PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

CONCEPTO: La definicin de la capacidad es la habilidad de mantener, recibir, almacenar o acomodar, Suele considerarse tambin como la cantidad de produccin que un sistema es capaz de lograr durante un periodo de tiempo especfico. La planeacin de la Capacidad tiene diferentes significados para los individuos que se encuentran en distintos niveles de jerarqua de la organizacin: - El presidente de manufactura est interesado en la CAPACIDAD GLOBAL de la firma - El gerente de planta se preocupa por la CAPACIDAD INDIVIDUAL de sus distintos departamentos de produccin - El supervisor le interesa la capacidad del equipo y del personal

OBJETIVO: El objetivo de la planeacin de la capacidad es el de proveer un enfoque para determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilizacin intensiva de (capital, instalaciones, equipos y tamao global de la fuerza laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad de la compaa.

Planear la capacidad implica realizar un anlisis del proceso donde se busca ajustar las capacidades y el equilibrio entre las diferentes partes del proceso para elevar al mximo el resultado ( producto) o minimizar los costos con los recursos disponibles .

PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

Manejo de la capacidad en las operaciones

MEJOR NIVEL OPERATIVO: Es el nivel de capacidad para el cual se ha diseado el proceso y por consiguiente, es el volumen de produccin en el cual el costo de la unidad promedio es mnimo.

La tasa de utilizacin de la capacidad revela cun cerca est una firma de su mejor punto operativo.
Ilustracin 5.3: Mejor nivel operativo Tomada de perulapapa.com.pe

EJEMPLO 1: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005) Halle el mejor nivel operativo semanal para una empresa que trabaja en su proceso de ensamble a 250 partes por hora por maquina y trabaja 3 de las 4 mquinas que posee, realiza un turno de 8 horas los 6 das a la semana. Sol/

ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA: La nocin bsica de las economas de escala es que a medida que una planta crece e incrementa su volumen de produccin, el costo promedio por unidad de produccin se reduce.

Ilustracin 5.4: Economas de escala Tomada de nodologstico.com

Esto se debe a: Disminucin de costos operacionales y de capital. Mejor eficiencia al realizar un solo producto en la lnea.

En las Deseconomas de escala ocurre el proceso contrario, el tamao de la empresa se vuelve demasiado grande y se aprecian problemas como: Subutilizacin de la capacidad de la fbrica. Oferta mayor que demanda. Posible reduccin del precio.

CURVA DE EXPERIENCIA: En la medida en que las plantas producen ms artculos, obtienen experiencia en los mejores mtodos de produccin, lo cual reduce el costo en sta rea de manera predecible. Cada vez que la produccin acumulada de una planta se duplica, sus costos de produccin se reducen en un porcentaje especfico.

Ilustracin 5.5: Mejor nivel operativo Tomada de monografias.com

5.2.2.1.

CAPACIDAD FOCALIZADA: Una empresa no debe esperar sobresalir en todos los aspectos del desempeo de la fbrica, en lugar de ello la empresa debe seleccionar una serie limitada de tareas que contribuyan de la mejor manera posible a alcanzar los objetivos corporativos. Este concepto tambin se puede aplicar mediante el mecanismo de PWP( Plants Within Plants) planta dentro de la planta

Ilustracin 5.6: Capacidad focalizada Tomada de nicolassuarez.es

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD: Es la habilidad de incrementar o disminuir rpidamente los niveles de produccin, o de cambiar la capacidad de produccin de un producto o servicio a otro. Tal flexibilidad se logra mediante: - Plantas Flexibles - Procesos Flexibles - Trabajadores Flexibles

Ilustracin 5.7: Flexibilidad de la capacidad Tomada de ctcoachode.wordpress.com

Tcnicas para calcular los requerimientos de capacidad

Para determinar los requerimientos de capacidad es necesario abordar las demandas de lneas de productos individuales, las capacidades de cada planta y la asignacin de la produccin en toda la red de la planta.

Capacidad utilizada EJEMPLO 2: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005) : Una compaa produce dos sabores de aderezo para ensaladas: X y Y. Cada una de ellas se encuentra disponible en frascos y en bolsas plsticas. La gerencia quiere determinar los requerimientos de equipo, capacidad utilizada y mano de obra para los prximos 5 aos.

PRODUCTO X FRASCOS (MILES) BOLSAS PLASTICAS (MILES) PRODUCTO Y FRASCOS (MILES) BOLSAS PLASTICAS (MILES)

1 60 100 1 75 200

2 100 200 2 85 400

AO 3 150 300 3 95 600

4 200 400 4 97 650

5 250 500 5 98 680

Actualmente hay3 maquinas disponibles que pueden empacar hasta 150000 frascos por ao por maquina, cada mquina requiere de dos operadores y puede producir frascos de ambos aderezos. Hay 6 operadores de mquinas de frascos disponibles. Tambin se tienen 5 mquinas que pueden empacar hasta 250000 bolsas de plstico por ao por maquina, se requieren 3 operadores para cada mquina que tambin producen bolsas de plstico de las dos referencias. Actualmente estn disponibles 20 operadores de maquinas de bolsas plsticas.

SOL/ PRODUCTO X y Y FRASCOS (MILES) BOLSAS PLASTICAS (MILES) 1 135 300 2 185 600 AO 3 245 900 4 297 1050 5 348 1180

Requerimientos de mquinas Requerimientos de mano de obra

EJEMPLO 3: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005) : La compaa que sirve como ejemplo provee un componente a varios fabricantes de automviles. Este componente es ensamblado en un taller por 15 trabajadores que cumplen un turno de 8 horas en una

lnea de ensamble que se desplaza a un ritmo de 150 componentes por hora. Los trabajadores reciben su pago bajo la forma de incentivo grupal que representa 30 centavos por cada parte buena terminada. La gerencia considera que se puede contratar a otros 15 trabajadores en un segundo turno si es necesario. Semana de 5 das Las partes para el ensamble final provienen de 2 fuentes. El departamento de moldeado fabrica una parte crtica y el resto es suministrado por proveedores externos. Hay 11 mquinas capaces de moldear la parte que se fabrica internamente, sin embargo, en cualquier momento, se ha comprobado que siempre se est acondicionando o reparando alguna mquina. Cada mquina exige un operador de tiempo completo. Las mquinas podran producir cada una 25 partes por hora, y a los trabajadores se les paga por pieza a 20 centavos pieza buena. Los trabajadores trabajan tiempo extra con un aumento de 50% en sus tarifas corrientes, es decir a 30 centavos pieza buena. La fuerza laboral de moldeado es flexible en la actualidad, slo 6 trabajadores realizan esta tarea. Hay otros 4 disponibles de un pool de trabajadores dentro de la compaa. Las materias primas para cada parte moldeada cuestan 10 centavos por unidad, un anlisis de contabilidad concluy que se estn utilizando 2 centavos de electricidad para fabricar cada parte. Las partes que se compran a terceros cuestan30 centavos cada componente final producido. Toda esta operacin se ubica en un edificio cuyo alquiler cuesta US$100 semanales. Los empleados de supervisin, US$1000 semanales. mantenimiento, oficina reciben

Se calcula una depreciacin del equipo por esta operacin de US$50 semanales. Determinar: a) Determine la capacidad (nmero de componentes producidos por semana) del proceso completo? estn balanceados las capacidades de todos los procesos? b) Si el proceso de moldeado empleara 10 mquinas en vez de 6, y no se efectuaran cambios en la tarea de ensamble final, cul sera la capacidad del proceso completo?

c) Si la compaa organiza un segundo turno de 8 horas en la tarea de ensamble cul ser la nueva capacidad? d) Determine el costo por unidad de produccin cuando la capacidad es de (1) 6000 unidades por semana y (2) 10000 por semana. SOL/ a)

LA CAPACIDAD EST BALANCEADA

b)

LA CAPACIDAD NO EST BALANCEADA

c)

LA CAPACIDAD

NO EST BALANCEADA

a) (1) costo por unidad /produccin por sem= 6000

ITEM Matria prima para moldeado Partes compradas a terceros Electricidad Trabajo de moldeado Trabajo de ensamble Alquiler Supervisin CLCULO US$0,10 US$ 0,30 US$ 0,02 US$ 0,2
* *

COSTO 6000 partes 6000 partes 6000 partes US$ 600 US$1800 US$120 US$1200 US$1800 US$100 US$1000

6000 partes
*

US$ 0,30

6000 partes

US$ 100 semanales US$ 1000 semanales

Depreciacin COSTO TOTAL

US$ 50 semanales

US$50 US$ 6670

Costo total por sem Costo por und = Nmero de und. prod. Por sem. Costo por unidad 10000 unidades ITEM Matria prima para moldeado Partes compradas a terceros Electricidad Trabajo de moldeado Trabajo de ensamble Alquiler Supervisin Depreciacin COSTO TOTAL =

US$ 6670 = US$1.11 6000

para una produccin por semana de COSTO 10000 partes 10000 partes 10000 partes US$ 1000 US$3000 US$200 US$2000 US$3000 US$100 US$1000 US$50 US$ 10350

CLCULO US$0,10 US$ 0,30 US$ 0,02 US$ 0,2

* *

10000 partes
*

US$ 0,30

10000 partes

US$ 100 semanales US$ 1000 semanales US$ 50 semanales

LOS COSTOS POR UNIDAD SE REDUCEN AL PRODUCIR MAYOR NMERO DE UNIDADES

EJEMPLO 4: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005): La compaa C.L.A. Fabrica partes para muebles tubulares de oficina, cada mueble tubular est compuesto por dos parte X y Y. La parte X es trabajada en el departamento de torneado, dicho departamento consta de 7 mquinas de las cuales 2 se encuentran en reparacin, cada mquina exige un operador de tiempo completo. La mquina de torneado produce 150 partes por hora y a cada trabajador se le paga a $ 7.500 pieza buena, en la actualidad hay 3 personas en el departamento. La materia prima para cada parte torneada cuesta $100 por unidad. La parte Y es suministrada por un proveedor externo y cada parte cuesta $4.000 pieza buena. Las partes X y Y son ensambladas en la compaa en la seccin de ensamble a un ritmo de 400 componentes por hora. Los trabajadores de esta seccin reciben un pago de $10.200 pieza buena. En esta seccin trabajan 12 personas que pueden ser utilizadas en otras secciones si es necesario En todas las secciones de la empresa se trabajan turnos de 8 horas, se pagan $ 1000 de electricidad para fabricar cada parte, $200.000 semanales por alquiler de edificio, los empleados de administracin reciben un salario de $2.500.000 semanales. Se calcula una depreciacin del equipo de $13000 semanales. Semana de 5 das. Determinar: a) Determine la capacidad (nmero de componentes producidos por semana) del proceso completo? estn balanceadas las capacidades de todos los procesos? b) Si el proceso de torneado empleara 5 mquinas en vez de 3, y se trabajara la tarea de ensamble final en 2 turnos cul sera la capacidad del proceso completo? c) Si la compaa organiza las 2 mquinas restantes de torneado y ensamble trabaja 2 turnos cul ser la nueva capacidad? d) Determine el costo por unidad de produccin cuando la capacidad es de (1) 18000 unidades por semana y (2) 32000 por semana.

UTILIZACIN DE RBOLES DE DECISIN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD Un rbol de decisin es un modelo esquemtico de la secuencia de los pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada paso. Los rboles estn compuestos por nodos de decisin con ramas que llegan y salen de ellos. Usualmente, los cuadros representan puntos de decisin y los crculos representan los eventos causales. Las ramas que salen de los puntos de decisin muestran las posibilidades que tiene quien toma la decisin; las ramas que salen de los eventos causales muestran las probabilidades de su ocurrencia. EJEMPLO 5: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005): El propietario de una empresa de computadores est considerando qu hacer con su empresa durante los prximos 5 aos, el crecimiento de las ventas durante los ltimos dos aos ha sido bueno, pero podran crecer muchos ms si se construyera una gran compaa de productos electrnicos en su rea, tal como se ha propuesto. El propietario tiene tres opciones: La primera es agrandar su actual almacn, la segunda es ubicarlo en un nuevo sitio y la tercera es simplemente esperar y no hacer nada. La decisin de expandirse o de trasladarse tomara poco tiempo y, en consecuencia, el almacn no perdera ingresos. Si no se hace nada durante el primer ao y se registra un gran crecimiento, la decisin de expandirse sera considerada. Esperar ms de un ao le permitira a la competencia abrir otros almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansin ya no sera factible. El supuesto y las condiciones son las siguientes:

1. Un fuerte crecimiento como resultado del mayor nmero de fanticos de los computadores en la nueva compaa de productos electrnicos tienen una probabilidad de 55 por ciento.

2. Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio dara un rendimiento anual de US $ 195.000. Un crecimiento dbil con un nuevo sitio significara un rendimiento anual de US $ 115.000. 3. Un fuerte crecimiento con una expansin dara un rendimiento anual de US$190.000, un crecimiento dbil con un expansin significara un rendimiento anual de US$ 100.000 4. En el almacn existente, sin efectuar ningn cambio, habra un rendimiento de US$ 170.000 por ao si el crecimiento es fuerte, y de US$ 105.000 por ao si el crecimiento es dbil. 5. La expansin en el sitio actual costara US$ 87.000 6. El traslado al nuevo sitio costara US$210.000 7. Si el crecimiento es fuerte y el sitio existente se agranda durante el segundo ao, el costo seguira siendo de US$87.000 8. Los costos operacionales de todas las operaciones son iguales .

SOL/: Primero realizamos el rbol de decisin para esquematizar Crec. Fuerte el problema. 0.55 Ingresos Costos de traslado Traslado
0.45

Ingresos Costos de traslado

Crec. Dbil Fbrica de computadores Expansin Crec. Fuerte

0.55 0.45

Ingresos Costos de Expansin Ingresos Costos de Expansin

Crec. Dbil No hacer nada

Crec. Fuerte
0.55

Ingresos Costos de traslado Ingresos Ingresos

Crec. Dbil
0.45

Ilustracin 5.8. : rbol de decisin tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005)

Alternativas Traslado a un nuevo crecimiento fuerte Traslado a un nuevo crecimiento dbil Expansin del crecimiento fuerte Expansin del crecimiento dbil No hacer nada crecimiento fuerte

Ingresos sitio, US$195.000 x 5 AOS sitio, US$115.000 x 5 AOS

Costos US $ 210.000 US $ 210.000 US $ 87.000 US $ 87.000 US $ 87.000

Valor US$ 765.000 US$ 365.000 US$ 863.000 US$ 413.000 US$ 843.000

almacn, US$190.000 x 5 AOS almacn, US$100.000 x 5 AOS ahora, US$170.000 x 1 AO US$190.000 x 4 AOS

Expansin para el prximo ao

No hacer nada ahora, US$170.000 crecimiento fuerte. No x 5 AOS expansin para el prximo ao No hacer nada crecimiento dbil ahora, US$105.000 x 5 AOS

US $ 0

US$ 850.000

US $ 0

US$ 525.000

Ilustracin 5.9.: Consolidacin de datos del problema de rbol de decisin Chase; Aquilano & Jacobs (2005)

PLANEACIN Proceso de establecer objetivos y cursos de accin adecuados antes de iniciar la accin. PLANIFICACIN Proceso racional y sistmico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.