Desmistificando o problema: uma rpida introduo ao estudo dos indicadores

Maria das Graas Rua

1. Surgimento e evoluo Na dcada de 1920, nos EUA, comeou a surgir a idia de que a sociedade deveria ter dados que permitissem uma imagem precisa de si prpria e de suas mudanas. Em 1929 foi criado um comit presidencial com a tarefa de produzir um relatrio detalhado denominado Tendncias Sociais Recentes. Por trs da expresso tendncias sociais ou indicadores a nica idia existente era a de que estes deveriam expressar um esforo ativo e deliberado para selecionar um conjunto de medidas de mudana social. O relatrio do comit teve poucos impactos imediatos, mas levantou essas idias e, a partir de ento, alguns dados passaram a ser coletados e sistematizados segundo as preocupaes ali apresentadas. Bem mais tarde, aps a Segunda Guerra, consolidou-se o conceito de indicadores sociais, que deveriam representar uma alternativa ao foco exclusivo sobre o crescimento econmico e em 1953 j havia uma ampla coleo de dados estatsticos, sobre taxas de desemprego, crimes, nveis de consumo etc. A busca de indicadores sociais baseava-se numa concepo que poderia ser expressa nos seguintes termos: Ns sabemos que certas situaes so insatisfatrias. Se coletarmos um boa quantidade de dados talvez venhamos a saber como as coisas so e tenhamos uma idia do que fazer. Tratava-se de uma abordagem exploratria, empiricista, intuitiva, sem fundamento em teorias consistentes. Na dcada de 1960 vrios pases j tinham comeado a compilar regularmente os dados para compor indicadores sociais e firmou-se a concepo de que era preciso entender as conseqncias de segunda ordem, ou seja, os efeitos no antecipados sobre extensas reas da vida social, poltica e econmica, que necessitariam amplas intervenes.Porm demorou-se a perceber que as medidas por si s no traziam solues para os problemas. E que a definio do problema, a anlise, o planejamento, e o envolvimento com a gesto teriam que amadurecer junto com os indicadores. Em meados da dcada de 1960, uma pesquisa da NASA chegou concluso de que havia uma quase absoluta ausncia de conceitos e de metodologia para a construo de indicadores, os quais foram definidos pelo diretor do projeto, Raymond Bauer, como estatsticas e sries estatsticas e todas as outras formas de evidncia que nos capacitem a avaliar em que ponto estamos e para onde estamos indo com relao aos nossos objetivos e valores. Em seguida, na dcada de 1970 a pesquisa envolvendo indicadores sociais se disseminou para vrios pases e organismos internacionais. A OCDE e as Naes Unidas comearam a adota-los e desenvolveram-se novos conceitos e metodologias para sua elaborao. Nessa poca, pela primeira vez comeou-se a discutir se o maior objetivo das sociedades ocidentais desenvolvidas deveria ser o crescimento econmico. Os custos sociais do crescimento econmico e a pobreza como a outra face da moeda, tornaram-se

o foco do debate politico. Passou-se a questionar cada vez mais a idia de que mais significa o mesmo que melhor, e surgiu uma demanda pblica de qualidade, em oposio a quantidade. Foi quando se desenvolveu a discusso sobre qualidade de vida. Passaram a se diferenciar os indicadores sociais objetivos e os subjetivos. Os primeiros correspondem a estatsticas que representam fatos sociais, independentemente de avaliaes pessoais. So eles, por exemplo, renda per capita, taxas de desemprego, taxa de pobreza, extenso mdia da jornada semanal de trabalho, taxa de mortalidade perinatal, etc. Os indicadores subjetivos, por sua vez, enfatizam as percepes individuais e avaliaes das condies sociais. So eles: satisfao com a vida, com o trabalho, percepo de justia distributiva, aspiraes quanto ao futuro, etc Este perodo caracterizou-se pela constituio de grandes e complexos sistemas de informao social, baseados em inmeras pesquisas sobre qualidade de vida e desenvolvimento social. Entretanto, ao final da dcada de 1970 devido crise econmica decorrente do choque do petrleo reduziu-se o interesse pelos indicadores sociais, de tal forma que, ao final da dcada de 1980 a sua utilizao declinou e o seu desenvolvimento estagnou-se, permanecendo a nfase apenas nos indicadores econmicos. Somente na dcada de 1990 ressurgiu o interesse pelos indicadores, no somente econ^micos, mas tambm sociais e gerenciais. Ocorreu sua revalorizao tanto na esfera das polticas pblicas e seus resultados substantivos, como na esfera da gesto governamental. Passaram a ser discutidos e adotados tanto no nvel subnacional (estados e municpios), como nacional e supranacional, especialmente com o estabelecimento de novas instituies de monitoramento e avaliao e de bases de informao dotadas de sofisticada infra-estrutura tecnolgica. Ao final da dcada de 1990, especialmente com o avano e disseminao dos sistemas informatizados de gerenciamento de dados, e a formao de redes virtuais de participao e controle social, fortaleceu-se a idia da utilizao dos indicadores sociais e gerenciais com a finalidade de apoiar o monitoramento e a avaliao das aes governamentais como um todo. 2. O debate conceitual Existem diversos conceitos de indicadores, expressando perspectivas sutilmente diferenciadas. Existem tambm diferentes adjetivos utilizados para caracterizar os indicadores: econmicos, sociais, gerenciais, de desempenho, de processo, de produto, de qualidade, de impacto, etc dependendo muito do tipo de interveno e do aspecto a ser avaliado, da metodologia de avaliao e do foco desta, entre outras coisas. Porm, h um consenso em que todo tipo de monitoramento e avaliao baseia-se no exame de indicadores. Indicadores no so simplesmente dados, mas uma balana que nos permite pesar os dados ou uma rgua, que nos permite aferir os dados em termos de qualidade, resultado, impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos eventos. Os indicadores so medidas, ou seja, so uma atribuio de nmeros a objetos, acontecimentos ou situaes, de acordo com certas regras. Enquanto medidas, os indicadores referem-se s informaes que, em termos conceituais, so mensurveis,

independentemente de sua coleta obedecer a tcnicas ou abordagens qualitativas ou quantitativas. Indicadores sempre so variveis, j que podem assumir diferentes valores. Porm, nem todas as variveis so indicadores. Enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em termos operacionais, ou seja, mediante as categorias pelas quais eles se manifestam e podem ser medidos. Entre os indicadores, especial destaque atribudo aos ndices. Estes consistem, na realidade, em relaes observveis entre variveis ou entre uma varivel e uma constante. Por exemplo, o nmero de analfabetos por grupos de 100 indivduos uma relao entre uma varivel e uma constante. A informao proporcionada por este tipo de ndice mostra-se mais til quando possvel estabelecer comparaes. J os ndices que expressam relaes entre variveis contm, em si mesmos, informaes relevantes, ainda que a comparao possa enriquecer a anlise. Por exemplo, a proporo de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a relao entre duas variveis e traz informao sobre o desempenho de uma classe, uma escola, um professor, uma metodologia, etc Alguns dos trabalhos mais significativos no campo da avaliao de mudanas na situao social mundial foram realizados em agncias da Organizao das Naes Unidas (ONU) trazendo importantes avanos na construo de ndices. Desses trabalhos duas vertentes de avaliao multidimensional emergiram. Uma primeira trabalha ampliando o conjunto de indicadores utilizados com o objetivo de aumentar a preciso das avaliaes. o caso, por exemplo, do ndice de Progresso Social (IPS). Este baseado em uma concepo determinada de necessidades sociais e materiais bsicas das diversas populaes mundiais e levanta 44 indicadores considerados relevantes para o bem-estar social para compor 11 subndices, os quais, ponderados, compem o IPS: Educao (4 pontos), Sade (3 pontos), Condio da Mulher (5 pontos), Esforo de Defesa (1 ponto), Demografia (5 pontos), Geografia (3 pontos), Estabilidade Poltica (5 pontos), Participao Poltica (6 pontos), Diversidade Cultural (3 pontos) e Esforos de Bem-estar Social (5 pontos). A outra vertente busca a simplicidade na composio dos ndices, como o caso do ndice de Qualidade de Vida Fsica (IQVF), composto por Mortalidade Infantil, Esperana de Vida ao Nascer e Analfabetismo entre Adultos. Esse tipo de ndice pode ser criticado porque ignora diversas esferas importantes do bemestar humano, mas h razes para se buscar essa simplicidade: ndices de baixa complexidade minimizam alguns problemas conceituais e metodolgicos decorrentes de sua composio, podem ser calculados para um grande nmero de regies, so facilmente compreensveis e, portanto, podem servir de complemento ou mesmo alternativa s analises baseadas em indicadores de produto, como o PIB. O ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) pertence a esta ltima vertente. Criado por uma das agncias especializadas da ONU, o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), o IDH possui componentes referentes sade, educao e poder aquisitivo que so combinados para a comparao do nvel de desenvolvimento dos indivduos nas diversas naes.

A maior parte dos ndices multidimensionais enfrenta diversas dificuldades. Uma delas estabelecer a ponderao dada a cada uma das dimenses. Sintetizar a informao de vrios aspectos da vida humana em um nico ndice (isto , criar um indicador sinttico) exige a definio de uma regra que atribua peso especfico a cada uma dessas dimenses. Um ndice sinttico como o IDH, por exemplo, deve combinar indicadores de escolarizao, PIB e esperana de vida para gerar um resultado (nmero) nico. Ao fazer isso o IDH precisa, em ltima instncia, determinar a quantos dlares equivale um ano de vida para, assim, ponderar variaes na renda em relao variaes na esperana de vida ao nascer. Embora ndices sintticos como o IDH sejam amplamente aceitos, muito pouco provvel que a comunidade de analistas que o utiliza alcance um consenso razovel se o sistema de ponderao desses ndices for colocado em debate. Isso, porm, no motivo para descartar a sua utilidade, especialmente quando utilizados em perspectiva comparativa, diacrnica ou sincrnica. 3. Indicadores de desempenho: conceitos e caractersticas dos diferentes tipos de indicadores1 Atualmente, no Brasil, as diferentes instncias de governo realizam esforos para modernizar a gesto pblica, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos servios prestados. Os princpios bsicos que se procura colocar em prtica so a busca de resultados e o foco no cidado. A viso de futuro orientadora desses princpios a formao de um servio pblico eficaz, eficiente, flexvel, transparente, altamente capacitado, profissionalizado e comprometido com o bem-estar da sociedade. Incorporar esses atributos requer uma profunda mudana de atitude. Uma gesto voltada para resultados exibe acentuada integrao de todos os sistemas organizacionais em torno de especificaes de resultados relativos a cada organizao no seu todo, especificaes de resultados relativos s unidades que constituem a organizao, e especificaes de resultados relativos a todos os gestores individuais. So as seguintes as principais caractersticas desse tipo de gesto: Previamente ao estebelece objetivos e metas mediante planejamento sistemtico; Conta com uma especificao dos resultados a atingir conforme suas metas e objetivos; Dispe de uma estrutura organizacional que permite atingir os resultados especificados; Existe uma clara compreenso, por parte de todos os gestores, do significado dos conceitos de resultados, eficincia e eficcia; H uma integrao dos sistema-chaves com o conceito de resultados; Ocorre uma articulao entre os resultados das organizaes, das suas unidades e dos gestores individuais; capaz de responder de maneira flexvel para atingir os resultados; Cria um modo prprio de lidar com os resultados, resistindo a copiar os dos outros

Adaptado de Eduardo Ramos Ferreira da Silva.

Um elemento essencial na gesto com foco em resultados o uso de indicadores de desempenho em todo o ciclo de gesto: planejamento, tomada de decises, implementao e controle. Neste texto so examinados os principais conceitos e caractersticas dos diferentes tipos de indicadores de desempenho institucional. Indicadores De uma maneira simplificada, os indicadores so medidas que representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo. Um indicador pode ser simples (decorrente de uma nica medio) ou composto; direto ou indireto em relao caracterstica medida; especfico (atividades ou processos especficos) ou global (resultados pretendidos pela organizao como um todo); e direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu). So os seguintes os tipos de indicadores: a) Indicadores Estratgicos b) Indicadores de Processo: Indicadores de Produtividade (eficincia) Indicadores de Qualidade (eficcia) Indicadores de Efetividade (impacto) Indicadores de Capacidade

c) Indicadores de Projetos Os indicadores so utilizados para Internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos clientes; Possibilitar o estabelecimento e interveno; desdobramento das metas de uma

Embasar a anlise crtica dos resultados da interveno e do processo de tomada de deciso; Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de mtricas-padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os indicadores; e Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em intervenes diversificadas.

Indicadores Estratgicos Informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso. Refletem o desempenho em relao aos Objetivos Estratgicos da Organizao. So formulados segundo as dimenses e critrios estabelecidos no Planejamento Estretgico das organizaes. Indicadores de Processos Representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficincia e a eficcia dos processos. So os seguintes os indicadores de processo: a) indicadores da qualidade b) indicadores de produtividade c) indicadores de capacidade Indicadores da Qualidade Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da Satisfao dos Clientes, medem como o produto ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. Podem ser aplicados para a organizao como um todo, para um processo ou para uma rea. Devem ser baseados em pesquisa de opinio. Podemos dividir os Indicadores da Qualidade em dois tipos: Indicadores da No-Qualidade e Indicadores da Qualidade. INDICADORES DA NO-QUALIDADE Total de Deficincias/Erros/Desperdcios Total de Sadas (produtos/servios)

X 100

Para os demais indicadores da Qualidade, no diretamente ligados ao ndice de satisfao, devemos comparar a Qualidade do que foi produzido com o total produzido. Estes indicadores podem ser definidos de duas formas, como Indicadores da NoQualidade ou Indicadores da Qualidade. Para que possam ser calculados, suas frmulas propem que comparemos o que foi produzido (denominador) com: o que deixou de ser feito ou foi mal feito (numerador) no caso da NoQualidade ou

o que foi feito corretamente (numerador) no caso da Qualidade.

Por exemplo, poderamos definir como um Indicador da No-Qualidade de um processo o percentual de produtos produzidos com defeito, e defini-lo como: Nmero de produtos defeituosos Total de produtos produzidos

X 100

INDICADORES DA QUALIDADE Total de sadas certas Total de Sadas (produtos/servios)

X 100

O resultado da aplicao deste indicador para um processo que produziu 2000 produtos dos quais 10 foram considerados defeituosos, igual a : 10 2000 Poderamos definir o indicador deste processo da forma inversa, com um Indicador da Qualidade da seguinte forma: Nmero de produtos perfeitos Total de produtos produzidos Para o qual obteramos, nas mesmas condies o seguinte ndice: 1990 2000 Exemplos de Indicadores da Qualidade INDICADORES DA NO-QUALIDADE n. de atendimentos com atraso X 100 = % de atendimentos com atraso Total de atendimentos n. de produtos defeituosos Total produzido X 100 = 99,5% de produtos perfeitos X 100 = 0,5% de produtos defeituosos

X 100

X 100 = % de produtos defeituosos

X 100 = % de no atendimento n. de pessoas no atendidas total da populao de pessoas necessitadas

INDICADORES DA QUALIDADE n. de cartas corretas Total de cartas digitadas

X 100 = % de cartas corretas

n. de problemas solucionados X 100 = % de soluo Total de problemas identificados n. de pessoas aprovadas total de pessoas treinadas
X 100 = % de aproveitamento

A comparao dos ndices com os padres que vai indicar o estado dos processos. A comparao do resultado obtido na medio de um Indicador da Qualidade contra o ndice padro de aceitao definido para um determinado processo (ou seja, indice desejado) chamado de Eficcia. ndice da qualidade obtido ndice da qualidade desejado

X 100 = %

Como o ndice desejado na medio um Indicador da Qualidade de 100%, principalmente quando pensamos em termos de Qualidade Total, o nmero resultante da medida de um Indicador da Qualidade o mesmo do da medio da Eficcia. ndice da qualidade obtido 100 X 100 = ndice da qualidade obtido

Tambm podemos definir a Ineficcia de um processo como: Ineficcia = 100 - Eficcia QUADRO RESUMO INDICADORES DA NO-QUALIDADE Quantidade de erros, problemas, falhas, insatisfaes, desperdcios ... Total produzido, entregue, vendido, oferecido ... ou ... Produtos/servios em desacordo com as necessidades dos clientes

Total de produtos/servios entregues ou prestados ou ... n. de no atendimentos/de necessidades no atendidas total de necessidades a atender

INDICADORES DA QUALIDADE Quantidade de acertos Total produzido, entregue, vendido, oferecido ... ou ... Produtos/servios de acordo com as necessidades dos clientes Total de produtos/servios entregues ou prestados ou ... n. de atendimentos/de necessidades atendidas total de necessidades a atender

Indicadores de Produtividade

Os Indicadores de Produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios. Medir o que se passa no interior dos processos e atividades permite identificar problemas e, consequentemente, preveni-los para que no tragam prejuzos aos clientes Os Indicadores de Produtividade so muito importantes, uma vez que permitem uma avaliao precisa do esforo empregado para gerar os produtos e servios. Alm disso, devem andar lado a lado com os de Qualidade, formando, assim, o equilbrio necessrio ao desempenho global da organizao. Por exemplo: com uma classe de apenas cinco alunos um professor teria condies de conseguir oferecer servios de altssima Qualidade seus alunos receberiam muito mais ateno. A produtividade , entretanto, estaria comprometida: a proporo de um professor para cinco alunos obrigaria a escola a contratar mais profissionais e aumentar seus custos salariais. Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas condies para fazer um bom trabalho. Embora a produtividade aumentasse violentamente, a Qualidade do ensino provavelmente cairia. Observe, portanto, que deve ser dada igual importncia aos Indicadores da Qualidade e da Produtividade, de modo que ao melhorar um deles o outro tambm melhore. Deve se

ter em mente que a crena de que a melhoria na qualidade reflete na produtividade negativamente, como acontece com os pratos de uma balana, infundada. A verdadeira melhoria da Qualidade vai melhorar tambm a Produtividade. Frmula dos Indicadores da Produtividade TOTAL PRODUZIDO RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONVEIS

ou

RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONVEIS TOTAL PRODUZIDO

Para quantificarmos a Produtividade (interna organizao), devemos comparar o que foi gerado, com o que foi empregado de recursos para isso acontecer. O resultado indicar o quanto est sendo consumido ou utilizado para cada unidade do que foi produzida, entregue ou prestada. Como vemos, ao contrrio dos resultados dos Indicadores da Qualidade que aparecem na forma de percentual, os Indicadores da Produtividade so uma relao entre 2 unidades de medida diferentes, uma que quantifica os recursos consumidos ou utilizados e outra que quantifica as sadas produzidas. O ndice resultante de um Indicador da Produtividade no deve sair em forma de frao, mas pelo resultado desta diviso acompanhada da unidade de medida, por exemplo

50.000 reais gastos 1.000 treinamentos realizados logo o ndice de produtividade foi de 50 reais/treinamento.

Obs.: Para os indicadores envolvendo dinheiro, alguns preferem coloc-lo na relao matemtica como numerador ao invs de denominador, como mostrado acima. Exemplos de Indicadores de Produtividade Receita total (R$) Total de servidores Custo total (R$) Total de clientes atendidos = R$ de receita por servidor = R$ de gasto/cliente atendido

Total de clientes atendidos Custo total (R$) Total de produtos produzidos Energia eltrica consumida Receita total (R$) Custo total (R$)

= nmero de clientes/R$ de custo = produtos produzidos/KWH = R$ de receita/R$ gasto

de extrema importncia que os indicadores sejam montados aps a identificao das sadas e dos recursos do processo que vai ser medido por estes indicadores. Sadas de um processo so muitas vezes recursos de outros. Por exemplo, pessoas treinadas de uma organizao so sadas do processo de treinamento, mas devem ser consideradas como recursos disponveis para os demais processos. Assim como os indicadores da Qualidade, os resultados dos Indicadores da Produtividade (ndices da produtividade) devem ser comparados com padres preestabelecidos considerados como os valores aceitveis para o processo que est sendo medido. Chamamos de Eficincia do processo a relao entre o resultado obtido na medio de um Indicador de Produtividade e o ndice estabelecido como padro do processo. A Eficincia pode ser calculada de duas formas, dependendo de como os Indicadores da Produtividade foram calculados, e so as mostradas a seguir. Para ndices calculados como recursos utilizados por sadas, temos:

ndice previsto ndice obtido

Recursos previstos/sadas Recursos utilizados/sadas

X 100 = % Eficincia

Logo podemos considerar que para uma mesma quantidade de sadas boas produzidas, Eficincia : Recursos previstos Recursos utilizados Assim sendo este percentual poder ser maior ou menor que 100%. Este valor poder ser maior que 100% quando alguma melhoria no processo for introduzida e o mesmo passar a consumir menos recursos que o previsto.

X 100

Por exemplo, um processo consumia 5 litros de gua por pea fabricada, com a substituio dos equipamentos usados no processo , passou a gastar 4 litros, a eficincia na utilizao do recurso gua passou a ser de 5/4 x 100 = 125%. Quando isto ocorrer os padres usados precisam ser revisados e novos padres estabelecidos de acordo com as mudanas ocorridas no processo. A outra forma de clculo da Eficincia usada quando consideramos os ndices calculados como sadas por recurso utilizado, o seguinte

ndice obtido ndice previsto

sadas/recursos utilizados Sadas/recursos previstos

X 100 = % Eficincia

sadas sadas

Recursos previstos Recursos utilizados

X 100 =

Recursos previstos Recursos utilizados

X 100 =

O que o mesmo que na forma de clculo mostrada anteriormente. CLCULO DE EFICINCIA Eficincia a relao entre: o ndice de produtividade obtido e o ndice considerado como padro. Dependendo de como os ndices foram definidos, ser igual a:

Recursos previstos/sadas Recursos utilizados/sadas Ou Sadas/recursos utilizados Sadas/recursos previstos O que o mesmo que: Recursos previstos Recursos utilizados No exemplo anterior os ndices se calculados inversamente seriam:

X 100

X 100

X 100

0,2 produtos/litro de gua (1/50) como padro e 0,25 produtos/litro de gua (1/40) o ndice obtido no novo processo logo no clculo da Eficincia seria 0,25/0,20 x 100 = 125% sendo portanto o mesmo, pois so apenas 2 formas diferentes de representar a mesma coisa. Da mesma forma que podemos medir a Ineficcia, medimos tambm a Ineficincia que definimos como: Ineficincia = 100% - Eficincia A Figura 4 abaixo mostra as diferenas bsicas entre os Indicadores de Produtividade e de Qualidade. Figura 4: Diferenas entre os Indicadores de Produtividade e Qualidade. Indicadores Dizem respeito a Medem Tem foco Indicam Ensinam Seus ndices Produtividade O modo de utilizar os recursos Eficincia No esforo Como fazer Fazer certo as coisas Tem no denominador o fator a ser avaliado Qualidade Satisfao dos clientes Eficcia Nos resultados O que fazer Fazer as coisas certas Expressam o grau de aceitao de uma caracterstica

Indicadores da Capacidade Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Exemplos de Indicadores da Capacidade n. de peas produzidas / hora

n. de atendimento / ms n. de correspondncias enviadas / dia n. de clientes visitados / ano

Principais Atributos dos Indicadores Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir alguns atributos especiais. Adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade. Representatividade captao das etapas mais importantes e crticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessrios ou inexistentes no devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta. Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto e principalmente pelos que recebero seus resultados. Os nomes e expresses devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo ampla validade por toda a organizao. Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparao com desempenhos anteriores. Disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas. De nada adiantaria informaes atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informaes atuais e corretas, mas para a pessoa errada. Economia no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em pouco tempo a organizao estar medindo sua prpria falncia. Praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessrio, modificado ou excludo. Estabilidade garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica.

 fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decises gerenciais voltadas para a soluo dos problemas apontados, servindo de base inclusive para a reviso de metas j estabelecidas. Por isso, os indicadores no podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos. Assim, devem ser representativos para os processos e atividades, levando a anlises e melhorias da forma mais prtica e objetiva possvel.

Indicadores de Processos Os passos necessrios para definir, utilizar e monitorar indicadores - ou como tambm so conhecidos, itens de controle - de processos so:: - Identificar o processo e definir seu objetivo - Identificar os produtos (ou servios) do processo - Identificar o gerente ou responsvel - Identificar os clientes (superior hierrquico, usurios e equipe) - Identificar as necessidades dos clientes e as dimenses da qualidade relacionadas a cada necessidade - Definir os Indicadores de Processos ou Itens de Controle da Qualidade (ICQ) - Estabelecer a frmula e priorizar os ICQ - Identificar a posio atual do processo e definir metas e prazos para os ICQ Exemplo 1. O Setor de Arrecadao de uma Secretaria Municipal de Finanas mapeou da seguinte maneira o processo Atender o contribuinte: Processo: Atender o contribuinte Servio: atendimento ao contribuinte Objetivo do processo: Atender de forma rpida e precisa a populao que procura o Setor de Arrecadao. Clientes: Superior Hierrquico: 9 Secretrio de Finanas Usurios 9 demais Secretarias Municipais 9 populao em geral Equipe 9 Chefe da Seo de Arrecadao 9 Chefe da Seo do INCRA 9 Chefe da Seo de Cobrana 9 escriturrios 9 secretrias

 Necessidades dos Clientes e Dimenses da Qualidade: CLIENTE Superior Hierrquico Usurio Equipe NECESSIDADES DOS CLIENTES/DIMENSES DA QUALIDADE que o atendimento seja rpido que seja mantido o sigilo das informaes prestadas que o custo operacional seja adequado (conforme orado) que o atendimento seja preciso que o atendimento seja rpido que seja mantido sigilo das informaes prestadas ser ouvido (Moral) estar satisfeito com o trabalho (Moral) receber salrio compatvel Dimenses da Qualidade e Indicadores de ITENS DE CONTROLE DA QUALIDADE (ICQ) Tempo mdio de espera na fila ndice de Reclamaes % de entrevistados que consideraram as informaes precisas sugestes por pessoa da equipe ndice de Absentesmo Custo global com a prestao do servio por ms

9 9 9 9 9 9 9 9 9

Necessidades dos Clientes, Processos NECESSIDADES/ DIMENSES DA QUALIDADE que o atendimento seja rpido (Atendimento) que seja mantido o sigilo das informaes prestadas (tica) que sejam prestadas informaes precisas (Atendimento) ser ouvido (Moral) estar satisfeito com o trabalho (Absentesmo) que o custo operacional seja adequado (custo)

Estabelecer a frmula e priorizar os ICQ

 Identificar a posio atual do processo e definir metas e prazos para os ICQ DIMENSO DA QUALIDADE Atendimento ICQ Tempo mdio de espera ndice de entrevistado s que considerara m as informaes precisas ndice de reclamaes PRIORIDADE 1 2 FRMULA [(N. de pessoas que consideraram as informaes precisas / N. de pessoas entrevistas) x 100) [(N. de pessoas que reclamaram / N. de pessoas entrevistadas) x 100] (N. de sugestes atendidas no ano / N. de sugestes apresentadas) x 100] Total gasto por ms com atendimento ao contribuinte SITUAO ATUAL 40 minutos 70% META PRAZO

5 At minutos dez./2003 100% At dez./2003

tica

40%

0%

At dez./2004

Moral

ndice de sugestes atendidas

65%

80%

At dez./2003

Custo

Custo global com a prestao do servio por ms

R$ 5.000,00

R$ At 4.500,0 dez./2003 0

Indicadores de Projeto So indicadores para acompanhar e avaliar a execuo de projetos. Exemplo: Projeto de Dessanilizao Trata-se de um projeto que visa dessanilizar e tratar fontes de gua no-potvel com potencial para uso adequado. Perodo: Maro/2003 Dez. 2005 Resultados esperados

gua potvel em quantidade e qualidade satisfatrias disponvel Uso sustentado pela populao residente no municpio X da gua potvel nas atividades

Clientes usurios

Populao residente no municpio X e no seu entorno

Indicadores (outcomes)

% de potabilidade e uso atingido relativamente ao previsto n. de habitantes e % da populao beneficiada

Atividades/Mdulos

identificar fontes de gua potenciais dessanilizao para acesso e uso sustentado viabilizar infra-estrutura adequada de implantao, tratamento e uso vivel de gua

Indicadores (outputs)

nmero de fontes de gua do municpio com potencial para dessanilizao identificadas instalaes fsicas construdas % das fontes identificadas dessanilizadas

Metas de desempenho

at maio de 2003, 100% das fontes de gua do municpio com potencial para dessanilizao identificadas at dezembro de 2005, 100% das instalaes necessrias construdas: 30% no primeiro ano do projeto (2003) 30% no segundo ano do projeto (2004) 40% no terceiro ano do projeto (2005)

GLOSSRIO Atendimento (A): uma das dimenses da qualidade. a garantia de entrega dos produtos ou servios (finais ou intermedirios) no prazo, local e quantidade acertados. O mesmo que entrega. Custo: uma das dimenses da qualidade. Representa o conjunto de valores que a organizao retira da sociedade (materiais, energia, informao) e aos quais agrega valor para esta mesma sociedade. Trata-se da dimenso da qualidade relacionada ao cumprimento de normas, regulamentos, leis e cdigos de conduta na organizao. atingir metas. resolver problemas. controlar processos. Pode-se gerenciar para manter resultados ou gerenciar para melhorar resultados. a dimenso da qualidade que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas de uma organizao. uma das dimenses da qualidade. No contexto da Qualidade Total as caractersticas tcnicas asseguradas ao produto ou servio, que conferem sua habilidade de satisfazer as necessidades dos clientes. uma das dimenses da qualidade. Envolve a segurana fsica dos empregados e dos usurios do produto. uma das dimenses da qualidade.

tica: Gerenciar: Moral: Qualidade Intrnseca Segurana

Bibliografia CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.