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LEARNING ORGANIZATION EM EMPRESA BRASILEIRA: um estudo de caso1

Maria Elisa Brando Bernardes Resumo: Este artigo trata da transposio do modelo gerencial conhecido como Learning Organization para a prtica organizacional brasileira. Buscou-se consolidar as diferentes abordagens do tema em um constructo, e a partir do mesmo, identificar uma empresa para a verificao da proximidade de cada uma das dimenses, sua prtica. A pesquisa utilizou-se de entrevistas semi-estruturadas com funcionrios de todos os nveis gerenciais, e do questionrio com amostra dos funcionrios de linha. Foram tambm levantados dados secundrios. Os resultados obtidos foram agrupados segundo as dimenses estabelecidas no constructo e possibilitaram verificar quais caractersticas se aproximam mais do modelo e quais se distanciam Concluiu-se que a organizao estudada apresenta um ambiente interno que favorece a aprendizagem, e que, apesar de possuir muitos dos mecanismos que poderiam viabilizar maior aproximao com o modelo, no os utiliza no sentido de ampliar ao mximo sua eficcia gerencial, e se configurar como uma Learning Organization. 1- Introduo A globalizao, levando competitividade cada vez mais acirrada entre as empresas, faz com que o mercado esteja cada vez mais soberano sobre as aes organizacionais. A cada momento novas empresas conseguem uma maneira melhor de administrar, e mais uma empresa chega para competir em uma densidade limitada de mercado. Para acompanhar este ritmo preciso estar em constante processo de inovao. Modelos gerenciais de sucesso tm sido objeto de estudo de um nmero cada vez maior de pesquisadores que buscam oferecer s empresas e seus dirigentes caminhos que viabilizem se destacar neste contexto. Modelos como o japons, o sueco e o italiano (da regio Emiglia Romana) tornaram-se referenciais, e estudados comparativamente por FERREIRA et al. (1991) encontraram como caractersticas comuns o fato de todos contarem com uma fora de trabalho com formao de alto nvel; de as relaes de trabalho serem caracterizadas pela estabilidade (pouca diferenciao salarial na hierarquia, pouca rigidez na definio dos postos de trabalho, multifuncionalidade e trabalho em equipe); contarem com contrataes sindicais srias; baixo grau de desemprego nas regies estudadas, e manterem uma relao harmnica entre novas tecnologias e trabalho. O modelo Learning Organizations (Organizaes de Aprendizagem) vem atirando ateno para estudos cada vez mais apurados. Celebrado por muitos como a empresa de maior sucesso na dcada de 90 2 e tambm apresentado como uma nova tecnologia3, busca responder a equao da modernidade. Crescem as publicaes sobre o tema, ampliam-se os debates via INTERNET, por instituies como o MIT (Massachussets Institute of Technology) Sloan School of Management, contando com nomes como Peter Senge e Edgar
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Artigo apresentado e publicado nos Anais do 23 Encontro da ANPAD, Foz do Iguau, de 19 a 22 de setembro de 1999 2 Revista Fortune 3 Pelo menos na sua concepo atual, uma vez que, isoladamente, os componentes de uma Learning Organization j foram abordados por outras teorias de maneira fragmentada. O tratamento atual se diferencia na originalidade ao reuni-las em uma configurao especfica - objeto deste trabalho.

Schein, e a University of Stanford (atravs do grupo SLOW - Stanford Learning Organizations Web) destacando-se a participao de Chris Argyris. E ainda o grupo E.C.L.O. (European Consortion for the Learning Organization) que tem procurado estudar prticas identificadas com o modelo. No entanto so escassas as pesquisas realizadas em empresas que efetivaram sua prtica (mesmo nos Estados Unidos e Europa). A posio do Brasil neste cenrio difusa, ainda mais ao se focar adoo de novas prticas de gesto. Muito se questiona sobre o quanto o pas se encontra preparado tecnolgica e socialmente para a nova lgica da racionalidade produtiva. Defende-se a necessidade de as empresas tornarem-se mais flexveis e geis (ROMEIRO, 1996), quando a grande maioria das empresas brasileiras ainda apresenta caractersticas de uma administrao autoritria, inflexvel e imediatista quanto aos resultados (HICKSON e PUGH, 1995). No entanto, ilhas de excelncia podem ser identificadas, a partir da cultura da qualidade dos ltimos anos (FLEURY & FLEURY, 1995). So empresas que, a despeito de uma srie de fatores dificultadores, tm conseguido implantar formas consideradas avanadas de administrao, apresentando posturas compatveis com as exigncias da modernidade, e alcanando resultados timos. As pesquisas brasileiras registradas centram-se mais sobre estas prticas da aprendizagem defensiva empresas que buscam correo rpida das deficincias identificadas (FLEURY & FLEURY, 1995). Pouco tem sido estudado quanto proposta de Learning Organizations, o que este estudo visou verificar: melhorar o entendimento sobre as caractersticas do modelo e a medida de sua reproduo no Brasil. 2 Conceito de Learning Organization Os estudos sobre Learning Organizations, apesar de recentes, j contam com diferentes abordagens. A linha assumida nesse trabalho, a preconizada por SENGE (1990), SCHEIN (1996) e GARVIN (1993) - com as contribuies de outros autores - que consideram a implantao do modelo como uma responsabilidade da organizao. SENGE (1990a), define Learning Organizations como instituies onde as pessoas se voltam para a aprendizagem coletiva, comprometidas com resultados motivadores. SCHEIN (1996b) trabalha enfatizando primordialmente a construo de uma cultura de aprendizagem nas organizaes e GARVIN (1993) preocupa-se em buscar esclarecer o significado de Learning Organization, como uma organizao habilitada na criao, aquisio e transferncia de conhecimentos e que modifica seus comportamentos a fim de refletir os novos conhecimentos e insights4. de importncia fundamental para uma empresa ao assumir o modelo LEARNING ORGANIZATION, o fato de que esta conte com um ambiente que incentive a aprendizagem, com informaes fluidas e claras perpassando toda a estrutura organizacional, que os membros compartilhem do mesmo objetivo, que a empresa conte com uma viso sistmica e que as aes no sentido da mudana e da aprendizagem sejam monitoradas. So caractersticas relevantes em todas as definies analisadas - uma vez que ser o gerenciamento prioritrio do processo de aprendizagem que diferenciar a Organizao de Aprendizagem de uma outra empresa que adote prticas de Treinamento & Educao com alguma regularidade. A maneira como os aspectos se superpem em uma Learning Organization pode ser visualizada na Figura 1 .
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Original em ingls

Ambiente que Incentive a Aprendizagem Democratizao das Informaes

Ao Monitorada

CULTURA

Viso Sistmica Objetivo Compartilhado

FIGURA 1: Dimenses de uma Learning Organization Este modelo, construdo a partir da contribuio dos autores pesquisados ser melhor explicado a seguir: 2.1- Ambiente que Incentive a Aprendizagem O papel do Ambiente Organizacional influenciando e modificando o comportamento de uma empresa (em qualquer sentido) foi objeto de estudo dos pioneiros na Psicologia do Trabalho e nos estudos behavioristas5 e as mesmas concluses permanecem: o ambiente influencia no comportamento da pessoa, e uma organizao pode identificar e escolher comportamentos que deseja reforar em seus membros, adotando estratgias para faz-lo. Aspecto importante de uma Learning Organization que esta promova um ambiente que facilite e incentive a aprendizagem. Para tal seriam necessrias condies polticas e culturais onde a aquisio e a prtica da aprendizagem sejam recompensadas como um comportamento inteligente (PETERS, 1993) oferecendo estmulo para a troca de idias, criatividade na soluo de problemas (WICK & LEN, 1995) e promovendo eventos designados primordialmente para revises estratgicas (GARVIN, 1993) em conjunto.
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Ver trabalhos de B.F. Skinner (1938) e D. G. Koop (1978) e outros

BURNS e STALKER (1961) chamavam a ateno para o fato de que o modo como uma organizao deve ser estruturada depende de seu ambiente, particularmente nas dimenses de mercado e tecnologia: quanto mais imprevisveis e turbulentos, mais orgnicas as estruturas devem ser. No caso das Learning Organizations, parte-se do pressuposto de que o ambiente atual imprevisvel e turbulento, logo estruturas orgnicas6 so fundamentais. A capacidade para aprender pode ser desenvolvida de maneiras diferentes (FLEURY & FLEURY ,1995; MORRIS, 1995; TOBIN,1996): Atravs da Prtica aprendizagem passiva, virtualmente automtica e de menor custo; A partir da Mudana na transio de uma rotina conhecida, para outra nova e potencialmente melhor; Atravs da Anlise de Desempenho atravs dos feedbacks das performances passadas; Atravs do Desenvolvimento do Conhecimento programas internos de treinamento e educao, contratando consultores, expandindo conhecimentos existentes na empresa; Atravs da Contratao de pessoas que j possuam conhecimentos e habilidades; consultorias; obtendo assistncia de centros de tecnologia e/ou educacionais; A partir da Aquisio pela transferncia de tecnologia - estabelecendo parcerias ou comprando o servio de empresas que possuam o conhecimento necessrio. Prticas consagradas de aprendizagem com fontes externas organizao podem ser utilizadas como o Benchmarking7 (GARVIN, 1993; WICK & LEN, 1995), Alianas Estratgicas8 (CHILD, 1996) alm da aprendizagem com os prprios clientes para atualizao de informaes, comparaes com concorrncia, acompanhamento de mudanas nas preferncias, obter feedback imediato sobre servios e padres de atendimento ou de uso (GARVIN, 1993;WICK & LEN, 1995). O ambiente que propicie a aprendizagem, facilita a troca e a aprendizagem com o ambiente externo, refora comportamentos receptivos e no-defensivos, e facilita a recuperao e reteno intencional do conhecimento. Contar com um sistema de acompanhamento e de recompensas um instrumento de reforo nesse ambiente. A organizao precisa apresentar interesse claro e delimitado no desenvolvimento das pessoas, para que haja prtica e reforo do aprendido (PETERS,1993). Processos de avaliao e remunerao vinculados a aptido e aprendizagem e de tal forma flexveis que seja recompensado o talento e no o cargo (GALBRAITH, 1997) so importantes. preciso atentar para o armazenamento desta aprendizagem (CHILD, 1996) nas rotinas, nas estratgias e nos modelos de comportamentos reforados. A aprendizagem tambm se operacionaliza atravs da memria organizacional - habilitada para salvar e armazenar (atravs de Bibliotecas e Banco de Dados, documentao da aprendizagem quando da concluso de uma tarefa ou estudo) os conhecimentos da organizao, de modo a que a empresa aprenda com as experincias e no repita erros (GARVIN et al.., 1998). importante
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Por estrutura orgnica entende-se uma estrutura formal fluida e mutvel, cargos continuamente redefinidos; tomada de decises descentralizada; maior confiana nas comunicaes; predomnio de interao horizontal (entre departamentos); clima organizacional calcado no coleguismo. 7 Legtima busca e identificao das melhores prticas organizacionais, cuidadoso estudo das prprias prticas e performance, visitas e entrevistas, anlise comparativa e implementao 8 Pela reduo e superao de barreiras cognitivas e emocionais (atravs da colaborao, da competio pela competncia) pela intencionalidade para aprender e capacidade para aprender (receptividade e discernimento quanto aos novos conhecimentos, competncia e alguma experincia prvia para absorv-los)

disponibilizar para toda a organizao os conhecimentos identificados e gerados pelos seus membros. A empresa tambm refora os comportamentos de aprendizagem quando oferece instalaes fsicas que propiciem aos seus membros comportamentos de aprendizagem, de troca e de experimentao. 2.2 - Democratizao das Informaes Pode-se dizer que informaes so dados considerados relevantes, e teis para algum propsito. Quando a informao colocada em prtica, pode ser classificada como conhecimento. Quando as empresas lidam com novos tipos de informao e so capazes de coloc-las em prtica, mudando seu comportamento, as empresas esto aprendendo. Quando uma empresa pretende que muitas pessoas participem do processo de tomada de deciso de se esperar que ela possibilite a todas essas pessoas acesso s informaes relevantes. A importncia da democratizao das informaes para adoo do modelo Learning Organizations ponto central da abordagem de SLIGO (1996), que analisa a relao entre aprendizagem, conhecimento e poder. Acredita que a aprendizagem s possvel em uma empresa cujo acesso s informaes livre para todos os nveis organizacionais, de forma que o staff esteja consciente de sua performance, o poder de deciso seja democratizado e os objetivos sejam verdadeiramente compartilhados. Os estudiosos concordam que fracassos e sucessos devem ser igualmente comunicados, revisados e esclarecidos em uma Learning Organization, (GARVIN, 1993), com a finalidade de que o conhecimento seja espalhado rpida e eficientemente atravs da organizao, registrando as lies aprendidas indiscriminadamente As informaes que interessam s empresas so as mais variadas (WICK & LEN, 1995) desde que a divulgao seja livre e clara (no se admitindo que algumas informaes possam ser reservadas apenas para o nvel da alta gerncia). Interessam as informaes: externas (como o nvel de satisfao dos clientes, o que tem sido feito de bom em todas as reas, o que os concorrentes tm feito, alm de outras) e internas (conhecimento claro de seus pontos fortes e fracos). HUBER (1991) afirma que quando a informao largamente distribuda na organizao, fontes variadas aparecem, os esforos so recompensados e provvel que mais indivduos e unidades se capacitem para aprender. Combinar informaes de diferentes fontes, no s leva a novas informaes, mas a novas compreenses. importante notar que a aprendizagem espera contar com um ambiente receptivo, contrria a posturas defensivas, e aberta s crticas e ms notcias, cultivando a arte da abertura e da escuta atenta (GARVIN, 1993). Como tambm salienta MORGAN (1997), h grande risco de perda do controle, mas a aprendizagem requer um grau elevado de abertura e ainda maior de autocrtica. 2.3 - Objetivo Compartilhado A importncia de as empresas trabalharem orientadas para objetivos indiscutvel e muito se tem estudado sobre a melhor maneira de se determinar objetivos que mobilizem o comprometimento dos membros da organizao. O grau de concordncia com as metas e com a finalidade do grupo influencia o grau de coeso da equipe - e consequentemente promove tanto a sobrevivncia quanto a eficcia do mesmo. SENGE (1990a) prope que a comunho de propsitos em funo do companheirismo e em torno de objetivos concretos e legtimos, leva as pessoas a se empenharem em conjunto

e por livre vontade. Neste caso, investe-se no desenvolvimento de inteligncia e habilidades coletivas que so maiores do que a soma das inteligncias e habilidades individuais. A abordagem participativa possibilita a aprendizagem transformadora, pois conforme salienta MORGAN (1997) metas e objetivos de natureza rgida e pr-determinados, tendem a desencorajar a aprendizagem transformadora , e somente a "aprendizagem para a sobrevivncia ou de manuteno" tem espao para acontecer. Quando os membros da organizao esto comprometidos, e as equipes esto alinhadas com os objetivos estratgicos da empresa, assumem responsabilidade direta pelo sucesso das iniciativas organizacionais. TOBIN (1996) ressalta que as pessoas passam a entender seu papel de ajudar a empresa a alcanar seus objetivos, com vontade, entusiasmo, capacidade e utilizando apropriadamente os recursos que precisam para trabalhar e para at superar os objetivos. Segundo FULMER (1994) a determinao dos objetivos coletiva atravs da visualizao da empresa mdio ou longo prazo, onde so estabelecidas detalhadas programaes para alcance dos mesmos, determinando: resultados esperados concretos (vendas, lucros, novos produtos e servios), elementos qualitativos (satisfao no trabalho, qualidade do trabalho em equipe, criatividade), processos e resultados (pesquisa e desenvolvimento, tecnologia e ciclos de vida). Essas programaes contribuem para levar todos a se responsabilizarem e a se comprometerem em tornar este futuro realidade. Importante ressaltar que o planejamento do futuro precisa, sobretudo, contar com um sistema de acompanhamento e medio, pois este mantm a viso de futuro presa realidade (WICK & LEN: 1995). As Learning Organizations trabalham com nfase na medio de seus progressos e direcionamento de suas responsabilidades. 2.4 - Viso Sistmica Outra dimenso fundamental para a operacionalizao de uma Learning Organization a existncia da viso sistmica. Por Viso Sistmica entende-se como um tipo de posicionamento dos membros da organizao que leve sempre em considerao os impactos das aes individuais nos resultados setoriais e globais ( e mesmo suas repercusses no ambiente). necessria a ateno para as conseqncias das aes e atitudes dos membros, dos setores, de outras empresas e outros componentes ambientais em relao organizao. A abordagem sistmica das organizaes trabalha com a capacidade de auto-regulao das empresas, ou seja, a capacidade de readequao das mesmas, a partir dos feedback que recebem (e do processamento dos mesmos) a fim de obterem resultados cada vez mais otimizados. Os defensores do modelo de Learning Organization contam com a capacidade sistmica das empresa para o processamento de feedbacks, e readeqao atravs da aprendizagem que leva a mudanas. BUCKLEY (1974) ressalta a importncia dos intercmbios para a eficcia do sistema. E SENGE (1990a) enfatiza a interdependncia bem como a necessidade de colaborao entre as partes de uma organizao. NONAKA (1995) e MORGAN (1997) assinalam ainda o papel da redundncia, como a capacidade de as partes conterem informaes umas das outras e serem capazes de exercerem o papel do todo todas caractersticas, no sentido dos membros

da organizao compartilharem a mesma identidade e a mesma viso/orientao para a aprendizagem. Uma empresa pode adquirir a viso sistmica, encorajando a anlise e soluo de problemas complexos e reconhecendo a importncia da explorao de diferentes pontos de vista. Conforme salienta MORGAN (1997), assuntos encarados pelas organizaes em ambientes complexos so multidimensionais. Explorar vrias questes, permitindo o conflito construtivo e o debate mais enriquecedor e faz com que toda empresa aprenda. 2.5 - Ao Monitorada. O significado de Learning Organization reside na aplicabilidade e na gerao de mudanas provocadas pela aprendizagem (GARVIN, 1993). Para CAMPBELL & CAIRNS (1994) refletida na modificao dos comportamentos e prticas. SCHEIN (1996b) ressalta que a aprendizagem organizacional um processo social que ocorre em uma comunidade de prtica9 (p.7) onde, portanto, as idias em si no so suficientes. Uma aprendizagem s acontece quando resultar em uma ao modificada. Segundo o modelo Learning Organization as organizaes aprendem atravs da experimentao, da viabilizao de idias e planejamento, e da persistncia. Em quaisquer dos casos preciso monitorar para verificao, no s da eficincia dos mtodos (ou do quanto realmente tais processos contribuem para mudar os comportamentos) quanto da eficcia dos mesmos (se a aprendizagem ocorreu no sentido da melhoria de resultados organizacionais). Intenso processo de inovao pode inadequao e paralisia por parte dos membros face a insegurana do novo, por isso a aprendizagem deve estar vinculada ao monitorada enquanto processo intenso e contnuo para oferecer frutos concretos (FIGUEIREDO, 1994). Aprender aumentar a capacidade de agir eficazmente, logo funo da empresa controlar para que tal se concretize. O monitoramento da prtica, segundo SCHEIN (1996b), mais do que uma opo uma necessidade. Em seus estudo sobre Learning Organizations, Edgar SCHEIN (1996a,b) o aborda pelo prisma cultural. Ressalta que a cultura tanto conseqncia das experincias e aprendizagens das organizaes, quanto base para sua capacidade ao contnuo aprendizado. Tratar de toda a riqueza deste prisma seria, por si, objeto de um artigo especfico. Dessa forma, optou-se neste trabalho, por considerar a cultura organizacional voltada para a aprendizagem como a base que permeia todo o processo de uma Learning Organization, vista atravs de seus aspectos operacionais (explorados em cada dimenso) por isso ela est representada no centro e como interseo, no modelo (vide FIG. 1). Diante do exposto, a pesquisa realizada buscou identificar na empresa escolhida, caractersticas de cada uma das dimenses do constructo, verificando o quanto a prtica na empresa apresenta semelhanas com a teoria estudada. 3- Metodologia da Pesquisa O Mtodo de Pesquisa adotado foi o de Estudo de Caso, que segundo YIN (1984) permite investigar um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto real. Apesar de no permitir generalizaes, buscou-se aprofundar na anlise dos fenmenos elencados, a fim de determinar a proximidade com o constructo a partir da compreenso da praxe na empresa.

Original em ingls.

Procurou-se identificar uma instituio que potencialmente adotasse prticas de gesto que se aproximassem do modelo de Learning Organization: inovao constante, sucesso em um mercado altamente competitivo e voltada para o futuro com planos de crescimento para estud-la. Foram coletados dados atravs de anlise documental e de entrevista semi-estruturada (com roteiros previamente preparados) realizadas com funcionrios de diferentes nveis organizacionais. Foram tambm aplicados questionrios estruturados, em amostra aleatria de funcionrios de diferentes departamentos - elaborado a partir das informaes levantados nas entrevistas semi-estruturadas. A empresa escolhida uma indstria localizada na Grande BH, de capital 100% nacional. Foi criada em julho 1990, com capacidade produtiva 0,001% da capacidade atual ou seja, sua capacidade produtiva multiplicou-se por mil em 8 anos. Comeou a partir da manufatura de um nico produto (ainda hoje um hit da empresa) e recentemente partiu para uma maior diversificao de seu portflio. Seus recursos humanos so constitudos de 520 funcionrios espalhados em filiais por todo o Brasil, dos quais 269 esto na Grande BH. Seu mercado, sempre em expanso, abrange alm de Belo Horizonte e toda Minas Gerais, outros estados no Brasil e alguns pases do exterior. No a pioneira no setor, mas a lder: detm aproximadamente 20% de participao em um mercado extremamente pulverizado. Seu faturamento estimado do ano de 98 de 52 milhes de dlares. De origem familiar, busca se profissionalizar, apesar de 85% do capital pertencer famlia. A Unidade de Observao foi o indivduo, onde considerou-se os integrantes de todos os nveis hierrquicos da empresa. A amostra abrangeu os scios, os gerentes, supervisores e funcionrios de linha. A amostra dos funcionrios que respondeu ao questionrio foi aleatria e proporcional de 20% dos funcionrios que trabalham na matriz. As limitaes a que esteve sujeita esta pesquisa decorrem, principalmente de a teoria ser recente e estar em constante modificao, com agregao contnua de novas contribuies. A ausncia de um trabalho de pesquisa com maior grau de profundidade tambm dificultou no estabelecimento dos parmetros. E o fato da grande maioria dos artigos e estudos publicados ser de origem anglo-saxnica, oferece uma viso terica centrada nas particularidades desta cultura, que estabelece um vis ao se buscar uma comparao com a prtica brasileira. 4 - Apresentao e Anlise dos Resultados 4.1 - Ambiente que Incentive a Aprendizagem: Apenas pelo fato de estar inserida em um ambiente altamente competitivo (cerca de 150 concorrentes s no estado de Minas Gerais) e inconstante, j indicaria a necessidade de a empresa contar com um ambiente interno mais flexvel em uma estrutura do tipo orgnica. Neste aspecto a empresa em questo est de acordo com as caractersticas requeridas no modelo Learning Organization, se aproximando em grande escala. Foi verificado na empresa que sua estrutura formal fluida e mutvel. Como a empresa tem crescido muito rapidamente, com o passar do tempo, e medida que o crescimento da empresa determina, novos cargos e funes vo sendo criados, e ajustes estruturais vo sendo feitos. Tanto os investimentos em inovao na tecnologia das mquinas quanto no desenvolvimento do conhecimento dos funcionrios, a empresa se aproxima de todos os

requisitos. Ela detm o mrito e o encargo de, sendo lder no setor, liderar tambm os investimentos em tecnologia e inovao. A produo inicial totalmente artesanal, aos poucos foi industrializada, chegando a tal ponto que foi necessria a adaptao de maquinrios prprios para outros fins, para servirem para a manufatura de seus produtos (uma vez que no existia, no Brasil ou no exterior equipamento especfico). Hoje o processo est totalmente automatizado (conquistado em etapas graduais de inovao e aprendizagem). Tambm devido ao seu ritmo de crescimento, constatou-se que a empresa aprende: pela Prtica - principalmente no incio; a partir da Mudana: adaptaes na construo de nova fbrica maior ; pelo Desenvolvimento do Conhecimento: investe em treinamento amplo; atravs da Contratao: de servios de consultoria, das parcerias com centros tecnolgicos ou com Universidades, e contratando funcionrios mais especializados; pela Aquisio do Conhecimento: contratao de tecnologia francesa. A empresa se preocupa em monitorar seu ambiente externo: assina cerca de quarenta revistas especializadas, participa de Feiras Internacionais, e promove visitas tcnicas a empresa de ponta no exterior (Benchmarking). Procura incentivar o desenvolvimento pessoal e a educao do corpo funcional. Pelo levantamento realizado com os mesmos, 90% acreditam que a empresa considera Importante, Muito Importante ou Exigente com o treinamento dos funcionrios. Um aspecto importante constatado em relao ao Treinamento ocorreu quando a empresa estava implantando o Programa de Qualidade Total, o baixo nvel de instruo se tornou um impasse: muitos funcionrios da rea operacional no possuam o ensino fundamental completo e alguns eram at analfabetos. A empresa fez um convnio com o SESI e est oferecendo cursos supletivos para todos os funcionrios interessados. Os mecanismos de que a empresa lana mo para comunicar seu interesse e incentivar o desenvolvimento do conhecimento e aprendizagem na empresa compreendem: o programa de subsdio escolar (onde a empresa arca com 50% dos custos de estudo que interessar para as pessoas fazerem - ps-graduao, 2o grau, etc.), concursos, prmios especficos (como nos Programas de Qualidade de Vida) e nas efetivas promoes. Verificou-se na empresa pesquisada a existncia de instalaes onde so ministradas as aulas dos cursos de alfabetizao, uma ampla infra-estrutura de comunicao (eletrnica, inclusive) e um Departamento de Comunicao Interna. Possui ainda salas para reunio e auditrio. A memria organizacional no entanto, no valorizada, nem no que diz respeito divulgao sistemtica do conhecimento adquirido, nem na criao de um Banco de Dados consistente. Os relatrios e nmeros solicitados para a pesquisa documental ou no existem ou esto comeando a ser implantados agora. Pde-se verificar assim, que empresa investe muito na aprendizagem de seus funcionrios, podendo este ser considerado seu maior trunfo. As idias novas em geral so bem vindas e a empresa se inventa no dia a dia, aprende com o dia a dia e conta com o apoio e comprometimento dos funcionrios neste sentido. O fato porm de no sistematizar para se beneficiar do que aprendem, extremamente comprometedor. Isto demonstra que a empresa no se preocupa em manter uma memria do conhecimento para disponibilizar para toda a empresa o acesso ao conhecimento acumulado na organizao, e possibilitar o emprego de idias diferentes nos trabalhos dirios. A cpula apenas confia que seria um processo natural que as pessoas empreguem no dia a dia o que aprendem, ou at que repassem uns para os outros os conhecimentos novos adquiridos e no levam em considerao o impacto dessas aprendizagens em relao a uma maior longevidade empresarial.

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4.2 - Democratizao das Informaes Na empresa pesquisada, segundo a fala dos diretores, gerentes e supervisores, existe a preocupao em fornecer informaes aos funcionrios. No entanto, as informaes que so julgadas relevantes, obedecem a critrios obscuros ou pouco democrticos. relegado ao bom senso de cada um de posse das informaes ou definido pelo que se acredita que vai ser o interesse dos funcionrios (interesse pessoal, no da prtica do trabalho). As informaes estratgicas e decises que esto sendo estudadas pela cpula no so divulgadas. Demonstrou buscar a ampliao de suas fontes e mecanismos para divulgarem a informao. Possui uma Diviso de Comunicao Interna e procura utilizar diversas formas: Ouvem os subordinados. Inclusive a Diretoria (atravs do mecanismo Bate-papo com a Diretoria10 e da caixa de sugestes). Tal esforo consegue que alguns se sintam envolvidos no processo administrativo. Promovem reunies nas Unidades e entre Departamentos - mas 28% do total dos respondentes do levantamento afirmaram no participarem de reunies na empresa. Facilitam a troca de informaes entre colegas - e como levantado atravs do questionrio, 72% dos respondentes que trabalham na rea operacional e 50% dos respondentes das reas administrativas afirmam trocar idias sobre servio (mesmo fora da empresa) com os colegas, sempre ou muitas vezes. Buscam utilizar os gerentes como divulgadores das informaes de tal forma que 18% dos respondentes do questionrio atribuem sua maior fonte de informaes sobre a empresa a alguma chefia. Publicam dois jornais internos: mensal e semestral (resumo do semestre). Possuem Quadro de Aviso ou o Mural com espaos para divulgao de todas as reas, que no entanto no atualizado por todos (muitas vezes as reas que o atualizam no acreditam que est sendo lido). Apesar disso, no levantamento com os funcionrios, ele foi apontado como a principal fonte de informao (para 52% dos respondentes) e 76% das pessoas afirmaram que o lem Sempre ou Muitas Vezes. Revistas e peridicos so assinados e disponibilizados; Contrato com empresa especializada para confeco de cliping dirio; Conta com relatrios - mas no so muito comuns. Supervisores, gerentes e diretores entrevistados afirmaram ler todos os relatrios recebidos. Ao verificar o mesmo acesso a tais informaes pelos funcionrios, 46% dos respondentes do questionrio afirmaram que Nunca lem relatrios ou documentos de outras reas, departamentos e setores. As fontes eletrnicas de informao j so utilizadas pela empresa, atravs da rede interna de comunicao em franca expanso, mas restrito ao pessoal das reas administrativas. Esta busca de ampliao de fontes e mecanismos de divulgao de informao e conhecimento coincide com a recomendao do modelo Learning Organization. No entanto, a empresa no enfatiza o contedo a ser divulgado nem o fluxo multidirecional das mesmas, no demonstrando perceber a disseminao das informaes como manancial gerador de conhecimento. A cpula no s polariza as informaes, como no utiliza todo o potencial de
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Toda primeira tera-feira do ms funcionrios podem se inscrever para participar de reunio com a Diretoria, qual vetada a participao de qualquer chefia intermediria.

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todos os mecanismos que desenvolveram para dar um tratamento mais democrtico e prioritrio para as informaes. Os fracassos no so divulgados para que os erros no sejam repetidos, e mesmo o sucesso no divulgado adequadamente, como fonte de reforo positivo e motivao para os funcionrios. Muitos casos de sucesso da empresa os funcionrios s ficam sabendo depois que sai na imprensa (quando as reportagens so afixadas no Mural). Muitos nmeros (como vendas e faturamento) so amplamente divulgados em jornais e revistas de circulao nacional, mas so considerados nocivos para divulgao interna. Tal atitude diminui a possibilidade de compartilhamento entre os membros da organizao: de informaes, conhecimento, propsitos, comprometimento. 4.3 - Objetivo Compartilhado Tomando como base os dados divulgados pela imprensa, a empresa pesquisada deixa claro suas intenes de crescer em exportaes e diversificao de produtos. Foi verificado que tais objetivos organizacionais no so propagados em unssono na organizao. Durante as entrevistas nem mesmo os scios apresentam o principal objetivo da empresa para o futuro da mesma maneira. Mesmo assim, 78% dos respondentes do questionrio afirmam conhecer o objetivo da empresa, onde, at como reflexo da falta de definio verificada, foram apresentados 17 tipos de objetivos diferentes. Dos respondentes do questionrio, 90% afirmaram que ficam animados para trabalhar por causa do objetivo- ou seja, mesmo os que responderam que no sabiam quais so os objetivos da empresa para o futuro, afirmaram estarem motivados pelos mesmos. 100% dos respondentes afirmam sentir que contribuem para que o objetivo seja concretizado. Tal demonstrao de confiana e motivao pelos funcionrios menos graduados, mesmo em um projeto de futuro do qual no participaram e o qual no conhecem bem, visto com reservas ou ignorado pela cpula administrativa. As falas dos entrevistados deixam transparecer que os funcionrios de modo geral, gostam muito de estar trabalhando para a empresa e por isso se comprometem com o sucesso organizacional, mesmo que no tenham participado ou no conheam os objetivos da empresa. Mas no h comprometimento em torno do Objetivo Comum. Assim como as Learning Organizations, a empresa no aprende apenas para sobreviver de outro modo, no sendo a pioneira, poderia se posicionar apenas como uma seguidora de mercado: a empresa demostrou trabalhar no sentido de Inventar o Futuro. possvel porm perceber, que a empresa no est certa do futuro que quer criar. Muitos se ressentem de que o crescimento e a burocracia tenham acabado por dificultar o processo de participao na gerao de idias e do futuro, j que a empresa no substituiu o processo informal por um processo formal de planejamento que seja gil e eficaz. Nas reunies de planejamento, apenas alguns gerentes convidados participam. Percebe-se que os empregados gostam da empresa, se sentem valorizados e se comprometem com o que quer que seja. Mas no h participao para construo do mesmo objetivo futuro, logo no h empenho pessoal profundo. 4.4 - Viso Sistmica Na empresa pesquisada a aprendizagem verificada apresenta caractersticas sistmicas, uma vez que compete a todos os setores, que evoluem de maneira interligada. Constatou-se que a capacidade de auto-regulao da empresa pesquisada a partir dos feedbacks recebidos, tem sido fundamental em seu processo de crescimento e adequao. O

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crescimento acelerado, conforme j foi exposto anteriormente, obriga adequaes estruturais e mudanas constantes. Os treinamentos que comearam intensos e at sem algum critrio foram revistos e, hoje buscam seguir uma linha mais direcionada e de maior eficcia. As reunies, tambm muito freqentes esto buscando a periodicidade ideal. Constatou-se que os intercmbios so ponto forte da empresa, apesar de no ser adotada a prtica constante de equipes multifuncionais, algumas delas existem: para o programa de implantao do novo sistema de informao integrado, e em projetos de recursos humanos, como o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho - em andamento. Outra forma de promover a integrao e a troca sistmica, muito utilizada na empresa pesquisada, so as reunies. Interessante ressaltar o quanto os relatrios so pouco explorados como instrumentos de integrao organizacional: so pouco divulgados e em sua maioria so relatrios da linha para a cpula. No levantamento realizado, 46% do total dos respondentes afirmaram Nunca terem lido relatrios de outras reas e apenas 6% Sempre o fazem. A capacidade para redundncia verificada na empresa pesquisada muito incipiente. O rodzio, que em geral, considerado um poderoso instrumento para cri-la evitado. Considerando o conhecimento que a redundncia geraria, verificou-se que 58% dos funcionrios respondentes do questionrio acreditam que a gerncia da empresa no conhece os problemas que ele enfrenta no dia a dia do seu trabalho (62,5% dos respondentes da rea operacional e 50% dos respondentes da rea administrativa). Quando sondados sobre as reas da empresa que os funcionrios conhecem, e as reas que sofrem as conseqncias de seu trabalho, pode-se observar, conf. Tab. 1, que a Produo o setor mais conhecido na empresa: 90% sabem o que o setor faz. No entanto preocupante, e por isso deve ser ressaltado, o quo pouco informados sobre os outros setores esto seus funcionrios: 40,6% dos respondentes da rea de Produo, sabem o que faz a rea de Vendas, 21,9% conhecem o trabalho da rea Administrativa, 25% conhecem o Telemarketing, 9,4% conhecem o que faz o setor de Informtica. Apenas 31,3% sabem o que faz o Setor de Qualidade. E 9,4% no responderam pergunta. A viso desses respondentes sobre como o seu trabalho afeta as outras reas muito reduzida: 31,3% no responderam pergunta. Apenas 18,8% acreditam que o seu trabalho afeta as vendas da empresa e somente 28,1% vem o seu trabalho afetando o setor de Qualidade. TABELA 1 Viso Sistmica Setores Considerados Conhecidos Setores Considerados Afetados Pelo Setor Pelos Setores Total Pelo Setor Pelos Setores Total Operac. Administr. Operac. Administr. Produo 90,6% 88,9% 90% 53,1% 33,3% 46% Vendas 40,6% 88,9% 58% 18,8% 38,9% 26% Administrativo 21,9% 83,3% 44% 15,6% 55,6% 30% Telemarketing 25% 88,9% 48% 3,1% 33,3% 14% Informtica 9,4% 88,9% 38% 3,1% 33,3% 14% Qualidade 31,3% 55,6% 40% 28,1% 33,3% 30% Outros * 9,4% 27,8% 16% 3,1% 5,6% 4% Nenhum 0% 0% 0% 0% 11,1% 4% No Respondeu 9,4% 0% 6% 31,3% 16,7% 26% Fonte: Levantamento na Empresa

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Nota: Os Setores enumerados como outros foram: transporte, expedio e algumas subdivises dos departamentos Administrativos e de Produo V-se que a empresa conta com mecanismos para a troca sistmica (e este pode ser considerado um ponto importante) porm, ela no promove a troca da melhor maneira, utilizando ao mximo os mecanismos que cria. Os funcionrios no conseguem perceber o quanto suas funes e seu departamento afetam uns aos outros. Nem mesmo a relao Produo Vendas (com a intensidade esperada) ou o papel da Qualidade percebido. A redundncia no foi detectada. Apesar de existir algum intercmbio entre as partes e a empresa ser capaz de se auto-regular, no cria a essncia da Viso Sistmica ou a capacidade da empresa encorajar o enfoque que reconhea a importncia da ampla explorao de diferentes pontos de vista. 4.5 - Ao Monitorada O desempenho da empresa como um todo avaliado pela mesma em termos de evoluo de alguns ndices: a falta de comparaes sentida, mas os parmetros internos tm provado que os ndices melhoram constantemente e as novas tecnologias influenciam positivamente neste resultado. A empresa se mostra atenta necessidade de promover e acompanhar as mudanas organizacionais e demonstrou mudar constantemente em funo do que aprende, mas no monitora esta aprendizagem como gostariam (ou seria necessrio, conforme atesta a teoria).Os entrevistados declararam que avaliam o desempenho da empresa no mercado, a imagem da empresa, ndices produtivos e a empresa teve que criar mecanismo de controle na medida do seu crescimento. No existe a avaliao de desempenho individual, apesar de j estarem estudando algum tipo, voltado para resultados, e , conforme j foi at divulgado para os funcionrios, para a participao nos lucros. A experimentao, mtodo defendido como importante em uma Learning Organization, vem sendo uma caracterstica unnime da empresa pesquisada. Possuem a humildade de aprender com as experincias malsucedidas e a empresa consegue estimular um comportamento positivo em torno das experimentaes e mudanas, em grande parte devido a sua atitude no-punitiva face s falhas, procuram tratar o erro como inerente ao esforo e tambm buscam a solues. Tal atitude da organizao resulta em que 78% dos respondentes do levantamento com os funcionrios, afirmaram que usam Sempre (46%) ou Muitas Vezes (32%) o que aprendem na escola ou nos cursos no dia a dia do trabalho. 60% das pessoas que responderam ao questionrio consideram que aprenderam muito, ao compararem o que sabiam antes de entrar para a empresa com o que sabem hoje, porque aprenderam na empresa. Ningum respondeu que aprendeu nada. No que se refere a aprendizagem gerando mudanas, 82% dos respondentes acreditam que a empresa est mudando para melhor e apenas 10% acreditam que a empresa no muda. Ningum acredita que a empresa tem mudado para pior. A insipincia da monitorizao no entanto, acaba comprometendo a intencionalidade da aprendizagem, ou seja, o controle e o direcionamento das mudanas conquistadas. A empresa no utiliza processos de avaliao e remunerao vinculados a aptido e aprendizagem, de forma a recompensar o talento desenvolvido. No entanto, o fato de estar desenvolvendo projeto para a Administrao com Participao nos Lucros a partir de resultados, poder gerar grande motivao de qualidade, no futuro.

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5 - Consideraes Finais A partir dos resultados da pesquisa, pode-se concluir que existe um esforo organizacional que busca a aprendizagem o mais otimizada possvel, mas, ao no adotar uma srie de medidas estruturais a empresa no viabiliza totalmente o modelo. Ela criou os mecanismos adequados mas estes no geram o resultado que deveriam. Como as dimenses da Learning Organization so interdependentes e interagentes, as falhas repercutem em efeito cadeia. A empresa no conseguiu o envolvimento de todos os funcionrios, contando com seu comprometimento no resultado global porque no lhes dado conhecer a importncia de seu papel. Ao menosprezar a divulgao democrtica e clara das informaes para todos os extratos organizacionais, e ao no fortalecer a memria organizacional, a empresa compromete a eficcia de todas as outras atuaes: no h plena difuso do conhecimento, no h interao sistmica, no h compartilhamento dos mesmos objetivos, no h mudana monitorada. Constata-se apenas a existncia de um ambiente que incentiva a aprendizagem, mas por no alimentar a memria dessa aprendizagem, influencia ainda na incapacidade da empresa monitorar sua mudana. A empresa utiliza de muitos mecanismos para mudar (e muda) e incentiva a criatividade e experimentaes, mas no consegue direcionar seus progressos. Neste quadro a capacidade para mudana celebrada, mas a intencionalidade ineficaz, comprometendo mais uma vez, a transposio do modelo: no h aprendizagem transformadora, conjunta, com empenho, e inventando o futuro que todos escolheram. interessante avaliar as concluses desta pesquisa, em contraposio ao trabalho de FERREIRA et al. (1991) que compararam o sucesso dos modelos japons, sueco e italiano, mencionados na Introduo desse trabalho. O autores apontaram a formao de alto nvel dos trabalhadores, as relaes de trabalho caracterizadas pela estabilidade, as contrataes sindicais srias e o baixo grau de desemprego nas regies estudadas como caractersticas relevantes comuns aos resultados positivos, que no foram encontradas na presente pesquisa. De semelhante, verificou-se apenas a relao harmnica entre novas tecnologias e o trabalho. Tal constatao leva a crer que as condies sociais e de formao da fora de trabalho do ambiente influenciam decisivamente no resultado otimizado da adoo de qualquer tecnologia de gesto o que atenua, de certa forma, os resultados encontrados na empresa pesquisada. A possvel adoo do modelo de Learning Organization por outra empresa brasileira, implicaria na mesma dificuldade detectada pela organizao pesquisada: muitos operrios no Brasil no possuem educao fundamental, no sabem ler, sentem dificuldade de assimilar o bsico de uma estratgia gerencial ou de mercado. Outro problema grave o ndice turn-over que elevado, baseado em uma cultura assistencialista e pouco ambiciosa. Como contar com participao e comprometimento a longo prazo? Como confiar no sigilo das informaes estratgicas divulgadas? So questes que passam no s pelo recrutamento mais criterioso do corpo funcional, mas da adoo de um programa amplo de educao e cidadania de um povo. Pode-se presumir que empresas onde, pela natureza de sua produo, lidam com tecnologia avanada, troca de conhecimento e recursos humanos altamente qualificados, tendem a assumir as caractersticas do modelo com maior facilidade. 6 - Referncias Bibliogrficas: 1. BUCKLEY, Walter A Sociologia e a Moderna Teoria dos Sistemas So Paulo: Ed. Cultrix, 1974 2. BURNS, T. e STALKER, G. M. The Management of Innovation London, Tavistock Publ.,1961

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