Planificarea necesarului de personal

1.Relatia intre planul RU si planul necesarului de personal

Planificarea necesarului de personal nu este aceeasi cu planificarea resurselor umane. Planificarea resurselor umane cuprinde intregul sistem de resurse umane si are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici si programe, menite sa serveasca atingerea atat a obiectivelor organizationale cat si a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea dezvoltarii personalului, motivarea si stimularea personalului si multe alte aspecte. Planul necesarului de personal este o parte componenta a planului de resurse umane si se intocmeste in scopul asigurarii organizatiei cu personalul adecvat ca numar si structura pentru atingerea obiectivelor acesteia. Relatiile intre strategia organizatiei, planul resurselor umane si planul necesarului de personal sunt redate in figura 2.1.

2.Procesul planificarii necesarului de personal

Putem distinge trei etape in procesul planificarii necesarului de personal: Previziunea necesarului de personal; Analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal); Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor intre cerere si oferta (vezi figura 2.2.)

3.Previziunea necesarului de personal

Cerintele viitoare de personal pentru o intreprindere depind in primul rand de activitatile planificare ale unitatii. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale intreprinderii in nevoi de resurse umane specifice. Insa, previziunea necesarului ca orice alta prefigurare a viitorului este mai mult o arta decat o stiinta. O problema dificila in acest domeniu o constituie determinarea si evaluarea relatiilor de interdependenta ce pot exista intre necesarul de personal si rezultatele intreprinderii, masurabile prin venituri, volumul productiei, productivitate marginala, venitul marginal si alti indicatori economici. Un alt factor de influenta al necesarului de personal il constituie tehnologia, ce prezinta schimbari greu de prevazut si de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor in toate domeniile de activitate si utilizarea robotilor determina modificari in structura pe profesii a personalului. Necesarul viitor de personal al unei intreprinderi se modifica si in functie de anumite actiuni ale angajatilor, cum ar fi: pensionarile, demisiile, expirarea contractelor, decesele si absentele. Tehnici de prognozare Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot imparti in doua grupe: obiective si subiective. Metodele obiective se bazeaza pe analiza datelor statistice, plecand de la premiza ca evolutia viitoare a fenomenelor are asemanari cu manifestarile trecute ale acestora. O astfel de metoda este analiza tendintelor, care estimeaza nevoile previzibile de personal, tinand cont de evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere in ultimii 5 ani, privind

efectivele de salariati, structura personalului. Se obtin estimari globale ale necesarului de personal, in raport cu datele din perioadele trecute. Metodele de regresie stabilesc anumite relatii intre efectivele de salariati (sub aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori ai intreprinderii (volumul productiei, volumul vanzarilor, valoarea adaugata). Pornind de la aceste relatii, se proiecteaza necesarul de personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de indicatorii planificati ai intreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu tine seama de evolutiile viitoare ale concurentei, tehnologiilor si ale cererii clientilor. Previziunea necesarului de personal pe baza productivitatii muncii. Variabila productivitatii muncii este fundamentala pentru previzionarea necesarului de personal. Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivata care depinde in primul rand de solicitarile de produse si servicii pe care lucratorii le realizeaza. Drept urmare, daca cererea pentru un produs sau serviciu creste, se va inregistra, in general, si o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munca (M) este functie de productivitatea marginala (Wm) a intreprinderii care reflecta productia suplimentara ce rezulta prin angajarea unui nou lucrator:
wm = P L

Totodata cererea de munca depinde si de cererea de produse; sporul de productie (P) trebuie sa se vanda cu un anumit profit, astfel incat venitul marginal (Vm) sa justifice sporul de munca solicitat. Venitul marginal reflecta sporul de venit obtinut datorita cresterii cu o unitate a productiei:
vm = V P

De aici rezulta ca cererea de munca este conditionata si de venitul realizat, fiind o problema de cost si beneficiu. Se poate concluziona ca cererea de munca este functie atat de productivitatea marginala (wm) cat si de venitul marginal (vm), astfel:
P V M = f ( wm , v m ) = f , L P

Tehnici subiective de prognozare Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se foloseste ca punct de plecare in previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor si ale expertilor joaca un rol important in estimarea necesarului. De opinia acestora este nevoie, intrucat e foarte putin probabil ca tendintele

si rapoarturile luate in calcul in cadrul metodelor obiective sa ramana neschimbate in viitor. Asadar, metodele subiective se bazeaza pe judecatile celor ce au cunostinte in legatura cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente functionale, sefii sectiilor de productie si de conceptie, care sunt in masura sa evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de specificul activitatilor desfasurate. O metoda subiectiva de prognozare o constituie Tehnica Delphi. In cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialisti experti care isi exprima opinia in legatura cu dezvoltarea in viitor a intreprinderii, completand anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de catre un expert specialist in previziune. Coordonatorul este singurul care stie cine participa la grupul respectiv, iar expertii chestionati nu se intalnesc intre ei in timpul procesului de chestionare. Scopul urmarit este de a ajunge la un consens al grupului de experti asupra estimarii viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discutie intre expertii participanti.

4.Analiza disponibilului de personal

Previziunea precedenta raspunde la intrebarea: De cati angajati vom avea nevoie? Inainte de a stabili cate persoane noi sa se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante, trebuie sa se analizeze disponibilul intern de personal. Intrebarile la care se cauta raspuns aici sunt: Cati salariati si cu ce pregatire avem in prezent?, Dintre acestia cati vor fi disponibili in perioada planificata?. Analiza ofertei de personal va lua in considerare atat sursele interne cat si cele externe ale fortei de munca. Oferta interna este alcatuita din angajatii prezenti care pot fi promovati, transferati sau detasati pentru a completa locurile vacante. Punctul de pornire in analiza ofertei interne il constituie inventarul resurselo umane. Inventarele de resurse umane insumeaza priceperile, deprinderile, cunostintele si abilitatile fiecarui salariat. Inventarele care ii privesc pe salariatii non-manageri se numesc inventare de competente, iar cele referitoare la manageri, inventare de management. Indiferent de denumirea folosita, un inventar reprezinta un catalog, in care, pe langa lista numelor se pot gasi informatii privind pregatirea profesionala a salariatilor, experienta dobandita, abilitati specifice si altele. Complexitatea inventarelor variaza in functie de gradul de dezvoltare a sistemului informational al firmelor. Informatiile continute in inventarele resurselor umane sunt folosite de catre planificatorii si managerii operativi pentru a emite judecati legate de posibilele promovari si transferari. Date fiind complexitatea si consumul de timp considerabil implicate in elaborarea acestor planuri, planificarea

promovarii de obicei se limiteaza la angajatii cheie sau la cei identificati ca dispunand de un potential pe termen lung. Prin identificarea succesorilor la functiile cheie si a angajatilor cu un inalt potential, corporatiile ca IBM si Eastman Kodak isi asigura un flux constant de talente pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovarii nu numai ca incurajeaza angajarea din interior, dar si creeaza un mediu in care angajatii au cariere, nu numai functii; totodata ajuta la identificarea deficitului de resurse umane si a deficientelor de competenta, chiar inainte de aparitia posturilor vacante. Diagramele de inlocuire Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU si a planning-ului de promovari, departamentul de RU colaboreaza cu managerii seniori in vederea intocmirii diagramelor de inlocuire. Diagramele de inlocuire sunt o reprezentare vizuala a cui va inlocui pe cine, in cazul in care se elibereaza o functie. Informatiile pentru intocmirea diagramelor vin de la inventarul RU. In figura 2.3. se exemplifica o astfel de diagrama:

In diagrama se prezinta performanta actuala si promovabilitatea. Performanta actuala este apreciata in mare masura prin evaluarile superiorilor, dar pot contribui cu opiniile lor si alti manageri, colegi, subordonati. Disponibilitatea pentru promovare se stabileste initial pe baza performantei prezente si a evaluarilor superiorilor directi. Departamentul de RU poate contribui la aceste estimari prin folosirea testelor psihologice, a interviurilor si altor metode de evaluare.

Analiza ofertei externe Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajatii existenti in organizatie. Unele functii nu-si gasesc ocupanti din interior la momentul in care se elibereaza. In acest caz apare necesitatea apelarii la oferta externa de resurse umane. Succesul depistarii de noi candidati pentru angajare depinde de oferta de pe piata muncii si de priceperea managerilor si a specialistilor RU. Informatiile care ajuta la gasirea candidatilor corespunzatori de pe piata muncii, se refera la: Inchideri sau restructurari ale firmelor din zona; Modificarea conditiilor de transport in comun; Rata locala a somajului; Numarul absolventilor ce se elibereaza din sistemul de invatamant din zona; Experienta legata de lipsa anumitor profesii.

5.Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor

Dupa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situatii: 1) Nu exista diferente intre acestea (situatii relativ rare); 2) Exista un deficit de personal; 3) Exista un surplus de personal.

Planuri de actiune in cazul deficitului In cazul in care deficitul este mic si salariatii sunt dispusi sa lucreze ore suplimentare, situatia poate fi depasita cu angajatii actuali. Daca deficitul se manifesta in randurile profesiilor cu calificare inalta, se poate rezolva prblema prin pregatirea suplimentara (perfectionarea) a unor salariati posedand calificari mai joase si promovarea acestora, prin rechemarea salariatilor disponibilizati sau prin angajarea unor noi salariati cu calificare corespunzatoare. In cazul in care necesarul de personal depaseste disponibilul intern si extern luati la un loc exista urmatoarele solutii: Se poate modifica oferta interna prin stimularea pentru cresterea productivitatii si perfectionarea profesionala; Putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi figura 2.4., in loc de solutia T1, solutia T2)

Planuri de actiune in cazul surplusului de personal A hotari ce sa se intample cu surplusul de RU constituie decizii manageriale dificile. Deseori, aceste decizii se bazeaza mai degraba pe considerente politice si de cultura organizationala, decat pe consideratii economice. Reducerea numarului de personal se poate realiza prin scaderea naturala a acestuia (datorita pensionarilor, deceselor, expirarea contractelor cu durata determinata) si prin actiunile planificate ale managementului in acest sens. Aceste actiuni pot fi urmatoarele: 1) Desfacerea contractului de munca al angajatului din cauza abaterilor disciplinare ale acestuia; 2) Disponibilizarea sau trimiterea in somaj, din ratiuni economice (imposibilitatea de a plati salariile, stagnarea productiei etc.); 3) Pensionarea temporara la o noua angajare firma va putea apela la ei; 4) Pensionarea prematura pentru a stimula salariatii sa se pensioneze inainte de a implini varsta de pensionare, proprietarii acorda plati suplimentare celor care accepta; 5) Reducerea saptamanii de lucru.