Administracion Empresas Principiantes 30687 Completo

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Administracin de empresas para principiantes

Autor: Juan de Dios Meneses C
Presentacin del curso

Administracin de empresas para principantes es un curso dirigido a quienes quieren introducirse en la dimensin empresarial como opcin de vida individual y de desarrollo social, de tal manera que encuentren y comiencen a visualizar su propio carcter emprendedor. Conoce todo lo relacionado con el espritu emprendedor, los objetivos especficos de cualquier empresa, la clasificacin de las empresas , la organizacin empresarial y el control de calidad, entre otros muchos aspectos que afectan al mundo de la empresa.
1. Formacin de empresas. Anlisis sobre espritu emprendedor

SUEO DE GUMERCINDO GMEZ: COLCHONES EL DORADO Era un nio bastante inquieto, que le daba no pocos dolores de cabeza a su mam. Lo mandaron a la escuela y manifest su habilidad aprendiendo a leer y escribir en seis meses. Esto fue la base para su primer negocio. Como muchas personas en el pueblo eran analfabetas, incluyendo sus tos, comenz a ser llamado para que les leyera y les escribiera las cartas. Uno de sus tos le pidi ese servicio, a los quince das el otro to lo requiri para lo mismo, pero adems le pregunt qu deca en la carta del otro to. A escasos ocho aos dio otra manifestacin de su personalidad: a m no me van a coger de correveidile ni de lleva y trae. Vamos a hacer una trato, yo no les digo a ellos nada de sus cartas, tampoco a ustedes de las de ellos; pero, en cambio, si quieren seguir contando con mi persona, deben darme de a cinco centavos por leda y escribida. Era 1945, tena nueve aos y nunca se haba colocado un par de zapatos, su madre, Concepcin, no tena como comprrselos; los nios que se colocaban zapatos eran vistos como acomodados. Sus tos y su mam lo tenan destinado para ser campesino, desde muy temprano quisieron ensearle a manejar el azadn, ante lo cual l siempre se mostr rebelde y con firmeza les deca que l no iba a ser campesino. A los diez aos hinchado de orgullo, estren su primer par de alpargatas. Una ta le pidi que la acompaara a Tunja a cobrar una deuda, se fueron a pie, caminando un largo trecho; llegaron en la noche, y durmieron en un jardn a dos grados bajo cero de temperatura. Por azar pudieron cobrar la plata, ya que la ta extravi el papel de la direccin. Cuando le dijo que iban a devolverse a pie Gumercindo se neg, y la ta lo dej all. Logr volver a su pueblo, buscando al seor de la deuda y pidindole prestado para el pasaje; al ver la viveza del muchacho, l no se neg. Se fue a Tunja, all vivi al principio con una ta y su familia. El esposo de ella, le ense a hacer herramientas como: azadones y picas, las cuales venda los viernes en el mercado. Quera ser independiente y tener dinero. All en Tunja entr interno a un colegio dirigido por sacerdotes. Pagaba su cupo con trabajo, estudiaba de noche y trabajaba de da haciendo los mandados, adicionalmente y por hambre, ayudaba a lavar platos y a destapar gaseosas, para recibir comida adicional. Haciendo los mandados se volvi hbil en la bicicleta, termin por no estudiar, ya que se distraa en otras actividades. Termin por salirse del colegio, tena trece aos, volvi donde el esposo de su ta y le pidi que le ayudara a conseguir trabajo: quiero algo ms fuerte, ms duro, que me ensee a enfrentar mejor la vida y que gane dinero. Comenz a trabajar en una panadera, junto con otros muchachos, su jefe era una mujer. Los levantaba a la una de la maana a hacer el pan, luego a las siete a repartir los pedidos; estaban desocupados a las tres de la tarde y ese tiempo les quedaba libre: lo dedicaban a jugar.

Viajaba cada seis meses a su tierra. Haba ahorrado trescientos pesos, los cuales utiliz en alquilar en empeo una finca para su mam, algo muy comn en esa poca. El dueo les entregaba la finca por tres aos para que trabajaran y vivieran en ella, al final de los cuales les devolva todo el dinero. En las vacaciones siguientes a la muerte de su madre, Gumercindo se encontr con su to y le dijo que quera irse para Bogot. Ante la pregunta de si quera sufrir de todo, l le respondi que lo que fuera. Lleg a Bogot, superada la sorpresa de la primera vez, su to lo ubic en la casa de uno de sus compadres. Gumercindo cay bien. Al mes de estar all, pidi a un seor que iba a almorzar a esa casa que le ayudara a conseguir trabajo. Un da el seo le dijo que haba trabajo en una carpintera como muchacho de la cola, le pagaran 54 pesos mensuales. Esta era una buena cantidad para Gumercindo. Es mismo da lleg el to y le anunci que le tena trabajo en el Aseo Municipal, como barrendero a razn de 180 pesos mensuales. Harta palta. El se qued pensativo y le dijo al to con su usual seguridad: Gracias to. En la carpintera gano poco menos de la tercera parte, pero aprendo un oficio. A m no me dara pena barrer calles, a uno no debe darle vergenza el trabajo; pero no lo quiero, deseo ser carpintero. Ante el desconcierto de su to, Gumercindo complement su respuesta: disculpe, to, pero yo busco un porvenir, y barriendo calles me voy a quedar ah toda la vida sin aprender algo; adems son puestos polticos y en cualquier momento me botan. El puesto en la carpintera fue realidad la semana siguiente, era 19653 y Gumercindo tena 16 aos. El trabajo no era tan sencillo como se lo haban descrito, implicaba un gran esfuerzo fsico; le tocaba cargar madera, acompaar al dueo a los depsitos y de ah echarse al hombro pesados troncos que le pesaban y dejaban adoloridos los hombros; pero al mismo tiempo aprenda a conocer los distintos tipos de madera, cmo se meda, de qu clase era, para qu se utilizaba y hoy es un experto en identificarla. Aos ms tarde sera socio de su patrn en un depsito de maderas. Aprendi a pintar muebles y empez a mirar con admiracin a los tapiceros. Se sentaba, en sus momentos libres, a mirar lo que hacan, cmo cortaban la tela, ponan resortes, le echaban paja de relleno, cubran el mueble. Hasta que consigui hacerse tapicero. Su trabajo se prolong por tres aos. Su inters por mejora no cesaba. Gustavo Rojas Pinillla cre el Instituto Nacional de Capacitacin Obrera, antecedente del SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje), al cual se matricul Gumercindo. Estudiaba de siete a nueve y media de la noche. En la noche, luego de estudiar, se pona a repasar sus apuntes. Estudi durante cuatro aos. Mientras tanto, en la carpintera, pidi a su patrn varias veces aumento de sueldo, la respuesta era que si no estaba conforme se fuera, adems los doce pesos que ganaba semanalmente, jams se los pagaba completos sino por fracciones. Yo me haca el de la vista gorda y segua laborando. En el fondo, yo saba que estaba en un proceso de aprendizaje. Cuando le fue negado nuevamente el aumento, decidi pedir trabajo como ayudante de tapicera en una carpintera cercana; despus de

contar lo que saba hacer, cuando le preguntaron cunto ganaba respondi: trabajo all y me va bien, pero en este momento no hay que hacer. Gano ocho pesos diarios (en realidad eran dos), pero aspiro a ganar diez dijo sin parpadear ni temblarle la voz- , a lo cual el patrn le respondi: venga el lunes, comience a trabajar y al fin de semana resuelvo si le pago ocho o diez pesos diarios. Esa semana trabaj con fortaleza y esmero, cuidando de no desmandarse: trabajaba con emocin, muy rico, porque yo ante todo he siso siempre un trabajador. Al finalizar la semana recibi setenta pesos; es decir, le pagaron diez pesos diarios, uno sobre otro, ms de lo que ganaba en la otra carpintera en un mes de trabajo. Cuando fue a la carpintera de su antiguo patrn, el seor Zrate, a cobrar lo que le deban y su liquidacin, ste le propuso que se quedara con l y le pagara los mismos doce pesos (Gumercindo le dijo que eso le estaban pagando por el da). No acept. Pero se ofreci a venir despus de su trabajo, le tapizara un somier por quince pesos. Zrate acept. Sala por las tarde, se iba a tapizar un somier, lo cual no le quitaba ms de dos horas y luego segua a estudiar. Se ganaba en dos horas lo que antes en una semana! El trabajo abundaba para Zrate y Gumercindo lleg a recibir hasta cien pesos en una semana. Zrate le dijo que aprendiera a hacer colchones y montaran una fbrica. Esto hizo Gumercindo a los 19 aos. En la hora del almuerzo coma algo rpido y se iba a ayudarles a los obreros que hacan colchones. Al mes hizo su primer colchn Me qued tan bonito, mejor que los que hacan ellos!. Entonces pusieron la fbrica, o mejor el proyecto de fabriquita, porque dejaron el colchn a la vista en el taller de Zrate. Hasta que lleg un seor y pregunt cunto vala. Los materiales le haban costado veinticinco y sin pensarlo mucho dijo: cincuenta. Fabricaban, segn la venta, uno semanal o quincenal. Los colchones eran de resorte como los que fabrica ahora. Sigui trabajando en la otra carpintera, con Pedro Monroy, quien todava hoy es su amigo. Zrate le propuso que se asociaran y colocaran la fbrica de colchones. Ante la escasez de efectivo, un da llam una seora para el arreglo de una silla. Zrate puso los materiales y Gumercindo el trabajo; cobr 35 pesos. Con diecisiete de ellos compr una prensa de segunda, unos alicates y una varilla; con el resto compro resortes y lo dems. Con eso se inici lo que hoy es Colchones El Dorado, con 35 pesos, el 7 de Mayo de 1957. Los resortes casi no se conseguan en el comercio, y especulaban con los precios, por su escasez. Asum un desafo que considero lo ms importante de esa poca en mi vida. Me hice a la idea loca y estpida que dizque yo me iba a inventar una mquina de hacer resortes o si no, dejaba de hacer colchones. Fue tal mi obsesin por eso, que en la mesita de noche dejaba papel y lpiz; soaba con la mquina y lo que soaba lo escriba. El caso es que a los seis meses invent la dichosa mquina para hacer resortes. La elaboracin de la mquina de hacer resortes le cost cincuenta pesos y le dio gran empuje a lo que hoy es Colchones El Dorado. Mantuvo su invento oculto doce aos, hasta que un obrero suyo la copi y se empez a generalizar. La sociedad con Zrate dur nicamente dos aos, debido a que ste careca de

espritu de organizacin. La deshicieron por las buenas. En un principio el nombre de la fbrica fue: Sueo Dorado, pero la competencia de Colchones Morfeo, amenaz demandarlo, a lo cual Gumercindo le tena miedo. Entonces registr legalmente el nombre de Colchones El Dorado. Tom en arriendo una casa y all arranc. Empez a hacer uno o dos colchones al mes, despus uno a la semana, luego dos, despus tres; contrat otro obrero. La demanda lo oblig a hacer uno diario. Emple otro operario y desemboc en la necesidad de hacer otro invento. Era necesario producir unos clips que unen el resorte con el alambre y resorte con resorte. Decidi trasladarse para un lugar ms cmodo. All la empresa se afianz. Trabajaba de seis de la maana a once de la noche. Desayunaba de ocho a ocho y media, almorzaba de doce a doce y media, se echaba un sueito de media hora y a la una continuaba. A la siete coma, vea media hora de televisin para distraerse y a las ocho ya estaba de nuevo dndole a su quehacer, a veces hasta las once y media o antes porque el cansancio lo dominaba. Dorma ah mismo en el taller. Ya casado y con una hija, la empresa fue creciendo; de tener tres obreros pas a cinco, ya necesit alquilar otra casa, contigua, como bodega. Haca pocos das haba nacido su segunda hija. Durante esos diez meses vivieron en una completa austeridad, se mantenan con el dinero que llegaba adicionalmente, mismo con el cual le pagaban a los obreros. Durante esos diez meses no salimos ni siquiera a un cine, que era la ms econmico y popular para los pobres; nuestra alimentacin se redujo nica y exclusivamente a sopa con hueso poroso, nada de carne ni de seco, mucho menos fruta o postre; la plata no alcanzaba para ms. La materia prima, fuera de los resortes y los clips que l mimo produca, la pagaba con cheques posfechados sin fondos, lo cual es esa poca tena pena de crcel. Cuando terminaron esos diez meses, deba cuarenta mil pesos a sus proveedores, estaba quebrado, tensionado, con ganas de tirar todo y salir corriendo. Pero hizo lo contrario, le dio la cara a sus acreedores, les cont el motivo de su atraso en el pago, y empez a abonarles poco a poco. Redobl sus esfuerzos, trabaj hasta dieciocho y diecinueve horas diarias, se le midi a todo lo que saba hacer, ahorr y economiz hasta el mximo. Esto le cre una imagen de integridad y de honrado empresario. Termin de pagar su deuda en un ao. Finalmente despus de estar pensando mucho si expandir su empresa o dejarla como estaba; si la haca crecer, tena que endeudarme, amargarme la vida, o dejarlo como estaba, vivir fresco y tranquilo; pero tambin echarme para atrs, porque el que no avanza retrocede, eso para m es claro. Decidi: expandirse. Abri sucursales en Medelln, Cali, Barranquilla y otras ciudades. Vea que el negocio se le sala de las manos. Se senta cansado, vago, ligero. Se puso a pensar por qu y descubri que le faltaba actualizacin. A los 53 aos empez a hacer cursos de alta gerencia; entr al mundo de la planeacin estratgica, calidad total, procesos de franquicia. Aprendi ingls y francs. Yo no poda seguir viendo la empresa como cuando empec; necesitaba otra lupa . Actualmente genera 150 empleos directos y ms de 600 indirectos, y est produciendo 150 colchones diarios, adems tiene cuarenta sucursales a nivel

nacional. Estoy empezando la segunda etapa de mi vida, he crecido como persona, siento ms felicidad, creo en la importancia de la honestidad, de trabajar bien, de la superacin personal, Esta etapa del crecimiento personal me parece ms importante que la expansin empresarial; se trata de uno como ser humano, la concientizacin: de quin soy, de dnde vengo, qu sentido tengo de lo que hago en la vida, qu papel debo desempear para m, para la sociedad y la familia ANLISIS DE LECTURA
1 . caractersticas, o ms, que usted considere como las fundamentales para que don Gumersindo lograra ser un empresario de xito. 2 . Cules son los tres momentos claves de la vida de Don Gumersindo, cmo los enfrent y con qu los enfrent? Cules fueron las consecuencias? 3 . Qu factores influyen para que una persona quiera ser empresario?
2. Vocacin y espritu empresarial

Entendiendo por vocacin: la actitud y la aptitud especial hacia una profesin o carrera; podemos decir que es el momento ms decisivo e ntimo que integra la empresa de ser hombre. Que esta Vocacin se muestre arrolladora y absorbente, depende de la consciencia que tiene cada cual acerca de la posibilidad de orientar su vida hacia donde quiera, a travs del planteamiento de claros propsitos, como es el caso de los verdaderos empresarios. PARA RECORDAR Algunas frases que resumen lo que, para algunos, significa empresa: Todo: es mi desarrollo profesional, mi estabilidad laboral, una escuela permanente En la empresa he podido validar los principios ticos de mi casa Yo beba mucho, la empresa puso todo su esfuerzo y me ayud a salir de eso, en vez de anularme. Una vez estrell el vehculo que conduca. Me sancionaron, nada ms, y creo que estas cosas lo invitan a uno a ser mejor. La empresa ha sido todo para m, mis cosas, mi familia, la educacin de mis hijos El Espritu Empresarial juega un papel bsico en todo el proceso de desarrollo humano y social. Este espritu sac al hombre de su primitivismo y le dio fuego y herramientas; produjo las grandes culturas antiguas con todos sus desarrollos. Origin los grandes movimientos religiosos. Produjo los grandes exploradores y viajeros. Estimul los grandes desarrollos cientficos y artsticos del renacimiento. El espritu empresarial es un sueo de reto, desarrollo e independencia que est inmerso en el fondo de todos los seres humanos; un proceso humano que tiene su propio desarrollo en cada persona que decide asimilarlo y hacerlo su gua, su motor, su fuerza impulsadora 1.3 Concepto de Empresa
Empresa indica el resultado de la accin de emprender. Toda persona en su vida individual y en su puesto de trabajo puede emprender algo; es decir, ser empresario. Una empresa constituye algo ms que una entidad legalmente establecida para comprar o producir o vender un producto o un servicio y con ello obtener una utilidad. Una empresa es ante todo la encarnacin de un sueo, el sueo de un lder, que ser realidad gracias a los esfuerzos, conocimientos, creencias y principios de hombres y mujeres que integran la organizacin. EJERCICIO 1 Escriba las tres actividades ms importantes que est pensando emprender. Luego describa los pasos que ha trazado para realizar cada una de ellas y especifique si

necesita o no de una estructura formal de una empresa para logar sus objetivos. Definicin: es un conjunto organizado de recursos: fsicos, humanos, tecnolgicos y financieros que se orientan a la consecucin de uno o varios objetivos previamente establecidos.
3. Objetivos Fundamentales y Especficos de cualquier empresa

Los objetivos de las empresas pueden ser de diferentes tipos: econmicos, sociales, de proteccin, culturales, etc. Cuando los objetivos de la empresa se refieren a la produccin o comercializacin de bienes y/o servicios, estas empresas son consideradas unidades econmicas, que juegan un papel socioeconmico primordial en la sociedad. Pero, sean cuales sean los objetivos generales de una empresa, todas ellas tienen cuatro objetivos fundamentales: El primer objetivo de cualquier empresa debe ser el servicio a la sociedad. Es decir, la razn de ser de la empresa se fundamenta en su posibilidad de satisfacer necesidades y/o solucionar problemas de un grupo de seres humanos. El segundo objetivo es la realizacin personal. Como persona integral, realiza productos y servicios generados en una empresa y a la vez se beneficia de ellos a partir de sus necesidades y problemas por solucionar. Es as como la empresa, como creacin humana, debe propender por la autorrealizacin de quienes en ella participan para lograr los objetivos y por la satisfaccin de quienes utilizan sus productos y/o servicios. El tercer objetivo es la permanencia. Este objetivo permite distinguir el concepto de empresa del concepto de negocio: La empresa busca permanencia en el tiempo, con metas a largo plazo que aseguren su independencia. Estas metas se ven influenciadas por su medio ambiente externo, donde oportunidades y amenazas hacen de constantes implementaciones de estrategias. El medio ambiente externo lo compuesto por aspectos: econmicos, polticos, y sociales. (Ver grfico 1); tienen unas variables que pueden influir positiva o negativamente en el negocio.
AMBIENTE EXTERNO
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Grfico No.1 Dichas variables pueden ser entre otras: Competencia (Imagen del servicio, nivel de confianza del cliente, posicionamiento, ventajas competitivas, grado de conocimiento del mercado). Econmicas (Tasas de inters, Inflacin, devaluacin, demanda, polticas monetarias, solidez financiera, apertura econmica, tasas de impuestos). Socioculturales (hbitos de compra, actitud del cliente frente a la calidad del producto o servicio, tendencias, preferencias, confianza en el gobierno, roles sexuales). Polticas Gubernamentales (Reformas tributarias, leyes de proteccin ambiental, modificaciones arancelarias, situacin de orden pblico, contribuyentes). Tecnolgicas (Uso de computadoras, comunicaciones, nuevos equipos y herramientas, sistema de entrenamiento y capacitacin) El negocio no busca permanencia, ya que es una transaccin a corto plazo; sus metas son meramente econmicas. Su visin es de corto plazo. Busca ganar dinero a travs del concepto de negocio. Aunque existan estas diferencias, debemos tener en cuenta que en el lenguaje comn los dos trminos estn generalizados como si fuesen uno solo. Por lo tanto su anlisis debe tomarse dentro del contexto donde estn siendo utilizadas. El cuarto objetivo se refiere a la empresa como unidad econmica, generacin de recursos materiales y econmicos. Esta generacin econmica es un medio que permite lograr los objetivos de: servicio, realizacin y permanencia.
El cumplimiento de los objetivos econmicos de la empresa, garantiza que sta podr brindar el servicio social (RSE) que se ha propuesto, garantizar la realizacin de las personas tanto dentro como fuera de la empresa, promover la posibilidad de cumplir las metas a largo plazo y, por lo tanto, la permanencia de la empresa. Segn la importancia que cada empresa d a los cuatro objetivos anteriores, as ser su ideologa central. (Ver cuadro 1) IDEOLOGAS DE ALGUNAS EMPRESAS EXITOSAS
EMPRESA
DESCRIPCIN Ao de Fundacin: 1945 Fundador: Maseru Ibuka (edad 37 aos) Ubicacin: Tokio, Japn
IDEOLOGA CENTRAL
Concepto de Fundacin: no haba una idea clara, fuera del vago concepto de Cambiar la imagen de aplicar la tecnologa a la creacin de que los productos de productos de consumo. consumo Japoneses son de mala calidad. Resultados Iniciales: Tuvo mucha dificultades con una olla para hacer 11 Elevar la cultura

arroz, que fracas, y en un sistema, tambin fracasado, de grabacin en cinta; se mantuvo viva haciendo burdos cojines de calefaccin, y despus una mezcolanza de productos por contrato con Japan Broadcasting, tales como: voltmetros y consolas de mando para estudios. Desarroll el primer producto de verdadero xito (el radio de bolsillo) en 1955. Tardaron decenas de aos en llegar a tener 500 empleados Ao de fundacin: 1928 Fundador: Luis Carlos Varela Lourido, asociado, ms adelante, con el italiano Gino Manzuoli. Y ms adelante, con su hermano Jorge Varela. Ubicacin: Cali, Colombia Rectitud y decoro. El principal credo asociado a su personal es el respeto por la dignidad de sus colaboradores. Elevar la cultura Japonesa y la posicin nacional. Ser pionera: hacer lo imposible
SONY
VARELA
Concepto de Fundacin: Se inici con la compra de la fbrica de jabones El Cumplir con los compromisos tanto Globo. internos como Al inicio se producan entre 500 y externos. 1000 cajas de jabn al mes. A partir Incorporar toda la de 1955 inicia la elaboracin de tcnica posible para jabones de tocador. lograr jabones que En 1957 la compaa decidi producir garanticen el glicerina. equilibrio ecolgico Durante la dcada de lo 60, la compaa adquiere cobertura nacional. Ao de fundacin: 1922 Fundador: Luis Eduardo Yepes. LEY. Ubicacin: Naci en Barraquilla, pero todo su desarrollo lo ha vivido en Medelln. Concepto de Fundacin: Se inici como una tienda para vender mscaras, capuchones, antifaces y 12
Amabilidad, diligencia, orden y esmero por el cliente.

cacharros menudos en el Carnaval de Barranquilla del ao de su fundacin. De todo para la familia.
Plan de carrera para Resultados Iniciales: Desde su inicio sus empleados los compradores encontraron como atractivo gran diversidad de artculos que se ajustaban a su bolsillo. Adems de convertirse en el primer almacn por departamentos en el mbito nacional. Ha superado el peso CADENALCO de varias crisis econmicas. Jams se vender en la empresa una cosa de mala calidad. Ao de Fundacin: 1905 Fundador: Jos Carulla Vidal. Ubicacin: Naci en Barranquilla y en 1906 es registrada en Bogot. Colombia. Concepto de Fundacin: Formar una tienda de abarrotes, comerciar varios tipos de productos, para abastecer la demanda de los clientes. CARULLA Y CIA S.A. Resultados Iniciales: Desde su inicio, su clientela valoraron: la calidad, la buena atencin y el precio justo de los productos ofrecidos. El cliente es visto como la persona en la cual se traduce el esfuerzo de la compaa por mejorar la calidad de vida, es quien orienta y proyecta la actividad general de la compaa. La filosofa de sus fundadores Intntalo y hgalo, ha permitido el impulso tecnolgico de la empresa en todas sus reas y secciones
Tabla No.1 Ideologa de Empresas Exitosas NO SIGA SIN LA SIGUIENTE ACLARACIN Objetivos: son los resultados que se desean alcanzar. A travs del logro se mide el xito de la gestin. Los objetivos deben plantearse comenzando con un verbo, adems deben ser: medibles, cuantificables, alcanzables, especficos en el tiempo y mesurados. Meta: Es el punto fundamental hacia donde se dirige la actividad o funcin bsica de la administracin (planeacin, organizacin, direccin y control). EJERCICIO 2
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Trace un paralelo entre un organismo biolgico (vegetal o animal) y el organismo social que es la empresa. Elabore dos columnas por lo menos de diez elementos cada una. Si tomamos el propsito de una empresa, comercial o industrial, como: crear un cliente; podemos decir stas tienen dos funciones: Comercializacin e innovacin. La comercializacin es la funcin distintiva y original de la empresa. Ya que desempea el papel de comprador en beneficio de los clientes. Una empresa comercial o industrial puede permanecer nicamente en una economa dinmica o por lo menos en la que se considera natural y aceptable el cambio. Como la empresa es el rgano especfico de crecimiento, la expansin y el cambio; entonces, la segunda funcin de una empresa, es la innovacin (Peter Drucker). No es suficiente que la empresa aporte artculos y servicios econmicos; stos deben ser mejores y ms econmicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero s lo es, que mejore constantemente. EJERCICIO 3 En la tabla No.1, puede analizar algunos ejemplos de empresas exitosas y visionarias nacionales y extranjeras. Investigue sobre otras empresas y, segn la ideologa de ellas, especifique cules son los objetivos que priman. Haga una exposicin sobre una de ellas; individual o en grupo. Colombia vive una coyuntura crtica en su accidentado proceso de desarrollo y modernizacin, pues cada vez nos insertamos en el concierto internacional, abriendo nuestras fronteras, mediante tratados de libre comercio, a las ideas, al conocimiento, a la tecnologa y a los producto y servicios de todo el mundo; lo que implica el cambio acelerado de la infraestructura institucional y organizacional de todo tipo, de manera radical y profunda; dando paso a la investigacin y desarrollo como medio para competir internacionalmente y asegurar el mejoramiento continuado de las condiciones de vida de todos los Colombianos. Empresarios fundadores, las empresas y los trabajadores emprendedores hacen que el pas se desarrolle: enseando a pescar en vez de regalar pescado. Mediante la siguiente reflexin, pregntese a qu estara dispuesto usted? sabe cmo se entrena una pulga? Colquela en un frasco y cirrelo. A la pulga no le gusta sentirse presa y comienza a saltar y saltar. Salta y golpea en la tapa del frasco y regresa al fondo, salta y golpea varias veces hasta que llega a la conclusin de que no sirve de nada y empieza a dar saltos de una altura menor, sin tocar la tapa. En ese momento se puede retirar la tapa del frasco; ya que la pulga no saltar hacia fuera. Su cerebro se hizo a la idea de la existencia de una tapa y nunca se dar cuenta de su desaparicin. Cmo se entrena a los elefantes? El entrenador coge al elefante cuando es pequeo, le pasa una cuerda por el cuello y lo ata a un rbol. El elefantito intenta escaparse, pero el rbol es grande y resistente y no lo consigue. Despus de intentarlo varias veces, desiste. El elefante crece, es llevado al circo, y la nica cosa que el payaso tiene que hacer para que se est quieto es atarlo con una cuerda a la pata de un taburete. El elefante no intenta soltarse. Contina pensando que est atado a un rbol.
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atado a un rbol. As mismo en nuestros aprendizajes y experiencias, podemos haber sumido la existencia de tapas y rboles; cuando no tenemos cerebro de pulga ni de elefante! Como por ejemplo: La mejor opcin de trabajo es emplearse en una empresa. El trabajo es un castigo y una carga, slo se justifica por la remuneracin econmica. REFLEXIN Busque otros ejemplos de tapas y rboles que puedan estar frenando su desarrollo personal.
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4. Clasificacin de Empresas
Segn su naturaleza; es decir, segn la actividad a que se dediquen las empresas se clasifican en: a. Manufacturera: trasforma algn producto. Esto se refiere a empresas que fabrican el producto que venden. Transforman la materia prima en producto terminado (tangible) a travs de un proceso de produccin b. De Servicios: son empresas que conjugan una cantidad de procesos operativos para prestar un servicio, que es intangible, no se ve. c. Comerciales: compran el producto hecho y se encargan de venderlo directamente al cliente Segn su tamao se clasifican en: micro, pequeas, medianas y grandes empresas. Esta clasificacin es hecha tomando en cuenta: 1 . El tamao de la empresa: su capital, su nmero de trabajadores y sus ingresos en un periodo de tiempo determinado 2 . Los instrumentos de produccin o el tipo de operaciones que realice 3 . Los mtodos de contratacin de su personal y la estabilidad laboral. Las diferentes actividades de las empresas son dividas en sectores: a. b. c. Primario: proporciona las materias primas Secundario: trasforma las materias primas en productos Terciario: se ocupa de los servicios y engloba todas las actividades comerciales
d. Cuaternario: est reservado a las actividades de formacin, informacin, investigacin y ocio. SECTORES DE LA ECONOMA SECTOR PRIMARIO Agricultura Ganadera Minera SECTOR ADMINISTRA TIVO Administracin Mercadeo Relaciones industriales SECTOR INDUSTRIAL Textil y confecciones
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Construccin Metal Mecnico Qumico SECTOR SOCIAL Servicios Salud Educacin Publicidad Informacin Transporte Recreacin Ocio La Produccin:
Es la transformacin de insumos, de recursos humanos y fsicos, en productos deseados por los consumidores. Estos productos pueden ser Tangibles (bienes) o Intangibles (servicios). A la produccin de bienes (Tangibles) se le conoce como: manufactura. Por ejemplo, en una empresa como Jolie de Vogue, los productos qumicos se transforman en artculos de belleza. En una institucin (IE), a los discentes o alumnos le son proporcionadas las herramientas que los preparan para su efectivo desarrollo en la vida individual, grupal y social. Aqu la produccin recibe el nombre de prestacin de servicios. La produccin engloba todo, se pueden producir tanto bienes como servicios. En cambio la manufactura se aplica slo a la produccin de bienes.
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Grfico No.3 El lugar donde se lleva a cabo la produccin, o ms especficamente la manufactura de bienes, se le conoce como planta de produccin. La planta de produccin debe tener una buena organizada distribucin, de tal manera que los procesos que se realicen se lleven a cabo de manera ptima. EJERCICIO 4 Elabore un plano de la empresa (de produccin y/o de servicios), que refleje una buena distribucin y acorde con los procesos. El orden y combinacin de las diferentes operaciones de produccin deben estar claramente definidos. La produccin puede ser representada grficamente a travs de un diagrama de proceso, en l pueden involucrarse las operaciones en orden de realizacin, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos; adems puede suministrar tambin informacin necesaria del tiempo requerido y las distancias recorridas en la fabricacin del producto. RECUERDE
Manufactura Es una forma especial de produccin, mediante la cual la materia prima y los materiales semiterminados son procesados y convertidos en productos terminados, necesarios para los consumidores. El orden y combinacin de las diferentes operaciones de produccin deben estar claramente definidos La produccin puede ser representada grficamente a travs de un diagrama de proceso, en l pueden involucrarse las operaciones en orden de realizacin, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos; adems puede suministrar tambin informacin necesaria del tiempo requerido y las distancias recorridas en la fabricacin del producto. Para su representacin se utilizan los siguientes smbolos: lOperacin: Es el proceso de transformacin de la materia prima
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Transporte: es el desplazamiento del producto y /o el operario Inspeccin: Es cuando se examina el producto para comprobar si cumple con ciertas normas de calidad y diseo Almacenamiento: Llevar al rea de almacenamiento la materia prima, los productos en proceso y los productos terminados Demoras: Es el tiempo que permanece un producto en espera para pasar de una operacin a otra cuando las condiciones no permiten la ejecucin inmediata de la siguiente operacin Para realizar el diagrama de proceso de la produccin de una empresa es necesario realizar primero la lista de operaciones por orden de ejecucin, describir cada operacin y medir los tiempos de ejecucin de cada operacin. Estos diagramas deben dar la verdadera claridad acerca de la produccin de la empresa. Un complemento para los diagramas de proceso, es la representacin grfica de la planta de produccin o de la forma en que estn distribuidos los espacios para la realizacin de las operaciones. De tal manera que pueda: 1 . Identificar si es posible simplificar eliminar o combinar algunas operaciones para mejorar los tiempos y disminuir las distancias en el proceso de produccin; esto siempre de acuerdo con la Visin, la Misin, Objetivos y Metas empresariales 2 . Realizar un anlisis de la distribucin de los puestos de trabajo, de tal manera que pueda reorganizarlos si fuera necesario para la optimizacin del producto y su calidad Planeacin de la Produccin Es la tcnica o herramienta necesaria para proveer cada etapa de todas las operaciones separadas o integradas de un proceso productivo y su producto El punto de partida para la Planeacin de produccin lo constituye el rea de Mercadeo de la empresa, que determina de acuerdo a su anlisis e investigaciones, la estimacin de ventas que la empresa proyecta realizar en un perodo de tiempo determinado. Ventajas: 1. El cumplimiento de los pedidos o compromisos para las fechas estipuladas 2. La proyeccin de compras de los insumos necesarios para la produccin, teniendo como punto de partida las existencias actuales 3. Estimar los recursos necesarios para financiar la produccin
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Programacin de Produccin
Determinar cundo se debe iniciar y terminar una meta de produccin especfica a un perodo en particular, qu operaciones se van a realizar, con qu mquinas y con qu recursos humanos. Se busca: 1 . Entregar los pedidos a tiempo
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2 . Optimizar los recursos, tanto materiales como humanos 3 . Disminuir los costos de produccin
Control de la produccin Evaluacin constante para verificar si la empresa est cumpliendo con las metas propuestas en la Planeacin y Programacin de produccin
Ventajas: 1. Garantizar la organizacin en la produccin 2. Control del consumo de materia Primas 3. Control del tiempo de trabajo del recurso humano 4. Verificacin de las cantidades producidas.
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FLUJOGRAMA DE PRODUCCIN
Por ejemplo, en una fbrica de zapatos las operaciones por realizar son descritas de la siguiente manera:
Seccin de Modelaje :
Diseo de Modelos
Creacin de ficha Tcnica
Seccin de Montaje:
Preparar Formas
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Alimentar Carro con las Hormas
Emplantillar Hormas, es decir pegar la horma a la plantilla
Colocar el Contrafuerte
Preformar el Contrafuerte
Colocar Puntera y Engomar Lados
Vaporizar la Puntera para que se adapte a la Horma
Montar la Puntera mediante la Montadura de Puntas
Vaporizar el Contrafuerte para flexibilizar el cuero
Montar Cuos y Lados, mediante la montadora de cuos
Envejecer el Zapato, es decir, colocarlo en un horno de vapor calor fro para que el cuero de adhiera a la Plantilla y se ajuste el zapato a la Horma
Planchado del Zapato, para quitarle las arrugas mediante el sofione
Roado, en el cual se le quitan los sobrantes a la Plantilla
Cardar, se lija el cuero de la Plantilla para que el pegante coja
Brillado, se le coloca pasta para pulir el cuero y posteriormente brillado en la pulidora
Untar el Pegante en la Plantilla y dejarlo secar
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Segn el tipo de Zapato, se calienta la Suela
Engomar la Suela
Prensado, se coloca la Suela en el Zapato y con una mquina (Prensa) se logra mayor adhesin
Enmascarar, colocar una cinta en el zapato para poder pintar el tacn si es necesario
Deshormado
Colocar Tacn, por medio de la taconadora
Coser la Suela al Zapato, por medio de la cosedora, cuando es necesario
Seccin de Finizaje:
Pulir el Zapato en la Fresadora
Colocar la sobreplantilla o recuo
Colocar la marca a la sobreplantilla
Limpiar el Zapato: quitar el pegante de los bordes y colocarle removedor
Aplicar Betn al Zapato y limpiar la mquina
Brillar el Zapato, utilizando brillos Naturales como: sirios, pastas, bases
Armar cajas y marcarlas de acuerdo a la referencia
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Empacar
Almacenar
(Ver Diagrama de flujo de produccin grfica 7)
Otros aspectos para tener en cuenta en el rea de produccin:
Localizacin y Ubicacin del lugar de trabajo: Se debe tener en cuenta las condiciones ptimas de ubicacin, distribucin y seguridad, de tal manera que se garantice el desempeo eficaz y el bienestar de los trabajadores, lo cual redundar en una produccin con calidad y cumplimiento.
Compra de materias primas: la funcin de compras es la que asume la responsabilidad de gastar la mayora de los ingresos de la empresa, por lo tanto es importante definir claramente los controles y las funciones cuando se realiza dicho gasto.
Clasificacin y evaluacin de proveedores: despus de hacer varias compras se puede distinguir entre un buen y un mal proveedor, se pueden tener como criterios: los precios, las facilidades de pago, el estado de mercanca, el cumplimiento, entre otros.
Manejo y control de materiales: el control de materiales es un sistema que permite conocer de manera exacta el lugar en donde se encuentran los materiales y la cantidad que hay en existencia, para determinar el punto en que se necesita comprar ms.
Control de inventarios: el inventario es la cantidad de materiales, materias primas, semielaborados o terminados, que se encuentran en el almacn. El objetivo del control de inventarios es mantener una cantidad ptima de materiales, materias primas, productos semielaborados o terminados, o un inventario promedio para exista disponibilidad en cualquier momento y, por otro lado, no afecte econmicamente a la empresa por exceso del mismo.
Movimiento de materiales: se refiere al traslado de materiales (logstica) de un lugar a otro para que l mismo resulte lo ms eficiente o barato posible. El manejo puede ser dentro del lugar de trabajo o fuera de ste. Se refiere a cmo se van a mover los materiales desde que se tiene la materia prima sin transformar hasta que
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ya se tiene el producto terminado para entregar al cliente, de tal manera que no sufran daos ni deterioros.
Control de calidad. La relacin de calidad de los productos con respecto a las especificaciones se basa en la precisin que buscan los clientes y en la exactitud que se puede logar con las personas, maquinarias y herramientas con que cuenta la empresa. Precisin y perfeccin que deben tener los controles y evaluadas de manera permanente.
La productividad: es una medida de efectividad (eficiencia + eficacia) con que una empresa produce su bien o servicio, siempre busca optimizarla.
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5. Motivaciones para ser empresario. Pros y contras

Los puntos en comn que llevan a una persona a querer ser empresario pueden ser: Poner a prueba mis ideas y habilidades Ser mi propio Jefe Desarrollar mi iniciativa y creatividad Confianza en mi capacidad Mejorar mi situacin econmica Son las principales motivaciones para ser empresario EJERCICIO 5 Tome cada uno de los motivos de los puntos anteriores, y a travs de un anlisis personal, piense y escriba cules de ellos despierta o podra despertar en usted el espritu empresarial Pros y contras de ser empresario
Las ventajas y desventajas generales que se encuentren al tomar la decisin de formar la propia empresa, pueden analizarse desde la tabla No. 2(ms adelante)
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6. Modalidades de creacin de empresas

La eleccin de una nueva actividad o creacin de una empresa, tiene como modalidades: v Encontrar una innovacin v Elegir una franquicia v El comercio asociado v La participacin de una empresa existente: Compra de participaciones Compra de un negocio establecido Encontrar una Innovacin: Las innovaciones en el campo tcnico y tecnolgico. De carcter Tcnico: Con respecto al Producto: Los nuevos materiales Los nuevos componentes Los nuevos productos terminados De carcter Tecnolgico: Automatizacin de los procesos de acuerdo a las expectativas del empresario La sistematizacin con soluciones virtuales Las innovaciones en el campo comercial: En En En En En el diseo del producto promocin y publicidad la distribucin del producto las aplicaciones del producto y sus variantes el precio y formas de pago
Innovaciones en el campo organizacional: Organizacin de la estructura y definicin de los puestos de trabajo (Perfil del cargo)
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PARA TENER EN CUENTA Lean Manufacturing: O manufactura ajustada, hace de las operaciones de una organizacin las ms eficientes y efectivas, con costos mnimos y cero desperdicios. Adopta los principios de cero despilfarros del famoso sistema de produccin de Toyota
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Leansignifica ningn desperdicio. Estudia la ruta que sigue la informacin desde los clientes hasta los proveedores. procedimientos de actuacin en las situaciones repetitivas (Manual de funciones) Definicin de los objetivos globales, funcionales e individuales (Planeacin) Elegir una Franquicia: Una franquicia puede definirse como un sistema de colaboracin, bajo contrato entre dos personas, fsicas o jurdicas, independientes; mediante el cual una de ellas, el Franquiciador, cede, a cambio de unas determinadas compensaciones econmicas, el derecho de: fabricar y/o utilizar, y/o explorar un producto, servicio, nombre o marca comercial ya acreditados; junto con el conocimiento necesario para desarrollar el negocio, a la otra persona, el Franquiciado. Que con su aportacin financiera y, en casi todos los casos, personal; se compromete a seguir: las normas, sistemas y procedimientos del franquiciador. PROS DE SER UN EMPRESARIO CONTRAS DE SER UN EMPRESARIO
El empresario tiene el control sobre el La responsabilidad ms grande recae desarrollo de su empresa, ste depende de sobre el empresario, los niveles de su habilidad (aptitud) para sortear tensin suelen ser bastante altos. obstculos y de su visin. Por lo menos al iniciar la empresa no Al lograr consolidar la empresa, el hay mucha estabilidad econmica, lo empresario puede comenzar a capitalizar, cual lleva a que el empresario tenga de tal manera que no depender de un que sacrificarse a ese nivel salario asignado por otras personas. El horario de trabajo del empresario El empresario organiza su trabajo de es de veinticuatro horas al da. Por lo acuerdo con sus propias metas y objetivos. general comienza muy temprano y Disea un plan que el mismo conduce y termina muy tarde. Tambin tiene controla. que dedicar los fines de semana. Al trabajar en lo que quiere, el empresario disfruta cada momento y cada da de su actividad. Al atreverse a arriesgar, el empresario tiene la oportunidad de tener xito. El empresario tiene necesidad de ejercer su propio criterio, correr sus propios riesgos y crear algo de la nada. Esto le da sentido a su existencia, y siempre tiene la posibilidad de volver a comenzar. El empresario renuncia a casi todo para tomar sus propias decisiones, y eso es lo que obtiene al tener su propia empresa: la posibilidad de autodeterminarse, aunque en algo depender de proveedores, Muchas veces el empresario no tiene vacaciones, el periodo anual de quince das que tiene el empleado, no existe cuando se inicia su propia empresa El empresario es quien lo est arriesgando todo. Establece un serio compromiso con sus clientes, que confan en l; sus empleados, que dependen de l para recibir su sueldo. Su xito o fracaso no solamente lo afectar a l sino a su familia; y de fracasar otros muchos tambin se resentirn. Adems de presiones internas, tambin vienen algunas por el medio
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trabajadores, clientes, etc. Ser, siempre, l quien decidir sobre los caminos a seguir y las metas a establecer en su empresa. tambin vienen algunas por el medio exterior: polticas de empleo, polticas de su sector, nuevas regulaciones empresariales, etc.
Tabla No. 2 Pros y Contras de ser un Empresario Est basado en la confianza mutua entre en franquiciador y el Franquiciado. Se puede franquiciar cualquier actividad o negocio que cumpla con los requisitos bsicos: 1 . Concepto introducido y acreditado, con xito comprobado. No debe ser una moda pasajera. 2 . Producto, servicio o marca claramente personalizado y diferente de todos los dems 3 . Sistema perfectamente transmisible a los Franquiciados. 4 . Rentable para el Franquiciador y Franquiciado Las Franquicias son: concesiones, licencias de producto o servicio; como una nueva alternativa de financiamiento, que se puede usar nicamente para iniciar una empresa o negocio. El Franquiciador busca expandir su negocio ms all de sus fronteras locales. El pago de regalas representa, para muchas empresas, un respiro y al mismo tiempo pueden ayudar, a los franquiciados, a involucrarse en el negocio; por menos dinero que si empezara un negocio similar por cuenta propia. Las Franquicias ha sido, en los ltimos aos, factor de rpido crecimiento e inters; y aunque la idea bsica ya es vieja, algunas formas de concesionamiento son recientes. Algunos sistemas de franquicia son: 1 . Concesin Detallista: patrocinado por el fabricante o por la firma de servicios, para que se organice un sistema adecuado y llevar, en forma eficiente, el producto y/o servicio al consumidor (Ej.: la industria de automviles) 2 . Concesin al Mayorista: patrocinado por el fabricante a travs de licencias para la distribucin y venta de minoristas. MACDONALDS Historia El primer restaurante de los hermanos McDonald abri en San Bernardino, California, en 1948. Ellos le dieron una nueva direccin al negocio, ofreciendo comida preparada y servida a lata velocidad, y modernizando el sistema: reemplazaron la vajilla por servilletas y bolsas de papel. Un men limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el xito del nuevo restaurante. Ray Kroc, por entonces proveedor de la mquina mezcladora de shake, y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofa operativa del sistema McDonalds: calidad, servicio, limpieza y valor (dcada de los 50 y los 60).
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En la actualidad son ms de 21000 establecimientos, 102 pases en el mundo y cinco continentes en donde se alzan los Arcos Dorados
Sistema de Franquicia Toda la experiencia adquirida por MacDonalds, sumada a la sofisticada tecnologa de nuestros tiempos, est a disposicin de todos los Franquiciados a travs de un equipo de especialistas, que ofrece consultora en las ms diversas reas, incluyendo: operaciones, marketing, administracin, finanzas, recursos humanos, entrenamiento, compras, desarrollo inmobiliario, distribucin e ingeniera de equipos. Para adquirir los conocimientos necesarios para la operacin y administracin del local y para sentirse totalmente conocedor y seguro del xito del negocio, el futuro Franquiciado deber participar de un programa de entrenamiento con duracin aproximada de 9 meses, con una carga horaria de 40 horas semanales. El sistema de Franquicia de MacDonalds es el nico en el mundo que incluye en su entrenamiento un curso, de una semana, en la Universidad de la Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, USA. La franquicia de MacDonalds es siempre concedida a una nica persona fsica y no a un grupo de inversores, corporaciones o sociedades. Nuestra larga experiencia demuestra que ste es un factor muy importante para el xito del local y consecuentemente para el mismo franquiciado. Todas las inversiones en el rea inmobiliaria, incluyendo seleccin de la ciudad, bsqueda del lugar, adquisicin del terreno, proyecto y construccin del local: son ntegramente asumidos por MacDonalds. De esta forma el candidato a la franquicia no necesita movilizar recursos propios. El franquiciado tambin podr contar con la experiencia de los proveedores desarrollados en el sistema. Con esta filosofa, el Franquiciado de MacDonalds deber dedicarse con exclusividad a la operacin diaria del local; sin involucrarse, directa o indirectamente, en cualquier otro tipo de negocio. La operacin de un local de MacDonalds no es una excepcin a la frase popular Al ojo del amo engorda el ganado. El Comercio Asociado: Pueden ser grupos de compra; por lo general su forma principal es la cooperativa. Se adhieren comerciantes que aportan capital y pagan una cuota fija o peridica y proporcional a sus compras para cubrir los gastos de gestin. Esta cooperativa que asocia un grupo de compra, nombra un consejo de administracin y un gerente: que se encargan de diligenciar todos los procesos necesarios par el cumplimiento de los objetivos y las funciones Adquisicin por compra o cesin de una empresa: Se refiere a la compra de una empresa ya establecida a travs de la adquisicin de ttulos de propiedad jurdica y/o bienes patrimoniales (inmuebles, patentes, contratos de franquicia, etc.) EJERCICIO 5
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En grupo, representen un dilogo entre decano y varios profesores de la carrera. El tema de la reunin es: cmo educar a nuestros alumnos con personalidad de empresarios ms que de empleados?
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7. Lectura y test de anlisis sobre iniciativa empresarial(proyecto de vida)
Mara de Chvez, Barranquillera, es la creadora de la firma de cosmticos Jolie de Vogue, empresa que comenz en un garaje del barrio Santaf, en Bogot, donde preparaba esmaltes para uas en ollas de cocina. Hoy su nmina es de 1050 empleados y exporta sus productos a varios pases. Hurfana de padre desde muy nia y de humilde procedencia. Contrajo matrimonio con quien hasta hoy da ha sido su compaero de lucha diaria y el padre de sus siete hijos: Roberto Chvez. Su madre quien se dedic, por algn tiempo, a comerciar con mercanca entre Bogot y Panam, no poda brindarle apoyo por su precaria situacin econmica; Mara a los diecisis aos se fue a vivir con una hermana mayor. El esposo de la hermana era un agente vendedor, que viajaba continuamente y quien decidi trasladarse con toda su familia a buscar un mejor horizonte a Pereira; ya que su situacin econmica era bastante apretada. Trasladado luego a Cali, sin cambios significativos en su situacin, llev, nuevamente, a Mara que les ayudaba a cuidar los nios y en los oficios de la casa; pero la situacin pecuniaria (de dinero) era tan tensa que el cuado decidi decirle un da que no podan seguir con ella, que le haba conseguido un puesto donde unos amigos de la compaa de cosmticos de esa ciudad. All poda ejercer lo que aprendi en Barranquilla: como sacar descuentos, facturar, escribir a mquina (estudios de comercio), etc., en el nico puesto que se ajustaba a sus conocimientos de secretaria . Consigui cupo en un hogar de monjas para jvenes, tena nicamente dos vestidos y un par de zapatos, que mandaba a remontar peridicamente; como el de secretaria era el primer trabajo formal en su vida, se entreg en cuerpo, alma vida y corazn a esa empresa. Ganaba poco y practicaba lo que hacen todava muchos jvenes que queran salir adelante sin recurrir a medios fciles: llevaba en una portacomida el almuerzo y en su escritorio coma sola, sin sentirse humillada ni ofendida, ni pobre, ni infeliz. La empresa de cosmticos era de un qumico de mediana edad quien le ense cuanto pudo, hasta dejarla encargada de casi todos los asuntos de la empresa Mara, acostumbrada a la rigurosidad conventual, aunque indisciplinada como estudiante, tom a pecho la oficina, se aperson de ella, se dio a la tarea de aprender toda clase de labores de la misma, empez a dar rdenes aqu y all a medida que iba dominando cada rea y en un momento dado, ella era, en la prctica gerente, administradora, pagadora, jefe de personal y despachadora. Todo con el consentimiento y la confianza del dueo. Al poco antes del ingreso de Mara, en la empresa haban comenzado a procesar y envasar productos de Revlon por primera vez en Colombia, lo cual propici su crecimiento. Los dueos decidieron trasladarse a Bogot, y le propusieron a Mara venir con ellos. Ella que se encontraba un poco aburrida por la soledad de su vida lo acept. Lleg ascendida al cargo de secretaria de importaciones, el cual le implicaba
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enfrentarse a funciones que desconoca, relacionadas con los vaivenes del control de cambios y todo el diligenciamiento que acarreaba importar materias primas, Ante todo no se amedrent y rpidamente lo asumi con la eficiencia que la caracterizaba. All conoci a Roberto Chvez, con quien se cas a los diecinueve aos de edad. Aunque la fbrica iba muy bien, pacimos manejos financieros la llevaron a la quiebra. Pero Mara haba acumulado valiosa experiencia y se present a otra empresa de cosmticos, que manejaba quince casas extranjeras Fue aceptada como jefe de importaciones De los ochenta y cinco pesos que ganaba como secretaria pas a cuatrocientos, salto proverbial que la sac de la franja miserable y la coloc en un estatus digno. Su esposo, ahora sin trabajo, tom la decisin de nunca ms ser empleado, juntaron sus cesantas, compraron una camioneta vieja y abri un fsico chuzo Donde venda: Alka-Seltzer, jabones, vaselina y chucheras por el estilo. Mara, continu trabajando en la empresa como jefe de importaciones, tuvo sus primeros cuatro hijos y con gran esfuerzo construyeron su casa en un lote que de Roberto haba comprado de soltero en lo que hoy conocemos como Cedritos. Sus primeros cuatro hijos fueron seguidos; al nacer el beb ella se quedaba unos meses mientras creca y luego retornaba a su trabajo,la magnitud del esfuerzo se mide por el recorrido diario que deba hacer, desde la casa en Cedritos hasta la fbrica en Fontibn. Se tena que levantar a las cuatro de la maana para estar en Fontibn a las siete en punto, y salir de la empresa a las cinco de la tarde para estar en la casa a las ocho de la noche, cansada y dispuesta a atender a los hijos Llegaba a hacer comida, arreglar las camas, paladear al uno, arropar al otro, reprender al mayor y escuchar a su esposo Roberto, tan trabajador e incansable como ella, salvo que no ejerca labores de hogar. Ante la mala situacin financiera de la empresa, Mara decidi retirarse antes de perder la liquidacin laboral. Fue entonces cuando pensaron, con su esposo, en formar un negocio entre ambos. Unieron recursos y fundaron Servidrogas: un centro de distribucin de drogas, en pleno centro de Bogot y tambin en una de sus zonas negras, frecuentada por prostitutas, campesinos desempleados y maleantes cascareros. Ellos eran la clientela de Servidrogas, ante los malestares que llegaban a consultar, Mara haciendo uso de los pocos conocimientos que tena sobre el particular, acuda a una ampolleta infalible que costaba ochenta centavos Slo que en Servidrogas no la tenan. Corra a conseguirla en alguna droguera cercana, para ganarse veinte centavos por unidad. Cosas as deba hacer no tenamos plata para surtir ese depsito. Era un depsito llamado Servidrogas, pero de drogas no tena nada porque todo era conseguido aqu y all, y de depsito menos, porque qu bamos. a guardar all. Conscientes del desconocimiento acerca del trabajo de medicamentos, Roberto y Mara decidieron asociarse con el seor Gamboa, quien era familiar de los dueos de la empresa de cosmticos en la que Mara se haba desempeado como jefe de importaciones; l se haba quedado con algunas frmulas para fabricar productos de belleza. Se pusieron a fabricar esmaltes; escogieron y registraron la marca Love Lines lneas de amor, que Roberto haba visto alguna vez y le haba gustado. Ofrecan los esmaltes en almacenes de barrio y en cadenas grandes de almacenes,
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Ofrecan los esmaltes en almacenes de barrio y en cadenas grandes de almacenes, dentro de los cuales se los aceptaron en el Ley y el Ta. El producto tuvo bastante aceptacin, lo cual les permiti vivir con algo de holgura sin los apuros econmicos que hasta ahora los haban acompaado. La pareja decide, entonces, ir a conocer Estados Unidos, deslumbrados por las oportunidades que all podan encontrar. Se trasladan luego con sus respectivas madres y sus seis hijos a este pas, dejando la fbrica bajo la responsabilidad de su socio. Las cosas no fueron sencillas, no lograban arrancar y los recursos empezaron a escasear. Se present, entonces, la posibilidad de asociarse con un Chicano (nacido en Estados Unidos de padres Mexicanos) que se dedicaba al comercio de repuestos de avin. Les peda una base econmica, que al no poseer decidieron buscarla en prstamo en Bogot; con sus amigos solventes. Esta suma ascendi aproximadamente a ochenta mil dlares, los cuales deban pagar con un inters del cinco por ciento. Compraron, adems, una casa de cuarenta mil dlares, de la cual cancelaron el diez por ciento de cuota inicial y el resto lo pagaran en treinta aos. Pero las cosas no fueron bien como se deseaba, el socio result ser un estafador que los dej prcticamente en la calle y bastante endeudados!. Fue entonces cuando Mara y Roberto decidieron volver a Bogot y retomar la empresa de esmaltes, de la cual no haban recibido dinero alguno durante su estada en Norteamrica. A su llegada se encontraron con que su socio, el de la fbrica de esmaltes, haba trabajado para s y negociado la marca Love Lines con un seor sin haberles consultado. Decidieron dejar las cosas as y separarse amistosamente de su socio. Alquilaron una casa vieja en el barrio Santaf, cercano al centro de la ciudad, y pusieron a funcionar la incipiente fbrica de esmaltes en un garaje. Por fortuna Roberto siempre fue muy inquieto y tiempo atrs haba registrado una marca a nombre de Mara, Vogue, que sera el comienzo de una gran empresa, la que los llevara a figurar en el listado de mayores empresarios de Colombia. Un inconveniente los hizo asesorarse de un amigo qumico para aprender a hacer los esmaltes de manera ms tcnica y precisa: cuando las usuarias destaparon el esmalte se encontraron con un pegote horroroso, una especie de engrudo endurecido. Eso fue la locura, Le haban echado demasiado rapidizante y el lquido se compact en los frasquitos. Sin embargo quedaba lo principal, el punto fuerte de los esmaltes que eran los novedosos y hermosos colores, que Mara haba logrado y los cuales fueron ampliamente elogiados por el qumico. Su mayor preocupacin, entonces, era pagar los ochenta mil dlares ms intereses que tenan y por la cual los tenan algo acosados. Roberto, aconsejado por un amigo, invirti en la Bolsa de Valores algunos ahorros que tena; la buena asesora de su amigo y seguramente un poco de suerte de principiante, le permitieron ganar ciento veinte mil pesos, dinero que en esa poca era una cantidad considerable y con la cual cancel la mayor parte de la deuda que tena. Roberto continu con su vieja camioneta vendiendo para ganar dinero que les permitiera subsistir.
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Se present entonces la oportunidad de contratar a una experta en el arte de crear cosmticos, ampliando la produccin a: sombras para ojos, rubor y polvos. El proceso era manual y rudimentario y todava no tenan posibilidades de invertir en la infraestructura: empacaban cajas, hacan remesas, atendan ventas por telfono, a veces ella sala a vender directamente y l viajaba en su camioneta a hacer lo mismo; las ocupaciones eran intensas. La nostalgia los hizo ir por sus hijos, que an estaban en Estados Unidos; era 1970, haban pasado ya siete aos y en 1971 naci su ltimo hijo, diez aos despus del menor. Uno de sus proveedores le dijo: oye Mara, por qu no sacas una lnea bien fina, en vez de la popular que tienes con Vogue?; puedes hacer eso, me consta que tienes buen gusto Le entusiasm la idea y su desarrollo fue inmediato. Empez a importar estuches de calidad, solicit fragancias y hubo una que le impact particularmente: Jolie. Ya mismo vamos a sacar esta lnea, dijo. Fabric unos cientos y gracias a sus excelentes relaciones comerciales, los administradores de las grandes cadenas se lo codificaron como producto: nuevo, fino y elegante. La respuesta de todos fue similar: Doa Mara, est liadsima, trigame de entrada tantas unidades. A partir de ese momento dej de ser Mara a secas, ya era Doa Mara de Chvez, cabeza de Vogue. El lanzamiento se hizo por lo grande en: Barranquilla, Cali, Medelln y Bogot. Pronto Jolie de Vogue, se convirti en una marca preferida por distinguidas damas. Roberto, el hombre de la iniciativa, de las inquietudes financieras, del trabajo sin horario, el de visin lejana y sentido de la libertad y la independencia, decidi abandonar la empresa. La razn era entendible en alguien de su talante: Usted le dijo a Doa Mara-, se est llenando de consejeras de belleza, tiene una organizacin muy grande, no quiero estar en esta oficina, no tengo nada que hacer con cosmticos, lo mejor es arreglar nuestra situacin econmica. Separemos bienes. Esta separacin fue puramente econmica, ya que hasta el da de hoy, siguen compartiendo sus vidas. Roberto no quera saber de departamentos de mercadeo, ni arandelas de esas. Cre su propia empresa de productos de belleza populares, para el cual pensaba todava en camionetas pequeas con vendedores de almacn en almacn, de pueblo en pueblo de ciudad en ciudad; algo ya obsoleto para 1983; A su espritu le satisfaca un negocio sencillo, no ms. Hoy tiene una prspera empresa con productos populares, le va muy bien, hace las cosas como quiere, manda como desea, es independiente y consecuente con su propio ritmo de vida. Doa Mara capacit a su personal para que de manera eficiente organizaran los eventos concernientes a este aspecto, todo lo contrario a la firma franquiciadora, de tal manera que despus de un tiempo, les fue concedida por los mritos de su labor: la franquicia de Miss Universo a Colombia. Adems del mercado nacional, ha conquistado el de otros pases como: Per, Bolivia, Toda Centroamrica y su mayor logro, ha conseguido introducirse en la Comunidad Europea. En 1990, lanz la lnea Wendy, para hacer la competencia a los productos piratas de Jolie de Vogue y rescatar ese mercado. Uno de los secretos del xito es pensar un poco ms all de lo normal, enriquecerse cualitativamente en su rea, en lo que sabe, y estar atentos al
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enriquecerse cualitativamente en su rea, en lo que sabe, y estar atentos al negocio. Hay cosas que me han faltado en la vida por el estudio que me falt; pero tambin hay gente que ha estudiado mucho y no ha hecho nada. De pronto son las necesidades las que hacen que uno surja, que la persona salga adelante, si uno tiene todo conseguido la vida deja de ser interesante. Es bastante radical afirmar, por experiencia personal, que hay que trabajar mucho, con tenacidad; si uno se cae, tiene que volverse a levantar inmediatamente y con ms fuerza. Hay que tener una idea fija acerca de lo que se quiere hacer, insistir e insistir, y en la medida como uno lo haga, logra su propsito, hay gente que se desanima y claudica. Eso no, hay que tener espritu fuerte y, sobre todo, transmitirlo" EJERCICIO 6 1 . Abra el cajn de sueos, y enumere por lo menos diez de ellos, aydese recordando etapas pasadas de su vida. 2 . Seleccione los sueos que podran convertirse en ideas de negocio
ANLISIS DE LECTURA Tanto en Doa Mara de Chvez como en Roberto Chvez: 1 . Actitud frente al fracaso 2 . Toma de riesgos 3 . Planteamiento de metas 4 . Persistencia 5 . Espritu de sacrificio 6 . Visin del futuro 7 . Sueos Qu otras caractersticas personales encuentra en ellos? Se podra decir que ser empresarios fue su proyecto de vida?
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8. Cualidades personales de un empresario

El 23 de agosto de 1995, un furor sin precedentes en el mundo del marketing y los medios de comunicacin alcanz su punto mximo a nivel mundial. Este grado de publicidad y emocin pocas veces se haba visto antes, pero no era por una pelcula o por un automvil, era por un software (programa para computador). A la media noche los clientes ya hacan fila frente a los almacenes de computadoras para ser los primeros en adquirir Windows 95, un sistema operativo mejorado para IBM y computadoras personales compatibles con IBM. La empresa de Microsoft, el empresario William Gates, ms conocido como Bill Gates. Gates encontr la manera de obligar al resto de la industria a seguir su liderazgo. Dijo un analista de la industria norteamericano- Gates me recuerda a los barones industriales del siglo XIX, quienes construyeron monopolios a fuerza de voluntad y genio empresarial. Aun cuando innovador y con las ideas empresariales precisas, Bill Gates no invent tecnologa crucial. Ms bien adopt astutamente, y mejor, los productos fabricados primero por otros. Parte de las razones para el dominio de Microsoft en el campo est, justamente, en la habilidad de Gates para adelantarse a los desarrollos en la tecnologa de los computadores y para evaluar el momento en que el pblico estar listo para ellos. Otra parte del xito de Microsoft en la inquebrantable confianza de Gates en sus propias ideas. Por la fuerza de su personalidad, al igual que por la popularidad de sus productos, Bill Gates ha impuesto su propio orden en la creciente industria de los computadores. Gates y Allen (su compaero de clase) no eran empresarios tpicos. No tenan un plan de negocios, capital de riesgo, banqueros ni prstamos de la administracin para pequeas empresas. Sin haber cumplido veintin aos de edad, la juvenil dupla tena lo que se necesitaba para ingresar en la poderosa industria de los computadores de entonces: tenan un producto, experiencia en programacin y ms importante que todo, la visin de grandes posibilidades. Microsoft funciona, en parte, por el permanente realismo de su lder. Gates tiene un gran sentido de la perspectiva. El empresario es toda aquella persona que emprende. En este sentido todos tenemos capacidad empresarial cuando emprendemos. El empresario se distingue por su: capacidad de iniciar, crear, y desarrollar una obra, actividad o empeo. La capacidad emprendedora puede usarse en cualquier actividad humana, o sea, en toda rea del quehacer humano. Lo que distingue a los empresarios es su valor para comenzar sus empresas y sobre todo su perseverancia, en el deseo de continuarlas, lo cual logran venciendo el temor al fracaso; que inhibe a tantos empresarios en potencia. Adems el empresario es diestro en: 1 . Ser creativo 2 . Ser un investigador 3 . Desear el xito 4 . Ser creativo: Todo ser humano tiene un cerebro capaz de concebir ideas y de evaluarlas. El empresario debe estar educado de tal manera que estas dos cualidades funcionen separadamente; es decir, planteando un problema a resolver: El cerebro debe ponerse a trabajar primero en la creacin de ideas, y
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ms ideas sin importar la calidad sino la cantidad. Luego con esa cantidad de ideas debe estudiarlas y evaluarlas, de tal manera que alguna o algunas de ellas sea la alternativa ms adecuada de solucin al problema planteado. 5 . Ser un Investigador : El empresario actual y del futuro, adems de desarrollar la creatividad y lograr el xito empresarial, debe ser un investigador por excelencia. El investigador es la persona que: busca, obtiene, analiza y aplica la informacin. El empresario investigador es un buen observador, est atento a todo lo que sucede a su alrededor, concentra su atencin y desarrolla la intuicin. 6 . Desear el xito: Cada ser humano experimenta la necesidad de buscar el xito, no importando los fracasos que a diario tenga que afrontar. El xito del empresario est relacionado con el esfuerzo personal, ya que necesita: Creer en s mismo Creer que puede hacer las cosas Pensar con perspectiva y de forma optimista En los cuadros encontrar las principales: habilidades capacidades, actitudes y valores de los empresarios exitosos
APTITUDES (habilidades, capacidades) Capacidad de aprendizaje Capacidad de trabajo Capacidad de riesgo Capacidad de sentido comn Capacidad para detectar oportunidades Capacidad de comunicar Habilidad para motivar Toma de Decisiones ACTITUDES Persistencia Iniciativa Autoconfianza Optimismo Disciplina Deseo de independencia Motivacin al logro Toma de riesgos razonados VALORES 41

tica Responsabilidad Honestidad Respeto Lealtad Deseo de superacin Adaptabilidad Solidaridad
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9. Estrategias administrativas aplicadas a las empresas modernas

1 . REINGENIERA
Hacia el Concepto de Reingeniera Detrs de la palabra reingeniera, existe un modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Significa volver a empezar arrancando de nuevo. Bajo el pensamiento tradicional de la admn. muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenan que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Mucha de esas tareas se ejecutaba para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: Clientes, Competencias y Cambio. CLIENTES Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est divido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: o lo hace usted como yo quiero o la hago yo mismo. Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Definicin Formal de Reingeniera Propiamente hablando Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como: Costos, Calidad, Servicio y Rapidez. En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. RECONSTUCCIN DE LOS PROCESOS Varios Oficios se Combinan En Uno La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas necesarias para ejecutar la totalidad del proceso. Los Trabajadores Toman Decisiones
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En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Los pasos del Proceso se Ejecutan en Orden Natural Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas; se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes y despus. Los Trabajos Tienen Mltiples Versiones Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta gran variedad de situaciones. En cambio, en procesos de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin solo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. El Trabajo se Realiza en el Sitio Razonable Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pasos laterales y costos indirectos. Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del proceso. Se Reducen Las Verificaciones y Los Controles Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. La Conciliacin se Minimiza Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiera su conciliacin. Un Gerente de Caso Ofrece un Solo Punto de Contacto Este personaje aparece fundamentalmente en procesos rediseados cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente del caso funge como un Defensor de Oficio del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
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Prevalecen Operaciones Hbridas Centralizadas Descentralizadas La empresa que ha rediseado sus procesos tiene la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas y al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA EMPRESA REDISEA SUS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso Los Oficios Cambian: de tareas simples a trabajo multidimencional El Papel del Trabajador Cambia: de controlado a facultado La Preparacin Para el Oficio Cambia: de entrenamiento a educacin El Enfoque de Medidas de Desempeo y Compensacin se Desplaza: de actividad a resultados Cambian los Criterios de Ascenso: de rendimiento a Habilidad Los Valores Cambian: de proteccionistas a productivos Los Gerentes Cambian: de supervisores a entrenadores Estructuras organizacionales Cambian: de jerarqua a planas Los Ejecutivos Cambian: de anotadores de tantos a lderes CONSIDERACIONES ADICIONALES Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, deberan preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La Reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es Innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la Reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. 1 . OUTSOURCING
Es contratar y delegar en otra empresa uno o ms procesos de la suya; es decir, contratar fuentes externas para alguna labor que se ha hecho de modo interno. A medida que las compaas se convierten en deficientes y de baja calidad, las actividades de outsource pueden hacerlas especialistas externos con mayor eficacia. El outsourcing puede operar en las reas de: asesora financiera y de costos, contabilidad, comunicaciones y auditora de comunicaciones, auditora y contralora internas, informacin, manejo de imagen corporativa, relaciones pblicas y lobby, aseo, jardinera, distribucin y transporte, mensajera, y celadura, cafetera y restaurante, reparaciones, telemercadeo, investigacin de mercados y correo directo, entre otros. El Outsourcing naci de la necesidad de pequeas empresas de subcontratar para poder operar; las pequeas son empresas sin muchos recursos para abarcar una
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gama de amplios conocimientos: tributarios, comerciales, contables, jurdicos y las operaciones ya mencionadas. Tambin naci de la tendencia de la empresa moderna de redimensionarse; es decir, ubicarse exactamente con la gente que necesita en los espacios justos con la tecnologa indicada. Permanecer con las operaciones y procesos requeridos y llegar a su correcto tamao, eliminando aquellas reas que no generen valor. Las empresas mineras y petroleras son las que ms emplean Outsourcing. Con Outsourcing la empresa se dedica a especializar su negocio sin gastar tiempo, ni energa, en lo que no sabe. El Outsourcing es una estrategia de cambio, no simplemente como una estrategia de reduccin de costos o de concentracin de esfuerzos en la actividad esencial de la compaa (core competente). Como estrategia de cambio cumple con todos los objetivos de transformacin, tales como: Preparar anlisis de las partes involucradas, de manera que haya claridad sobre sus objetivos, intereses y motivaciones. Esto es esencial para el diseo del nuevo negocio Disear varias alternativas de modelos de negocio para la organizacin Proyectar el desempeo de dichos modelos para evaluar su viabilidad: comercial, tcnica y financiera Crear diferentes escenarios para las proyecciones del punto anterior, de acuerdo a las variables predominantes del negocio. En el caso de aplicar Outsourcing como una estrategia de cambio (ver Tabla No.3), se deben considerar dos elementos fundamentales que son: v El Grado de Madurez de la Empresa (ver Grfica No.4 y Tabla No.4) v El tipo de Outsourcing que se puede implementar EJERCICIO 7 Entre las ventajas que surgen de la implantacin del Outsourcing en una organizacin se encuentra: 1 . Mejoramiento del tiempo de produccin por disminucin de desperdicios 2 . Reduccin de cargos inherentes, dentro de la compaa 3 . Concentracin de los esfuerzos de la empresa en la esencia del negocio 4 . Mejoramiento de las relaciones entre los departamentos OUTSOURCING COMO CAMBIO RADICAL
TRADICIONAL Delegar actividades no fundamentales para reducir costos y concentrar los esfuerzos en la esencia del negocio
COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO Transformar el modelo operativo mediante una alianza que permita alcanzar rpidamente los ms altos niveles de desempeo
Objetivo
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Papel del Aliado Asumir las funciones de soporte Servicios especficos, estandarizados Colaborar en la transformacin del negocio Servicios integrados que permitan un cambio radical del negocio.
Enfoque
Comisiones basadas en Estructura financiera el volumen de transacciones basada en resultados y riesgos Reducciones de costos del 50% Reducciones de costos (20% - 50%) Concentracin de la Gerencia en la esencia del negocio Niveles de servicio superiores Flexibilidad, velocidad de respuesta Riesgo financiero compartido Incremento del 50% en participacin del mercado Incremento del 100% en ventas
Concentracin de la gerencia en la esencia del Beneficios negocio Niveles de servicio consistentes Riesgo financiero compartido
Tabla No.3 Outsourcing como estrategia de cambio
1 . BENCHMARKING
Es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los: productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prcticas. Propsito: el mejoramiento organizacional. Objetivos: Es organizar; es decir, garantizar que el proyecto encuentre un enfoque claro; estableciendo: prioridades de las funciones a estudiar, seleccin de los socios Benchmarking y obtencin de apoyo de los propietarios del proceso. El Benchmarking no es un simple ejercicio de nmeros. Proponerse metas cuantitativas, llamadas a menudo datos numricos, mediante Benchmarking es discutible. El mejor modo es fijar metas, pero teniendo en cuenta que sean comparables, y mejores, con los mejores de su clase.
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Tipos de Benchmarking Existen tres tipos: Interno: Examinar cmo se encuentra internamente la empresa, antes de investigar a otros (variables internas FD) Competitivo: Se orienta hacia los: productos, servicios y procesos; de los competidores directos, entre aquellas compaas que juegan el mismo papel. Funcional Genrico: Revela la mejor prctica de una compaa Reconocida como lder en un rea especfica.
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CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS(segn Curva de Madurez de la Industria)
Nacientes
Posicin de Ataque
ngeles Cados Renacidas Cambio radical, centrado en la generacin de valor Mejoramiento de operaciones crticas
Descripcin
Corregir Dar inicio a procesos un negocio que impiden nuevo cuanto el antes crecimiento 49

Velocidad, experiencia, costos basados en volumen Velocidad, Costo, experiencia, estandarizacin capital Ms bajos que los internos Reduccin de costos. Mejoramiento continuo Ms bajos que los internos Riesgos y beneficios compartidos
Objetivos
Experiencia, velocidad
Costo de Ms altos que Iguales a los Servicios en los internos internos Outsourcing Aspectos Claves Costeo flexible, dependiendo del volumen Retomar las actividades Costeo flexible. Alto nivel de integracin Retomar las actividades
Salida
Aplicar Alianza Benchmarking y permanente, reorganizar el no hay salida esquema
Tabla No.4 Caractersticas principales de las empresas
Beneficios: Es un proceso de establecer metas, descubriendo prcticas comerciales que ayudarn a la empresa para alcanzar nuevas metas. Ya que la nueva economa global presenta constantes cambios para los cuales no se haban preparado. La tecnologa flexible (convencional y no convencional) ayuda a elegir dentro de una gran variedad de opciones de competencia en tecnologa; como medio, hoy en das, de expansin en los siguientes aspectos: Actualizar a toda la empresa Circulacin libre de informacin Calidad total (TQM) Otorgar autoridad a los empleados (empowerment) Para la administracin, los beneficios se extienden a la capacidad de aumentar el desempeo, porque les permite captar mejores prcticas de otras industrias: Proporciona la motivacin para mejorar su rendimiento Ayuda al administrador a descubrir nuevas percepciones por medio del aprendizaje de prcticas de otras empresas y son mejores EJERCICIO 8 Benchmarking es: 1 . Un proceso sistemtico y continuo para evaluar: productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como presentantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales 2 . Plan de mejoramiento continuo para compararme con las empresas del sector; que presentan procesos similares, para ser corregidos conjuntamente 3 . Proceso sistemtico y continuo para evaluar los: resultados, metas, visin,
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misin, productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como presentantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar las mejores organizaciones. 4 . Ninguna de las anteriores
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10. Conceptos, Aplicaciones y Niveles de Administracin

La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin o empresa para lograr los objetivos propuestos. Desde que las empresas empezaron a organizarse en grupos para alcanzar objetivos que no podan lograr individualmente, la administracin ha sido fundamental para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales, con el fin de lograr los objetivos colectivos. La administracin como actividad racional tiene un sistema de conocimientos metdicamente fundamentados y un conjunto de: procedimientos, reglas e instrumentos, para la aplicacin de estos conocimientos. Las organizaciones o empresas se trazan objetivos, que al desarrollarse influyen, con sus interacciones, en el medio ambiente o la sociedad. Tambin impone objetivos a la organizacin y sta debe cumplirlos si quieren permanecer dentro del contexto social. Existe una organizacin cuando dos o ms personas se unen y coordinan sus actividades con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes. El administrador y su papel
Para lograr los objetivos es indispensable que un lder o dirigente oriente el desarrollo de las funciones administrativas en la organizacin. Las organizaciones estn compuestas, fundamentalmente, por personas; que se organizan, internamente, en grupos. Y el administrador es ante todo un ser humano, muy cercano a sus colaboradores y a la tecnologa. Es un lder que debe sincronizar el trabajo de los individuos y de los grupos (comunicacin formal e informal). Su papel de lder debe contener al menos estas cualidades: Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diversas fuerzas motivadoras, en distintos momentos y en diversas situaciones (actitudes) Habilidad para inspirar y fuerza para actuar de forma tal que establezca un clima para responder y para despertar motivaciones (aptitudes) Estilo de lder (observar, escuchar y analizar). El lder debe: v Ser una persona muy humana v Hacer de la tecnologa su mejor herramienta v Pensar y obrar con visin (hacia el futuro) v Abrir y promover canales de comunicacin y participacin v Conocer y saber cules son sus colaboradores directos, sus talentos,
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conocimientos, fortalezas y debilidades v Hacer el camino y dirigir la marcha para que el equipo de hombres lo sigan. RECUERDE Competencia: es la caracterstica de una persona, ya sea innata (cualidades y habilidades) o adquirida (conocimientos y experiencia), que est relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Sistema Administrativo El administrador no debe olvidar que no trabaja en el vaco o en un sistema que no es afectado por influencias externas. El administrador que dirija: un gobierno, una compaa, un departamento o una seccin dentro de una organizacin, siempre deber tener en cuenta las diferentes influencias, tanto internas como externas, que puedan afectar su trabajo en la organizacin. No podemos imaginarnos a un gerente de ventas, tratando de administrar un grupo de vendedores sin considerar factores internos como la ingeniera de la empresa, la manufactura y la publicidad; e influencias externas como: las condiciones econmicas, el mercado, el estado de la tecnologa y su influencia sobre el producto, las reglamentaciones gubernamentales, las vastas reas de implicaciones y presiones sociales; as como las actitudes y otros factores personales que los vendedores traen de su ambiente familiar, educativo, entre otros. La compaa, el departamento o la seccin: representan un sistema. Un departamento opera dentro del sistema de una compaa. Tanto el departamento como la compaa forman parte de un sistema complejo, de elementos que interactan y afectan su desarrollo. Un sistema es como un conjunto de partes o unidades, con sus respectivas relaciones, formando una coherente totalidad (unidad). Un sistema abarca un todo, que no puede tomarse en partes sin que pierda sus caractersticas bsicas, y por ello debe analizarse como un todo (Holismo). Cualquier actividad que se desarrolle, es el resultado de otras actividades (subactividades o subsistemas) y stas de otras; y as simultneamente formando una gran cadena (ver Teora de los Sistemas). Ejemplo: El cuerpo Humano es un organismo complejo. Puede considerarse como un sistema compuesto de muchos subsistemas como: el seo, digestivo, circulatorio, nervioso (Relacionarlo con el ejercicio 2). La Administracin como Proceso
Para que la definicin de Empresa pueda cumplirse a cabalidad necesita de un proceso administrativo, como sistema compuesto, que comprende cuatro subsistemas, a saber: Planeacin: determina las metas y objetivos que se van a realizar y la forma como se van a llevar a cabo Organizacin: Agrupa el trabajo en forma integral (formal e informal) y establece
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las lneas de autoridad y de responsabilidad Direccin (Motivacin): conduce a las personas a proceder con gusto y entusiasmo (sentido de pertenencia) hacia el logro de los objetivos deseados. Control: verifica si se ha llevado a cabo lo planeado (Vase Figura 2.1) Los cuatro subsistemas del proceso administrativo estn influenciados por el medio ambiente interno y externo (suprasistema ambiental) La Administracin y la Toma de Decisiones
El administrador debe tomar decisiones a diario, es por eso que debe tener conciencia clara del proceso que se debe seguir y la necesidad de tratar de equivocarse menos al tomar la decisin. Las nociones de premisas de la decisin, las cuales pueden ser o no programadas, a travs de mtodos matemticos o mtodos heursticos (arte de inventar), para las programadas; y a travs de mtodos o programas simulados en los sistemas de computacin, para las no programadas. Hay que destacar que la principal habilidad de un gerente es la toma de decisiones, por eso debe sortear aspectos que atentan contra una mejor decisin como son: la falta de informacin, el tiempo, aspectos internos y externos, que son variables, y en ocasiones se encuentran fuera del control de un administrador o gerente. Adems hay que saber manejar los aspectos subjetivos que tienden a amaar las decisiones y las hacen menos eficaces. Douglas McGregor, en 1960, plante la administracin como una profesin, lo cual dio la oportunidad de relacionar el logro de objetivos con el trabajo humano; para lo cual debe mejorar la prctica con el concurso del conocimiento cientfico. Otras concepciones estn centradas en las funciones administrativas: qu hace?, cmo distribuye el tiempo?, cmo aprovechan los recursos?, entre otros. Son algunas de las inquietudes que el administrador debe mejorar para una eficaz Toma de Decisiones.
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Figura 2.1 Suprasistema Ambiental
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11. Organizacin y estilos gerenciales

La organizacin es un sistema abierto, en el que actan: Capital, tierra, trabajo (elementos humanos), cuyo principal objetivo consisten en transformar los insumos en bienes y/o servicios. El sistema abierto es aquel que establece dinmica con su medio ambiente; es decir, la organizacin cambia en forma permanente influida por las fuerzas internas y externas. Los elementos de la organizacin (repasar definicin de empresa), los podemos clasificar en: Materiales Factor Humano Relaciones Subsistemas Planeacin Organizacin Direccin (Motivacin) Control Estilos Gerenciales.
En 1960, Douglas McGregor introdujo el concepto de Teora X y Teora Y, en cuyo caso la primera indica un estilo administrativo autocrtico, y en la segunda, un estilo administrativo igualitario. Todos, basndonos en nuestras hiptesis de la conducta humana, tenemos un tipo o estilo administrativo, sepmoslo o no, o reconozcmoslo o no. El estilo administrativo autocrtico y vigilante reflejan una mentalidad tipo Teora X, mientras que el estilo administrativo participativo y de cooperacin reflejan una mentalidad de tipo teora Y. (vase Figura 2.2). El doctor William Ouchi en su obra Teora Z, nos muestra un estilo de administrar organizaciones, que ha dado grandes xitos a las compaas japonesas, incrementado ostensiblemente la productividad. Considera al ser humano como determinante del estudio administrativo. Su estilo es neutro (entre Teora X y Teora Y); es decir, participativo y de liderazgo. Reflejan una mentalidad tipo Teora Z.
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Para quienes siguen el desarrollo de la economa mundial, fue asombroso el surgimiento de la economa japonesa y su invasin, de productos y servicios, en todos los mercados mundiales. La respuesta a cul fue el origen y desarrollo del milagro japons?, est, en gran parte, en el anlisis y comprensin de la Teora Z. Es necesario estudiar, detenidamente, todos los aspectos para descubrir por qu su aplicacin ha tenido tanto xito en Japn y por qu las economas occidentales buscan aplicarla en sus respectivos pases. Entre lo bsico que comprende la teora Z est: 1. La confianza: sta facilita la armona y coordinacin de los esfuerzos de quienes trabajan en forma provechosa, utilizando la motivacin en los funcionarios; para que trabajen en cooperacin mutua y permanente, en todos los niveles de la empresa y hacia los objetivos de la organizacin. Facilita alcanzar mtodos de productividad. Esta teora considera a la Confianza y a la Productividad como factores que generan grandes resultados. De all el incremento de la productividad en un 400% sobre el porcentaje correspondiente d a los Estados Unidos, en los aos de la posguerra 2. La sutileza: Otro factor importante de la Teora Z. Un directivo que conozca bien a sus subalternos, describe bien las caractersticas propias de cada uno de ellos; es decir, los rasgos de su personalidad; esa descripcin permite al directivo agrupar a las personas que se comprenden entre si, organizndolas en grupos de trabajo, que haga posible el logro de los resultados efectivos. Considerar al hombre como la prioridad en el sistema organizacional, ha permitido que los japoneses logren la sutileza; les ha permitido tener unas verdaderas relaciones sociales
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3. Solidaridad: generada por un inters Holstico por el Individuo. El Holismo es un trmino filosfico que implica que un todo integrado posee una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes. Esta solidaridad se da en el lugar de trabajo y en la vida social y econmica; es decir, est integrada en un todo. Para lograr la integracin a la empresa, desde la ceremonia inicial, en que recibe a los jvenes capacitados, facilita un ambiente favorable que les permite intercambiar ideas; logrando unas buenas relaciones sociales. La comparacin de las organizaciones Norteamericanas con las japonesas, arroja contraposiciones en los modelos. En la organizacin Norteamericana el ndice anual de rotacin en las reas de oficinas y produccin oscila entre un 50% y un 90%. En los niveles polticos la rotacin puede ser de un 25% anual. Lo que significa que el grupo de directivos, que debe coordinar todas las operaciones de la compaa, debe modificarse constantemente
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Organizaciones Japonesas Empleo de por vida Proceso lento de Evaluacin y promocin Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva
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Inters holstico Organizaciones Norteamericanas Empleo a corto plazo Proceso rpido de evaluacin y promocin Carreras especializadas Mecanismos explcitos de control Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual Inters segmental
Figura 2.4 Comparativo estilos Gerenciales Una rpida rotacin de personal requiere de un proceso gil de evaluacin y promocin. La constante necesidad de reemplazar directivas coloca en puestos muy importantes a empleados nuevos, que todava no captan los procesos sutiles de la organizacin. La teora Z en Colombia ha sido aplicada en varias empresas del sector pblico y privado; as no se haya llamado teora Z. Una de las primeras empresas donde se aplic, fue en Envases Rock. En 1981. William Ouchi abraz el concepto de Teora Z, la fusin de estilo administrativo estadounidense y el japons (tal vez una amalgama de la Teora X y la Teora Y de McGregor). Era partidario de una participacin sustancial en el Control de Calidad por parte de todos los niveles administrativos y los obreros, de que se comprendieran objetivos ms amplios de la organizacin, de que se redujera la divisin del trabajo y de que se repartieran las utilidades Hay que aprender a trotar sobre huevos [entrevista para Portafolio con Luz Dary Guerrero, Gerente de Servientrega Colombia) Cmo es su estilo Gerencial? Soy muy cercana a la gente, construyo capital social y soy la mami de todos los miembros de la empresa. Adems me gusta recoger conocimientos en todos los niveles (sobre todo de la base), que me sirve para planear el futuro. Tiene alguna herramienta de gestin preferida? S, la creamos en la compaa, se llama el Modelo S y lo que busca es integrar todo, crear una unidad coherente y eficaz, que la organizacin sea como un cuerpo con distintos miembros; pero todos bien coordinados entre s. La estrategia es el cerebro, la cultura es el alma, los procesos son las venas, los sistemas son la sangre, el corazn es la mstica y la infraestructura equivale a las manos y los pies. Cul es la clave para innovar? Crear una cultura. En esto somos Mokusianos, le invertimos muchos recursos a la
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Crear una cultura. En esto somos Mokusianos, le invertimos muchos recursos a la pedagoga, a la educacin de nuestra gente para que pueda desarrollar su imaginacin. Cmo evita la burocracia? En la compaa slo hay cuatro niveles consejeros, dinamizadores, facilitadores y lderes de accin. No hay jerarquas que son muy dainas. Cules son los elementos claves de su estrategia? Cinco verbos: Planear, Hacer, Verificar, Asegurar, Evidenciar (dar muestras). Para hacer todo esto bien, hay que cautivar a la gente que va a ejecutar la estrategia. Uno siempre necesita la fuerza de su gente. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? que puedan asimilar nuestra cultura organizacional. Muchas veces la gente empieza a trabajar con nosotros por outsourcing (tercerizacin) y cuando ya hemos comprobado que su personalidad cuadra con nuestra cultura, la contratamos. En otros casos, una persona puede estar en perodo de prueba de cinco aos. Pero si logran integrarse a la empresa, trabajarn ac el resto de sus vidas. Tambin es importante la qumica, empata que sienta con el candidato Qu les aconseja a los jvenes profesionales que estn iniciando sus carreras? Que crean en s mismos y que hagan equipo con buenos aliados y con sus familiares. Adems que Aprendan a trotar sobre huevos (a avanzar, pero con cuidado y delicadeza sin hacerle dao a nadie). Y que nunca, nunca, desfallezcan en su esfuerzo por convertir sus sueos en realidad. qu le aconseja a las universidades que estn formando a los empresarios del futuro? Deben darle formacin holstica, integral, que sean buenos seres humanos cultos, sensibles, no slo buenos profesionales-. Pero lo ms importante es que les ayuden a descubrir su Vocacin. A los profesores les recomiendo que, adems de ensear la teora, enseen sus aplicaciones prcticas. Nota. Servientrega genera 8.500 empleos y tiene ingresos superiores a los 500mil millones de pesos. El prximo quinquenio (2007) ser el de la expansin en Amrica.
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12. Control de calidad

La poca de los sistemas (1980) es prcticamente sinnimo del tema de la Administracin de la Calidad Total (TQM por sus siglas en ingls). Las piedras angulares de la TQM seran, entre otras: o Luchar por conseguir mejoras constantes y permanentes, o Establecer objetivos a largo plazo. o Otorgar ms facultades a los empleados o Usar trabajo en equipo An cuando los gurs ms destacados de la TQM difieren en cuanto a cmo lograrlas, todos parecen estar de acuerdo en que un punto crtico es hacer las cosas bien desde la primera vez, as como satisfacer las expectativas de los clientes o tal vez superarlas. Adems de que el hacer las cosas bien desde la primera vez concuerda con la orientacin del enfoque hacia el cliente, con frecuencia cuesta muchsimo ms corregir o rectificar un error que tratar de no cometerlo en primera instancia. Philip Crosby, el gur del TQM, considera que este costo es del orden de la cuarta parte del total de los ingresos. La evaluacin de referencia comparativa (Benchmarking) es sumamente popular en el mundo del TQM. En pocas palabras, se pide a los administradores que observen como sus congneres de otras organizaciones arrojan luz sobre caminos que les permitirn, a ellos, mejorar los resultados de sus propias organizaciones. Hace bien en suponer que es un poco probable que los competidores compartan informacin. No obstante, tal vez sera muy adecuado para los administradores de industrias aliadas o sin ninguna relacin. Las reglas de la etiqueta dictan que uno debe estar dispuesto a revelar el mismo tipo de informacin que ha solicitado a sus contrapartes. No es raro que gran parte del tremendo xito de las manufacturas japonesas se puedan atribuir a los esfuerzos de la TQM. No obstante, es irnico, a la luz del desempeo relativamente gris de Estados Unidos, que la TQM, como la conocemos, fuera introducida en Japn hace muchos aos, por un estadounidense de nombre W. Edwuards Deming. De hecho, Deming es tan admirado en Japn que el premio para Control de Calidad ms prestigioso de ese pas fue establecido para honrarlo: El premio Deming hace ms de 40 aos, por el Colegio de Ingenieros Y Cientficos de Japn. Deming, que tiene cerca de 90 aos, tiene fama de cascarrabias desde hace mucho tiempo, pues se dice que se niega a seguir trabajando con ejecutivos que no aprendan a la velocidad que le gustara. Los puntos centrales de la plataforma de Deming son: Aleje el miedo Deshgase de las metas numricas (por ejemplo, las cuotas) Capacite sobre la marcha en el trabajo No d tanta importancia a las utilidades a corto plazo Hace unos diez aos, ms o menos,, Philip Crosby empez a popularizar el trmino: Cero defectos como orientacin para el Control de Calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene
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que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se convierta en una profeca que se cumple; si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Se cuenta que en la lujossima boda de su hija, Crosby no cay en la tentacin de hacer siquiera un brindis por la celebracin. Su explicacin: Cero Defectos. A la sazn, Crosby estaba a dieta y abandonar el rgimen, aunque se tratara de una ocasin especial, habra significado un traspi para el Cero Defectos. Una recomendacin se refiere a la percepcin del Cero Defectos en otras culturas, en la medida que se puede usar como un punto de ventas para posibles clientes. En ciertas culturas, los resultados carentes de errores resultan un concepto ajeno y tambin incongruente con un sistema de creencias que generosamente incluye la falibilidad humana. Por ende, aun cuando las polticas del Cero Defectos permiten a las organizaciones satisfacer mejor a sus clientes, es irnico que al comunicar el enfoque a los clientes no siempre se transmite tan bien como cabra esperar. Joseph Juran, contemporneo de Deming, ampli libremente la definicin de Cliente con el objeto de incluir a entidades del interior, por ejemplo, los compaeros de trabajo. Cuando el compaero A pasa el producto semiterminado al compaero B en la lnea de produccin, el compaero B se convierte en el cliente del compaero A. De hecho, todo compaero o persona dentro de una organizacin que reciba ayuda o servicios de otros empleados se puede considerar su cliente. Juran subray el valor de los equipos para resolver problemas o la lluvia de ideas. No obstante, a diferencia de Deming, afirmaba que el miedo puede ser una influencia positiva para la motivacin. El Control de Calidad, en la produccin de un bien o servicio, es la garanta de calidad y satisfaccin del consumidor. Para definir Calidad debe tenerse en cuenta siempre: el precio, las utilidades y el control de costos. El ciclo de Control Deming comprende cuatro pasos principales: Primer paso: Planear Planear comprende: 1. 2. Determinar metas y Objetivos Determinar mtodos de alcanzar las metas
CIRCULO DE CONTROL
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Figura 2.5 Crculo de Control
Deben definirse las metas u objetivos, fijando las polticas que ms convengan a la organizacin. Las polticas deben ser: claras, concretas, medibles y expresadas en cifras. La formulacin de las polticas, que tienen como objetivo lograr las metas de la empresa, debe hacerse con la cooperacin de todos los niveles jerrquicos. Al fijar los objetivos y metas se deben establecer los mtodos que permitan logar los propsitos establecidos. No hacerlo es perder el tiempo y no habra Control de Calidad. Los mtodos deben ser: serios, racionales y cientficos; adems, fciles y tiles para toda la empresa Segundo Paso: Hacer Comprende: 1 . Dar educacin y Capacitacin 2 . Realizar el Trabajo Se debe educar a todos los empleados y obreros que tengan que ver con las normas y reglamentos. Para que la funcin de educacin y capacitacin se cumpla en forma real, despus de dictar charlas y conferencias, el directivo debe capacitar de manera personalizada todo lo atinente al trabajo prctico. Al trabajador se le delega autoridad y se le da libertad para que realice la tarea. As el subalterno crecer y los resultados de productividad y calidad sern ptimos. Al ser humano hay que darle la mxima importancia, tratarlo como l se merece: para que la realizacin de las tareas no presenten ningn problema. Lo anterior con la experiencia y la destreza equilibran la imperfeccin de las normas y reglamentos. Tercer Paso: Verificacin Consiste en darse cuenta que cada uno de los procesos que se lleven a cabo estn dando los resultados esperados. Comprobar si los resultados estn acordes con lo planeado.
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Toda administracin o gerencia, establece su sistema de verificacin; de no hacerlo no tendra sentido la gerencia. Cuando las actividades no se desarrollan de acuerdo con las normas establecidas, la gerencia debe intervenir para detectar las irregularidades. Para solucionar el problema es necesario que se tenga claridad sobre los objetivos y metas, como tambin de la normalizacin y la manera de ensear estas normas. Para llevar a cabo la verificacin o control de los resultados se siguen dos modelos: 1. El anlisis de las causas: consiste en analizar los procesos para informarnos si los factores causales estn acordes con las normas establecidas; comparando cada paso del proceso. Para cumplir este propsito se usa el diagrama de Causas y Efecto o diagrama de Ishikawa.
Materiales: Especificaciones, uso, almacn Mano de Obra: Entrenamiento, comunicacin, factores humanos Mtodos: Disponibilidad, exactitud, actualizacin, claridad Mquinas: diseo, seleccin, instalacin,mantenimiento, operacin Medio Ambiente: Temperatura, humedad, calidad del aire, radiaciones, precipitaciones, gases txicos Medicin: Instrumentos, calibracin, precisin, exactitud, mtodo, frecuencia Para que haya proceso se necesita: Causa, Efecto y Caractersticas. Cuando los factores causales son controlados, se obtienen mejores productos y servicios, pues detectamos los problemas o fallas antes que puedan presentarse. Para verificar por medio de los efectos, se utiliza el diagrama de Espina de Pescado o diagrama de Ishikawa (vase Figura 2.6). Cuando hablamos de los Efectos hacemos referencia a: la calidad, fecha de entrega, mano de obra, costos, capacidad mecnica para fabricar unidades de produccin, asistencia del personal, etc. Si observamos cambios en los puntos mencionados no es difcil verificar el proceso. Si los resultados o efectos no son los esperados, se deduce, en forma inmediata, que hay problemas. Hay que buscar los factores causales que determinaron el desvo de los Efectos o resultados. Si hay dominio de los factores Causales, el control del proceso se har en forma inmediata. Para verificar los Efectos de las realizaciones se establecen ciertos puntos, llamados: Puntos de Control. Se utilizan para comprobar los procesos y la administracin por
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medio de sus resultados. La cantidad de puntos de control va de acuerdo con la tarea a realizar y el nivel jerrquico del administrador. Un gerente general puede tener de 20 a 40 puntos de control. Estos puntos permiten verificar por medio de los Efectos y no de verificar por los Efectos mismos. Este tipo de control utiliza las grficas de control, donde se anotan los lmites de Control que nos permiten mostrar la tolerancia, tanto mxima como mnima; indicndonos, en forma clara, cules son las irregularidades problemas, basndonos en los registros pasados. Verificados los efectos, se comunica a todas las personas que tengan que ver con el proceso para determinar las razones de las irregularidades y, posteriormente, dedicarse a los factores Causales.
Cuarto Paso: Actuar Se debe actuar o tomar la accin apropiada para corregir o eliminar los problemas que se nos presenten en la verificacin. Tomar la accin apropiada es buscar los mecanismos para que las fallas o irregularidades no se vuelvan a repetir; analizando, en forma inmediata, los factores Causales y corrigiendo, en forma rpida, para que se imposibilite la repeticin. Para que los resultados sean los mejores hay que estudiar, pormenorizadamente, el orden del problema. REFLEXIN La alegra de un bajo precio, no compensa la amargura de una baja calidad El control de calidad nos remite a la normatividad que, en esta materia, regula mediante acuerdos internacionales y son publicadas con la forma de Normas Internacionales".
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La norma internacional ISO 9001 especifica los requisitos para los SGC (sistema general de calidad), genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia de la categora del producto o servicio (Ver esquema ilustrativo en Figura 2.8) El SGC es aquella parte del sistema de gestin enfocada a dirigir y controlar una organizacin en relacin con la calidad. Un enfoque para desarrollar e implementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya existente) comprende diferentes etapas tales como: v Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas v Establecer las polticas y objetivos de la calidad de la organizacin v Determinar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de la calidad v Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la calidad v Establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso v Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso v Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas
No contin sin la siguiente aclaracin Proceso: es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados con un valor aadido (expresa lo que hay qu hacer y para quin). Procedimiento: es la forma especificada por la organizacin para llevar a cabo una actividad o un proceso (determina cmo hay que hacerlo). Puede estar documentado o no Eficacia: es la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados Eficiencia: es la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
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La norma insta la organizacin a la mejora continua para tratar siempre de lograr el mnimo de costes en las operaciones relacionadas con el servicio y conseguir la mxima rentabilidad en todas las actividades. Las herramientas a utilizar en este sentido son las siguientes: Una poltica de calidad, a seguir Unos objetivos de calidad, a cumplir Un resultado de auditora, a analizar Datos, tambin a analizar Acciones correctoras y preventivas, a emprender y verificar Una revisin del sistema, para comprobar que dicha mejora continua se est llevando a cabo RECUERDE Mejora Continua:es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas
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13. Teoras de la administracin. Escuela de la Administracin Cientfica

Federick Winslow Taylor es considerado el padre de la administracin. Sus teoras sobre Administracin fueron publicadas en su libro Principios de la Administracin Cientfica. Taylor fue el primero en aplicar los principios cientficos, que haba aprendido en sus estudios de ingeniero, a los problemas de la direccin empresarial, afirmando que esa obligacin de la direccin de comunicar a los obreros cul era su aporte y cmo deban realizarlo. Afirmaba que: el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado. El mximo de prosperidad no significa para la empresa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa. Para el empleado no significa obtencin de grandes salarios en forma inmediata, sino un desarrollo personal para trabajar eficientemente. Los cuatro principios fundamentales de Taylor son: 1 . Desarrolla, para cada elemento de trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos empricos. 2 . Selecciona cientficamente y luego instruye; ensea y forma al obrero; mientras que en el pasado ste elega su oficio y se instrua as mismo de la mejor manera, de acuerdo con sus propias posibilidades 3 . Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho con los principios cientficos que se aplican 4 . Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad, entre la administracin y los obreros; sta asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros; mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad era confiada a los obreros.
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14. Escuela de las Doctrinas Administrativas

Creada por Henry Fayol (1841 1925). Comenz a trabajar como ingeniero a los 19 aos en la Sociedad Decanzeville, donde actu hasta su jubilacin en 1918. Fayol destaca que los dirigentes de empresas de su poca se formaron, en su mayora, en las grandes escuelas de la lnea francesa de ingeniera; cuyos cursos son exclusivamente tcnicos y donde no se ensea ni administracin, no comercio, ni finanzas y muy poco de contabilidad. Es por ello que Fayol nota la falta de una enseanza administrativa, destacando la necesidad de principios y elementos administrativos. Es as como trata de obtener una enumeracin completa de todas las operaciones de la empresa, bien sean pequeas o grandes, simples o complejas, y las clasifica segn sus actividades (llamndolas Funciones) en seis grupos: 1 . Actividades Tcnicas (Produccin transformacin) 2 . actividades Comerciales (Compra Venta) 3 . Actividades Financieras (Captacin) 4 . Actividades de Seguridad (Proteccin de los bienes y las personas) 5 . Actividades Contables (Inventarios, Balances) 6 . Actividades Administrativas (Direccin) Cada grupo de actividades est presente en todas las tareas, pero en diferente grado. Las actividades administrativas no se refieren a las ejercidas sobre las materias primas y las mquinas, sino slo al personal; por lo tanto, para que se cumpla eficientemente deber aplicarse, en ellas, cierto nmero de principios administrativos; que Fayol estima en 14: 1 . Divisin del Trabajo: Hay que especializar a los trabajadores para que sean experimentados y productivos; permitiendo producir ms y mejor con el menor esfuerzo 2 . Autoridad y Responsabilidad : Es el derecho de impartir rdenes y el poder de hacerlas cumplir 3 . Disciplina: Es la obligacin de obedecer segn los convenios establecidos 4 . Unidad de Mando: Cada hombre no debe tener ms de un solo jefe 5 . Unidad de Direccin : Las personas que trabajan con un mismo objetivo, deben tener no solamente un jefe nico, sino tambin un nico programa 6 . Subordinacin del Inters General sobre el Individual: Los objetivos de la empresa tiene prioridad sobre las personas 7 . Remuneracin: Debe ser proporcional a los esfuerzos realizados a favor de la firma. Fayol reconoce que no hay sistema perfecto de remuneracin 8 . Descentralizacin: La centralizacin es un hecho de orden natural, que no resulta ni bueno ni malo en s; ese grado de descentralizacin depende de la calidad del personal. 9 . Jerarqua: Es necesaria, pero tambin lo son las comunicaciones laterales; siempre que los superiores las conozcan 10. Orden: significa un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. 11. Equidad: Es la justicia completada por la buena voluntad y exige una gran experiencia 12. Estabilidad Personal : La inestabilidad del personal es una enfermedad de la organizacin 13. Iniciativa: Consiste en concebir un plan y asegurar su xito 14. Unin del Personal: La unin hace la fuerza y el jefe de la empresa la
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obtiene practicando la unidad de mando. (Vase Figura 3.1)
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15. Teora de las Relaciones Humanas
Su pionero el psiclogo Australiano Elton Mayo, quien dirigi la investigacin de Hawthorne, profesor de la Universidad de Harvard. A pesar de que hay diferencias en metodologa y planteamiento entre el enfoque Taylorista y las Relaciones Humanas, sera errneo decir que no tienen conexin alguna. Estn unidas justamente; pues uno y otro se encuadran en circunstancias econmicas y sociales cambiantes, luego de la primera guerra mundial. En 1923 Mayo llev a cabo una investigacin sobre las condiciones de trabajo en la seccin de hilandera de una planta textil. El problema que le plantearon a l y a sus asociados consista en: reducir el alto nmero de renuncias de los trabajadores. La introduccin de pausas de descanso, condujo al aumento del rendimiento de los trabajadores y la disminucin drstica de las renuncias emocionales. Elton Mayo conceba el problema del hombre en el trabajo en un marco ms amplio que el interior de la fbrica, l se dirige a los obreros como los actuales dirigentes de la sociedad. Segn Mayo los problemas de las relaciones en la organizacin son completamente similares, bien sea en Rusia o Estados Unidos. Siempre debe haber ejecutivos competentes que estn ms o menos en autoridad sobre grupos de trabajo. Los problemas de las relaciones no pueden resolverse mediante el poder o la fuerza, sino a travs de un mejor entendimiento. Proposiciones: La empresa interesada en conocer mejor a sus empleados antes que aumentar la produccin. Siete proposiciones representan la promocin caracterstica de prcticas de las relaciones humanas en el trabajo: v Trata la organizacin como grupo de personas v Hace nfasis en las personas y las relaciones humanas v Se inspira en sistemas psicolgicos v Delegacin plena de autoridad v Autonoma del trabajador v Confianza en las personas v Dinmica grupal interpersonal La Comunicacin En la actividad administrativa la comunicacin cumple con dos Propsitos: v Proporciona informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas v Proporciona las actitudes necesarias que promuevan: la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin de cargos Estos dos propsitos, en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar
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Estos dos propsitos, en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espritu de equipo y a lograr su mejor desempeo en la tarea (Vase Figura No. 3.1)
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16. Teora burocrtica

Para la comprensin de los elementos bsicos del enfoque de la Burocracia debe acudirse a Max Weber, pionero en el desarrollo de la Teora de la organizacin Burocrtica. Weber fue un destacado cientfico social alemn (1864 1920); uno de los precursores de la sociologa. La connotacin comn y corriente de la Burocracia es tan peyorativa que puede pensarse que se refiere ms a un malabarismo intelectual para justificar el estudio de una teora al respecto. Ineficiencia, desgano, tramitomana, politiquera, etc.: son algunas de las caractersticas que en la vida diaria se asimilan con la Burocracia. Estos males organizacionales sin duda existen, pero se debe analizar e ir ms all de estas quejas comunes. Por ello hay que aclarar que la nocin Weberiana de burocracia difiere de esa nocin de uso comn, y en buena parte el aporte de Weber est en identificar y elaborar las caractersticas de este tipo o modelo de organizacin que l llama Organizacin Burocrtica. Para Weber la organizacin social y poltica del capitalismo constituye uno de sus temas de estudio. Observ el fenmeno contemporneo, que gradualmente se estaba generalizando: la aparicin y crecimiento de las organizaciones de gran escala; y concluy que: dicho crecimiento implicaba una forma diferente a la de otras etapas histricas (las de las organizaciones tradicionales y las organizaciones carismticas) para la administracin de las organizaciones. Weber consider la burocracia ms como un tipo de poder que un sistema social. Para l la Burocracia es la organizacin eficiente por excelencia. Consider tres tipos de sociedad: Para la comprensin de los elementos bsicos del enfoque de la Burocracia debe acudirse a Max Weber, pionero en el desarrollo de la Teora de la organizacin Burocrtica. Weber fue un destacado cientfico social alemn (1864 1920); uno de los precursores de la sociologa. La connotacin comn y corriente de la Burocracia es tan peyorativa que puede pensarse que se refiere ms a un malabarismo intelectual para justificar el estudio de una teora al respecto. Ineficiencia, desgano, tramitomana, politiquera, etc.: son algunas de las caractersticas que en la vida diaria se asimilan con la Burocracia. Estos males organizacionales sin duda existen, pero se debe analizar e ir ms all de estas quejas comunes. Por ello hay que aclarar que la nocin Weberiana de burocracia difiere de esa nocin de uso comn, y en buena parte el aporte de Weber est en identificar y elaborar las caractersticas de este tipo o modelo de organizacin que l llama Organizacin Burocrtica. Para Weber la organizacin social y poltica del capitalismo constituye uno de sus temas de estudio. Observ el fenmeno contemporneo, que gradualmente se estaba generalizando: la aparicin y crecimiento de las organizaciones de gran escala; y concluy que: dicho crecimiento implicaba una forma diferente a la de otras etapas histricas (las de las organizaciones tradicionales y las organizaciones carismticas) para la administracin de las organizaciones. Weber consider la burocracia ms como un tipo de poder que un sistema social. Para l la Burocracia es la organizacin eficiente por excelencia. Consider tres tipos de sociedad:
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Carismtica: No puede ser delegada, ni heredada. La autoridad se basa en la devocin afectiva y personal, en la confianza que el lder deposite en sus subordinados Carisma: estado de gracia. Cualidad extraordinaria de una persona Legal: se fundamenta en las leyes y el orden legal. Reglamentacin y promulgacin de normas previamente definidas. (Vase tabla 3.2)
Figura No. 3.1 v Tradicional: con caractersticas de clan, familiares, sociedad medieval v Carismtica: con caractersticas de partidos polticos, msticos, personalistas, arbitrarios v Legal, racional o burocrtica: estados modernos, ejrcito, grandes empresas Racional: implica adecuacin de los medios al fin A cada sociedad le atribuy un tipo de autoridad. Definiendo autoridad como la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida; y es legtima cuando es aceptada Tradicional: se transmite por herencia, no es racional, es conservador; es de forma patrimonial (dependencia econmica) o de forma feudal (no dependen del seor, pero juran fidelidad).
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17. La Escuela Emprica y la Organizacin Contingencial

Para hablar de la Escuela Emprica es indispensable conocer el trmino emprico. Emprico: viene del griego Empeiros que significa basado en la experiencia, sin teora y razonamiento Podemos decir, entonces, que la Escuela Emprica da como principio que la experiencia determina: el origen, la calidez y lmites del conocimiento. Esta escuela ha permitido, con el paso de las pocas, mostrar cmo la mente de un individuo no slo registra las impresiones procedentes del exterior; sino que tiene en su mente un pensamiento holstico, tanto en su interior como de su entorno; todo esto para que sus experiencias puedan surgir en una sociedad que actualmente slo se gua por lo racional. El trmino Empirismo fue bastante utilizado por los filsofos como: Aristteles, Scrates, Platn, entre otros., y a pesar de que cada uno tena sus propias ideas, con respecto a la vida, tuvieron que experimentar situaciones para lograr pensamientos tan fuertes como los que todava conservan. De este modo se logr desarrollar un pensamiento nunca antes logrado, mostrndole al ser humano: que las ideas se hacen realidad en forma de experiencia; para as cada vez que realicemos algo que parezca similar, podamos reflexionar y mejorarlo; empleando la lgica y el raciocinio. Componentes Estructurales de la Organizacin
TAYLOR Medios cientficos para realizar el trabajo rutinario. Contribucin a la Gerencia

Tabla No. 3.2
FAYOL Estudi funciones de direccin. Contribucin con la Direccin
WEBER Caractersticas, crecimiento y consecuencias de la Burocracia. Contribucin con la Organizacin como conjunto
Teora de la Organizacin Contingencial El enfoque organizacional, llamado situacional o contingencial, a pesar de remontarse a comienzos de los aos 70s, ha sido poco mostrado si se compara con otras teoras; aunque en el fondo encierra unas leyes que la utilizan mucho los administradores; es decir, que la administracin y la organizacin deben adaptarse a las condiciones o leyes particulares que se enfrentan en cada organizacin.
Pueden generarse a Administrativas partir de Acciones
Caractersticas Para Situacionales obtener
Resultados Organizacionales
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Este enfoque usualmente no se utiliza en la preparacin de administradores en el medio Colombiano, pues a diferencia del enfoque de la racionalizacin del trabajo y la doctrina administrativa, este enfoque no surgi de gerente experimentado; sino se ha confirmado y conformado con base en una serie de estudios empricos realizados por la sociloga Joan Woodward en 1965, y a finales de los 60s por Burns y St Alvier en Estados Unidos e Inglaterra, respectivamente. Apuntaron a la determinacin que el cambio tecnolgico y el cambio en el mercado se da sobre el sistema administrativo. Por otra parte la teora Contingente est mucho ms interesada por las adaptaciones estructurales de la organizacin, el medio ambiente y, en general, se contentan con un modelo ingenuo de personas. En conclusin, la teora contingente sostiene que no existe un mejor tipo de organizacin para todas las circunstancias, sino que sta depende de una serie de factores: internos y externos, que afectan la organizacin. (Vase Figura 3.3) El Ambiente: lo componen las condiciones legales, culturales, demogrficas, ecolgicas, econmicas y polticas La Tecnologa: est compuesta por eslabones de cadena (produccin), mediadora (clientes aislados) e intensiva (clientes).
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18. Teora General de Sistemas y Organizacin sistmica

El enfoque Sistmico de las Organizaciones: es una aplicacin, al campo de la teora organizacional, de la teora general de los Sistemas; cuyos conceptos bsicos fueron desarrollados por el bilogo Ludwing Von Bertalanffy a comienzos de la dcada de los aos 30. Esta Teora intenta desarrollar un marco muy amplio, aplicable a cualquier tipo de sistema; siendo un catalizador que desarrolla unos Las organizaciones se integran o diferencian en la manera en que predicen el ambiente de la empresa.
Figura No. 3.3
Principios cientficos, una perspectiva y una metodologa universal que sirven para estudiar: los sistemas biolgicos, los mecnicos o sociales. Katz y Kahn, socilogos, proponen llenar vacos y tratar aspectos sicolgicos de la estructura social, para lo cual utilizan la teora de los sistemas. Analizan la organizacin como un sistema abierto, en el cual se relaciona: la estructura y la independencia, y no los atributos constantes de los objetos. La Teora Sistmica se preocupa principalmente por las causas y las consecuencias del equilibrio social, y slo de forma secundaria por el cambio, el conflicto (la fuente de estas ltimas) y la inestabilidad; no las considera dentro de la organizacin sino
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en el entorno. El enfoque de sistemas proporciona un marco de referencia integrado para la teora organizacional moderna y la prctica administrativa, incluyendo conceptos para la integracin de conocimientos en: las ciencias fsicas, biolgicas y sociales.
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19. Teora Neoclsica

Una de las principales caractersticas de la Teora clsica fue el demasiado nfasis dado a la estructura, o sea la Organizacin Formal. Los Neoclsicos toman la Organizacin Formal, sus caractersticas; y desarrollan, basados en ellos, los siguientes tipos de organizacin: 1 . Organizacin Lineal 2 . Organizacin Funcional 3 . Organizacin Lineal Staff 1. La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la edad media. En ella hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominacin lineal se debe a que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una forma de organizacin encontrada en las pequeas empresas o en los estados iniciales de las organizaciones, pues las funciones bsicas de la organizacin, generalmente, aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin. En una empresa industrial, las funciones de: produccin, ventas y las finanzas o en una empresa de ventas al detal, las funciones de: compras ventas y finanzas: son funciones responsables de los destinos de la organizacin; y de ella se encargan, directa o indirectamente, sus ejecutivos 2. La Organizacin Funcional es el tipo de estructura Organizacional que aplica el principio funcional o principio de especializacin. El principio funcional: separa, distingue y especializa. Es el germen del Staff. A medida que el negocio crece y se desarrolla, la empresa entra en el campo de la competicin y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente especializados; capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. 3. El tipo de Organizacin lnea Staff: es el resultado de combinar las organizaciones Lineal y Funcional. Busca incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea Staff, existe la caracterstica de tipo Lineal y de tipo Funcional; reunidas para proporcionar un tipo de organizacin donde existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y consultora); manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar; mientras que los rganos Staff prestan asesora y servicios especializados. Los rganos de lnea son los responsables por el alcance de los objetivos bsicos de la organizacin: producen resultados para la organizacin. Los rganos de Staff son de apoyo y asesora a los rganos de lnea. Las principales funciones del Staff son:
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Las principales funciones del Staff son: 1 . servicios: actividades especializadas como contabilidad, compras, personal, entre otras. 2 . Consultora y asesora: actividades especializadas como asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora para el trabajo, entre otros. 3 . Monitoreo: hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o proceso, sin intervenir en l o influenciarlo 4 . Planeacin y Control: casi siempre las actividades de planeacin y control estn delegados a los rganos Staff. Planeacin y control financiero, presupuestal, de produccin, de mantenimiento de mquinas y equipos, de calidad, entre otras. Excepto en las pequeas empresas, donde la forma lineal es la ms aceptada, la organizacin lineal Staff ha sido la ms aplicada y utilizada. Para algunos autores Neoclsicos el comit es un tipo de organizacin, sin poseer caractersticas de lnea. El comit es un grupo de personas al que se le entrega un asunto para estudiar. Los comits representan una interesante herramienta administrativa con sus caractersticas, ventajas y limitaciones. La especializacin, en la organizacin, se puede dar en dos sentidos: Vertical y Horizontal. La primera ocurre cuando en una organizacin se verifica la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin; incrementando los niveles jerrquicos de la estructura. Es un desdoblamiento del nmero de niveles jerrquicos. La segunda se caracteriza siempre por el incremento horizontal del organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia a crear departamentos. La departamentalizacin es: una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos. Puede ocurrir a cualquier nivel jerrquico de la organizacin, y es un medio por el cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos, con le fin de obtener mejores resultados en conjunto que el que se podra tener si se dispersan todas las actividades y tareas posibles de una organizacin indistintamente entre todos sus rganos. El departamento designa un rea, divisin o segmento distintos, de una empresa; sobre la cual un administrador (director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Pude ser: un departamento de produccin, una divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una unidad de investigacin y desarrollo, etc. La departamentalizacin es una caracterstica tpica de grandes organizaciones. Cuan do la organizacin se hace grande: todas las actividades no pueden ser supervisadas por el propietario o director. La tarea de supervisin puede facilitarse mediante diferentes ejecutivos, que se hacen responsables por las diferentes fases de actividad o por los diferentes aspectos de esa actividad. Los tipos de departamentalizacin ms mencionados son: Departamentalizacin Por: Funciones Producto Geogrfica Clientes
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Proceso o equipo Proyecto Tiempo Nmero Ajuste Funcional La Departamentalizacin Funcional : consiste en agrupar las actividades y tareas en departamentos, de acuerdo con las funciones principales de la organizacin, tales como: Produccin, Ventas y Financiacin. La Departamentalizacin por productos : consiste en integrar cada producto o grupo de productos ntimamente relacionados; formando una unidad independiente dentro de la estructura general de la organizacin con una relativa autonoma. La departamentalizacin en las empresas no industriales, el equivalente al departamento por producto es el de servicios La Departamentalizacin geogrfica: regional o territorial, frecuentemente, se usa en empresas que fsicamente sean muy grandes, y se hallen dispersas, y las filiales que producen el mismo artculo o prestan servicios similares; logrando un control local y descentralizacin en las decisiones. La Departamentalizacin por Clientes: toma como base su clientela, reflejando un inters especial por el consumidor, en el perfecto suministro y la mejor atencin. La Departamentalizacin por Proceso o equipo: consiste en agrupar las actividades de la organizacin, segn los procesos implicados o el equipo utilizado. La Departamentalizacin por Tiempo: es agrupar las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es comn en muchas empresas, donde por motivos econmicos, tecnolgicos o de otro tipo, el da normal de trabajo no es suficiente. Se puede encontrar en : los hospitales, departamentos de polica, empresas de vigilancia, entre otros. La Departamentalizacin numrica: consiste en tener en cuenta el nmero de personas; es decir, que el resultado de las actividades depende solamente del nmero de personas que lo lleven a cabo. Se emplea en los cuerpos de vigilancia, vendedores a domicilio, etc., donde se agrupan las personas de un mismo nivel, bajo las rdenes de un solo jefe. La Departamentalizacin por Ajuste Funcional: se utiliza cuando los tipos de Departamentalizacin ya descritos son insuficientes para resolver caso que no se encuadran, adecuadamente, en ninguno de ellos; se escoge el departamento que, por su mayor afinidad con el sector, ha de subordinado, est en condiciones funcionales de absorberlo. Departamentalizacin Bsica Empresa Industrial o Manufacturera
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Empresa Comercial o Servicios
Para resumir las principales Teoras Administrativas, vase comparativo (en cuadro 3.1) en cuanto a su: nfasis, contenidos y principales enfoques. PRINCIPALES TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES PRIMORDIALES
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Administracin de empresas para principiantes

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Presentacin del curso

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1. Formacin de empresas. Anlisis sobre espritu emprendedor

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2. Vocacin y espritu empresarial

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3. Objetivos Fundamentales y Especficos de cualquier empresa

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Amabilidad, diligencia, orden y esmero por el cliente.

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Creacin de ficha Tcnica

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Emplantillar Hormas, es decir pegar la horma a la plantilla

Colocar Puntera y Engomar Lados

Vaporizar la Puntera para que se adapte a la Horma

Montar la Puntera mediante la Montadura de Puntas

Vaporizar el Contrafuerte para flexibilizar el cuero

Montar Cuos y Lados, mediante la montadora de cuos

Planchado del Zapato, para quitarle las arrugas mediante el sofione

Roado, en el cual se le quitan los sobrantes a la Plantilla

Cardar, se lija el cuero de la Plantilla para que el pegante coja

Brillado, se le coloca pasta para pulir el cuero y posteriormente brillado en la pulidora

Untar el Pegante en la Plantilla y dejarlo secar

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Colocar Tacn, por medio de la taconadora

Coser la Suela al Zapato, por medio de la cosedora, cuando es necesario

Pulir el Zapato en la Fresadora

Colocar la sobreplantilla o recuo

Colocar la marca a la sobreplantilla

Limpiar el Zapato: quitar el pegante de los bordes y colocarle removedor

Aplicar Betn al Zapato y limpiar la mquina

Brillar el Zapato, utilizando brillos Naturales como: sirios, pastas, bases

Armar cajas y marcarlas de acuerdo a la referencia

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(Ver Diagrama de flujo de produccin grfica 7)

Otros aspectos para tener en cuenta en el rea de produccin:

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5. Motivaciones para ser empresario. Pros y contras

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6. Modalidades de creacin de empresas

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