GESTO ORGANIZACIONAL E O PAPEL DO SECRETRIO EXECUTIVO

Fabiana Regina Veloso Bscoli1 Ivanete Daga Cielo2

RESUMO: Novas tendncias emergem no cenrio organizacional, exigindo uma postura gerencial condizente com as inovaes rpidas em termos de tecnologias, estratgias, comportamento humano e relacionamentos interorganizacionais. A anlise organizacional torna-se assim, uma ferramenta fundamental da gesto de empresas. O Secretrio Executivo, ocupando um espao mais evidente na estrutura organizacional, surge como um elemento chave da organizao. A partir da viso empresarial, este profissional est instrumentalizado a assessorar a gesto de empresas com a anlise organizacional, podendo proporcionar o suporte necessrio para produzir as mudanas exigidas pelo ambiente s organizaes.

PALAVRAS-CHAVE: executivo.

gesto,

estratgia,

estrutura

organizacional,

secretrio

1 INTRODUO

Uma nova dimenso profissional tem sido enfatizada quando se fala de secretrios executivos. Com a evoluo do perfil profissional, mudanas curriculares so estimuladas a fim de transformar os cursos superiores em formadores de profissionais que, alm do cumprimento das rotinas secretariais como organizao de eventos, arquivstica e etiqueta profissional, sejam capazes de compreender a organizao e suas atitudes. atravs de disciplinas como as de Gesto Secretarial e Estratgia Organizacional, que os profissionais secretrios executivos entram em
1 Professora do curso de Secretariado Executivo Bilnge na UNIOESTE - Toledo, mestre em Administrao de Empresas. Membro do Grupo de Pesquisa em Secretariado Executivo Bilnge - GEPSEB. 2 Professora do curso de Secretariado Executivo Bilnge na UNIOESTE - Toledo, mestre em Engenharia da Produo. Membro do Grupo de Pesquisa em Secretariado Executivo Bilnge - GEPSEB.

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contato com a administrao de empresas, tendo acesso ao conhecimento das estruturas organizacionais e suas estratgias, para que possam se preparar para a assessoria executiva. Este tema destaca-se na rotina secretarial com uma viso abrangente do comportamento organizacional no seu ambiente interno e externo. Internamente rotinas se alteram, envolvendo os membros da organizao numa situao diferenciada, a partir de novas relaes de trabalho, que podem se alternar entre temporrias e definitivas. Com isso mudam costumes, normas de relacionamentos, procedimentos de trabalho, mecanismos de coordenao, hierarquias, relaes entre setores e entre empresas, e at mesmo valores, chegando a modificar a cultura da empresa. Externamente, a empresa pode se envolver em mudanas no seu ambiente de atuao, no foco estratgico, levando-a a buscar novos clientes, produtos ou servios, e relaes empresariais. Neste ambiente de mudanas, ressalta-se o profissional secretrio executivo, no papel de assessor gerencial, cujas habilidades vo desde a gesto de rotinas administrativas at a leitura e gerenciamento das relaes organizacionais, atravs da qual o profissional desenvolve a caracterstica de mediador de relacionamentos, seja no contexto interno da empresa ou no contexto externo com clientes, fornecedores, parceiros, rgos reguladores, etc. Isso faz parte da Gesto Secretarial: assessorar a empresa e seus dirigentes a administrar a mudana e a rotina da mesma.

AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NA GESTO DE EMPRESAS E A GESTO SECRETARIAL

NADLER et al. (1993) aponta o cenrio para o futuro das organizaes, salientando as tendncias cada vez mais evidentes de alianas, fuses, criao de joint ventures, clusters, redes, para as quais so previstos tambm novos padres de gesto. A mudana faz parte da empresa, tanto quanto os membros, os clientes, o mercado em que se insere, pois na medida em que a ambiente muda, a empresa se adapta, no necessariamente com mudanas drsticas, mas para sobreviver num

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ambiente complexo, ao menos deve acompanhar as demandas e expectativas que se criam a cada momento, seja atravs de mudana estrutural, de produto ou servio, de rotinas e procedimentos, de estilo gerencial ou de estratgia. Para adequar-se a mudanas e inovaes o gestor precisa conhecer as estruturas organizacionais possveis, uma vez conhecendo-as, pode projetar adequaes que respondam as suas necessidades. Nesse sentido apresentam-se algumas possibilidades de anlise de estruturas organizacionais, que podem representar o ponto de partida para o gestor acompanhar as novas tendncias de organizao e reorganizao. MINTZBERG e QUINN (2001) abordam a questo das estruturas organizacionais sugerindo um modelo de organizao composto por seis partes bsicas: pice estratgico formado pela cpula administrativa (administradores, presidentes, gerentes); tecnoestrutura formada pelos pensadores da organizao, equipe de staff que pensa estratgias internas e externas para a organizao, mas que no desempenha uma autoridade na cadeia hierrquica da empresa (seu poder emerge da percia e do conhecimento que detm); staff de suporte formado por rgos de apoio organizacional como servios de correio, malotes e reprografia; linhas intermedirias formadas pelos gerentes de linha, responsveis pela administrao de setores e linhas intermedirias da organizao; essncia operacional ocupada pelos membros da organizao que efetivamente

desenvolvem as atividades fins da organizao; ideologia que refere-se a uma mo invisvel que age em toda a organizao influenciando os seus membros a agirem dentro de uma cultura organizacional prpria. Para MINTZBERG e QUINN (2001) todos os tipos de organizao podem ser analisados a partir deste modelo, alguns contemplando todas as seis partes como as organizaes do tipo maquinal ou maduro, representadas pelas grandes indstrias, por exemplo; e outros com apenas algumas das partes a exemplo do contexto empreendedor que no apresenta a tecnoestrutura nem staff de suporte. O que interessa neste momento, no entanto, observar como o profissional secretrio executivo se insere neste tipo de abordagem. Para atuar na gesto de empresas preciso que o profissional responsvel por pensar a organizao e assessorar a gerncia conhea a dinmica organizacional, conhea a estrutura da organizao e suas vrias possibilidades

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para poder influenciar de forma consciente e eficaz nas decises gerenciais, seja como administrador, como gerente ou como assessor. Para isso observa-se, a partir da abordagem dos autores acima citados, que este profissional precisa ser treinado a observar todas as partes que compem a organizao, sua estrutura hierrquica, sua cultura, suas relaes com o ambiente, e sua dinmica dentro dos contextos em que se insere. E ainda, preciso que o gestor tenha uma viso ampla das diversas possibilidades de relaes interorganizacionais, ou seja, no basta compreender a sua organizao, ou a organizao na qual atua, mas todas as formas possveis para mudar quando necessrio, se envolvendo em alianas, se inserindo em redes interorganizacinais, promovendo fuses, propondo aquisies, diversificao, buscando novos mercados, atendendo a novas demandas. Nesta viso GERSTEIN e SHAW (1993) apresentam as organizaes do sculo XXI, representadas pelas fuses, aquisies, holdings, mergers, etc. Os autores discutem essas possibilidades como uma realidade presente na sociedade atual e, para explicar seu funcionamento se baseiam no projeto de organizao eficiente de NADLER E TUSHMAN (1993), representado por um modelo ideal de organizao, que contempla vrios elementos chaves para a anlise organizacional.
A organizao o mecanismo que toma a estratgia, no contexto do ambiente, recursos e histria, e a transforma em produto. A organizao vista como sendo formada por quatro elementos chaves, e a dinmica crtica a adequao desses elementos entre si, ou seja, o seu grau de congruncia. (NADLER e TUSHMAN, 1993, p. 41)

Com isso os autores tentam explicar que as diferenas entre as organizaes organizacional. HANDY (2003), tambm menciona a importncia das diferenas entre as organizaes. Este autor destaca a cultura organizacional como fundamental na dinmica das empresas, destacando as diferenas culturais como provenientes de diferentes estruturas organizacionais. Observa-se algumas semelhanas na sua opinio e na de MINTZBERG e QUINN (2001) ao abordar a relevncia com que os gestores devem tratar as diferenas nas organizaes, principalmente frente s dependem da adequao dos elementos de seu projeto

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novas formas de relaes entre organizaes diferentes, para as quais ambos autores acreditam que para propor mudanas sejam elas grandes e estratgicas ou pequenas e incrementais, o gestor precisa antes conhecer a dinmica interna da empresa e preparar a estrutura da organizao para enfrentar a mudana, caso contrrio podero surgir resistncias drsticas que iro interferir nas suas aes. Para os autores estas so preocupaes fundamentais para os gestores organizacionais, pois somente compreendendo a dinmica estrutural das

organizaes podero intervir estimulando mudanas e traando novas direes para as organizaes (HANDY, 2003; MINTZBERG e QUINN, 2001; NADLER et all., 1993). Muitas discusses podem ser levantadas sobre a cultura organizacional, mas a que se torna mais evidente sobre a administrao da cultura. Duas linhas tericas emergem desta problemtica (FREITAS, 1996; JOHAN, 2004; SILVA et all., 1999). Uma defende a idia de que a cultura se desenvolve por si mesma, a partir do contato entre os indivduos e grupos imbudos de sentimentos, valores, costumes. Nesta viso acredita-se que o papel da gesto volta-se anlise da cultura da organizao, podendo apenas compreend-la para definir estratgias favorveis. Os autores desta corrente acreditam que o gestor pode tentar influenciar

comportamentos, mas que a mudana depende apenas dos grupos e dos indivduos e no de uma administrao tentando forar a imposio de valores e formas de pensar, sentir e agir aos grupos, por isso a autonomia da cultura. Outra viso, ao contrrio, tenta demonstrar que a gesto pode ser muito mais ativa, proporcionando estmulos para moldar a cultura organizacional de acordo com as necessidades organizacionais. Nesta segunda viso, a cultura vista como um conjunto de elementos (valores, costumes, relaes, rituais) que refletem o comportamento dos grupos dentro das organizaes, mas diferente da viso anterior, os autores desta corrente, no acreditam que a gesto deva permanecer inerte frente a esse fenmeno, mas, a partir de um diagnstico, deve compreend-la e prever as mudanas necessrias para atender s estratgias da empresa. Embora haja muito a se discutir sobre as linhas tericas abordadas pelos autores, o que se torna relevante neste momento instrumentalizar o secretrio executivo para as mudanas de cenrios, nos quais as organizaes vm se inserindo, com novas formas de relaes entre organizaes, entre elas, alianas

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temporrias ou definitivas, fuso entre empresas do mesmo ramo ou de ramos completamente distintos, entre empresas de uma mesma regio ou mesmo entre empresas de pases distintos, criao de redes com diversas empresas de uma mesma cadeia produtiva, ou no. E ainda as organizaes envolvendo-se em relaes com objetivos diversos, que podem variar desde o domnio de mercado, compartilhamento de tecnologias, busca de novas demandas, at mesmo para simplesmente no perecer no mercado.

A GESTO SECRETARIAL E SUA IMPORTNCIA PARA O PROFISSIONAL SECRETRIO EXECUTIVO

Fenmenos econmicos e sociais de alcance mundial esto estruturando o ambiente empresarial e a globalizao da economia, alavancada pela tecnologia de informao e da comunicao tem se tornado, a cada dia, uma realidade inescapvel s organizaes e aos profissionais. O secretrio executivo, a exemplo dos demais profissionais no pode ficar a merc destas mudanas, assim, novas diretrizes curriculares foram pensadas e implementadas para os cursos de Secretariado Executivo a fim de torn-los mais competitivos para o mercado. Uma das mudanas implantadas foi a disciplina de Gesto Secretarial com o intuito de fornecer ao futuro profissional uma viso mais abrangente do mercado de trabalho bem como de sua atuao profissional. Alm disso, a nfase em gesto dada aos cursos de Secretariado Executivo, vem da necessidade de aperfeioar continuamente os processos de negcios, pelo aprendizado constante e pela inovao permanente. Ao secretrio executivo no basta o domnio das tcnicas, tem se conhecer o todo das organizaes para que possa desempenhar com excelncia as suas funes. (CIELO, 2003) As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organizao do trabalho tm colocado o antigo perfil dos profissionais no banco dos rus, isso porque a evoluo das organizaes em termos de modelos estruturais e tecnolgicos, tendo as mudanas e o conhecimento como novos paradigmas, tem exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente. (CORDEIRO e RIBEIRO, 2002)

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Ao secretrio executivo, neste novo contexto cabe ento o papel de gestor nas organizaes em que atua, estando, assim apto a perceber, refletir, decidir e agir de maneira assertiva, pois a dinamicidade do mercado de trabalho no permite erros nem mesmo demora no processo de deciso. Compete ento ao profissional secretrio executivo gestor, conhecer entre outros aspectos, o que CHIAVENATO (2004), denomina de perspectiva do comportamento organizacional. Essas perspectivas sub-dividem-se em: microperspectiva, composta, por elementos como diferenas individuais e personalidade, percepo, atitude, atribuies, deciso e motivao; perspectiva intermediria, que se propem a estudar as equipes e o empowerment; e a macroperspectiva do comportamento organizacional, englobando aspectos como comunicao, liderana, poder, negociao, qualidade de vida e demais questes inerentes natureza das organizaes. A importncia de conhecer as vrias perspectivas do comportamento organizacional para um gestor, se d na medida em que, apesar de todos os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos, as organizaes simplesmente no existem sem as pessoas, so elas o dnamo que impulsiona as organizaes. Mas, necessrio que esses talentos humanos possuam habilidades e competncias. Uma destas competncias diz respeito comunicao, pois em todos os nveis da atividade organizacional, as pessoas esto continuamente adquirindo e

disseminando informaes, alm de exercer grande influncia nos processos de trabalho em equipe, nas negociaes e no desenvolvimento de lideranas. Alm disso, para poder proporcionar resultados, o talento humano precisa estar envolvido em um ambiente de trabalho baseado em um desenho organizacional favorvel, uma cultura participativa e democrtica, que impulsione o desenvolvimento de lideranas, o que requer amplo conhecimento tanto das organizaes como um todo, quanto de suas perspectivas. Sem dvidas, motivar pessoas para que consigam patamares elevados de desempenho individual e por conseqncia o desempenho organizacional tarefa dos gestores e, se a finalidade for formar secretrios executivos gestores, conhecimento e domnio destas reas do saber so premissas fundamentais.

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4 CONSIDERAES FINAIS

As organizaes modernas esto exigindo novos valores, novos parmetros e novas prticas administrativas. neste contexto que surge a gesto secretarial como uma estratgia para o desenvolvimento e ascenso dos profissionais secretrios executivos. No entanto, ao trabalhar como gestor, o profissional precisou rever suas prticas e preceitos, rompendo, muitas vezes, com barreiras pr-determinadas e preconceituosas das organizaes e da sociedade em relao a sua atuao. Assim, a secretria d lugar a um profissional com conhecimentos eclticos, tanto de estrutura, quanto de comportamento organizacional, bases da gesto secretarial. Nesse cenrio, compete ao profissional gestor, compartilhar

responsabilidades atravs da formao de equipes, sendo no apenas membro de equipes diversas de trabalho, mas coordenador e lder de equipes de trabalho, estando frente de negociaes e planejamentos estratgicos das organizaes. Compete ainda, considerando que as pessoas so o ativo mais importante das organizaes, motiv-las e muni-las de conhecimento, habilidade e informaes, para que possam desenvolver-se enquanto ser humano e por conseqente aperfeioar os nveis de eficincia profissional. No entanto, o processo de gesto envolve mais do que relaes pessoais e interpessoais. necessrio harmonizar pessoas e polticas para criar o marco institucional que permite a consecuo do trabalho, uma vez que o desempenho dos indivduos fruto de aspectos pessoais, todavia, no se pode negar a influncia da estrutura organizacional sobre o desempenho humano. O mundo administrativo se tornou complexo, assim, compete ao secretrio executivo, usar todas os conceitos e ferramentas de gesto, aliados a idias inovadoras e vivncias adquiridas, para encarar os desafios decorrentes dos limites de uma vida econmica globalizada que exige a criao de relao de confiana com pessoas, no rara de outras culturas. As habilidades sutis se impem em grandes desafios aos profissionais, em especial quando devem ser conjugadas com speras decises de negcios em um mundo duramente competitivo. Contudo, essa intensa competitividade do mundo econmico atual torna cada vez mais, a gesto secretarial, para os profissionais secretrios executivos,

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uma necessidade bsica, no um diferencial na grade curricular dos cursos de graduao. A capacidade e a disposio para lanar-se frente e fazer acontecer, so talentos crticos para o sucesso profissional e, a sobrevivncia profissional e organizacional depende dessas capacidades.

REFERNCIAS

FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formao, tipologias e impacto. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. HANDY, C. Deuses da administrao: como enfrentar as constantes mudanas da cultura empresarial. Trad. Ricardo Gouveia. 2. ed. So Paulo: Saraiva, Editora SENAC : So Paulo, 1994. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001, 271-282. NADLER, D. A. et. all. (org). Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993. NADLER, D. A.; TUSHMAN, M. L. Projetos de organizaes com boa adequao: uma moldura para compreender novas arquiteturas. In: NADLER, D. A. et. all. (org). Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993. GERSTEIN, M. S.; SHAW, R. B. arquiteturas organizacionais para o sculo XXI. In: NADLER, D. A. et. all. (org). Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993. JOHAN, S. L. Gesto da cultura corporativa: como as organizaes de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. So Paulo: Saraiva, 2004. SILVA, D. N. et. all. Cultura organizacional: uma reviso da literatura. Revista Alcance (administrao). Ano VI, n.1. Itaja, maio, 1999, p. 77-84. CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. CORDEIRO,J. V.; RIBEIRO, R.V. Gesto Empresarial. Curitiba: Gazeta do Povo,2002. CIELO, I. D. O secretrio executivo e as novas competncias profissionais. Palestra proferida na UNIAMRICA, Foz do Iguau, 14 de nov.2003.