Gestin de Capital Humano Unidad 2: Planeacin estratgica del capital humano

2 Planeacin estratgica del capital humano La administracin estratgica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el estancamiento por medio de la experiencia y el autoexamen continuos. El personal de todos los niveles, no slo la administracin de alto nivel, participa en la administracin estratgica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en busca de informacin critica, sugiere cambios a las estrategias y programas para aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros para mejorar continuamente los mtodos de trabajo, los procedimientos y las tcnicas de evaluacin. La investigacin indica que involucrar a ms personas en el proceso estratgico da como resultado que stas no slo vean el proceso en una forma ms positiva, sino que tambin acten de manera que el proceso sea ms eficiente. La administracin estratgica consta de cuatro elementos bsicos: Anlisis ambiental Formulacin de la estrategia Implementacin de la estrategia Evaluacin y control La figura 1.1 ilustra la manera en que interactan los cuatro elementos; la figura 1.2 amplia cada uno de estos elementos y sirve como modelo para este trabajo. En el cual se explicarn algunas etapas de estos elementos. 2.1 Concepto e importancia de la planeacin del capital humano. La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos,

planes y programas, evaluacin. Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales. El sistema de planeacin de recursos humanos. La planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal adecuada y continua. La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones presupuestales para la dotacin de personal y, recprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluacin realista de los requerimientos de recursos humanos.

Concepto e importancia de la planeacin de recursos humanos. La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio. Su importancia. A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal. Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener empleados idneos, disponibles cuando se necesiten. Debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso. Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo perodo. Integracin de objetivos organizacionales, polticas y planeacin de recursos humanos. Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su personal, las

directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de los resultados esperados. Los objetivos varan mucho segn el tipo de organizacin por lo general se clasifican en tres categoras: Econmicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la organizacin deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente. Las polticas generales delinean las guas y definen los lmites de acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales. La planeacin de personal bsicamente consiste en aplicar el proceso de planeacin a los recursos humanos. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera constante segn cambien las condiciones.

El proceso de planeacin de recursos humanos. Se define como: flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan haca un objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los objetivos en funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. 2.2 Etapas del proceso de planeacin del capital humano. Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificacin: a) Fases del anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa: - Organizacin general actual. - Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad. - Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad - Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas - Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad

- Polticas y estrategias generales y especficas.

La materializacin de fase requiere disponer de la siguiente informacin: - Organigrama general o bsico de la empresa actualizada. - Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas. - Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas reas. - Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas. - Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales. - Profesiogramas - Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. - Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo - Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla: - Plan de empresa.

b) Fase de previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: - Conocer los organigramas previstos. - Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. - Valorar dichos puestos. - Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. - Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. - Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de programacin. En esta fase se establecen la metodologa y procedimiento para la realizacin de estudios indicados en el punto anterior la prevencin de las distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la planificacin. d) Fase de realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores e) Fase de control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. f) Fase de presentacin de resultados. Informacin referente a los puestos de trabajo. La planificacin eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa. Una descripcin de puestos debe contemplar cuatro puntos bsicos: - Descripcin genrica del puesto de trabajo. - Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, as como resultados a obtener. - Situacin del puesto de trabajo en la estructura organizativa - Situacin interna del puesto de trabajo: especificacin referente al desempeo laboral.

2.2.1 Premisas y pronsticos. Las Premisas de Planeacin: son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn las operaciones de los planes. Pronsticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de pronstico. Los pronsticos tienen valor La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los

administradores impone la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. La generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. Pronsticos con la tcnica Delphi: Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos. Proceso usual de la tcnica Delphi: Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organizacin. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. Este proceso puede repetirse varias veces. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable. 2.2.2 Evaluacin y perspectivas a futuro. Al analizar las tendencias que ofrece la gestin estratgica de recursos humanos en las empresas lderes con respecto al resto de las empresas, se observa que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todava de un desafo (Martnez & Herrera, 1996), en lo que respecta a:

El logro de una mayor implicacin del gerente de RRHH en las decisiones de alto nivel, situndole en una posicin realmente estratgica.

 Que los responsables de la funcin se conviertan en profesionales sumamente calificados.

La elaboracin y utilizacin de herramientas cada vez ms sofisticadas, producto del estudio de especialistas en el campo de la GRH y de su aplicacin con xito, mejoren ostensiblemente la gestin empresarial, mediante la: gestin participativa por objetivos, valoracin del potencial, anlisis de puestos y la valoracin de resultados. La aplicacin de las tecnologas de la informtica en la funcin de RRHH, debido a la variedad de la informacin presente en estos departamentos y a la necesidad de disponer de informacin fiable en el tiempo apropiado sobre las personas. Este tratamiento supone una ventaja competitiva para las empresas que disponen de Sistemas de Gestin de Recursos Humanos (SGRH), como el que se propone en este trabajo (Martnez & Herrera, 1996).

Que la captacin, retencin, formacin y desarrollo de recursos humanos pasa a ser de vital importancia para la competitividad de la empresa contempornea.

Se ha pasado de la administracin de personal a la Gestin de Recursos Humanos (GRH).

Que las empresas dedican un esfuerzo cada vez mayor a la capacitacin como inversin en sus recursos humanos y se mide en la relacin entre inversin en formacin y la masa salarial de la empresa al mismo tiempo se tiene conciencia de que mientras este esfuerzo de la empresa en capacitacin sea cada mayor, tambin mejor ser la GRH.

La funcin de RRHH tiene como doble objetivo funcional, organizar a los trabajadores y relacionarlos socialmente con los esquemas culturales de contribucin y compensacin, marcados por la empresa, para lograrlo es preciso abordar esta doble misin de un modo

tcnico y de un modo social. El primero atiende, tanto a la asignacin de personal al puesto y a la recepcin de su compensacin, como a la valoracin econmica del rendimiento de la atribucin del costo de la compensacin y el segundo, entronca con la competencia y motivacin por la contribucin y compensacin ofrecida, elemento propio de la poltica cultural.

Lograr que ambos procesos funcionen es, a juicio de los autores, el verdadero reto de los departamentos de recursos humanos, puesto que nicamente logrando su funcionamiento paralelo se puede conseguir la implicacin, competencia, colaboracin y efectividad en toda empresa (Martnez & Herrera, 1996) 2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano. Una de las principales herramientas en la potencializacin y generacin de valor del Capital Humano, son los programas dirigidos a la Formacin del personal.

Aun hoy, este tema sigue siendo un gran desconocido para muchas organizaciones. Para curar esta dolencia no existe una regla establecida, puesto que su solucin depende bsicamente de la filosofa y la cultura organizacional, as como de las personas que la dirigen.

Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visin, es necesario considerar cmo se van a obtener los resultados de posicin competitiva en el mercado y satisfaccin del cliente. Parte fundamental de ese cmo, son las personas que van a ejecutar las acciones previstas. Para poder enfrentar cada da retos mayores, las personas deben estar preparadas para afrontarlos no slo desde el punto de vista psicolgico sino tambin desde la perspectiva de la preparacin en conocimientos y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstculos y lograr las metas. Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o

por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no ha habido quin las ejecute bien y a tiempo. Es frecuente ver cmo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos de la ltima tecnologa, se hacen todas las previsiones y provisiones financieras, se adecuan las reas para su funcionamiento, se desarrolla el plan de mercadeo para ofrecer a los clientes los nuevos productos, pero slo cuando las mquinas estn instaladas caen en cuenta que el personal no est lo suficientemente capacitado para lograr la productividad que de esos equipos se puede obtener. Ideas como nuestra gente es muy inteligente y aprendern solos o, esa mquina - o sistema - es muy parecida a la que tenemos y ellos la pueden aprender a manejar rpido llevan a las empresas a la situacin de miopa en el desarrollo del recurso humano y las destinan a no ser jams competitivas. Otras veces, por ejemplo, las empresas planean entrar a los mercados internacionales y lograr en ellos participaciones importantes - generalmente planeadas para el primer ao sin tener el personal preparado para manejar las situaciones que el comercio y las relaciones internacionales exigen. Generalmente dichos planes no se cumplen y los costos de penetracin de esos mercados se tornan elevados; en muchas ocasiones, el resultado es un fracaso total. Al final, se argumenta como causas del fracaso, la calidad del producto, los costos, las dificultades arancelarias y tpicas del comercio internacional etc., cuando en realidad la causa del fracaso es la inadecuada preparacin del recurso humano. SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD Desafortunadamente, todava hay empresas que siguen considerando a sus colaboradores como el homo economicus que describi Taylor y por lo tanto lo consideran como un costo a controlar y no un recurso a desarrollar, olvidndose que

las personas tenemos intereses, deseos, expectativas y necesidades que van desde las fisiolgicas de supervivencia hasta las de autorealizacin. Estas ltimas se relacionan con el deseo de las personas de desarrollar todo su potencial, esto es, ser siempre ms de lo que se es y llegar a ser todo lo que se puede ser.

Sin embargo, para que las personas lleguen a manifestar claramente sus necesidades de autorealizacin y querer desarrollarlas en beneficio de la empresa a la cual prestan su servicio, deben estar no slo satisfechas, sino motivadas en y con su trabajo. As, tanto el ambiente de trabajo como el trabajo en s, son factores importantes y bsicos para el desarrollo del potencial humano. Los factores que tienen que ver con el ambiente de trabajo o Clima laboral son los denominados higinicos y tienen que ver con las condiciones fsicas de trabajo, los salarios, los beneficios sociales, las polticas de trabajo etc. Los factores que tienen que ver con el trabajo en s, los denominados motivacionales, tienen que ver con el contenido del cargo, el logro, el reconocimiento, la responsabilidad etc. Por esta razn, se habla del enriquecimiento del trabajo ampliando cada vez ms los niveles de responsabilidad, los objetivos y los desafos de las tareas del cargo. Estos factores motivacionales son la entrada a la autorealizacin de las personas en la empresa y por lo tanto del crecimiento y mejoramiento de sta ltima. Es importante tener en cuenta que la ausencia de los factores higinicos genera insatisfaccin y que su presencia slo genera ausencia de insatisfaccin, esto es, no genera satisfaccin. En cambio, la ausencia de factores motivacionales genera ausencia de satisfaccin, pero su presencia s genera satisfaccin. Esto, en el contexto empresarial significa que cuando se deja de tener factores higinicos, la productividad disminuye, pero cuando se vuelven a tener, la productividad llega apenas al nivel normal. Para poder incrementar la productividad se necesita, por lo tanto, la presencia de factores motivacionales. En conclusin, es rentable tener un recurso humano desarrollado y satisfecho. EL PROCESO DE DESARROLLO El concepto de DESARROLLO en el mbito empresarial debe considerarse desde dos perspectivas: Desde el punto de vista del colaborador, tiene que ver con las posibilidades de

crecer en conocimientos y experiencia para lograr mayores responsabilidades, mejor status y mejores ingresos. Desde el punto de vista de la empresa, se considera el desarrollo de las personas el mejoramiento de su capacidad para desempear correctamente las actividades de hoy, mejorarlas permanentemente y estar preparado para desempear otras actividades, de las actuales, o unas nuevas, en el futuro. Este ltimo aspecto es el que nos lleva a hablar del DESARROLLO ESTRATGICO DEL RECURSO HUMANO. Es as como, dentro del plan estratgico, se deben considerar objetivos y acciones claras y concretas para lograrlo. Considerando el desarrollo del recurso humano como un proceso que conduce a la optimizacin de las posibilidades latentes de las personas, es necesario que este proceso sea un esfuerzo congruente con el plan estratgico de la empresa y debe ser el resultado de la convergencia entre las metas de crecimiento de la empresa y las metas de autorealizacin de sus colaboradores. Teniendo este marco de referencia, se pueden hacer las siguientes reflexiones: Cmo se puede producir bienes y servicios de excelente calidad y competir en los mercados internacionales, si el recurso humano no ha sido suficientemente capacitado para ello? Qu posibilidades de competir internacionalmente tienen las empresas con inferiores niveles tecnolgicos y escasos recursos para investigacin, sin programas permanentes de capacitacin y polticas de incentivos a la participacin, a la creatividad y al mejoramiento continuo? Para plasmar en el plan estratgico estas ideas, se debe tener en cuenta lo relativo al diario vivir y lo que tiene que ver con el desarrollo en s. La medicin del clima laboral como ndice de Clima Organizacional (ICO), nos muestra cual es la situacin de los colaboradores en el da a da, cmo estn las relaciones con sus jefes, cmo es el liderazgo de stos y cmo es, en trminos

generales, el ambiente de trabajo. Aspectos como confianza, estabilidad, proyeccin, comunicaciones, congruencia, motivacin son tenidos en cuenta al hacer esta medicin. La definicin de acciones para mejorar el ICO, se debe hacer teniendo en cuenta que para cada uno de los segmentos en que se puede agrupar la poblacin de una empresa, las necesidades y los elementos que contribuyen a un buen clima son distintos. Desde el punto de vista de desarrollo, es necesario considerar aspectos relativos al presente y al futuro, as: 1. Lo referente a lograr que las personas desempeen su cargo actual correctamente. 2. Los requerimientos para que las personas optimicen y mejoren permanentemente su trabajo diario. 3. El plan de carrera. 4. La visin, o sea, el punto donde la empresa espera estar dentro del horizonte de planeacin. Los dos primeros aspectos, lo que tiene que ver con el cargo actual y su optimizacin, se pueden conocer por medio de las EVALUACIONES DEL DESEMPEO. Con relacin a los planes de carrera, la empresa debe decidir primero la manera de desarrollar este plan dentro de cada una de las reas funcionales y luego la manera de desarrollarlo interfuncionalmente; sin embargo, con la tendencia al adelgazamiento de las empresas y a la implementacin de los nuevos conceptos de GERENCIA DE PROCESO, es probable que la mejor decisin sea armar el esquema de rotacin de puestos para que las personas conozcan en detalle las actividades que se desarrollan en cada uno de ellos, y de esta manera ir enriqueciendo su conocimiento y habilidades en el proceso total .

Para atender las necesidades futuras de la empresa, o sea, lo relativo a su desarrollo estratgico, en las primeras secciones del Plan - los objetivos de la compaa, los objetivos para la satisfaccin del cliente, y los elementos de la visin - se encuentran los elementos de donde se puede extraer la informacin para proyectar el desarrollo de las personas principalmente en los aspectos gerenciales y tecnolgicos. 2.2.4 Inventario de competencias del capital humano. Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria vala para ella y para la organizacin. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos nicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias. DIFERENCIA ENTRE EL PRONSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO Y EL INVENTARIO La comparacin del inventario con los pronsticos del rea del factor humano permitir identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias y polticas a seguir; planear la capacitacin de quienes sean transferidos o ascendidos y el reclutamiento de nuevo personal.* * Es importante prestar atencin, desde el punto de vista presupuestal, a los montos necesarios para llevar a cabo la atraccin de nuevo personal y su remuneracin as como los destinados a la capacitacin y al desarrollo. 2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo. Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad

de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cul es el objetivo que persiguen. Qu quieren las empresas? Tener capacidades futuras o retener talento? La respuesta a estos interrogantes determina, en gran medida, el xito de los planes de carrera... El diseo de los planes de sucesin

Existen diversas alternativas a considerar a la hora de disear los planes de sucesin.

Cargos: En algunos casos, cada talento est identificado como sucesor de un cargo especfico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre prximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendr cada talento.

Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento slo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta.

Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre reas. En otras, la gran mayora de los cambios ocurre dentro de la misma rea funcional.

Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compaa y el rea de conocimiento del talento en cuestin, siempre existe una "filosofa" que la empresa quiere promover.

Nivel de formalidad: A la hora de pensar el plan de carrera, en todas las empresas se tienen en cuenta las preferencias de la persona en cuestin.

En algunas organizaciones, estas preferencias se explicitan formalmente y en una etapa temprana del diseo del plan. En otras, el proceso es ms informal y espontneo, y se va consensuando a medida que van surgiendo posibilidades de movimiento.

Criterios para el diseo: En algunas organizaciones, los criterios para el diseo de los planes surgen a partir de pensar cules son las capacidades que se necesitarn en el futuro. En otras, surgen de pensar cules son los prximos pasos que cada talento debera tener en su plan de carrera.

La seleccin de estos criterios se encuentra en funcin del objetivo para el cual se piensa la existencia de los planes de desarrollo.

El objetivo consiste en garantizar, en la la organizacin, la existencia de capacidades necesarias para alcanzar las metas? O, por el contrario, se trata de una estrategia de retencin de talentos? Es decir, desarrollamos para tener o para retener?

El dilema entre tener y retener

En la mayora de los casos, los planes de carrera apuntan tanto a tener las capacidades necesarias para el futuro como a retener a los talentos.

Sin embargo, la puesta en prctica lleva a situaciones donde es necesario priorizar uno u otro propsito; y la consistencia que se pueda encontrar entre ambos ser un factor clave de xito.

Si lo que importa es TENER ciertas capacidades en la organizacin, el desarrollo de los talentos no es la nica alternativa. En efecto, tambin es necesario considerar las ventajas y desventajas de comprar capacidades en el mercado.

Si la estrategia elegida para garantizar la existencia de capacidades es la de desarrollar cuadros de reemplazo internos, pero al mismo tiempo se presentan los planes de desarrollo como beneficio orientado a RETENER a los talentos, es importante considerar algunos puntos.

En primer lugar, es posible que se estn generando expectativas que impliquen un riesgo de enfrentar futuras situaciones donde sea difcil articular las preferencias personales con los requerimientos organizacionales.

Esto puede ser percibido por los talentos como una falta de consistencia, lo que puede generar situaciones de alta insatisfaccin, minando as la utilidad de los planes de desarrollo como herramienta de retencin.

Por otro lado, si el plan de carrera ha sido concebido priorizando los requerimientos organizacionales, puede no estar respondiendo a los motivadores de la persona y, por lo tanto, puede no estar funcionando como herramienta de retencin.

De hecho, dado que hoy los planes de carrera son un commodity en el segmento de empresas en las cuales los talentos podran trabajar, en qu medida son herramientas efectivas de retencin?

Para ser efectivas, las herramientas de retencin no deberan ofrecer algo en "esta" organizacin que los trabajadores no podran obtener en "otra"?

As como las estrategias de marketing se apalancan sobre los conceptos de diferenciacin y personalizacin, no deberan las prcticas de retencin seguir la misma lnea?

Y esto nos lleva a reflexionar sobre cmo se puede evaluar la efectividad de los planes de desarrollo (y de otras herramientas) en la retencin.

Dado que las herramientas de retencin deberan "atacar" las causas que podran ocasionar la partida de un talento, es necesario antes tener claridad sobre cules son estos motivos. 2.3 Desarrollo del capital humano. Ante la posibilidad de conocer las perspectivas de la lnea gerencial de estas cuatro consultoras internacionales, les consultamos respecto a cules son las claves para lograr un efectivo desarrollo del Capital Humano. Cabe destacar en este punto, que la clave coincidente fue la importancia de alinear la estrategia del negocio con la del desarrollo humano dentro de la empresa. As lo plantea Enrique Babis, Director de la prctica Human Resources Services de PricewaterhouseCoopers en Buenos Aires: "Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafos y factores

crticos de xito. Esto nos permitir identificar mejor las necesidades de desarrollo, y decidir en base a ellas qu iniciativas tienen mayor impacto y ecuacin costobeneficio." Otras claves que plantea Gustavo Bertolini, Gerente de Producto para Argentina & Chile de Accenture, fueron: * 1. Un buen esquema de medicin del desempeo y del potencial de las personas que componen la organizacin. * 2. Un plan de desarrollo bien estructurado pero simple, que llegue hasta el nivel de cada individuo. * 3. Polticas claras, una buena comunicacin y un estricto esquema de seguimiento de las acciones definidas. Karin Camps, Human Resources Director de KPMG Argentina, coincide con el punto 2 que menciona Bertolini, respecto a "contar con polticas de desarrollo de carrera corporativas, lo que posibilita contar con presupuesto para el desarrollo de actividades. "Asimismo, tambin es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las polticas de capacitacin. Es clave que todos los profesionales estn preparados para los requerimientos que les plantearn las nuevas categoras. Ocurre en muchas ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para alcanzar una posicin gerencial se le requieran una diversidad de objetivos tcnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posicin. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias tcnicas y no tcnicas o soft." Enrique Babis agrega que "cualquier gestin de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de manera coherente las polticas de seleccin, capacitacin, evaluacin de desempeo, competencias, etc." Por otro lado, Rodolfo Paparini, Gerente Human Capital Advisory Services de Deloitte, explica que "hoy las compaas se encuentran mucho ms enfocadas a

los resultados y al cumplimiento de los objetivos, que netamente al tema del Capital Humano, en general. Porque hay una necesidad de mercado, porque necesitan ser rentables y dems. Es crucial entonces el balance entre estos dos aspectos, que no son excluyentes entre s, sino que puede ser perfectamente compatible."