sarcinile acesteea pe termen scurt, mediu i lung. Astfel: - pe termen scurt putem spune c obiectivul de baz const n satisfacerea consumului imediat; - pe termen mediu trebuie avute n vedere aciuni de cretere a profitabilitii, crearea de avantaje concureniale prin stimularea concurenei ntre furnizori, desfurarea de negocieri previzionale etc.; - pe termen lung principalele obiective const n participarea alturi de celelalte activiti la fundamentarea unor decizii strategice cum ar fi: renunarea sau introducerea n fabricaie de produse; luarea deciziilor de cooperare sau integrare; fundamentarea unor decizii de retehnologizare; elaborarea strategiilor pe piaa furnizorilor; elaborarea politicilor de aprovizionare-stocare etc. Acest mod de abordare este evident, dac avem n vedere c strategia global a unei ntreprinderi poate fi caracterizat ca un ansamblu structurat de substrategii interdependente corespunznd funciilor eseniale ale unei ntreprinederi. [9] Necesitatea unei strategii pe piaa furnizorilor mai este impus i de creterea caracterului comercial al acestei activiti. Aici avem n vedere nu aspectul clasic al abordrii, conform cruia orice act de cumprare-vnzare este un act comercial, ci acela al stimulrii vnzrilor, al cunoaterii cererii i al creterii profitabilitii. Dintre argumentele ce pot fi aduse n favoarea acestei afirmaii putem enumera: - posibilitatea creterii profitului printr-o atitudine activ pe piaa de asigurare cu resurse materiale. Aceasta presupune ca piaa furnizorilor s fie abordat activ prin aciuni care s pregteasc viitorul; - transformarea pieei furnizorilor ntr-o pia de ofert cu trsturi specifice pe care trebuie s se manifeste activ aptitudinile de negociator i analist;

26

- creterea aportului activitii de asigurare material la realizarea produsului finit. Realizarea n acest context, o privim ca act de producie i, mai ales, ca act de vnzare nsoit de creterea profitabilitii. Ca act de producie aportul este justificat prin: selecionarea materialelor de calitate considerate eseniale de ctre clieni; punerea n evident a apariiei de noi materiale; atenionarea supra necesitii unor schimbri tehnologice; atenionarea asupra posibilitilor de apariie a unor fenomene de penurie etc. Ca act comercial avem n vedere: posibilitile de informare asupra obiectivelor comerciale ale altor ntreprinderi respectiv al cerinelor pieei; punerea n eviden a evoluiei preurilor la materiale care vor orienta deciziile de fabricaie; desfurarea unor strategii de standardizare i normalizare a consumurilor, etc. n concluzie, remarcm faptul c: - Desfurarea unor aciuni strategice bazate pe strategii fundamentate riguros, pe piaa furnizorilor nu sunt numai posibile, dar sunt chiar vitale pentru obinerea unor avantaje concureniale; - Desfurarea unor asemenea aciuni presupune ndeplinirea unor condiii prealabile i anume: - informarea sistematic i la timp asupra tuturor deciziilor ce privesc actul de producie i vnzare a activitii de asigurare material; - asigurarea unor raporturi corespunztoare, cu celelalte activiti, care s permit luarea celor mai bune decizii ce implic activitatea de asigurare material sau care sunt determinante pentru aceasta.

2.2.1. OBIECTIVELE STRATEGIEI DE ASIGURARE MATERIAL PE PIAA FURNIZORILOR Elaborarea unei strategii pe piaa furnizorilor trebuie s se concretizeze n atingerea a dou obiective majore i anume: 1. Identificarea i evaluarea furnizorilor poteniali cu care este recomandabil s se desfoare aciuni de asigurare material; 2. Elaborarea unor strategii specifice de aciune n funcie de tipul resursei i de furnizor, pe baza crora s se obin cele mai eficiente avantaje concureniale. Fiecare din aceste obiective generale presupune existena unor obiective pariale (a unor subobiective), cum ar fi: - identificarea furnizorilor poteniali eficieni, din punct de vedere concurenial, pentru consum; - caracterizarea complex a furnizorilor identificai astfel nct s se poat face aprecieri pertinente asupra avantajelor concureniale fa de acetia; - evaluarea i selectarea furnizorilor; - elaborarea unor strategii specifice, n funcie de tipul resursei i de raporturile de putere, fa de furnizori, cum ar fi: strategii n domeniul preurilor, strategii n domeniul surselor de aprovizionare, strategii n domeniul obinerii de oportuniti pe pia etc.

27

2.3. PREMISE METODOLOGICE ALE ELABORRII UNEI STRATEGII PE PIAA FURNIZORILOR


Att coninutul, ct mai ales interpretarea rezultatelor obinute pe baza unor analize trebuie s se bazeze pe existena unor premise, a unor fundamente de gndire care s fac posibil o abordare unitar, dar mai ales interpretarea i desprinderea unor concluzii coerente. Dei n literatura de specialitate sunt prezentate destul de detaliat principalele modele de reflexie strategic, se observ c acestea se caracterizeaz prin generalitate i prin lipsa unor metodologii de analiz concret. n acelai timp se observ o mbogire a noilor modele prin eliminarea punctelor slabe de care sunt acuzate metodologiile aprute anterior. n acest sens apreciem c nelegerea, dar mai ales folosirea corect i eficient a unei metode sau a alteia presupune identificarea unor premise sau fundamente de gndire ale demersului tiinific. Remarcm c o abordare unitar a acestor fundamente lipsete la toi autorii de modele i aceasta credem c din cel puin dou cauze: a. diversitatea situaiilor particulare de la o economie la alta, de la un sector de activitate la altul, de la o ntreprindere la alta etc.; b. necesitatea protejrii unor avantaje concureniale, de analiz i studiu deinute de autorii acestor modele. n domeniul asigurrii materiale, vom cuta s prezentm fundamentele pe care le apreciem ca strict necesare n elaborarea i folosirea metodologiei propuse. Apreciem c acestea pot fi: 1. Practic lupta dintre cerere i ofert, dintre productor i cumprtor, pe piaa de desfacere, poate fi transferat pe piaa de asigurare material ca o lupt ntre furnizor i consumator. Rezultatul acestei lupte depinde att de situaia existent a raporturilor de putere dintre furnizor i consumator [78], precum mai ales de modul cum fiecare tie s fructifice avantajele concureniale ce le deine. Astfel, putem arta c raportul de putere este favorabil furnizorului sau consumatorului, dup cum: Furnizorului - dac: a. vinde pe o pia concurenial la mai muli consumatori iar libertatea sa de manevr privind preul, calitatea i condiiile de livrare este mare; b. nu este obligat s lupte mpotriva produselor de substituie; c. consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere redus, acesta nefiind deci stimulat s-l protejeze; d. produsul oferit de ctre furnizor este apreciat drept esenial pentru calitatea i imaginea produsului consumatorului; e. prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a costurilor de transfer pun n concuren consumatorii; f. prezint o ameninare credibil de integrare n aval i deci pe aceast baz i poate impune condiiile. Consumatorului - dac: a. cumpr cantiti importante i deci deine o pondere mare n cifra de afaceri a furnizorului;

28

b. produsele sunt standardizate i normalizate, deci exist oricnd riscul apelrii fr costuri mari de transfer la ali furnizori; c. concurena pe piaa produsului final este mare, ceea ce determin ca toi participanii la filiera de producie s-i asume obligaii de cretere a calitii, respectiv de reducere a costurilor; d. existena unor ameninri credibile privind integrarea n amonte, ameninri care se pot constitui n argumente pentru nedesfurarea unor activiti duntoare de ctre furnizori. Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe piaa furnizorilor, cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninri credibile pe pia din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin aciuni de normalizare i standardizare etc. 2. Nu se poate vorbi de o strategie general pe piaa furnizorilor, ci de strategii specifice pe grupe de resurse i segmente de pia [22]. Argumentul n favoarea unui asmenea fundament de gndire const n aceea c practic raporturile de putere dintre consumator i furnizor nu sunt ntre cele dou ntreprinderi, ci sunt specifice pentru o anumit resurs i pe o anumit piat. Nu sunt rare cazurile cnd aceste raporturi sunt favorabile n mod diferit, n funcie de resurs, consumatorului sau furnizorului. Un alt argument const n aceea c amploarea unui asemenea studiu trebuie s se bazeze pe principiul cost-efect i deci nu toate resursele justific aceleai eforturi de analiz. 3. Un alt fundament considerm a fi abordarea acestor studii pe principiul pas cu pas (incremental). Conform acestei abordri, opus abordrii de tip raionalist (militar), scopul principal este mbuntirea succesiv a activitii. Deci, nu este recomandabil s se fixeze obiective care trebuie realizate indiferent de consecine din moment ce au fost fixate, ci obiectivele se vor fixa mpreun cu soluiile de realizare n funcie de condiiile concrete ale mediului. Problemele vor fi examinate periodic inndu-se seama de noile informaii obinute i de noile cerine care pot s apar i optnduse pentru ci de aciune specifice. Suntem pentru aceast abordare a fenomenului de planificare strategic n domeniul asigurri materiale deoarece: a. formalizarea i existena unor proceduri complexe, n cadrul abordrii raionaliste, creaz dese greuti i mpiedic adaptarea rapid la noile condiii ce pot s apar; b. dorina de a cuprinde i de a prevedea totul devine paralizant pentru orice aciune, prin complexitatea ei, faza de analiz devenind foarte lung i deseori uzndu-se moral rezultatele obinute; c. alegerea unei ci eficiente de aciune depinde mai puin de orizontul perioadei de timp pe care o acoper i mai mult de oportunitile existente n aceast perioad. 4. Elaborarea unor strategii pe piaa furnizorilor, care se vor concretiza n planuri de aciune, trebuie s se bazeze pe o apreciere a evoluiei mediului, pe o apreciere a posibilitilor ntreprinderii fa de cerinele mediului, pe identificarea unor ci de aciune (planuri) specifice, pe controlul permanent al realizrii obiectivelor asumate, pe dezvoltarea unor aciuni de coordonare a diferitelor activiti etc.

29

Att fundamentare strategiei, ct mai ales operaionalizarea acesteia necesit o activitate de planificare foarte eficient, care s asigure o motivare a aciunilor din punct de vedere al scopului urmrit, dar i al eficienei i eficacitii cu care sunt atinse obiectivele. 5. Piaa furnizorilor trebuie segmentat n grupe strategice. Prin grup strategic(concept folosit de M.Porter [78]),n acest domeniu nelegem un segment de furnizori care se caracterizez prin existena unor atuuri i ci de aciune strategice omogene. Aceast grupare poate fi fcut dup mai multe criterii, M.Porter sugernd s se foloseasc, de obicei, n acelai timp cel mult dou criterii i, n general, cele care au o influen direct asupra caracterizrii modului de comportare al furnizorului. De exemplu: poziia pe pia i avantajele concureniale etc Segmentarea pe grupe strategice permite identificarea mai corect a ameninrilor, dar i a oportunitiilor pe care le are un consumator pe piaa furnizorilor (grup de furnizori), creind n acelai timp condiii reale de evideniere i fundamentare a unor ci raionale de aciune. 6. Identificarea lanurilor creatoare de pre[78]. Exist foarte des situaii n care, ntre actul de producie i cel de cumprare de ctre clientul final, se pot interpune intermediari care practic nu sunt creatori de valoare, dar care sunt creatori de pre (cresc preul). Identificarea acestor lanuri de distribuie este foarte important, deoarece permite o apreciere corect asupra posibilitilor reale de pre ce exist prin scurtcircuitarea unor intermediari. 7. Fa de furnizori trebuie s existe o atitudine activ concretizat n aciuni de contramarketing. Prin aciuni de contramarketing, n spiritul acestui demers, nu nelegem aciuni ce au drept scop neutralizarea aciunilor de marketing ale vnztorului ci folosirea acestora, prin aciuni specifice, n favoarea cumprtorului. Asemenea aciuni n literatura de specialitate se mai numesc i marketing amonte sau marketingul aprovizionrii. Rezultatul unor asemenea aciuni se poate concretiza n obinerea unor condiii favorabile sau n cel mai ru caz n evitarea celor mai neeficiente soluii de asigurare material. 8. Chiar dac pentru consumator calitatea a trecut (sau va trece) pe primul plan, totui lupta de concurent se d pentru costul de producie (pre). Astfel, pentru furnizor calitatea constituie o condiie a desfurrii eficiente a actului de vnzare n timp ce costul constituie o condiie existenial a unor activiti profitabile. n funcie de cost se va fundamenta i politica de pre chiar dac n foarte multe cazuri aceasta include i alte influene, cum ar fi: barierele de transfer pe o anumit pia, strategiile de dezvoltare i deci de obinere a profitului etc. 9. Strategiile furnizorilor ca i modalitile de aciune sunt specifice echipelor manageriale. Astfel, s-a observat c exist anumite stiluri de conducere a afacerilor: permisive, penetrante, bazate pe cooperare sau pe lupt etc, n funcie de echipa de conducere. De asemenea, la nivelul unei piee exist comportamente asemntoare n ce privete anumite politici pe pia. Avem aici n vedere faptul c, n general, pe o piat concurenial este stimulat fenomenul de imitare a liderului, sau a unui comportament comun general acceptat. Premisele prezentate le apreciem ca hotrtoare pentru dezvoltarea unor strategii eficiente pe pia. n funcie de condiiile concrete, anumite premise pot fi mbuntite n coninut i interpretare sau pot fi dezvoltate prin folosirea unor cerine specifice.

30

n concluzie, putem spune c aceste premise nu epuizeaz toate situaiile concrete ce pot fi avute n vdere, ele trebuie privite ca orientri ce jaloneaz modul de analiz i gndire n domeniul strategiilor pe piaa furnizorilor.

2.4. ELABORAREA STRATEGIEI N DOMENIUL ASIGURRII MATERIALE


Obiectivele i coninutul strategiei n domeniul asigurrii materiale vor fi dependente de obiectivele i coninutul strategiei generale de dezvoltare a ntreprinderii, aceast transpunere constituind unul din obstacolele eseniale ale elaborrii unei strategii. Astfel, dac obiectivele generale ale unei strategii de dezvoltare au scopul de a asigura supraveuirea sau dezvoltarea, realizarea unor cerinede natur financiar sau de mediu. Obiectivele ce se regsesc n domeniul asigurrii materiale se refer la: cantitate, calitate, pre, service, livrri etc. Aceste obiective generale se vor concretiza n obiective specifice diferitelor funcii i domenii de activitate n ce privete asigurarea material. n acest sens vom avea: 1. Strategii n ce privete aprovizionarea propriu-zis, ce se refr la cantitate, termene de livrare, calitate, pre etc. 2. Strategii de reducere a costurilor de aprovizionare (costuri de achiziie, costuri de gestiune a stocurilor, costuri suplimentare de prelucrare etc.) prin opiuni tehnologice, prin alegerea surselor, prin optimizarea precedurilor de aprivizionare etc. 3. Strategii de valorificare a oportunitilor prin atuurile concureniale existente, precum i prin crearea de oportuniti, de evitare a ameninrilor etc. 4. Strategii de anticipare a evoluiei mediului i de luare a msurilor necesare pentru adaptarea la noile condiii, fr sincope. 5. Strategii de comnicare (marketing) prin care s se asigure o relaie eficient furnizor-consumator, astfel nct s fie posibil obinerea tuturor avantajelor posibile. Toate aceste strategii specifice au rolul de a permite obinerea unor rspunsuri i de creare a unor avantaje prin conduite specifice pe pia n domenii, cum ar fi: - care sunt nevoile de consum, care este calitatea dorit? - cnd se impune o anumit aprovizionare? - la ce pre? - cum s se cumpere? - care sunt rezultatele obinute? - etc. 1. Care sunt nevoile de satisfcut? Rspunsul eficient la aceast problem presupune decizii n ceea ce privete: - opiunea ntre aprovizionare i integrare; - opiunea ntre asigurarea cu resurse standardizate sau produse speciale; - opiunea n ceea ce privete calitatea ateptat n funcie de cost. Decizia n aceste probleme va trebui s porneasc de la analiza cerinelor i strategiilor de pe piaa din aval (de desfacere) i s reflecte atitudini bazate pe eficien i eficacitate. 2. Care sunt cantitile n care se va cumpra (comanda)?

31

Rspunsul va avea la baz minimizarea costurilor de gestiune concomitent cu asigurarea unui grad de securitate corespunztor. Astfel, pot fi avute n vedere mai multe strategii, cum ar fi: - cumprarea de cantiti reduse i cu frecven mare; - cumprarea de cantiti mari i cu frecven redus. De asemenea, n ce privete precedurile de comand, se pot avea n vedere: - cantiti constante la intervale inegale; - cantiti variabile la intervale egale. 3. Cnd s se cumpere? Rezolvarea unei asemenea probleme presupune alegerea sistemelor n condiii de recompletare a stocurilor (de lansare a comenzilor) n condiii normale, n condiii speculative (de cretere sau descretere a preurilor), precum i n cazul cumprrilor anticipate sau la termen. 4. De unde s se cumpere? Aceasta presupune stabilirea surselor de aprovizionare: locale sau nu, piaa intren sau extern, a furnizorilor etc. 5. Cum s se cumpere? Pot fi avute n vedere procedurile de cumprare: pe baz de contract sau la comand, aprovizionare grupat, pe baz de licitaie, n comun etc. 6. La ce pre s se cumpere? Fundamenteaz care este preul sntos i care este strategia de obinere a acestuia (negocierea). Concluzii: - Obinerea acestor rspunsuri, dar mai ales alegerea cilor de aciune presupune identificarea raporturilor de for concurenial n care se gsete consumatorul fa de furnizor. Rezult c este necesar s se evidenieze tipul de strategie (de aciune strategic) avut n vedere, cum ar fi: strategia de aprare, strategia de penetrare etc. - Alegerea tipului de strategie va trebui s se bazeze att pe distinctivitatea resursei, ct i pe importana pieei de pe care aceasta se asigur. n general, n elaborarea unei strategii se accept c trebuie s se urmreasc: - analiza nevoilor de consum pentru a se identifica modalitatea de aciune specific grupelor strategice de resurse; - analiza periodic a pieei de resurse care trebuie s pun n eviden puterea de negociere a furnizorilor, msura n care resursele strategice pentru ntreprindere sunt disponibile cantitativ i calitativ, capacitatea ntreprinderii de a deine cele mai bune condiii pe pia; - identificarea oportunitilor de aciune strategic, respectiv a grupelor strategice ale furnizorilor; - identificarea cilor de aciune posibil. Elaborarea unei strategii n acest domeniu presupune parcurgerea unor faze succesive, dintre care amintim : analiza nomenclatorului de resurse; analiza pieei de asigurare a resurselor; 32

elaborarea strategiei de asigurare material pe piaa furnizorilor.

2.4.1. ANALIZA NOMENCLATORULUI (NEVOILOR) DE RESURSE


Minimizarea efectului negativ, pe care l pot avea deciziile greite asupra eficienei ntreprinderii, presupune clasificarea resurselor, gruparea acestora dup diferite criterii. Este recomandabil ca aceast grupare s pun n eviden aspecte ct mai diverse, respectiv s fie fcut dup criterii complexe. Printre criteriile ce pot fi avute n vedere enumerm : participarea la obinerea costului total al activitii; participarea la obinerea cantitii totale aprovizionate; disponibilitatea pe pia; concurena pe pia; riscul stocrii; posibilitile de substituie etc. Folosirea acestor criterii poate fi fcut prin: gruparea separat dup fiecare criteriu i apoi o intersectare a rezultatelor obinute sau printr-o analiz matriceal dup dou criterii complexe. O analiz matriceal, n acest sens, poate s foloseasc urmtoarele criterii complexe: importana economic; riscul de asigurare a resurselor pe pia. Dac n ce privete importana economic, lucrurile sunt relativ simplu de rezolvat prin clasificarea de tip 20/80, n ce privete al doilea criteriu complex, acestea se complic. Astfel, aprecierea nivelului unui risc (mare sau mic) se va putea face folosind mai multe criterii, cum ar fi: - tipul de pia; - posibilitile de substituie; - posibilitile de blocaj etc. Analiza material dup cele dou criterii va permite identificarea a patru grupe strategice de resurse (tabel 3.1.) Tabel 3.1. Importana economic Mare Mic Riscul pe pia Mare Strategice Riscante (cu efect de sugrumare) Mic Cu efect de levier Necritice

Resurse strategicele se caracterizeaz print-un impact deosebit asupra costurilor de cumprare, dar i prin riscuri mari n asigurare. Sunt resursele crora trebuie s li se acorde o atenie deosebit, elaborndu-se politici de aciune specifice pe tip de resurs i furnizor. Sunt, de asemenea, resursele pentru care este recomandabil s se dezvolte aciuni de parteneriat, alian strategic etc. Resursele riscante (cu efect de sugrumare) se caracterizeaz prin efectul negativ cel pot avea asupra activitii consumatorului, unde, dei au o influen redus asupra costurilor de cumprare, sunt asigurate de pe o pia foarte riscant. 33

Pentru aceste resurse este recomandabil elaborarea unor politici de aprovizionare pe grupe strategice de furnizori. Resursele cu efect de levier sunt resursele pentru care, dei piaa de pe care se asigur se caracterizeaz printr-un risc sczut, prin efectele importante asupra costurilor pot s sancioneze drastic orice neglijen n ce privete asigurarea lor. Este recomandabil s se elaboreze politici de asigurare caracteristice fiecrei grupe de resurse, actualizndu-se la intervale egale de timp obiectivele, dar mai ales cile de aciune. Resursele necritice sunt resursele care practic nu pot s ridice probleme deosebite, riscul n asigurare fiind foarte redus ca i impactul asupra costurilor de producie. Pentru aceste resurse este recomandabil s se elaboreze proceduri standard de aciune. 2.4.2. ANALIZA PIEEI DE ASIGURARE A RESURSELOR Aceast etap are rolul de a pune n eviden concluziile desprinse cu ocazia caracterizrii pieei furnizorilor, dar mai ales prioritile i restriciile rezultate la nivel de pia. Aceste concluzii pot fi grupate n dou obiective generale ale analizei cum ar fi: influena prescriptorilor i influena mediului economic. Influena prescriptorilor Un prescriptor este o persoan care este susceptibil de a exercita o anumit influen asupra actului de cumprare sau vnzare al unui produs. Deci, este necesar ca strategiile pe piaa furnizorilor s in seama de influena acestora att din punct de vedere al restriciilor interne ct i externe. Influena mediului trebuie apreciat din punct de vedere: economic, tehnic, politic, legal, cultural i geografic. Din acest punct de vedere trebuie puse n eviden toate influenele care se pot manifesta asupra procesului de aprovizionare. Mai mult, n msura posibilitilor trebuie s se pun n eviden comportamentele viitoare ale mediului, astfel nct s se evidenieze eventualele ameninri sau oportuniti. De mare importan din acest punct de vedere este punerea n valoare a unor soluii alternative de aciune. n general, analiza pieei trebuie s rspund la o serie de ntrebri tipice cum ar fi: - Cum integrm sau eliminm anumite restricii impuse de mediu sau prescriptori? - Cum se poate beneficia de oportunitile oferite de pia? - n ce msur trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare de ansamblu i cum s integrm i celelalte funciei ale unui sistem de producie n aceast activitate? - etc. Identificarea grupelor strategice de furnizori pe pia Identificarea acestor grupuri strategice de furnizori are drept scop att punerea n valoare a unor oportuniti, ct mai ales a modalitilor de aciune. Pentru c att posibilitile de aciune, ct i existena unor oportuniti depind practic de raportul de for concurenial dintre furnizor i consumator, aceast analiz trebuie s evidenieze aceste raporturi. Pentru aceasta se poate folosi o analiz matriceal bazat pe dou criterii complexe: - puterea consumatorului ; 34

- puterea pieei. Criteriile simple avute n vedere la evaluarea dup cele dou criterii complexe pot fi foarte diverse, n literatura de specialitate fcndu-se foarte multe propuneri n acest sens [78]. Important este ca aceste criterii s permit o apreciere riguroas dup o scar mprit n trei clase: puternic, mediu, slab. Folosirea celor dou criterii n cadrul unei matrici de analiz va permite astfel clasificarea furnizorilor n trei grupe strategice (tabel 3.2.): - grupa A - n care raportul de putere este deinut de ctre consumator; - grupa C - n care raportul de putere este deinut de ctre furnizori; - grupa B - n care exist un echilibru ntre puterea pe pia a consumatorului i furnizorului. Tabel 3.2. Puterea furnizorului Puterea consumatorului Mare Medie Mic Mic A A B Medie A B C Mare B C C

Gruparea dup aceste criterii o apreciem ca foarte important, deoarece pune n eviden oportunitile de aciune att din punct de vedere al coninutului, ct i din cel al agresivitii ce trebuie s le caracterizeze. Astfel, pentru furnizorii din grupa A se poate avea n vedere o strategie de exploatare, agresiv, a oportunitilor, n timp ce pentru furnizorii din grupa C trebuie s se aib n vedere o strategie defensiv - de diversificare a furnizorilor. Putem exemplifica caracteriznd modul de aciune n cele trei situaii folosindu-ne de cteva probleme strict necesare a fi avute n vedere ntr-o strategie de asigurare material. Astfel: n ce privete activitatea de aprovizionare propriu-zis: grupa A - este recomandabil s fie repartizat pe mai muli lucrtori; grupa B - se va menine sau se va schimba cu pruden; grupa C - se va centraliza, n vederea dezvoltrii unor politici unitare pe pia. n ce privete preul: grupa A - se vor impune condiii de reducere normal a acestora; grupa B - se va negocia reducerea, continundu-se s se exploateze orice oportunitate; grupa C - se va cuta s se obin preul cel mai sczut oferit. n ce privete acoperirea cu contracte: grupa A - se vor realiza aprovizionri la comand; grupa B - se vor stabili relaii contractuale; grupa C - se vor asigura contracte pe termen ct mai lung. n ce privete politica de stocare: grupa A - stocurile se vor menine la un nivel ct mai sczut posibil; grupa B - se vor asigura i stocuri de siguran; grupa C - stocurile de siguran, pentru evitarea riscurilor, devin vitale n desfurarea activitii etc. 35

2.4.3. IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR. ELABORAREA STATEGIEI MATERIALE PE PIAA FURNIZORILOR n cadrul acestui subcapitol se vor identifica oportunitile posibile de avut n vedere n fixarea unei strategii de asigurare material pe piaa furnizorilor. Identificarea acestor ci posibile de aciune (oportuniti) se va face pe principalele probleme ce se regsesc n elaborarea unei strategii de asigurare material. n elaborarea unei strategii trebuie s se aib n vedere : specificitatea strategiei n funcie de materialul necesar i piaa de pe care se obine. Astfel, obiectivele n ce privete asigurarea anumitor resurse trebuie s fie punct de plecare n elaborarea unei strategii globale de asigurare material dac avem n vedere cel puin ca: - materialul ce trebuie asigurat nu este altceva dect o concretizare a nevoilor de consum, a utilitilor ateptate; - particularitile materialului reprezint suportul pe care se vor dezvolta celelalte elemente ale unei politici de asigurare material. Un asemenea demers c trebuie abordat din mai multe punctede vedere, cum ar fi: - trsturile specifice ale resursei ce trebuie aprovizionate; - abordarea fiecrei resurse n termenii cuplului de pia (material-pia); - analiza fiecrei resurse mpreun cu cerinele produsului finit ce o ncorporeaz. Coninutul acestor analize se concretizeaz n: Trsturile specifice ale resursei: - calitatea materialului; - cerinele de standardizare; - posibilitile de substituie; - etc. Abordarea resurselor n termeni ai cuplulii de pia O asemenea aanaliz se bazeaz pe rspunsurile la o serie de ntrebri cum ar fi: - Este eficient folosirea unei singure surse de aprovizionare sau nu? Exist posibiliti de diversificare a resurselor i n ce condiii? - Asigurarea aceleiai resurse, dar ntr-o gam divers este bine s fie fcut de la o surs unic sau s se diversifice sursele pe sorto-tipo-dimensiuni? - Dac fiecare furnizor asigur un nivel diferit de calitate, care ns corespunde cerinelor consumatorului, este bine s se diversifice sursele de aprovizionare sau nu ? etc. Analiza resursei n raport cu cerinele produsului finit n care este ncorporat Aceast abordare este strns dependent de ciclul de via al produsului finit i a fost pus n eviden independent unul de altul de C.Berenson i de D.Rink [13, 82]. Astfel, acetia arat c obiectivele care se vor urmri vor fi diferite n funcie de faza de via n care se gsete produsul finit dup cum urmeaz: - n fazele de lansare i de dezvoltare este recomandabil s se aib de-a face cu furnizori dispui s satisfac cerinele schimbtoare ale consumului. De asemenea, trebuie acordat o mare atenie meninerii calitii, n condiiile creterii cantitii de materiale cerute unui anumit furnizor (faza de cretere); - n faza de maturitate - cnd accentul se pune pe calitate i pre sczut sunt eficieni furnizorii cu o bun curb de experien i care asigur un nivel de calitate ridicat, concomitent cu un raport calitate/pre eficient;

36

- n faza de declin - trebuie evitate cheltuielile care nu-i mai gsesc justificarea n viziunea cerinelor viitoare, cum ar fi eforturile de promovare a nevoilor de consum pentru o anumit resurs care nu va mai fi consumat n viitor. De foarte mare importan n elaborarea unei strategii pe piaa furnizorilor este i politica de aprovizionare propriu zis, caracterizat prin: - ct se comand odat? - cnd se comand? - cum se realizeaz transportul? - etc. Pornind de la concluziile desprinse din analiza cerinelor produsului i mediului ambiant se poate trece la evidenierea oportunitilor pe principalele domenii ale unei strategii de asigurare material: - politica de pre; - politica de credit; - politica de service; - politica relaiilor cu furnizorii; - politica de marketing. Politica de pre Preul decizia de a plti o anumit sum de bani pentru un anumit produs practic reprezint o alegere economic i psiholigic dintre mai multe variante, i anume: - dac produsul justific preul cerut; - dac exist posibilitatea suportrii acestui pre; - dac preul solicitat este motivat pentru renunarea la o alt destinaie a sumei respective. Rezult c preul practic Este rezultatul tipului de produs, al cererii i ofertei, respectiv al efortului de obinere. Deci, stabilirea unui pre previzionat pe pia pe baza cruia s se negocieze cu furnizorii, presupune, pe de o parte, identificarea tipului de produs, iar pe de alt parte, a metodei de fundamentare. n ce privete tipul de produs, din acest punct de vedere produsele se pot grupa n: produse speciale, materii prime, produse de valoare redus, echipamente, servicii etc. Materiile prime - n general, sunt apreciate astfel produsele care necesit operaii de prelucrare inferioar i care sunt obinute n condiiile unei producii de mas, fiind foarte sensibile la fluctuaiile pieei. n acest caz, preurile se formeaz pe pia. Produsele speciale sunt produse obinute la comand sau care asigur un grad ridicat de distinctivitate i de valorificare a unei imagini pe pia. n general, sunt produse unicat sau de serie redus preul acestora fundamentndu-se n funcie de cost, dar i de aportul de imagine pe care l creaz (de exemplu, produsele de mod). Produsele standard sunt produse a cror cerere, n principal, este stimilat prin reducerea preului (costului) i n acest caz, n principal, preul este impus de pia. Produsele de valoare redus sunt produsele a cror valoare este att de sczut nct nu justific eforturile de previzionare a preului (de exemplu, materialele de birou etc.). Metodele de fundamentare (previzionare a preului) - se pot grupa n metode axate pe cost i metode axate pe cerere (pia). n cazul metodelor axate pe cost, furnizorul fundamenteaz (propune) preul pornind de la costul cu care este obinut produsul la care adaug o marj de profit. n acest caz, este deci, foarte important de estimat costul probabil, respectiv politica de pre n funcie de cost (de exemplu, curba de experien i preul).

37

n cazul metodelor axate pe pia, n ce privete nivelul preului, furnizorul va cuta s se ncadreze n nivelul pieei, marja sa de profit depinznd de capacitatea de reducere a costului. ansa obinerii unui pre ct mai mai sczt este cu att mai mare cu ct oferta este mai ridicat, concurena dintre productori mai mare, respectiv gradul de substituie mai puternic. O categorie distinct de pre o constituie preul (limitele de pre) impus de ctre stat pentru a proteja anumite interse naionale. n acest caz, furnizorii trebuie s se ncadreze n prevederile legii concurenei, specifice fiecrei ri. n concluzie, putem afirma c preul a fost considerat ntotdeauna fundamental n activitatea de asigurare material, alturi de calitate. Elaborarea unei politici de pre necesit nainte de toate existena unor oportuniti de apreciere a preului. n acest scop sunt de reinut dou criterii ce pot fi avute n vedere: - preul pieei; - preul limit accesibil. Primul criteriu, care nu este deloc uor de fundamentat, se bazeaz pe o serie de informaii care pot fi obinute din: - listele de preuri din cataloage i oferte; - preurile pieelor de resurse care sunt publicate; - analize cu privire la politicile de pre ale furnizorilor etc. O politic de pre viabil trebuie s se bazeze dup prerea noastr, cel puin pe urmtoarele ntrebri? - care sunt sistemele de pre practicate i pe care ntreprinderea le agreaz? - care sunt posibilitile de reducere a preului n funcie de mrimea comenzilor? - preul propus de fiecare furnizor este logic, fiind adoptat i justificat prin existena unor condiii obiective? - care sunt rabaturile de pre ce pot fi obinute i n ce condiii sunt acordate? - care este profitul potenial asigurat de colaborarea cu diferii furnizori posibili? Politica de credit Crearea anumitor oportuniti n domeniul plilor i deci punerea n valoare a unor ci care s valorifice aceste oportuniti, reprezint o aciune complementar politicilor de pre. Scopul elaborrii unei politici n acest domeniu este acela al identificrii i punerii n valoare a unor faciliti de plat care pot fi acceptate. Am spus care poat fi acceptate, deoarece aa cum acesta nu se acord automat, tot la fel nu ntotdeauna este oportun s se apeleze la aceaste faciliti de credit. Elementele asupra crora practic trebuie decis n cadrul unei asemenea politici sunt: - durata creditului acordat; - suma acordat drept credit; - escomptul ce se poate obine. Rspunsul la aceste ntrebri presupune mai nti identificarea condiiilor de acordare a creditului furnizor alturi de care puterea financiar i imaginea de pia ale furnizorului sunt cele mai importante. n ce privete durata creditului, practic are loc o lupt de interese ntre consumator care dorete o durat ct mai mare i furnizor care dorete o durat ct mai mic. De mare importan n obinerea unor durate avantajoase n asemenea situaii este fundamentarea logic a cerinelor, punndu-se n valoare i obinuinele de pe pia. n ce privete suma acordat drept credit, aceasta depinde, n general, de valoarea afacerii dintre cei doi parteneri. De remarcat c suma reprezint o oportunitate foarte tentant

38

pentru activitatea de aprovizionare i a crei importan crete odat cu creterea acesteea (sumei). Nu poate fi pierdut din vedere nici atenia ce trebuie acordat, n acceptarea acestor faciliti oferite de ctre furnizori, deoarece pot s determine o cretere a dependenei i deci practic s elimine posibilitatea desfurrii unor aciuni concureniale pe piaa furnizorilor de ctre consumator. n ce privete escomptul, trebuie fcut o analiz foarte riguroas, deoarece un efort prea mare pentru o plat rapid poate s aib o influen negativ asupra activitii de ansamblu a ntreprinderii. Este foarte important ca n acest domeniu s se fixeze limitele n care pot fi acceptate aceste faciliti de plat. Politica de service Elaborarea unor ci de aciune n acest domeniu trebuie s se situeze n toate fazele procesului de aprovizionare: - service naintea actului de cumprare; - service n timpul actului de cumprare; - service dup actul de cumprare; - service complementar actului de cumprare. Politica de service este foarte important deoarece aceasta se apreciaz ca o asisten gratuit, care n alte condiii ar fi foarte costisitoare. Service-ul naintea actului de cumprare trebuie s se refere la crearea unor oportuniti n ce privete activitatea de alegere a resurselor, dar i n acceptarea de ctre furnizor a unor scheme de service elaborate de ctre consumator i care creaz avantaje pentru ambii parteneri. Service-ul n timpul actului de cumprare se refer, n principal, la punerea la dispoziia cumprtorului a tuturor informaiilor necesare i, mai ales, la conlucrarea furnizorului n ce privete satisfacerea unor condiii care nu sunt cerute n mod deosebit. Service-ul dup cumprare se refer la facilitile create de furnizor pentru cunoaterea foarte bun a comportrii n consum a resurselor vndute i, mai ales, la msurile luate pentru a corija anumite disfuncii. Service-ul complementar actului de cumprare se refer, n general, la aciunile de consiliere a consumatorului cum ar fi: - asistena tehnic privind folosirea ct mai eficient a resursei oferite, n cadrul proceselor de consum; - asistena de engineering n realizarea diferitelor programe ale consumatorului, pornind de la ideea c vnzarea eficient a produsului final creaz obligaii pentru toi participanii la filiera de producie a produsului respectiv. In general, se apreciaz c este recomandabil s se dezvolte politica de service, dac se au n vedere costurile mult mai mari necesare obinerii acelorai faciliti, dar n afara activitilor de service. Politica relaiilor cu furnizorii Acest domeniu apreciem c este esenial, avnd n vedere impactul deosebit pe care poate s-l aib o conlucrare eficient furnizor-consumator asupra consumului. Argumentarea acestei afirmaii poate fi facut din foarte multe puncte de vedere, dintre care esenial este realizarea sistemelor de producie integrate (J.I.T.). Apreciem c n acest domeniu trebuie urmrite anumite cerine dintre care enumerm: a. asigurarea condiiilor pentru nelegerea de ctre furnizor, respectiv consumator a problemelor celuilalt; 39

b. s se asigure acestor relaii caracterul de obiectivitate i franche, de dorin de colaborare; c. s se dezvolte relaiile de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri dintre care: pe plan tehnic - modificri calitative ale materialului, standardizrii, condiii de distribuie etc.; pe plan financiar - faciliti de plat, aciuni de integrare financiar etc; pe plan managerial - avndu-se n vedere schimburile de informaii necesare i asisten reciproc n probleme de gestiune, efectuarea de cercetri n comun etc.; d. o dezvoltare a surselor de aprovizionare avnd n vedere c realizarea unor noi tipuri de resurse poate s fie o aciune riscant pentru furnizor, risc ce poate fi asumat de ctre cei doi parteneri mpreun. Politica de marketing Aa cum s-a mai artat, dac pe piaa de desfacere furnizorul i vinde produsele i serviciile, pe piaa de aprovizionare, acesta trebuie s-i vnd nevoile de consum. Stimularea activitii n acest sens se poate face i printr-o activitate de marketing specific aproviziponrii, numit contramarketing sau marketingul aprovizionrii. Necesitatea unei asemenea politici decurge din faptul c nu ntotdeauna exist un furnizor evident penru o anumit resurs sau furnizorii existeni nu satisfac cerinele consumului. n acest caz, se impune o promovare a intereselor firmei n aprovizionarea cu anumite resurse, reuindu-se astfel depistarea unor noi furnizori poteniali sau chiar crearea unora noi. n desfurarea unei activiti de contramarketing trebuie s se porneasc de la premisa esenial i anume c nu se urmrete distrugerea activitilor de marketing ale furnizorului, ci folosirea acestora n propriul interes. Astfel, pe lng depistarea de noi surse de aprovizionare, contramarketingul urmrete crearea de oprtuniti pe pia pentru furnizor, crearea de stimuli n vederea accetrii unor comenzi noi de ctre furnizori poteniali, prin prezentarea avantajelor care decurg din colaborarea celor doi parteneri din punct de vedere tehnic, financiar, al reducerii gradului de risc etc. Un alt obiectiv al activitii de contramarketing const n asigurarea unor condiii favorabile pe termen mediu i lung pentru consumator. Un asemenea obiectiv este determinat de rapiditatea evoluiei tehnologilor de producie (consum), al ofertei de noi produse (materii prime) etc. Contramarketingul este hotrtor, de asemenea, n condiiile internaionalizrii pieei de aprovizionare, cnd depistarea i punerea n valoare de noi resurse de aprovizionare prin anticiparea evoluiei activitii firmei devine un atu hotrtor. Desfurarea eficient a unor activiti de contramarketing presupune existena unui personal specializat, cunotine noi, dar mai ales existena unor strategii de dezvoltare adecvate pa baza crora s se poat anticipa evoluia viitoare a activitii de asigurare a resurselor materiale necesare cantiti, calitate, surse etc.

40

2.5. RELAIILE CU FURNIZORII


Alegerea unor surse eficiente de aprovizioare, fundamentarea unor strategii de aprovizionare sunt surse sigure de cretere a eficienei i eficacitii activitii de asigurare material. Dar rezultatele obinute pot s fie mult diminuate, dac nu exist o strategie i n ce privec relaiile cu furnizorii, care trebuie s se bazeze pe o premis esenial i anume: ntro afacere exist parteneri care caut s obin anumite satisfacii altfel renun la afacere. Necesitatea stabilirii unor relaii apropiate (de calitate) poate s aib foarte multe motivaii. De exemplu, satisfacerea pieei necesit participarea activ i a furnizorilor, dup cum de multe ori furnizorii sunt nevoii s-i restrng activitatea i deci s renune la anumii clieni, caz n care costurile de transfer ctre cumprtor pot s fie foarte mari etc. Aceast necesitate a fcut ca n manualele serviciilor de aprovizionare ale marilor ntreprinderi s se regseasc expres acest problem cu obiective clare n domeniul dezvoltrii unor relaii de calitate, n crearea imaginii de pia etc. De altfel, aceste ntreprinderi fac studii periodice pentru evaluarea gradului de satisfacie al furnizorilor i n funcie de poziionarea acestora s se poat lua msuri corespunztoare de ameliorare. Unul din principalele elemente de evaluare a graduluide satisfacie a furnizorului l constituie analiza calitii raportului furnizor cumprtor. Aici trebuie s remarcm c este foarte dificil o asemenea apreciere, deoarece exist o multitudine de influene care determin percepii diferite. De exemplu, un furnizor va fi perceput diferit n funcie de caracteristicile pieei: concureniale sau monoplist. Pe de alt parte, un furnizor foarte favorabil n ceea ce privete preul poate s devin mai puin interesant n cazul n care pe pia apare un altul mai bun etc. Din aceast cauz se recomand ca o asemenea analiz s porneasc de la o poziionare furnizor consumator n funcie de gadul de satisfacie pa care l are fiecare n condiiile unor relaii existente. Pornind de la aceast poziionare, prin tehnici specifice se pot gestiona relaiile n sensul dorit. O asemenea poziionare se poate face pa baza unei analize matriceale n funcie de gradul de satisfacie a celor doi parteneri [50] (fig. 3.1.)

Fig. nr. 3.1


10 10

Se observ c exist patru poziii : Poziia A Ambii parteneri sunt satisfcui. Exist premise pentru relaii privelegiate, de alian au parteneriat. Exist posibiliti de amelioare dac se gsesc n apropierea poziiei 5,5 (stnga jos), obiectivul fiind 10,10 (dreapta sus).

41

Poziia B Cumprtorul este satisfcut, iar furnizorul nu. Aceast situaie determin aciuni de deplasare a furnizorului spre zone n care s-i gseasc satisfacia. Aceast deplasare poate avea loc n interiorul poziiei B sau n afara acesteia. Se impune o participare activ a consumatorului la mrirea gradului de satisfacie al furnizorului dac se dorete pstrarea relaiilor sau pentru luarea unor msuri de siguran (surse alternative, renunare etc.). Poziia C Furnizorul este satisfcut, iar cumprtorul nu. Aceasta nseamn c se impune o atitudine activ a cumprtorului n ncercarea de schimbare a poziiei printr-o conlucrare cu furnizorul, prin deplasarea ctre poziia A sau B. De remarcat c i n acest caz ca i n cazul B situaia devine mai dificil atunci cnd cumprtorul este putrnic (B) sau cnd furnizorul este puternic (C). Poziia D Att cumprtorul ct i furnizorul sunt nesatisfcui. ntr-o asemenea situaie se prevd eforturi susinute de modificare din partea ambilor parteneri. Diagonala 0,0- 10,10 reprezint o dreapt a echitii n care gradul de satisfacie (insatisfacie) este egal. Situaia cea mai favorabil se gsete n poziia A pe distana 5,5 10,10 (vezi figura nr. 3.1). Poziia 10 - 10 practic definete o situaie ideal spre care s se tind i aceasta se poate prin stabilirea unor relaii de parteneriat, prin partajul riscurilor, prin informri reciproce, prin rezolvri n comun a anumitor probleme etc. Poziia 5 5 reprezint un obiectiv minimal, ceea ce nseamn c din punct de vedere al cumprtorului se impune s se evit situaiile inferioare acestui punct. Interpretarea acestei analize trebuie s aib n vedere percepiile diferite ale celor doi parteneri fa de aceeai situaie. Astefl, cumprtorul poate s aprecieze c un furnizor este satisfcut de o anumit relaie, iar acesta s aib o prere contrar. Aceasta presupune o atenie deosebit n cunoaterea poziiei celuilalt nainte de ameliorare. Pentru evitarea unor asemenea situaii, se impune stabilirea pe ct posibil a unor criterii de apreciere acceptate de ambele pri: calitatea, preul, timpul de evaluare, service-ul, rapiditatea plilor, profitabilitatea, echitatea, profesionalismul etc. Avnd n vedere dificultile de cuantificare, o asemenea analiz are un caracter de informare n funcie de care pot fi dezvoltate activiti specifice de ameliorare. Msurile celor doi parteneri pot s fie represive sau constructive pozitive. De remarcat c opiunea pentru o categore sau alta se va face n funcie de eficacitatea ateptat, dar i de puterea de pe pia. n orice caz, se recomand ca atunci cnd se folosesc msuri represive, acestea s fie impuse ca o necesitate rezultnd din constrngeri obiective. Dintre msurile represive cosumatorul poate avea n vedere: - renunarea la un furnizor fr preaviz; - refuzul de a achita facturile; - apelarea la instanele judectoreti pentru recuperarea daunelor; - etc. Ca msuri constructive se pot avea n vedere: - adoptarea nevoilor la posibilitile furnizorului, fr reducerea anselor pe pia; - participarea alturi de furnizor pentru rezolvarea problemelor; - demonstrarea voinei de participare la cerinele furnizorului, n rezolvarea anumitor probleme, care s determine o cretere a gradului de satisfacie al acestuia; - etc.

42

Eficiena msurilor de ameliorare a poziiei fiecrui partener este dependent de modul de gestiune a relailor dintre cei doi, care se impune s aib n vedere anumite necesiti: - Stabilirea unor relaii pe termen lung reprezint un scop major i n acelai timp logic. - Stabilirea unor relaii eficiente trebuie s se bazeze pe existena unor strategii interne adecvate. - Se impune ca personalul ce obiectivizeaz cu aceste relaii dintre cei doi parteneri s se cunoasc foarte bine, s conlucreze, s se informeze asupra dificultilor etc. - Obinerea unor rezultate fructuoase n raport cu partenerii depinde de poziia pe care o ocup subsistemul de asigurare material n cadrul propriei ntreprinderi: participarea la elaborarea deciziilor, asigurarea cu personal calificat etc. 2.5.1. FORME DE STABILIRE A UNOR RELAII EFICIENTE CU FURNIZORII Dintre formele de concretizare a relaiilor cu furnizorii, n vederea creterii eficienei acestora, pot fi avute n vedere: - stabilirea de relaii privelegiate (parteneri privelegiai); - stabilirea unor relaii de alian strategic; - stabilirea unor relaii de parteneriat; - aprovitionarea pe principiile JIT. Relaiile privelegiate Aceast form de organizare a relaiilor are la baz principiul conform cruia cei doi parteneri i acord reciproc cele mai bune condiii posibile. Astfel, un furnizor privelegiat se va caracteriza prin aceia c: - va oferi calitatea convenit; - va respecta timpii de livrare; - va solicita un pre acceptabil; - va rspunde la cererile neprevzute ale consumatorului; - va informa consumatorul asupra unor posibiliti de perfecionare a activitii; - va anuna din timp apariia unor posibile disfuncii n procesul de livrare; - nu va renuna la consumator n cazul n care i restrnge activitatea etc. Aceste caliti sunt foarte greu de greu de gsit la un furnizor i din aceast cauz se impune un efort deosebit pentru identificarea acestora. Atragerea furnizorilor spre acest tip de relaii se va baza pe creterea gradului de certitudine n ce privete desfurarea activitii proprii. Relaiile de alian strategic Reprezint practic anticamera unor relaii de parteneriat. Stabilirea unor asemenea relaii presupune o partajare a activitilor astfel nct s se obin avantaje suplimentare, care ntr-o abordare obinuit nu ar fi posibile. Dintre aceste forme putem enumera cooperarea, concesionarea, subcontractarea etc. Aliana strategic reprezint o strategie prin care se urmrete n general diminuarea riscului n aprovizionare a anumitor produse. Riscul se apreciaz prin: riscul economic, riscul tehnologic i risculpolitic. 43

Riscul economic se poate aprecia prin: - complexitatea procesului de aprovizionare; - problemele care se pun cnd se dorete extinderea pieii de aprovizionare mai ales n cazul pieei externe; - existena unor bariere n folosirea a noi piee i care pot fi evitate printr-o relaie de alian; - existena unor reele de distribuie ale furnizorului i care constituie oportuniti majore n eficiena activitii de aprovizionare; - eforturile de analiz a pieei; - diminuarea costurilor de aprovizionare (costuri de transfer: cheltuielile de aprovizionare i celelalte cheltuieli implicate de calitatea procesului de aprovizionare). Riscul tehnologic i politic Dac riscul tehnologic este evident ce reprezint, riscul politic trebuie analizat din punct de vedere al legislaiei i al politicilor economice, dar i a concurenei i dinamicii pieei. Se apreciaz c riscul tehnologic i politic poate fi apreciat prin: - eforturile tehnologice (investiionale) necesare pentru obinerea unor produse speciale; - beneficiile care pot fi obinute prin folosirea eforturilor de cercetare ale furnizorului; - oportunitile de nvingere (rezisten) a concurenilor pe pia; - posibilitatea de folosire a unor programe ale statului la care furnizorul este beneficiar; - etc. Evalund i apreciind riscul pe pia, se poate construi o matrice de analiz de forma (fig. 3.2.): Fig. 3.2. mare Alianta strategica

Risc tehnologic si politic

mic mic mare Risc economic

Se observ c relaiile de alian strategic sunt recomandabile numai n anumite situaii, respectiv pentru anumite produse (acolo unde riscul este foarte mare).

44

2.5.1.1. parteneriatul concept i forme de manifestare Conceptul de parteneriat a aprut recent n domeniul relaiilor cu furnizorii i aceasta odat cu trecerea de la conceptul relaiilor de for la acela al relaiilor de alian de cooperare. Conceptul clasic dominantul domin se bazeaz pe existena unor principii de conducere a activitii din care enumerm: - prioritatea absolut acordat preului, deci costului de producie, (preului de vnzare); - ceilali factori, dei demni de luat n calcul, sunt apreciai ca mai puin importani; - singurul rspunztor de calitatea produsului finit, de competitivitatea acestuia este apreciat a fi numai productorul final (consumatorul). n opoziie cu conceptul clasic este conceptul de parteneriat bazat pe principiul nvingerii n comun. Principalele caracteristici ale unei asemenea abordri sunt: - preul de aprovizionare nu este decisiv, ci mai degrab costul de aprovizionare; - competena tehnic nu este un atu al unui singur participant la filiera de producie, ci, n general, este mprit ntre acetia n funcie de procesul tehnologic cu care particip la realizarea filierei tehnologice; - obinerea unei caliti ridicate nu este obligaia numai a productorului final ci la realizarea acesteea trebuie s contribuie toi participanii la filiera de producie; - durata de via a produselor este foarte scurt i contracararea acesteia necesit participarea tuturor la activitatea de realizarea de noi produse n funcie de competena fiecruia. Relaiile de parteneriat se pot concretiza sub diferite forme cum ar fi: - Crearea unui cadru contractual - ce se poate concretiza ntr-un contract sau ntr-un cadru moral pe baza crora se acord siguran i stabilitate n timp relaiilor dintre parteneri, coninutului acestora i nu n ultimul rnd respectrii acestora; - Conducerea i asigurarea mpreun a calitii - ce se va axa n primul rnd pe prevenirea riscurilor ce pot s apar, n interesul ambilor parteneri. Practic, o asemenea relaie se va concretiza n punerea la punct a unor tehnologii i procese de control care s permit eliminarea produselor cu defecte. - Cooperarea tehnic - ce are la baz satisfacerea cea mai eficient a cerinelor utilizatorului final. De foarte multe ori din cauz de reducerii timpului de via a produselor se manifest necesitatea existenei unei nalte stri inovaionale, cerin ce nu poate fi ndeplinit dect prin stabilirea unor relaii de parteneriat ntre participanii la filiera de producie. Alegerea resurselor materiale i a furnizorilor n cazul relaiilor de parteneriat Din analiza cerinelor parteneriatului rezult c dezvoltarea unor relaii de parteneriat nu este nici posibil, nici eficient pentru toate resursele. Se apreciaz a priori c resursele cele mai indicate a li se elabora o strategie de partenriat sunt resursele strategice, deci caracterizate prin: - importan economic foarte mare; - risc foarte mare n asigurarea acestora de pe pia. Pentru celelalte categorii de resurse nu sunt recomandate relaiile de parteneriat, deoarece acestea diminueaz din atuurile concureniale ale firmei n anumite situaii, n schimbul unei sigurane i stabiliti n timp a relaiilor de aprovizionare.

45

De foarte mare importan n stabilirea relaiilor de parteneriat este i selecionarea furnizorilor cu care s se stabileasc aceste relaii. Olivier Bruel recomand n acest sens o analiz matriceal de tip BCG (Boston Consulting Group). Aa dup cum se tie, o asemenea grupare permite identificarea a patru grupe de produse (din punct de vedere al furnizorului). Vaca de lapte. Furnizorii din aceast grup dein o poziie de lideri, au o bun experien de producie, sunt dispui la negocieri de scdere a preului avnd aceast posibilitate. Vedeta. Furnizorul situat n aceast poziie deine o poziie de lider, avnd ns probleme cu calitatea produsului i cu obinerea unei pri ct mai importante din pia. Bebe. n acest caz, n general, nu pot fi avute n vedere concluzii ferme, avnd n vedere riscurile viitoare ale dezvoltrii furnizorului. Non-profit. n aceast situaie cumprtorul trebuie s fie, foarte atent avnd n vedere comportrile contradictorii ce pot s apar din partea furnizorului, cum ar fi: - dorina de a nu renuna la produs i de aici necesitatea unor investiii foarte mari (preuri mari); - dorina de a contracara atuurile tehnologice ale concurenei prin scderea preului, care poate s ascund o noncalitate. n concluzie, apreciem c este recomandabil s se dezvolte relaii de parteneriat cu furnizorii din grupa Vac de lapte i apoi cu cei din grupa Vedet. Astfel, cei din grupa Vedet n anumite condiii pot fi foarte tentani. Un furnizor situat n aceast poziie pentru o anumit resurs, poate s dein o poziie de lider n raport cu altele, experien ce poate asigura o certitudine viitoare a calitii colaborrii. n acelai timp remarcm c n anumite situaii pot fi tentani i partenerii din grupa "Bebe", i aceasta mai ales n perspectiv. Atragem atenia, c aceast analiz nu este infailibil i trebuie s caracterizeze furnizorul n primul rnd ca productor al unei anumite resurse, i numai n al doilea rnd ca productor, n general. Aprovizionarea pe principiile J.I.T. Aceast strategie presupune stabilirea unor relaii foarte speciale ntre furnizor i consumator prin care s se asigure satisfacerea nevoilor consumatorului n spiritul calitii totale, adic cu cantitile cerute, la momentele dorite, la calitatea solicitat i la costul ateptat. Satisfacerea cererii pe aceste principii presupune desfurarea procesului de aprovizionare cu frecven ridicat (stocuri minime). Rezult c se creaz un grad de dependen foarte ridicat, care dup cum se tie presupune i efecte negative pentru consumator. Din aceast cauz, folosirea acestei strategii (forme) de aprovizionare, nu numai c nu este posibil pentru toate resursele dar nu este nici oportun. i aici ca i n cazul parteneriatului bazat pe aliana strategic se pune problema alegerii produselor pentru care este oportun acest mod de aprovizionare. Criteriul folosit n acest caz este minimizarea costurilor de aprovizionare n sensul costurilor de transfer. Avnd n vedere c folosirea aprovizionrii pe principiile J.I.T. determin o tendin de cretere a costurilor de transfer, minimizarea acestora nu se poate obine dect n codiiile uneifrecvene ridicate a aprovizionrilor i a unui grad de specificitate a produselor mare. Punerea n eviden a poziiei poduselor din punct de vedere al celor dou criterii poate fi fcut cu ajutorul unei matrici concepute de Williamson [50].

46

Fig. nr. 3.3.

mica

Frecventa

mica

medie mare

mare

J.I.T. Specificitatea produselor

Implementarea acestei strategii odat alese presupune rezolvarea a dou probleme eseniale: 1. Programarea nevoilor de consum pe termen mediu i scurt (planificarea aprovizionrilor); 2. Planificarea (constituirea) fluxurilor de aprovizionare pe termen scurt constituirea sistemului fizic de aprovizionare. 1. Planificarea aprovizionrilor n ce privete planificarea pe termen mediu, aceasta poate fi rezolvat prin folosirea unor metode de planificare a necesitilor de consum cum ar fi MRP-ul sau planificarea ierarhic. Planificarea pe termen scurt poate fi realizat prin mai multe sisteme (metode) cum ar fi: - planificarea detaliat pe termen scurt; - sistemul Kanban etc. Planificarea detaliat pe termen scurt, indiferent de variante (DLH, DLJ) se bazeaz pe un principiu simplu i anume al trecerii fiecrei nevoi (cereri) de consum n mod succesiv prin trei faze de certitudine: - cerere preconizat; - cerere planificat; - cerere programat. De exemplu, n cazul sistemului DLJ Demande de Livration Journaliere ce se bazeaz pe sistemul de gestiune GALLIA, pe un orizont de 3 5 zile, clientul trimite furnizorilor nevoile detaliate da materiale, acetea angajandu-se s livreze cantitile cerute i la momentele dorite, astfel: - n ziua H - 5 i H - 4 se face o atenionare a furnizorului; - n ziua H 3 nevoile de consum devin certe. Transmiterea acestor informaii se face zilnic nainte de ora 12.00, decalndu-se dup un program glisant cnd este cazul. Avnd n vedere timpul scurt, trecerea comenzilor numai are loc prin intermediul serviciilor de asigurare material, ci prin relaii direct producie furnizor. Orizontul de timp pe care gliseaz cererea din momentul cnd este atenionat furnizorul pn n momentul n care comenzile sunt disponibile pentru consum, depinde de timpul de livrare al acestuia.

47

n cazul sistemului Kanban, informarea respectiv trecerea la producia i livrarea unor comenzi de ctre furnizor se face prin intermediul unei cartele numite KANBAN (fig. 3.4.). Fig 3.4.

Furnizor

Cumpartor

- flux fizic - flux de Kanban Kanban pe container ncrcat kanban pe container gol (comand)

Din graficul de funcionare al sistemului Kanban rezult c acesta se bazeaz pe: - Conceperea i ffolosirea unui mijloc de grupaj transport manipulare (container). Mrimea containerului se stabilete n funcie de necesitile de standardizare, de uurina n manipulare, de compatibilitatea cu echipamentele tehnice existente etc. - Conceperea etichetei Kanban care trebuie s cuprind: denumirea i codul materialului; cantitatea pe un container; punctul de origine (furnizare) i de destinaie (consum). - Fundamentarea numrului de Kanbane n circulaie (de containere). Acest numr se fundamenteaz n funcie de mrimea lotului, de capacitatea unui container, de mrimea stocurilor de siguran. De remarcat c supleea i eficiena sistemului crete odat cu reducerea numrului de containere n circulaie. Aceast reducere nu poate avea loc dect prin minimizarea loturilor i a stocurilor . - Punerea la punct a unui sistem de transmitere a etichetelor Kanban. Astfel, dac n interior acest transfer poate fi fcut manual, n exterior trebuie fcut cu ajutorul unor echipamente de teletransmisie, care s asigure reconstituirea unui Kanban la furnizor, dup ce acesta a fost primit de la consumator. Principiul de funcionare este foarte simplu: furnizorul execut i livreaz comenzi numai n funcie de etichetele Kanban primite de la consuator, etichete care au nsoit containerele pline i au fost returnate, odat ce un container a nceput s fie consumat. 2. Sistemul fizic de aprovizionare

48

Acesta const n fundamentarea canalelor de distribuie (fizic) de aprovizionare. n acest sens se ntlnesc trei mari sisteme: a) relaii directe prin amlasarea n apropiere furnizor-consumator (fig. 3.4.); b) folosirea depozitelor avansate (fig. 3.5.); c) folosirea unor circuite de colectare. (fig.3.6) Fig. nr. 3.4. DLJ Kanbau Consumator Furnizor

49

Fig. 3.5.

Furnizor 1

Furnizor 2

Furnizor 3

Depozit acumulare

DLJ Kanbau

Consumator

Fig. 3.6.

Consumator

Furnizor 7

Furnizor 5

Furnizor 6

50

Concluzii: - Realizarea unei aprovizionri de tip JIT presupune trecerea de la abordarea clasic produce i apoi vinde la abordarea de tip produce c s-a vndut deja, care nseamn c cererea se transmite din aval ctre amonte (piaa de desfacere piaa furnizorilor). - Eficiena economic trebuie abordat n spiritul conceptului calitii totale a activitii, adic care trebuie care trebuie s satisfac cererea: cu ce scere, ct se cere, cnd se cere, unde se cere, la ce pre (ct) se cere. - Relaiile dintre furnizor i consumator trebuie s se bazeze pe principiul nvingerii n comun, opus abordrii clasice dominantul domin. Aplicarea acestui principiu presupune stabilirea unor relaii de parteneriat ntre cei doi parteneri de afaceri. - ntreaga activitate trebuie s fie puternic motivant, adic s se bazeze pe sisteme motivante care s pun n valoare eficiena i competena n detrimentul incompetenei i al oportunismului. - Nu se poate vorbi de o aprovizionare de tip JIT, n afara unor sisteme de producie care nu funcioneaz pe acest principiu. - Implementarea unor sisteme de tip JIT este de foarte lung durat i presupune mult profesionalism, dar i rezultatele sunt substaniale.

2.6. NEGOCIEREA ACTIVITATE ESENIAL N OBINREA DE OPORTUNITI PE PIA


Obinerea anumitor avantaje prin valorificarea unor oprtuniti sau prin crearea acestora poate fi realizat prin stabilirea (nscrierea) anumitor condiii, clauze, sanciuni sub diferitele forme juridice, n care se concretizeaz relaiile dintre parteneri, prin activiti eficiente de negociere. n general, orice negociere i propune s obin rezultate eficace n domenii diverse cum ar fi: - calitatea - care sunt precedurile de stabilre, care sunt metodele de verificare etc.; - condiiile oferite n ce privete garaniile, service-ul, formarea personalului n utilizarea produselor cumprate etc.; - condiiile de aprovizionare care se refer la timpii de aprovizionare, cantiti, posibilitile de modificare a anumitor cereri etc. ; - preul ca unul din cele mai importnate criterii i cerine n obinerea de avntaje concureniale referitoare la: nivelul acestuia, rabatul i condiiile de obinere a acestora, escomptul, creditul furnizor etc. Negocierea se folosete att n perioada de stabilire a unor relaii contractuale, ct i n cele de adaptare a acestora cum ar fi: - modificri ale cerinelor impuse prin caietele de sarcini; - modificri de pre cnd au avut loc modificri eseniale ale condiiilor iniiale; - modificri ale parametrilor procesului de aprovizionare: cantiti, timpi de livrare, condiii etc. Obinerea unor avantaje certe dintr-o activitate de negociere impune existena i n acest domeniu a unei strategii ce se va baza pe o abordare logic de forma: - obiectivele majore; 51

- msurile ce trebuie ntreprinse pentru realizarea acestora; - punctele antagoniste ce pot s apar avnd n vedere ateptrile furnizorului; - fixarea poziiilor (nivelelor) de negociere: maximale, minimale i de ateptat (dorit). Pe baza acestui proces de organizare se va trece la elaborarea strategiei propriu-zise ce va cuprinde: - obiectivele concrete n domeniul aprovizionrii ce se doresc a fi realizate; - analiza atuurilor de negociere ale furnizorilor, respectiv ale consumatorului, n funcie de care se vor avea n vedere strategii ofensive sau defensive etc.; - identificarea ateptrilor furnizorilor prin care s se urmreasc o satisfacere a acestora fr periclitarea obiectivelor proprii sau o contracarare a acestora; - alegerea i elaborarea unor scenarii de evoluie a negocierilor; - stabilirea poziiilor fa de anumite puncte discordante ce pot s apar; - formarea echipei de negociere propriu-zis i instruirea acesteia. n contextul pregtirii strategiei de negociere, deoarece un aspect important ntre obiectivele ce se urmresc l constituie preul, rezult c n activitatea de pregtire a negocierilor l constituie identficarea costurilor cu care sunt obinute resursele de ctre furnizor i n funcie de acestea luarea anumitor poziii cu privire la preul solicitat (caracterul logic al preului). n acest sens, pot fi folosite diverse metode cum ar fi: simularea costurilor, analiza evoluiei preurilor oferite n diverse situaii, n diferite condiii i la diferite volume de activitate (vezi metota costurilor pariale direct costing etc.). n activitatea de negociere pot fi folosite echipe formate dintre membrii propriului personal sau se poate apela la firme specializate. Indiferent de apartenena echipelor de negociere exist o sere de reguli generale care se impun a fi respectate, altfel rezultatele s-ar putea s nu fie cele dorite. Aceste reguli se pot grupa n: principii de baz i n reguli propriu-zise ce trebuie avute n vedere n pregtirea negocierii pe timpul negocierii i dup negociere. Dintre principile de baz se pot avea n vedere: 1. S tii i s fii pregtit pentru a face compromisuri; 2. S tii i s v punei n valoare propria poziie (poziia firmei); 3. S nu subestimai adversarul; 4. S nu lsai s se vad nici o emoie; 5. Asigurai-v c avei timp suficient pentru a face alegeri corecte; 6. Dovedii bun sim n impunerea anumitor condiii; 7. Orice manifestare de nervozitate este interpretat ca o slbiciune; 8. Nu ntotdeauna se ofer un avantaj fr lupt, dect dac se obine un contraavantaj (care este); 9. Dei alcoolul deschide sufletul, nu face impresie bun. Reguli necesare a fi respectate: A. n perioade de pregtire a negocierilor: a) stabilete lista surselor posibile de aprovizionare; b) stabilete poziia furnizorilor; c) efectuai o analiz a situaiei financiare a furnizorilor; d) pregtii echipa: stabilire componen, instructaj, linii de conduit, limite de activitate, pregtirea locului de negociere; e) etc. B. Pe timpul edinelor de negociere:

52

1. Se evalueaz (citete) echipa furnizorilor: a) se identific eful formal i informal al grupului; b) se identific ezitrile care pot fi surse de slbiciune; c) se identific atuurile informaiilor referitoare la punctele slabe; d) privii adversarul n ochi i ascultai-l cu atenie; e) asigurai-v c adversarul nu v poate citi notiele n timpul edinei (urmrii micarea ochilor de la dreapta la stnga nseamn c este posibil). 2. Strategia de conducere a negocierilor: a) preluai iniiativa; b) reinei numele negociatorilor i pronunai-l corect; c) punei n valoare puterea de negociere i limitele; d) adoptai o atitudine pozitiv; e) formulai-v demersurile astfel nct s solicite n mod logic rspunsuri afirmative; f) folosii acordarea concesiilor pentru incitare; g) rezolvai n primul rnd problemele facile; h) toate afimaiile s pun n eviden o logic de gndire i deci s nu fie formale; i) s nu se depeasc limitele fizice i psihice de negociere; j) etc. 3. n ce privete tactica pot fi avute n vedere: a) nu folosii argumente inutile; b) nu dezvluii limitele minime (maxime); c) pstrai-v calmul; d) nu facei promisiuni dac nu avei autoritatea necesar; e) nu reacionai dur la propuneri complet ilogice; f) asiguraii i adversarului un ctig. 4. Reguli pentru ieirea din impas: a) trecei la un alt subiect; b) sugerai obinerea unei soluii din alt parte (nu exist autoritate, se impune o consultare etc.); c) tentai partenerul de a fi dispus s v neleag; d) etc. C. Dup edina de negociere: a) asigurai-v c toate punctele negociate se regsesc n documnetele elaborate; b) conservai notiele folosite pe timpul negocierilor (se recomand s fie semnate de cele dou pri); c) analizai surprizele care au aprut pe timpul negocierilor i gsii-le cauzele; d) terminai edina ntr-o atitudine pozitiv; e) etc. De remarcat c respectarea acestor reguli i atinge scopul i n funcie de modul n care se aplic n practic, negocierea fiind o art i o tiin, negociatorul se formeaz, dar trebuie mai nti s se nasc.

53

Probleme propuse pentru reflecie 6. Influena pieei furnizorilor asupra strategiei de dezvoltare a firmei n general i asupra strategiei de asigurare material n particulare. 7. Dependena unei strategii eficiente de existena unor premise de analiz i evaluare corect alese i formulate. 8. Influena raporturilor de putere pe pia asupra coninutului politicilor de asigurare material. 9. Posibiliti de asigurare a unor relaii eficiente cu furnizorii prin stabilirea relaiilor de alian strategic i de partener privilegiat. 10.Relaiile de parteneriat, posibilitate de implementare i

experimentare a unor relaii de tip J.I.T..

54

CAPITOLUL

CARACTERIZAREA, EVALUAREA I SELECIONAREA FURNIZORILOR


I. OBIECTIVE

Dup ce vei studia acest capitol vei fi n msur: 1. S segmentai i s evaluai nomenclatorul de materiale i piaa furnizorilor 2. S analizai i s evaluai furnizorul n general i ca productor al unei resurse 3. S evaluai furnizorul prin condiiile oferite pe pia i prin managementul practicat 4. S aplicai i s evaluai cu ajutorul metodelor de analiz matricial 5. S evaluai i s selecionai multicriterial partenerii (furnizorii)
II. CONINUT

3.1. Analiza nomenclatorului de resurse materiale 3.2. Analiza pieei furnizorilor 3.3. Caracterizarea furnizorilor 3.4. Evaluarea i selecionarea furnizorilor

55

Motto Cunoaste-i inamicul i cunoate-te pe tine insui: ntr-o sut de btlii nu te vei expune nici unei primejdii Sun - Tzu

i eficacitatea relaiilor stabilite cu anumii furniziori depind alaturi de modul de gestiune a acestora i de calitatea partenerului ales. n general nu exist un furnizor ideal, aceasta presupune ca se va alege acel partener care asigur cele mai bune conndiii de valorificare a oportunitilor consumatorului, ntr-un anumit context economico-social. Deasemenea, nu toi furnizorii au comportamente identice n situaii identice, aceastea depinznd de poziia furnizorului pe pia, de resurse care constituie obiectul relaiilor de vnzare - cumprare, de interesele pe termen scurt dar mai ales mediu i lung al acestora. Rezult c eforturile de analiz ca i modalitile de aciune trebuie s fie alese n funcie de interesele economice ale consumatorului, dar i de poziia furnizorului n raport cu acesta. n al doilea rnd un furnizor se impune s fie caracterizat din diverse puncte de vedere pentru al putea aprecia ct mai real dar eforturile de analiz n general sunt foarte costisitoare i de multe ori nu se justific prin rezultatele ce se estimeaz a fi obinute (se obin). Raspunsul la aceast dilem presupune ca o etap preliminara a eforturilor de evaluare selecionare, segmentarea (gruparea) pieei (a furnizorilor) dar i a propriului nomenclator de resurse pein care s se poat obine o gradare a eforturilor, respectivi o eficien maxima a activitii de caracterizare evaluare i selecionare a furnizorilor.

Eficiena

3.1. ANALIZA NOMECLATORULUI DE RESURSE MATERIALE


Necesitatea gruprii(segmentrii) resurselor necesare a fi aprovizionate rezult cel puin din urmtoarele cauze: a) impactul diferit pe care l au resursele asupra activitii ( s-a observat c acestea pot fi grupate n resurse puine i cu impact mare respectiv n resursele numeroase i cu impact mic, asupra eficienei activitii.

b) luarea n calcul a tuturor resurselor, care n majoritatea cazurilor sunt de ordinul miilor, este foarte costisitoare, dac nu imposibil de efectuat. Gruparea resurselor presupune deci existena unor criterii, respectiv a unor metode de grupare. n segmentare (grupare) pot fi folosite criterii unice sau criterii multiple de caracterizare n funcie de necesitile de analiz.

56

Dintre criteriile ce pot fi avute n vedere enumerm : importana economic; importana cantitativ; importana pieei de pe care se asigur; importana strategic; etc.

Gruparea dup importana economic i cantitativ Aceast clasificare (grupare) are la baz principiul pus n eviden de Pareto conform cruia aproximativ 20% dintre resurse, dein o pondere de aproximativ 80% n costul total al activitii. Aceast clasificare se mai numete i clasificarea 20/80. n condiiile anumitor entiti de resurse cnd se realizeaz o concentrare accentuat numr-valoare, poate fi introdus o clas intermediar, cu pondere numeric relativ redus i cu impact mediu asupra activitii. n acest caz aceast metod de grupare se mai numete i metoda ABC. Conform acestei metode vor exista 3 clase de importan: A, B i C care se caracterizeaz prin urmtoarele ponderi : Clasa A B C Numr 5 15 80 Ponderea Valoare 80 15 5

Dup aceast metod este recomandabil s se rein pentru resursele din grupa A i uneori B. Realizarea practic a unei asemenea clasificri se face folosind un tabel de forma: Tabel 2.1. Ponderea consumului n total consum (***)

Denumirea resursei

Valoarea anual a consumului (*)

Valoarea cumulat a consumului (**)

* valorile se trec n ordine descresctoare ** valoarea cumulat se face prin nsumarea succesiv:

i=1 *** ponderea se calculeaz pentru fiecare poziie j a valorii cumulate.

V cj = V ri

57

% V cj = i=n1

V V
i=1

ci

ci

Clasificarea dup criteriul cantitate se poate face dup aceleai principii numai c se va folosi cantitatea consumat (cerut pentru consum). Acest criteriu se va folosi numai atunci cnd cantitatea se constituie ntr-un factor cu influen deosebit asupra activitii de asigurare material a ntreprinderii. Remarcm atenia deosebit care trebuie acordat interpretrii rezultatelor obinute n anumite situaii particulare. Astfel pot s existe resurse alocate pentru produse noi care nu s-au fabricat dect pe o perioad scurt de timp i din aceast cauz se pot situa n grupa B sau chiar C, lucru nereal n perspectiv. Pentru asemenea situaii se recomand crearea unor clase (grupe) speciale cum ar fi : produse noi (N); produse care se vor scoate din fabricaie (S); etc. Gruparea dup importana pieei furnizorilor i importana strategic Clasificarea dup criteriul - importana pieei furnizorilor se face avnd la baz riscul pe pia. Dup acest criteriu resursele se pot grupa n : Clasa A - Resurse riscante - resurse ce se asigur de pe o pia de monopol sau oligopol; Clasa B - Resurse standard - resurse ce se asigur de pe o pia concurenial. Clasificarea dup criteriul importanei strategice se face avnd la baz impactul asupra performanelor produsului finit. Dup aceste criterii resursele se mpart n : Clasa A - Resurse strategice; Clasa B - Resurse specifice ; Clasa C - Resurse interschimbabile. n vederea obinerii unor grupri strategice n domeniul resurselor de materiale este recomandabil folosirea concomitent a dou sau mai multor criterii de clasificare. Dintre aceste posibiliti remarcm: Clasificarea dup criteriul importanei economice i cantitative. n acest caz se realizeaz o clasificare dup fiecare criteriu, gruparea dup ambele criterii urmnd s se fac cu ajutorul unui tabel de forma (tabel 2.2.): Tabel 2.2. Importana economic A Importana cantitativ 58 B C

A B C

I II III

II III IV

III IV V

Se observ c aceast clasificare permite o grupare mai detaliat a resurselor i anume: Clasa I(A-A) - Resurse foarte importante; Clasa II(A-B) - III(A-C) - Resurse importante ; Clasa IV(B-C) - Resurse de importan redus; Clasa V(C-C) - Resurse neimportante. Clasificarea dup criteriul importanei economice i a riscului pe piaa furnizorilor Gruparea dup acest criteriu complex se va face grupnd resursele n trei grupe dup fiecare criteriu simplu n: importan mare; importan medie; importan mic (Tabel 2.3.), Vor rezulta trei clase de importan (grupe): Clasa A - Resurse strategice (foarte importante); Clasa B - Resurse riscante; Clase C - Resurse necritice. Tabel 2.3. Importana pieei mare medie redus mare Importana economic medie redus A A B A B C B C C

Dup aceast clasificare resursele care se vor reine pentru analiz sunt cele din zona A, care sunt eseniale pentru ntreprindere avnd n vedere impactul asupra costurilor, dar i riscul asigurrii de pe pia (mai ales n ce privete preul). n ce privete grupare a resurselor remarcm faptul c: a b c d alegerea unui criteriu sau al altuia se va face n funcie de obiectivul ce se dorete pus n valoare prin analiz; este recomandabil folosirea unor grupri dup criterii multiple; s nu se foloseasc criterii ce se contrazic ntre ele i care astfel nu vor aduce nici un spor de cunoatere; s se acorde o mare atenie situaiilor particulare care pot duce la obinerea unor concluzii eronate pentru ansamblul activitii.

3.2. ANALIZA PIEEI FURNIZORILOR

59

Aceast analiz are n vedere faptul c furnizorul este un productor care tie c este periculos s se bazeze pe un singur produs i pe un singur client. Deci el propune o gam de produse pentru o grup de clieni, situaie ce impune segmentarea pieei pentru evidenierea grupelor strategice de furnizori ce se caracterizeaz prin comportamente asemntoare. Analiza pieei furnizorilor poate fi fcut dup diverse criterii dintre care reinem: dup importana pe care furnizorii o au pe pia; dup importan pe care furnizorii o dein n satisfacerea necesarului de resurse pentru un anumit consumator; dup concordana dintre obiectivele majore ale furnizorului pe o anumit perioad i cerinele consumatorului.

Gruparea dup primele 2 criterii se realizeaz pe baza principiilor legii lui Pareto (20/80; ABC). Se accept c n acest domeniu distribuia ponderilor de grupare n general va fi: [67] Clasa A: 20% (furnizori) - 80% (valoare) Clasa B: 30% (furnizori) - 15% (valoare) Clasa C: 50% (furnizori) - 5% (valoare) TOTAL 100% 100%

Alegerea furnizorilor potenial, din acest punct de vedere, cu care este oportun s se desfoare relaii de aprovizionare, respectiv pentru care s se efectueze analize i s se fundamenteze strategii, se va face diferit n funcie de criteriile folosite. Astfel n cazul gruprii n funcie de ponderea deinut pe pia este recomandabil s se rein furnizorii din clasele A i B, dar cu precdere cei din clasa B. Aceast afirmaie este susinut de existena unor raporturi de putere favorabile sau echilibrate fa de aceti furnizori. Se poate spune c acetia funcioneaz pe o pia concurenial, n timp ce cei din zona A pot s dein poziie de monopol sau oligopol. De altfel analiznd cele trei zone dup criteriile: volum de activitate; siguran n procesul de aprovizionare; eficacitate (n sensul de avantaje concureniale) va rezulta c n clasa B se asigur cele mai favorabile condiii (fig. 2.1.) Fig. 2.1

Valoare

B A + ? ? -+ + + + + +

Criterii Volum Siguran Elasticitate Total

+ ? ? Furnizori

60

n cazul gruprii furnizorilor dup ponderea ce o dein n cererea de resurse se recomand reinerea pentru analiz i studiu a furnizorilor din clasa A i B prin impactul deosebit ce l dein asupra activitii, respectiv al costurilor de producie. Gruparea dup concordana dintre interesele furnizorilor i cele ale consumatorilor are drept scop identificarea furnizorilor ale cror interese corespund cu cele ale consumatorilor. O asemenea situaie este favorabil pentru consumator, deoarece se pot atepta servicii foarte eficiente din partea furnizorilor. Un alt avantaj al unei asemenea grupri const n identificarea posibilitilor de aciune pentru asigurarea acestei concordane sau mcar n crearea posibilitilor de cunoatere a viitorului, prin anticiparea conduitei furnizorului.

3.3. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR POTENIALI


Aceast etap este esenial pentru stabilirea furnizorilor poteniali i realizarea ei presupune : - caracterizarea furnizorului ca productor de resurse; - caracterizarea furnizorului prin resursele oferite; - caracterizarea condiiilor oferite de furnizor (pre, calitate, credite etc,); - caracterizarea managementului furnizorului. 3.3.1. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR CA PRODUCTORI Caracterizarea furnizorului ca productor se poate face din mai multe puncte de vedere respectiv dup mai multe criterii dintre care reinem : a. curba de experien; b. poziia pe pia a furnizorului. 1. Curba de experien a furnizorului n general curba de experien a furnizorului este o reprezentare grafic care arat c preul (costul) scade cu o mrime fix atunci cnd volumul produciei se dubleaz (fig. 2.2.) Fig. 2.2.
Pre 100

50

61

25

50

75

100

Ptoducie cumulat

Formula analitic a unei asemenea curbe este : Pi = Pi * Q i - n care : Pi = preul (costul) pentru o producie Qi Po = preul (costul) primei uniti de produs obinute = coeficient ce caracterizeaz scderea preului (costului) n funcie de volumul de producie Qi Interesul pentru aceast metod de analiz, n domeniul aprovizionrii, const n legturile ce se pot stabili ntre reducerea costului i preul resursei [36].Practic din acest punct de vedere se pot identifica 3 situaii : a. ecartul dintre pre i cost rmne constant (fig. 2.3.);

Fig. 2.3 Pre (cost)


P

constant Q

b. ecartul dintre pre i cost are tendina de cretere la nceput vnzndu-se chiar n pierdere. n acest caz avem de-a face cu politica preului de penetrare (fig. 2.4.); Fig. 2.4 Pre (cost)
P

62
c Q

c. ecartul dintre pre i cost are tendina de reducere caz n care avem de-a face cu politica preului crem (fig. 2.5)

Fig. 2.5. Pre (cost)

Dac acestea sunt situaiile teoretice n realitate pot s existe i situaii mixte ale acestor trei cazuri teoretice, n funcie de situaiile concrete i obiectivele strategice ale furnizorului. Acest tip de analiz permite consumatorului de a identifica care va fi preul previzibil pe care va fi dispus s-l ofere furnizorul n funcie de experiena deinut (producie) i de politica de pre folosit Dei practic asemenea analize sunt dificil de executat, totui pot fi fcute bazndu-se pe analize statistice ale datelor istorice privind preul practicat, desigur nsoite de calcule de eliminare a influenelor nesemnificative. De altfel, n condiii unor relaii de parteneriat, este posibil chiar oferirea de ctre furnizor a datelor necesare pentru efectuarea acestor analize. 2. Poziia pe piaa a furnizorului Poziia pe pia a furnizorului este strns dependent de curba de experien a acestuia n sensul c o bun experien nseamn o producie mare i deci o pondere mare pe pia.

63

Partea din pia deinut capt valoare informaional deosebit mai ales n condiiile unei situaii competitive stabile.Poziia pe pia se analizeaz cu ajutorul unei matrici n funcie de dou criterii (tabel nr. 2.4. a. partea din pia deinut; b. avantajul concurenial al furnizorului. Din acest punct de vedere furnizorii cu situaia cea mai favorabil sunt cei din zona Mare-Mare deoarece au o experien bun, dein o pondere nsemnat i au avantaje concureniale.

Partea de pia ocupat Avantajul concurenial Mic Medie Mare

Mic

Tabel nr. 2.4 Medie Mare

S-au ales aceti furnizori avnd n vedere c, dei putem avea de-a face, cu poziii de for, nu sunt rare situaiile n care comportamentul acestora s fie folosit n interesul consumatorului. Avem n vedere de exemplu situaiile n care un furnizor pentru a-i mri partea din piat va reduce preul. ntr-o asemenea situaie liderul pieei va trece la o reducere i mai mare de pre, (avnd aceast posibilitate), ca o aciune de represalii i de cretere a propriei pri de pia. Aprecierea unui asemenea comportament n viitor poate s fie o condiie necesar dar nu suficient de obinere a unor avantaje prin aciuni de negociere eficiente. De asemenea n cazul unor piee n cretere, furnizorul cu o poziie dominant, va investi din ce n ce mai mult pentru a-i majora partea din pia. Fructificarea acestor investiii, necesit crearea de ctre furnizor a anumitor faciliti pentru consumator cum ar fi rabatul de pre pe cantitate, creditul furnizor etc. n concluzie putem spune c cele dou puncte de vedere de caracterizare a furnizorului ca productor trebuie interpretate n strns legtur unul cu altul i acestea mpreun cu dinamica pieei de pe care se asigur resursa (pe care vnd furnizorii). 3.3.2. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN RESURSELE OFERITE Dac furnizorul, (productorul) unui anumit material, este cel care asigur condiii de disponibilitate actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi ncorporat n produsul finit deci cel care va contribui la calitatea i imaginea acestuia. Analiza din acest punct de vedere apreciem c trebuie fcut din cel puin 3 puncte de vedere : 1. specificitatea materialului (resursei) oferite; 2. poziia n cadrul curbei de viat a resursei; 3. poziia pe pia a resursei. 1. Specificitatea resursei oferite

64

Aceast analiz are drept scop de a evidenia dac resursa oferit nu se caracterizeaz prin anumite trsturi specifice care s determine creterea dependenei consumatorului fat de furnizor i deci acesta s fie dezavantajat concurenial. n acelai timp un material (resurs) foarte special i caracteristic unei piee restrnse, se va caracteriza prin preuri ridicate. n opoziie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei piee concureniale pe care punerea n concuren a furnizorilor este foarte posibil. Aceast condiie va determina la rndul ei crearea posibilitilor de negociere i deci posibiliti de reducere a preului. Analiza specificitii sau normalitii unei resurse trebuie s aib n vedere i amploarea i profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se poate constitui n avantaje concureniale pentru furnizor. Prin amploarea i profunzimea gamei de produse, n acest context, nelegem numrul de modele de prezentare pe pia, respectiv numrul de variante n cadrul unui model. De asemenea nu trebuie s se piard din vedere importana pe care o are resursa respectiv pentru furnizor. Astfel o resurs important pentru furnizor poate constitui premise de acordare de avantaje pentru consumator, n timp ce o resurs neimportant se poate constitui ntr-o ameninare (chiar de renunare la producia acesteia). Nu n ultimul rnd analiza trebuie fcut i pe baza gradului n care trsturile specifice ale resursei satisfac cerinele consumului (calitatea resursei); 2. Poziia n cadrul curbei de via a resursei Conceptul de ciclu de via este foarte important pentru activitatea de aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse ntr-o anumit faz de via, dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului n funcie de aceasta . Astfel nu este recomandabil ca pentru activiti pe termen lung, asigurarea material s se bazeze pe resurse n faza de declin, cum la fel de adevrat este opiunea pentru o resurs n faza de maturitate (cnd produsul este de calitate i asigur siguran n satisfacerea cererii). Avnd n vedere c furnizorul va fi obligat s aib comportamente specifice fiecrui stadiu de via al resursei, consumatorul, printr-o bun cunoatere, poate lua msuri de siguran pe baza crora s obin anumite avantaje concureniale. Astfel, principalele trsturi comportamentale ale furnizorului, corespunztoare fiecrui stadiu de dezvoltare, considerm a fi : - Faza de lansare - furnizorul este dispus s accepte sugestiile consumatorilor pentru perfecionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe msura consumului. n aceeai faz ns i nevoile de resurse financiare sunt destul de mari, de aceea va exista tendina cererii unor preuri ridicate, a neacordrii de avantaje de plat deci n general rezult negocieri dificile; - Faza de dezvoltare - produsul este pus la punct, furnizorul accept totui sugestiile consumatorilor, nevoile financiare sunt nc destul de mari mai ales pentru dezvoltarea produciei. Sigurana privind: potenialul de producie i calitate al furnizorului, poate s constituie baza nceperii unor aciuni de parteneriat cu acesta; - Faza de maturitate - n aceast faz resursa (produsul) este pus la punct, existnd o bun experien. n acelai timp concurena crete i pentru pstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularitile specifice ale produsului, care l avanteajeaz. Exist posibilitatea obinerii unor preuri sntoase adic a unor raporturi pre/calitate avantajoase; 65

Faza de declin - n aceast faz nevoile financiare ale furnizorului sunt mari pentru relansarea produsului sau pentru nlocuirea acestuia.Totui, se pot obine avantaje de pre pe termen scurt pentru aceste resurse.Este recomandabil s se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai pe termen scurt i/sau n condiiile existenei unor alternative sigure de aprovizionare.

3. Poziia pe pia a resursei Poziia pe pia a resursei se poate analiza din dou puncte de vedere i anume : - al segmentului de pia pe care l ocup; - al dinamicii pieei pe care se vinde. Modelul de analiz va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) i anume analiza matriceal dup 2 criterii (tabel nr. 2.5.): Tabel 2.5. Dinamica pieei Mica Mare Parte de piaa Mare Vac de lapte Vedet Mica Non-profit Bebe

Conform acestei metode de analiz un produs se poate gsi n una din cele 4 poziii rezultate. n ordinea avantajelor oferite acestea sunt : - Vac de lapte - Vedet - Bebe - Non profit Brigitte Blackburne [12] arat c exist corespunztor fiecrei poziii, anumite trsturi specifice de comportament ale furnizorului i deci exist anumite modaliti de aciune ale consumatorului pe pia. Astfel vom avea : Poziia Vaca de lapte Furnizorul deine o experien foarte buna, produsul se gsete n faza de maturitate i deci exist o marj de profit apreciabil . Aceasta va face s existe posibilitatea unor preuri acceptabile, mai ales n condiiile dorinei ridicrii unor bariere de pre fa de concuren. Rezult: - riscuri limitate; - negocieri simple; - etc. Poziia Vedet Produsul se caracterizeaz printr-o curb de experien bun, dar este n n faza de dezvoltare-maturitate n ce privete curba de via, piaa n cretere putnd s diminueze avantajele concureniale ale furnizorului; Exist mari nevoi de resurse financiare , de aceea se caut s impun preuri ridicate. Rezult : 66

negocieri dificile mai ales pentru pre; riscul uzrii produsului, dar i al dezvoltrii acestuia; etc,

Poziia Bebe Produsul este nou pe o pia n dezvoltare, gsindu-se n stadiu de lansare-dezvoltare. Experiena de producie este limitat i din aceast cauz posibilitatea unui cost redus respectiv a unui pre favorabil este foarte mic. Furnizorul ca productor este foarte receptiv la sugestiile consumului, din aceast cauz putnd fi obinute anumite avantaje comerciale. Rezult: - riscuri mari, - negocieri dificile; - etc. Poziia Non-profit Produsul este o problem pentru furnizor, fiind n faza de declin. n vederea vinderii produsului (a produciei) furnizorul poate s creeze avantaje comerciale de pre, dar uneori acestea sunt nsoite de noncalitate. Rezult: - riscuri foarte mari n condiionarea procesului de aprovizionare de o asemenea resurs, cu excepia relaiilor pe termen foarte scurt; - negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat) comportamentul productorului; - etc. Asemenea analize ctig n valoare dac sunt fcute n raport cu mix-urile de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade stabile de timp, pentru a identifica tendinele n evoluia productorului. Remarcm n acest context c informaiile obinute prin analiza resurselor oferite de ctre furnizori, trebuie corectate cu celelalte informaii, acestea constituind doar un suport de reflecie i nu un criteriu absolut de alegere. 3.3.3. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN CONDIIILE OFERITE CONSUMATORILOR n afar de capacitatea de a oferi o anumit resurs, cu un anumit grad de siguran furnizorul i va nsoi oferta i cu anumite faciliti, cum ar fi: - existena anumitor faciliti n politica de distribuie; - existena unei anumite politici de service dup vnzare; - existena unei anumite politici de pre i a unor sisteme de pre practicate; - existena unei anumite politici de creditare a cumprtorului etc. n general aceste condiii au rolul de a realiza diferenierea produsului oferit n raport cu ceilali furnizori n condiiile n care resursele sunt asemntoare calitativ i ca utilitate. Caracterizarea politicii de pre a furnizorului Nivelul preului

67

Mrimea preului, care este rezultatul unui compromis ntre cost i ofert, va fi influenat fundamental de politicile de pre, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de ctre fiecare furnizor. Avem n vedere aici politica fa de concureni - politica de a obine un anumit profit pe termen lung sau scurt etc. n general n ce privete nivelul de pre, practicat se pot desprinde urmtoarele concluzii: a Nivelul preului se bazeaz pe existena unor factori obiectivi, dintre care cererea i oferta dein un rol hotrtor. Rezult c oferirea uneori a unor preuri sczute, nu este rezultatul unor afiniti ci ascunde de obicei anumite raionamente, interese, care sunt foarte importante pentru consumatori; Un pre ridicat poate s fie rezultatul unui spor de calitate dar de foarte multe ori poate s fie rezultatul unui management neeficient, dnd practic informaii i asupra calitii furnizorului ca productor; Mrimea preului trebuie judecat i n raport cu poziia pe pia a furnizorului, dar i cu stadiul de via n care se afl produsul. Astfel un pre crescut n faza de maturitate sau sczut n faza de dezvoltare, trebuie s constituie un semnal de alarm pentru descifrarea inteniilor furnizorului fa de consumator; Nu ntotdeauna preul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de negociere nu va fi ncununat de succes. Avem n vedere situaiile n care piaa este dominat de furnizori asociai n anumite structuri mai mult sau mai puin legale. De asemenea pot s existe anumite intenii ale furnizorului n ce privete structura produciei sale, drept pentru care nu va fi dispus s cedeze la reducerea preului.

Sisteme de pre practicate Cunoaterea sistemului de pre practicat de ctre furnizor va determina posibilitatea elaborrii unor aciuni specifice de contracarare pe pia a anumitor efecte negative : n general se practic trei sisteme de pre : 1. Sistemul cu pre rediscutat la fiecare comand; 2. Sistemul cu pre fix; 3. Sistemul cu pre indexat. Sistemul cu pre fix - const n aceea c preul va rmne nemodificat pe o anumit durat de timp stabilit de comun acord. Modificarea preului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificri anterioare i cu acordul celor dou pri. Neajungerea la un acord va determina de obicei ntreruperea contractului. Un asemenea sistem de pre se practic n condiii de stabilitate ns remarcm tendina de reducerea ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte de timp. Preul fix nu va fi preul afiat de pe pia ci un pre negociat. (fig. 2.6.) Fig. 2.6.

Se observ c fiecare din cei 2 parteneri pierd i ctig pe anumite perioade de timp.

68

Sistemul de pre rediscutat la fiecare comand - se practic n situaiile n care condiiile de producie ce determin nivelul preului sunt foarte greu de anticipat sau exist riscul unor fluctuaii foarte mari. Un asemenea sistem de pre poate fi foarte avantajos pentru consumator n condiii de cretere a ofertei, dar poate s aib influene negative n cazul creterii preurilor. n general se recomand ca un asemena sistem s fie practicat pentru resursele din clasa C (vezi metoda A,B,C) permind obinerea celor mai avantajoase preuri care pot s existe pe pia la un moment dat. Sistemul cu pre indexat - este apreciat ca fiind sistemul cel mai eficient att pentru furnizor ct i pentru consumator. Se practic de obicei n cadrul unor relaii contractuale stabile. Acest sistem const n aceea c preul cerut la un moment dat va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra cruia s-a convenit anterior. O formul curent de calcul este : S P = P o( + 1 + I 1 + E 1 ) S o I 0 E0 n care : P = preul de vnzare P0 = preul de baz (baza de referin) S = salariile orare (lunare) n ramura respectiv, n perioada curent respectiv de baz E = preul energiei, n perioada curent i de baz

I = nivelul general al preurilor pentru resursele care au un rol hotrtor asupra costurilor n domeniul analizat
,,, = parametrii ce au valori cuprinse ntre 0 i 1, astefel nct: +++ =1 Acest sistem de pre asigur n general un pre logic putndu-se ns abate de la preurile efective ce pot s existe la un moment dat pe pia, fiind deci deseori o cauz de frustrare pentru furnizor sau consumator. Recomandm ca acest sistem de pre s fie folosit pentru resursele ce dein o pondere important n costul produselor cumprtorului. Pentru atenuarea unor efecte de frustrare este recomandabil s se stabileasc variante ale parametrilor, n funcie de existena anumitor condiii curente. Datorit implicaiilor pe care le poate avea (fiind de obicei nscris n cadrul unor obligaii contractuale ferme i pe termen lung) negocierile n asemenea cazuri sunt anevoioase i presupun o bun cunoatere a structurii costurilor i mai ales a principalilor factori de influen. Rezult deci c decizia n ce privete politica de pre, trebuie s fie foarte bine fundamentat avnd n vedere implicaiile pe termen lung ce pot s apar. Astfel nu ntotdeauna un pre redus nseamn i o calitate corespunztoare, aspect ce se va reflecta printr-o cretere relativ a costurilor n produsul final al cumprtorului. Decizia trebuie s se bazeze att pe analiza istoric a dinamicii preurilor, ct i pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificat prin stabilirea unor relaii de cooperare cu acesta n vederea atingerii unor obiective comune. n analiza sistemului de pre, respectiv a preului practicat n literatura de specialitate au fost introduse noiunile de pre sntos i pre logic [46]. 69

Prin pre sntos - se nelege preul care este ateptat de ctre un consumator n raport cu utilitatea resursei. Contrar ateptrilor, rezult deci c preul sntos nu este preul cel mai sczut ci acela care asigur cel mai eficient raport valoare/calitate. Calitatea nu trebuie neleas numai ca utilitate intrinsec a resursei, ci ntr-un sens mai larg cum ar fi: sigurana n aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile dup vnzare, poziia furnizorului pe pia, etc. Preul logic - este preul ateptat de ctre consumator n raport cu existena anumitor condiii la un moment dat cum ar fi : un anumit nivel al costului de producie la furnizor; evoluia cererii i ofertei; inflaia etc. Folosirea conceptelor de pre sntos i pre logic permite desprinderea unor concluzii interesante privind politica de pre practicat dintre care amintim: - ecartul dintre preul sntos i preul logic; - ecartul dintre preul oferit i preul logic, care poate s pun n evident existena unor atitudini subiective, nemotivate economic etc. Rabatul de pre n analiza furnizorului prin prisma politicilor de pre trebuie s se aib n vedere neaprat i politica de reduceri de pre precum i condiiile n care acesta se practic. Din acest punct de vedere putem avea : rabatul pe cantitate i escomptul. Rabatul de pre pe cantitate este acordat de ctre furnizor pentru stimularea vnzrilor prin creterea cantitilor cumprate la o comand. Rabatul de pre pe cantitate poate fi practicat n dou variante: Rabatul pentru ntreaga cantitate cumprat la o comand (rabat constant); Rabat progresiv. Rabatul de pre pentru ntreaga cantitate const n aceea c depind o anumit limit minim la o comand, ntreaga comand va fi acordat la un pre mai redus. Rabatul progresiv - spre deosebire de rabatul pentru ntreaga cantitate, n cazul rabatului progresiv se acord reducerea de pre numai pentru cantitatea suplimentar cumprat, putnd fi practicate mai multe nivele de preuri n funcie de depirea unor limite succesive. Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de pre trebuie judecat i prin efectul de bumerang pe care pot s-l aib asupra consumatorului. Astfel o economie evident la nivelul costului de achiziie se va transforma ntr-o pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care n final n loc s determine o economie total pot s determine o pierdere. Escomptul Const n reducerile de plat fcute de ctre furnizor pentru pli rapide sau anticipate. Aprecierea eficienei acestei faciliti de pre (de plat) trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele aspecte- care este ctigul n raport cu condiiile normale de plat? - care sunt taxele de escompt acordate n raport cu efortul fcut de cumprtor? - care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor prin aceste faciliti? - sigurana ncasrilor, mbuntirea imaginii, accelerarea circulaiei financiare etc. Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte important putnd s permit o caracterizare mai complet a furnizorilor din punct de vedere financiar.

70

Aprecierea pozitiv a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunitilor pentru consumator trebuie s aib n vedere ca i n cazul rabatului de pre efectul de prghie ce poate s apar. Astfel efortul de plat rapid, poate s frustreze ntreprinderea de existena anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza n apariia unor aspecte negative care s surclaseze efectul pozitiv anticipat. n concluzie putem spune c dei din ce n ce mai mult calitatea prevaleaz n faa preului n aprecierile fcute de ctre consumatori, totui lupta de concuren se duce n domeniul costului (al preurilor). Aceasta, justific atenia deosebit ce trebuie acordat n aprecierea politicilor de pre ale furnizorilor, n activitatea de elaborare a unei strategii pe piaa furnizorilor, n acest domeniu att de sensibil i de greu de stpnit. Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de ctre furnizor De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat s acorde anumite faciliti de plat n anumite condiii. Formele de realizare a acestor faciliti sunt apreciate ca o creditare a consumatorului i deci sunt cunoscute sub denumirea de credit furnizor. nainte de a folosi acest crietriu n aprecierea unui furnizor trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice, cum ar fi : - creditul furnizor este o politic curent i general sau este acordat numai anumitor clieni? - care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor: stimularea vnzrilor, atragerea de noi clieni, etc.; - care sunt condiiile ateptate de ctre furnizor din partea consumatorului, pentru ca s fie interesat n acordarea acestui credit furnizor. Creditul furnizor va fi apreciat n funcie de cel puin dou elemente : a). suma acordat drept credit; b). durata creditului acordat. Suma de credit acordat Din acest punct de vedere este recomandabil s se aib n vedere att suma efectiv acordat, ct mai ales politica managerial a furnizorului n acest domeniu caracterizat prin: - criteriile dup care se acord un anumit credit: valoarea afacerilor fcute cu un anumit client; puterea financiar a acestuia, etc; - limita superioar a sumelor acordate i care sunt criteriile de fixare a acesteea; - reaciile furnizorului n anumite condiii de ntrziere i respectare clauzelor. Durata de creditare acordat De foarte multe ori, durata pentru care se acord creditul furnizor poate s fie mai important, det suma acordat. Avantajul obinut prin aceast ntrziere de plat const n principal n posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului, cu sume mai mici dar mai bine fructificate. Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere const n reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plii i acela al ncasrii contravalorii produselor finite n care au fost incorporate resursele materiale ce au imbolizat o anumit mas financiar (fig. 2.7.)

71

Fig. 2.7.
Aprovizionare Plat facturi

Livrare produse finite


CC

ncasare facturi

CF DZI

DFI

Din reprezentarea grafic se observ nfluena pe care o poate avea durata de acordare a creditului furnizor (CF) n reducerea duratei financiare de imobilizare (DFI) DFI = DZI + CC - CF n care : DZI = durata de imobilizare fizic; CC = durata creditului furnizor al consumatorul (credit comercial); CF = durata creditului furnizor acordat de ctre furnizor. Ca i n cazul sumei acordate drept credit n aprecierea furnizorului i din acest punct de vedere trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice ce caracterizeaz managementul financiar i comercial al furnizorului n acest domeniu. Considerm c principalele ntrebri la care trebuie rspuns sunt : 1. 2. Acordarea duratei de creditare se face pe o baz real sau este rezultatul unei politici imprudente a furnizorului care poate s aib efecte negative asupra acestuia i implicit asupra consumatorului. Avnd n vedere c de cele mai multe ori eficiena duratei creditului acordat este strns legat de ciclul de producie i vnzare al produselor finite n care sunt incorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat dac are aceasta n vedere. Care sunt condiiile dup care un furnizor acord nivelul duratei nivelului creditului furnizor i dac acestea pot fi ndeplinite?. Aici avem n vedere existena unor condiii avantajoase dar care practic nu pot fi obinute, i deci aprecierea din acest punct de vedere trebuie s fie negativ. Criteriile folosite n acordarea sumei i duratei creditului furnizor sunt rigide sau pot fi negociate?, n funcie de posibilitile de ndeplinire ale acestora pot fi avute n vedere negocieri cu furnizorul?. Aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaiile financiare pe care le are poate s influeneze decisiv activitatea financiare a ntreprinderii consumatoare. n cadrul analizei politicii de creditare a

3.

4. 5.

72

consumatorului de ctre furnizor trebuie s fie avute n vedere i alte faciliti de finanare a consumului cum ar fi : - existena unui cont al clientului la furnizor pe care s-l acopere prin pli ealonate; - existena unor contracte de ealonare a plilor n timp; - leasingul - nchirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje i echipamente; - consignaia - conform cruia plata se face pe msura consumrii i valorificrii resurselor aprovizionate. Aceast form de finanare poate fi avut n vedere alturi de obinerea unor reduceri de pre pe cantitate. 3.3.4. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN CALITATEA MANAGEMENTULUI ACESTORA Aa dup cum se cunoate calitatea managementului unei firme este o garanie a afacerilor fcute cu aceasta. Deci o asemenea analiz trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele probleme : - capacitatea furnizorului de a utiliza resursele poteniale de care dispune; - capacitatea furnizorului de a nelege i rezolva anumite probleme care pot s apar n procesul de aprovizionare a consumului; - climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre furnizor n raport cu consumatorii. 1. Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizat prin : - Eficiena utilizrii mijloacelor materiale - care permite desprinderea unor concluzii privind perspectiva pieei furnizorilor i mai ales potenialul acestora pe pia; O eficien ridicat n acest domeniu reprezint o garanie n ce privete posibilitatea reducerii costurilor i deci a preurilor, a creterii calitii resurselor oferite respectiv a disponibilitii actului de asigurare material fa de consum; - Eficiena i calitatea resurselor umane - este un punct forte n aprecierea activitii unei ntreprinderi avnd vedere c existena unui potenial uman ridicat este o condiie necesar dar nu suficient pentru desfurarea unor negocieri bazate pe argumente logice; n condiiile unei bune pregtiri a activitilor de negociere (modaliti de aciune i argumentare) putnd fi obinute condiii favorabile; - Eficiena utilizrii mijloacelor financiare - este de asemenea un argument puternic n favoarea unui furnizor prin sigurana pe care o d procesului de asigurare material. Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilitile de informare asupra preurilor i costurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului. 2. Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de ctre furnizor n activitatea de producie a consumatorilor pot s apar anumite cerine n domeniul de asigurare material, cerine ce nu pot fi ndeplinite dect prin conlucrarea cu furnizorii.

73

Rezolvarea acestor cerine depinde att de posibilitile practice ale furnizorului ct i de capacitatea de nelegere i dorina de satisfacere a acestora. Deci, o asemenea analiz trebuie s aib n vedere : - Capacitatea de nelegere - prin care se are n vedere dorina de care d dovad furnizorul n nelegerea problemelor clienilor; - Capacitatea de rezolvare - prin care se urmrete disponibilitatea furnizorului de a propune mai multe soluii care s fie eficiente pentru ambele pri. De foarte mare importan n acest domeniu este calitatea furnizorului care tie s spun NU atunci cnd nu poate s rezolve anumite probleme; - Capacitatea material - ce caracterizeaz posibilitile materiale ale furnizorului de a modifica anumite condiii obinuite de producie n vederea rspunderii la anumite cerine ale consumatorului cum ar fi: modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi urgente; reducerea timpilor de asigurare material n anumite condiii, etc. - Capacitatea intelectual - ce va caracteriza existena sau nu de personal dinamic, dispus la dialog i care tie s asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilitile inovaionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea inovaional ridicat reprezint o premis necesar a posibilitailor de adaptare a furnizorului la cerinele pieei (consumului). 3. Climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre furnizor Climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre o firm sunt de foarte multe ori decisive n aciunile de cooperare ale acesteia. Aceasta poate fi pus n eviden prin : - Seriozitatea i rigoarea relaiilor - avnd n vedere c de cele mai multe ori realizarea unei afaceri, presupune lucru n tandem n satisfacerea clientului final pe pia; - Atitudinea furnizorului fa de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerinele consumatorului. De foarte mare importana din acest punct de vedere este desfurarea activitilor de negociere de pe poziii egale i care presupune: existena unui interlocutor competent i investit cu autoritatea de decizie necesar; dorin de a simplifica negocierile, fr a crea probleme acolo unde nu exist; eliminarea tendinei de a impune condiii apriori, deci dovedirea competenei de negociere i nelegere a problemelor. n concluzie, se observ din acest punct de vedere c nu sunt recomandai furnizorii ce dein o poziie de monopol deoarece acetia vor avea o atitudine de dominare a relaiilor. Un alt aspect ce trebuie avut n vedere este i acel al influenei relaiilor personale ce constituie o surs important de informare pentru activitatea de aprovizionare. n acelai timp nu trebuie pierdut din vedere nici capacitatea furnizorului de a fi obiectiv direct i franc argumentdu-i prioritile pe care le are i dnd astfel posibilitatea consumatorului de a aprecia condiiile pe care le poate atepta de la acesta. Calitatea managementului furnizorului trebuie s aib n vedere i politica de marketing a acestuia tiind c pe pia sunt oferite produse i servicii de ctre furnizor i nevoi de ctre consumator. Astfel cunoaterea politiclor de promovare a furnizorului permite identificarea posibilitilor de aciune strategic a activitii de aprovizionare n vederea obinerii unor avantaje concureniale n raport cu furnizorul. 74

3.4. EVALUAREA I SELECIONAREA FURNIZORILOR


Momentul de evaluare i selecionare a furnizorilor este esenial, deoarece practic acum se definete piaa pe care se vor desfura activitile de asigurare material. Dac analiza pieei furnizorilor permite identificarea furnizorilor poteniali a comportamentelor specifice de pe aceast pia, evaluarea i selecionarea furnizorilor permite stabilirea celor mai eficiente surse pentru activitatea de asigurare material. Astfel n etapa de analiz a pieei furnizorilor se reuete o selecie preliminar pe baza creia se poate restrnge sfera de dezvoltare a unor analize aprofundate i specifice. n cadrul etapei de evaluare i selecionare a furnizorilor are loc selecia efectiv dar nu final, a furnizorilor. Realizarea acestei activiti de selecie presupune deci existena unor criterii specifice de analiz pe baza crora s se poat obine o evaluare corect a fiecrui furnizor. Criterii de evaluare a furnizorilor n primul rnd trebuie remarcat c n aceast etap are loc o dezvoltare a criteriilor de evaluare folosite n analizele anterioare avnd n vedere multiplele aspecte sub care poate fi caracterizat activitatea de asigurare material i deci la care trebuie s rspund un furnizor. De exemplu G.W.Dickson [29] arat n urma unui studiu efectuat n SUA c aproximativ 62,3% din cei chestionai folosesc n jur de 23 criterii de apreciere pe o scar de evaluare de la 1 la 4. Apreciem c de mare utilitate este ns gruparea pe grade de importan a acestor criterii. Astfel a fost identificat urmtoarea grupare a criteriilor folosite: 1. Criterii foarte importante: - calitatea 2. Criterii de importan mare: - timpul de satisfacere a comenzilor; - performanele trecute; - preul ; - poziia financiar; - etc 3. Criterii de importan medie : - adaptabilitatea; - reputaia; - competena managerial; - importana afacerilor trecute; - etc 4. Criterii de importan sczut: - posibilitatea unor acorduri de reciprocitate. Se remarc importana ce se acord criteriilor ce asigur creterea atuurilor concureniale n detrimentul unor criterii ce asigur faciliti. De altfel criteriile folosite se mai pot grupa n criterii clasice i alte criterii , n funcie de vechimea i frecvena folosirii, n apreciere, a acestora.

75

n cadrul criteriilor clasice cele mai frecvent folosite sunt : - calitatea resurselor oferite ; - respectarea condiiilor de livrare; - costul de aprovizionare; n ce privete alte criterii se remarc : - capacitatea tehnic; - serviciile dup vnzare; - capacitatea de adaptare; - capacitatea financiar; - capacitatea managerial. Folosirea practic a acestor criterii are loc n cadrul unor metode de evaluare i selecionare a furnizorilor. Metode de evaluare si selectionare a furnizorilor Aprecierea furnizorilor dup o multitudine de criterii ne conduce la concluzia logic c cele mai fezabile sunt metodele multicriteriale. Dintre aceste metode avnd n vedere scopul urmrit ca i raportul efect/cost considerm c recomandabile sunt cele ce se bazeaz pe maximizarea utilitii totale (maximizarea speranei matematice). Aplicarea unor asemenea metode presupune : stabilirea unei scri de importan a fiecrui criteriu; stabilirea unei scri de evaluare a fiecrui furnizor, dup fiecare criteriu. Stabilirea importanei acordate fiecrui criteriu trebuie s aib n vedere n primul rnd aspectele ce se doresc a fi puse n valoare i sigurana (certitudinea) aprecierii ce poate fi fcut dup un anumit criteriu. Aici avem n vedere c o apreciere incert creia i se acord o importan foarte mare poate s duc la obinerea unor rezultate neconforme cu realitatea. n al doilea rnd, n vederea creterii sensibilitii analizelor efectuate, criteriile folosite trebuie detaliate prin subcriterii specifice, dar a cror importan trebuie s se ncadreze n importana acordat criteriului din care fac parte. n ce privete felul de notare a importanei suntem pentru aprecierea procentual, astfel nct suma notelor acordate tuturor criteriilor s fie egal cu 100. Exemplificm cu o situaie caracteristic unei piee de asigurare (desfacere) foarte riguroas n satisfacerea cerinelor de adaptabilitate (o ntreprindere productoare de pantofi care dorete s-i dezvolte exportul) Criteriile folosite n acest caz pot fi: - capacitatea tehnic 20 - timpul de livrare 10 - capacitatea de a produce 20 - costul de aprovizionare 15 - capacitatea managerial 15 - capacitatea de adaptare 20 100 Subcriterii pentru capacitatea de a produce = 20 Capacitatea de producie 10 - personal 5 - echipament 5 Sisteme de control 5 - calitate 2 76

- programarea produciei Performane trecute - respectarea cantitilor comandate - respectarea calitii

3 5 2 3 TOTAL = 20

Stabilirea scrii de apreciere a performanelor dup fiecare criteriu Aceste scri trebuie s asigure o apreciere ct mai obiectiv a fiecrui furnizor dar n acelai timp nu trebuie s se exagereze n complexitatea acestora. n general se folosesc scri cu 4-6 nivele de apreciere din care cele mai uzitate sunt cu 4 i 5 nivele. De exemplu n cazul cu 5 nivele de apreciere putem avea urmtoarea scar de apreciere : - excelent 5 - bun 4 - mediu 3 - mediocru 2 - ru 1 Foarte important n cadrul fundamentrii scrii de evaluare a furnizorilor ca i n acela al fundamentrii importanei acordate criteriilor este eliminarea subiectivismului i eterogenitii. Satisfacerea acestor cerine impune lucru n echipe multidisciplinare n elaborarea acestor scri. Calcularea utilitii globale Utilitatea global se calculeaz prin suma produselor dintre valoarea obinut dup un criteriu (Uij) cu coeficientul de importan acordat criteriului respectiv (Kj)
m

U i = k j U ij
j =1

i = 1...........n, furnizorul j = 1 ..........m, criteriul Cu ajutorul utilitii globale obinute, se poate face o ierarhizare a importanei furnizorilor poteniali. n principiu se va alege furnizorul sau furnizorii cu utilitatea global total maxim (cea mai mare). Nu sunt ns rare cazurile cnd aceste rezultate obinute s fie corectate cu cerinele altor restricii care nu au putut fi surprinse n modelul de evaluare folosit. De altfel selecia final - este recomandabil s se fac n dou faze [17] : 1. prim selecie care se va face n echip fiind recomandabil ca fiecare furnizor reinut s fie caracterizat prin punctele pozitive dar i prin incovenientele sale; 2. Selecia final se va face de ctre un decident, care poate s fie o persoan sau un centru de decizie. De obicei acest ultim decident nu trebuie implicat n

77

activitatea de evaluare-selecionare anterioare ns fiind abilitat n astfel de probleme. Aceast selecie final n 2 faze permite creterea gradului de obiectivitate n activitatea de selecie. Remarcm c dei desfurarea activitii de evaluare i selecie dup o asemenea metodologie asigur obiectivitate i o inut tiinific deciziilor, nu este recomandabil s se aplice dect resursele foarte importante (economic sau strategic). Pentru celelalte resurse alegerea furnizorilor se va face pe baza unor analize simplificate care s asigure totui obiectivitate necesar. Apreciem c obinerea unor rezultate bune, este condiionat de existena unui personal pregtit i cu o experien bogat n activitatea de evaluare i analiz a pieei.

Probleme propuse pentru reflecie


3. Necesitatea segmentrii nomenclatorului de materiale i a pieei furnizorilor: metode de segmentare. 4. Evaluarea furnizorilor din punct de vedere al condiiilor i al produselor oferite. 5. Regsirea stilului i al metodelor de management n evaluarea furnizorului. 4. Influena condiiilor de acordare a diferitelor faciliti asupra deciziei de selecie: rabat, escompt, credit furnizor. 5. Alegerea metodei i criteriilor de evaluare n contextul economic n care i desfoar activitatea firma.

78

79