Programa de Servicio

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS APLICADAS ESCUELA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS TESIS PREVIA
A LA OBTENCIN DE TITULO DE INGENIERIA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS.
DISEO DE UN PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA PRODUCTORA, COMERCIALIZADORA Y EXPORTADORA DE FLORES GREEN FARMS FLOWERS
DIRECTORA DE TESIS LCDA.WILMA LANDIVAR
AUTORAS: MARIA BELEN LUGO CASTRO JENNY MARIELA TABANGO SANCHEZ
2003
DEDICATORIAS
A Lucila, mi madre, porque con su ejemplo, perseverancia y optimismo me ha dado la fuerza para salir adelante. A Bolvar, mi esposo, porque con su amor incondicional, su dedicacin, su optimismo y sus ganas de un futuro mejor me ha enseado el amor nico y verdadero. A Andrea, mi hijita, mi vida misma que es la fuerza que me impulsa da a da para un maana mejor. Mara Beln
A Sonia, mi madre, porque ha sido la persona que me ha apoyado en todo momento para poder culminar mi carrera. A mi familia, por su comprensin y ayuda incondicional.
Jenny Mariela
AGRADECIMIENTOS
Sobre todo a Dios, que nos ha dado la fuerza y humildad para seguir adelante; a nuestros padres que supieron darnos su apoyo; a nuestros hermanos Kleber, Joseph, Rafael, Katiuska que con su aliento estuvieron con nosotros para apoyarnos y alentarnos a seguir adelante.
A nuestra Directora de Tesis. Lcda. Wilma Landvar quin nos supo orientar y asesorar en la realizacin de este trabajo. A nuestros profesores quienes a lo largo de nuestra carrera nos han impartido conocimientos que nos son de gran utilidad en nuestra vida profesional. A GREEN FARMS FLOWERS por su apertura y colaboracin para el desarrollo de esta tesis
Quito, 29 de noviembre del 2002
Por el presente, certifico haber dirigido y revisado el proyecto de grado "DISEO DE UN PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA PRODUCTORA, COMERCIALIZADORA Y EXPORTADORA DE FLORES GREEN FARMS FLOWERS" de las Seoritas MARA BELN LUGO CASTRO y JENNY MARIELA TABANGO SANCHEZ, el mismo que cumple con todos los requisitos legales establecidos por la Universidad, como son rigurosidad cientfica y de acuerdo al Plan del Proyecto. El proyecto planteado , contribuye positivamente al desarrollo de los recursos humanos de la Empresa investigada en este caso GREEN FARMS FLOWERS.
Atentamente,
Lcda. Wilma Landvar
TABLAS DE CONTENIDOS INDICE GENERAL

CAPITULO I
TITULO DEL PROYECTO IDENTIFICACION DEL PROYECTO VOCACION PERSONAL Y PROFESIONAL PRACTICIDAD - UTILIDAD FACTIBILIDAD JUSTIFICACION E IMPORTANCIA SITUACION ACTUAL (DIAGNOSTICO) ANTECEDENTES OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO Objetivos General Objetivo Especifico DETERMINACION VARIABLES IDENTIFICACION DEL PROBLEMA IDENTIFICACION DE LA POBLACION Y MUESTRA 1 1 1 3 4 5 8 8 9 9 9 10 10 11
EVALUACION Y ANALISIS DE RESULTADOS

INTRODUCCION ANALISIS DE ENCUESTAS CLIENTES EXTERNOS ANALISIS DE ENCUESTAS PERSONAL GREEN FARMS FLOWERS 13 14 27
CAPITULO II
CAPITULO III
MATRIZ FODA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Anlisis del perfil competitivo MATRIZ DE EVALUACION DE FORTALEZAS Anlisis del cuadro de fortalezas MATRIZ DE EVALUACION DE OPORTUNIDADES Anlisis del cuadro de oportunidades MATRIZ DE EVALUACION DE DEBILIDADES Anlisis del cuadro de debilidades MATRIZ DE EVALUACION DE AMENAZAS Anlisis del cuadro de amenazas 39 39 46 47 49 49 52 52 56 56
CAPITULO IV PROGRAMA DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO PARA GREEN FARMS FLOWERS
DESCRIPCION DEL PROYECTO BASE TEORICA ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVICIO AL CLIENTE EL CLIENTE SOPORTE FISICO PERSONAL EN CONTACTO EL SERVICIO EL SISTEMA DE ORGANIZACIN INTERNA LOS DEMAS CLIENTES CALIDAD DEL SERVICIO DISEO DEL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO INTRODUCCION EL CLIENTE EXTERNO Y LOS DEMAS CLIENTES EL SOPORTE FISICO EL PERSONAL EN CONTACTO Y CLIENTE INTERNO EL SERVICIO ORGANIZACIN INTERNA 60 60 61 61 62 65 77 92 93 94
96 96 97 101 116 131 136
SUGERENCIAS GENERALES COSTOS DE IMPLEMENTACION DEL PROYECTO BIBLIOGRAFIA ANEXOS
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1. TITULO
CAPTULO I
Diseo De Un Programa De Servicio Al Cliente Interno Y Externo Para La Productora, Comercializadora Y Exportadora De Flores GREEN FARMS FLOWERS.
1.1
IDENTIFICACION DEL TEMA
1.1.1 VOCACION PERSONAL - PROFESIONAL

El diseo de un programa de servicio al cliente interno y externo para GREEN FARMS FLOWERS permitir la actualizacin y es importante debido a que de los conocimientos,
desarrollo
potencialidades y metidos de trabajo de los empleados en funcin del mejoramiento de la calidad de los productos y la excelencia en el servicio al cliente, razn por la cual es de nuestro inters involucrarnos directamente con la empresa y con sus requerimientos a fin de conocer las necesidades, mejorarlas. falencias del personal y plantear como
La incorporacin de este programa de servicio al cliente interno y externo se basar en un concepto en el que se establezca "un proceso continuo y permanente, sustentado en el anlisis de las necesidades
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organizacionales y encaminado hacia el objetivo primordial que es instruir y dotar de conocimientos indispensables a los empleados a fin de lograr la satisfaccin personal e institucional " , sin olvidar el velar por las necesidades y mejoramiento del servicio, producto e imagen que tiene el cliente externo de nuestra empresa.
Otro aspecto que nos orient a escoger y desarrollar este tema es la falta de este programa de servicio al cliente interno y externo, situacin que nos lleva a reflexionar y sugerir un diseo y propuesta de implementacin del programa mencionado; que considere tanto el ambiente laboral en que se desenvuelven los empleados como a las expectativas que tiene a futuro la organizacin y que servir de base para la elaboracin del programa.
Nuestro programa fomentara el engrandecimiento del personal, ya que, un trabajador que busca su desarrollo a fin de alcanzar su xito personal buscara todas las oportunidades de capacitacin que la empresa le brinde.
Para nosotras desarrollar este programa representa un reto ya que conoceremos mas a fondo aquellos aspectos tericos que fueron
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analizados dentro de nuestra carrera y contraponerlos con la realidad empresarial fortaleciendo el conocimiento adquirido y obteniendo a su vez una experiencia significativa en el manejo de proyectos, aspecto muy necesario para el desempeo de nuestra profesin.
En conclusin el proyecto escogido nos produce gran satisfaccin personal puesto que contamos con el apoyo de la empresa para la realizacin del mismo.
1.1.2 PRACTICIDAD - UTILIDAD

El diseo de un programa de servicio al cliente interno y externo ha elaborarse ayudara a cada empleado a determinar sus expectativas, requerimientos y falencias que tiene y lo ayudara a corregirlas o mejorarlas.
En el caso de los clientes externos este programa nos ayudar a identificarlos y servirlos mejor, lo que a su vez lograr su satisfaccin.
En resumen este proyecto est encausado hacia la deteccin de necesidades y falencias de clientes internos y externos
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lo que
conllevar a tomar decisiones sobre sus requerimientos y elaborar el programa adecuado y real.
1.1.3 FACTIBILIDAD 1.1.3.1 FACTIBILIDAD INSTITUCIONAL

GREEN FARMS FLOWERS nos ha brindado acceso tanto a las instalaciones, documentos y contacto personal con los clientes internos y externos.
1.1.3.2 FACTIBILIDAD TECNICA

Hemos identificado y comparado las alternativas existentes, dimensiones, tecnologa, localizacin geogrfica y
caractersticas fsicas as como las tareas que deben realizarse para llevar a cabo el programa en mencin de acuerdo a los costos y plazos de ejecucin.
1.1.3.3 FACTIBILIDAD FINANCIERA

Se han considerado los recursos monetarios necesarios para cubrir los costos del programa durante la elaboracin y ejecucin.
2. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
Hemos credo importante implementar en GREEN FARMS FLOWERS un programa de atencin al cliente interno y externo acorde a sus necesidades, requerimientos y expectativas. El no contar con este programa causa inconvenientes y confusin en los clientes internos. El conocer estos aspectos fundamentales ayudar a los trabajadores a realizar su trabajo con eficacia, y, esto se ver reflejado en una adecuada atencin al cliente externo y su satisfaccin.
Los clientes internos son el pilar de la empresa, por tanto, deben acceder a un programa que les guiar y permitir desarrollarse adecuadamente, todo esto, a travs de un aprendizaje y conocimiento profundo de los procesos, normas y dems aspectos inherentes; acompaados de mecanismo de motivacin y capacitacin constante. Esto, sin duda, dar como resultado una adecuada, ptima y oportuna atencin al cliente externo para que tenga seguridad y confianza en nuestra empresa y en el personal que trabaja en ella.
Los clientes externos son igualmente importantes; sin ellos la empresa no progresa, para esto estudiaremos nuestro segmento de mercado
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para conocer mejor sus necesidades, expectativas, requerimientos y quejas que nos ayudarn a implementar un programa acorde a ellos, que nos permitir comprenderlos y servirlos mejor.
Cabe indicar que contamos con la aprobacin de GREEN FARMS FLOWERS para desarrollar este proyecto, y, se han comprometido a proporcionarnos la informacin que sea pertinente. GREEN FARMS FLOWERS es una empresa productora, comercializadora y
exportadora de flores para Europa desde hace 5 aos.
EE.UU, Ecuador y algunos pases de
Disear un programa de servicio al cliente interno y externo para GREEN FARMS FLOWERS surge como una necesidad de satisfacer, motivar y tambin evaluar al personal que trabaja en la empresa, y a la empresa en s. De manera que, podamos corregir falencias, verificar el buen manejo y funcionamiento de sistemas y procesos de produccin, comercializacin, venta, exportacin y servicios en general por parte de nuestros clientes internos, quienes son primordiales para el buen funcionamiento y avance de la empresa.
El programa relacionado con nuestros clientes internos abarcar al personal de nuestra finca ubicada en Tabacundo; de la oficina de Quito y el personal de la oficina de ventas, despachos y cobranzas para todo EE.UU ubicadas en Miami.
En cuanto a los clientes externos los estudiaremos, y tambin analizaremos a nuestros clientes potenciales y a la competencia, y, de esta manera los conoceremos mejor y podremos crear un programa para responder sus expectativas y que esto nos ayude a atenderlos y servirlos mejor.
Nuestro programa guiar y ayudar a desempearse correctamente a nuestros clientes internos y a la vez este buen desempeo ayudar a alcanzar la satisfaccin, constancia y seguridad de nuestros clientes externos.
Por todo lo mencionado, afirmamos que es indispensable crear el programa, ya que la empresa no se debe arriesgar a perder a sus clientes internos o subvalorarlos, ni tampoco incumplir, fallar o no satisfacer a sus clientes externos.
3. SITUACION ACTUAL (DIAGNOSTICO) 3.1

La
ANTECEDENTES
empresa GREEN FARMS FLOWERS est dedicada a la
comercializacin, produccin y exportacin de las flores en sus distintos tipos. Partiendo de su finalidad la empresa tiene un amplio campo de accin, debido a que es una de las principales florcolas ya que proporciona un producto calidad con un precio competitivo y elaborada con una tecnologa de punta, lo cual debido a la experiencia adquirida hasta el momento se ha situado en una de las ms importantes, llamando el inters del cliente, especialmente extranjero debido a la satisfaccin que brinda a sus necesidades.
Su mercado de trabajo es amplio a pesar de que existen otras empresas de misma naturaleza, en su permanencia ha demostrado una trayectoria slida lo que le permite avanzar.
Por contar con tecnologa de punta, sta se orienta a las nuevas tendencias del mercado, con un producto de calidad, ya que cuenta con el personal idneo para elaborar productos de calidad y un manejo adecuado.
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3.2
OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO
3.2.1 OBJETIVO GENERAL Disear un programa de servicio al cliente interno y externo para GREEN FARMS FLOWERS con la finalidad de lograr un buen desenvolvimiento, eficiencia, responsabilidad y motivacin por parte de nuestros clientes internos; y que esto a su vez se refleje en la satisfaccin y confianza de nuestros clientes externos.
3.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los puntos crticos que originan falencias que impiden el correcto desempeo de los clientes internos; y, que a su vez afecten a los clientes externos. Analizar la situacin de los elementos del programa de servicio al cliente. Diagnosticar el servicio que estamos dando a nuestros clientes externos para poder acoplar un programa que se identifique con sus
requerimientos y expectativas Proponer procesos y normas para la atencin al cliente interno y externo de GREEN FARMS FLOWERS.
Proponer estrategias que permitan la implantacin del programa de servicio al cliente interno y externo de la empresa, a fin de alcanzar calidad en el servicio y fortalecer a GREEN FARMS FLOWERS
4. DETERMINACION DE VARIABLES 4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Programa de servicio al cliente interno y externo que se proponga para satisfacer las necesidades y expectativas tanto del cliente interno como externo. Acciones que se tomaran para el mejoramiento de la organizacin. Visin del rendimiento y desempeo de los empleados. Visin de los clientes externos.
4.2
VARIABLE DEPENDIENTE
Situacin de la empresa y las caractersticas de los clientes internos. Perfil competitivo de la organizacin. Realidad empresarial
4.3
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
Cmo incide la falta de un programa de servicio al cliente interno y externo en el desempeo, eficacia y avance de GREEN FARMS FLOWERS?
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5. IDENTIFICACION DE POBLACION Y MUESTRA 5.1 POBLACION 5.1.1 CLIENTES INTERNOS.- GREEN FARMS FLOWERS
cuenta con un nmero total de 81 personas trabajando
permanentemente en la finca, Quito y Miami.
5.1.2 CLIENTES EXTERNOS.- GREEN FARMS FLOWERS

cuenta con un total de 234 clientes externos.
5.2 MUESTRA
Para hacer nuestro estudio e implementar correctamente el programa que vamos a disear para GREEN FARMS FLOWERS; no tomaremos una muestra sino que lo haremos con todos nuestros clientes internos y en lo concerniente a los clientes externos con el fin de tener mayor precisin en la informacin y resultados reales realizamos la siguiente formula.
n = N_________ E (N 1) + 1
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n = 234_ ________= 0.01 (234 1) + 1
71 encuestas
Con la formula aplicada nos da un resultado de 71 clientes externos, pero dadas las facilidades otorgadas por la empresa el cuestionario lo hemos aplicado a 98 clientes y con esto tenemos un ndice mayor de fiabilidad.
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CAPITULO II DIAGNSTICO Y ANLISIS DE RESULTADOS

INTRODUCCIN
Dado que el proyecto se relaciona con la propuesta de un programa de atencin al cliente Interno y Externo, hemos credo imprescindible realizar una investigacin de campo a estos dos grandes elementos sin los cuales no es posible la existencia de la empresa.
En cuanto a los clientes externos el estudio se fundamenta en el producto, la rapidez, atencin, oportunidad de entrega, soporte fsico, trato al cliente, etc. que viene a ser elementos caractersticos del servicio al cliente.
Si hablamos de los clientes internos la preocupacin se hace evidente en los aspectos relacionados con el soporte fsico, ambiente laboral, adems de las interrelaciones personales, aspectos relacionados con la jefatura y finalmente uniformes; todo esto influye en el empleado y sus resultados.
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ANLISIS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A CLIENTES EXTERNOS DE GREEN FARMS FLOWERS PREGUNTA No. 1
El producto que Ud. Recibe de Green Farms es?

60,00 40,00 20,00 0,00 EXCELENTE % MUY BUENA % BUENA % REGULAR % 1 23,47 28,57 44,90 3,06
A esta pregunta relacionada con el producto que GREEN FARMS FLOWERS ofrece a sus clientes: el 23% manifiesta que es Excelente, el 29% Muy Bueno, el 45% Bueno y el 3% Regular.
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Si consideramos lo comprendido entre Excelente y Muy bueno nos da un 52% lo que significa que el producto est llenando las expectativas de nuestros clientes .
Sin embargo el 45 % considera que es Bueno y el 3% que es Regular; por lo que creemos que GREEN FARMS FLOWERS debe realizar un sondeo mucho ms profundo en base al producto, investigando el porque la calificacin de Bueno, siendo conveniente que el porcentaje de Bueno suba a Muy Bueno y progresivamente a Excelente; ya que esa debera ser la aspiracin de la empresa
Para el 3% de regular tambin debe identificarse el porqu; debido a que basta un cliente no satisfecho para que la empresa se preocupe de l.
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PREGUNTA NO. 2
El producto llega a tiempo, es decir el da y a la hora solicitada?
100,00
50,00
0,00 SI % NO %
1 94,90 5,10
Con relacin
a la pregunta no. 2, referente a la puntualidad en la entrega del
producto; el 95% de los clientes manifiesta que s llega a tiempo y el 5% que no.
En base a esto se puede considerar que la puntualidad en la entrega del producto constituye una fortaleza porque la mayora de clientes externos estn contentos. Sin embargo sera beneficioso buscar las razones que estn impidiendo que el 5% restante tambin se encuentre satisfecho
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PREGUNTA NO. 3
Las flores llegan en condiciones:

60,00 40,00 20,00 0,00 EXCELENTES % MUY BUENA % BUENA % REGULAR % 1 26,53 57,14 14,29 2,04
Con respecto a esta pregunta referente a las condiciones en las que llegan las flores; el 27% manifiesta que llegan en condiciones excelentes, el 57% muy buenas, el 14% buenas y el 2% en condiciones regulares. Si consideramos lo comprendido entre Excelente y Muy Bueno el porcentaje suma un 84%, es decir que la mayora est altamente conforme, mientras que lo
comprendido entre bueno y regular nos da un porcentaje del 16%,consideramos que no es un porcentaje mayor, pero que debera ser tomado en cuenta porque con el tiempo puede perjudicar a los compradores y a la empresa.
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PREGUNTA NO. 4
El trato que Ud. Recibe del personal de comercializacin/ servicio al cliente es:
60,00 40,00 20,00 0,00 MUY BUENO % BUENO % REGULAR % DEFICIENTE % 1 34,69 55,10 8,16 2,04
Con respecto a la pregunta no. 4 relacionada con el trato que reciben los clientes por parte del personal de Comercializacin /Servicio al cliente. El 35% manifiesta que es Muy Bueno, el 55% que es Bueno, el 8% que es Regular y el 2% que es Deficiente. Si analizamos lo comprendido entre Bueno y Regular esto nos da un porcentaje del 63% que quiere decir que se da un trato no muy satisfactorio para los clientes. Finalmente, el 2% demuestra ninguna satisfaccin con el trato que recibe. Estos ltimos porcentajes se deben corregir.
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PREGUNTA NO. 5
Cuando Ud. Ingresa a las oficinas de Green Farms el personal le atiende con:
60,00 40,00 20,00 0,00 RAPIDEZ % DEMORA % MEDIANAMENTE RAPIDO % DEBE VOLVER EN OTRO MOMENTO %
1 36,73 4,08 58,16 1,02
A esta pregunta relacionada con la rapidez en la atencin a los clientes de GREEN FARMS FLOWERS. El 37% manifiesta que se le atiende Con rapidez, el 4% Con demora, el 58% medianamente rpido y el 1% debe volver en otro momento.
Si consideramos lo comprendido entre las variables Con demora y medianamente rpido este porcentaje sube al 62% que quiere decir que el cliente no est satisfecho en cuanto al tiempo que debe esperar para ser atendido; lo cual
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constituye una de las debilidades de la empresa que se ve ms agravada con los clientes nuevos puesto que generalmente deben volver al otro da para ser atendidos.
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PREGUNTA NO. 6
Si Ud. Tiene especificaciones en cuanto a caractersticas especiales - capuchones - cajas - empaque, Green Farms las cumple?
100.00 0.00 SI % NO %
1 93.88 6.12
En cuanto a esta pregunta, que se relaciona con el cumplimiento de especificaciones pedidas por los clientes en cuanto a caractersticas especficas, el 94% manifiesta que si se cumplen, mientras que un 6% dice lo contrario.
En este punto podemos recalcar que GREEN FARMS FLOWERS con las expectativas de los clientes en lo que a especificaciones se refiere lo cual constituye otra fortaleza de la empresa.
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PREGUNTA NO. 7
GREEN FARMS se preocupa de Ud., incluso luego de que la venta y entrega ha sido realizada?
100,00
50,00
0,00 CON FRECUENCIA % A VECES % RARA VEZ % NUNCA %
1 32,65 62,24 2,04 3,06
Con relacin a esta pregunta el 33% manifiesta que Con frecuencia , el 62% a veces, el 2% rara vez y el 3% nunca.
Aqu tenemos un factor preocupante ya que un 64% afirma que GREEN FARMS FLOWERS se preocupa poco por sus clientes, si a esto se suma el 3% que manifiesta que nunca se preocupa por sus clientes y brindarles un servicio posventa que haga que ellos se sientan satisfechos y seguros con el servicio y atencin que se brinda; siendo esta otra de las grandes debilidades de la empresa, o quiz esto
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se debe a que existen empresas de mayor peso que parecera que no se preocupa por mantener a sus clientes.
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PREGUNTA NO. 8
La imagen que Ud. Tiene de Green Farms es:

Con respecto a esta pregunta que se relaciona con la imagen, un 12% manifiesta que es excelente, un 55% que es Muy buena, un 31% que es Buena y un 2% que es Regular.
Si consideramos lo comprendido entre Muy buena y Buena nos da un 86% , por lo que recomendamos que la imagen que se tiene hasta el momento se la mantenga como su pilar de xito tratando de que esta sea Excelente y no descuidarla.
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PREGUNTA NO. 9
El ambiente que Green Farms en sus oficinas le ofrece es:
80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 MUY AGRADABLE % AGRADABLE % POCO AGRADABLE % DESAGRADABLE %
1 17,35 77,55 4,08 1,02
Con relacin a esta pregunta el 17% considera que es muy agradable, el 78% que es agradable, el 4% que es poco agradable y el 1% que es desagradable. Analizando esto vemos que el 82% de los clientes nota que el ambiente no es tan confortable a los ojos de l. Entre otras razones se debe a que no cuenta con espacios que les permita hacer ms agradable el momento que estn esperando para ser atendidos.
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PREGUNTA NO. 10
Cree Ud. Necesario implementar en Green Farms un programa de atencin al cliente interno y externo?
100,00 50,00 0,00 SI % NO %
1 85,71 14,29
En esta pregunta el 86% manifiesta que se debe implementar tal programa y el 14% considera lo contrario. Esto es muy importante ya que existen algunos factores que deben ser mejorados en GREEN FARMS FLOWERS para beneficio de la empresa, sus clientes y sus empleados. Por lo que implementar este programa sera una alternativa de solucin para mejorar tanto los procedimientos y procesos de atencin tanto a clientes internos como externos y as lograr su satisfaccin. Y con esto resolver el problema de las debilidades existentes y posteriormente lograr que la organizacin cumpla con sus objetivos establecidos.
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ANLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA PARA EL PERSONAL QUE TRABAJA EN GREEN FARMS FLOWERS PREGUNTA NO. 1
El trato que Ud. recibe en Green Farms es cordial?
100,00 50,00 0,00
1 SIEMPRE % RARA VEZ % NUNCA % 63,29 29,11 7,59
En esta pregunta relacionada con el trato que reciben los trabajadores en GREEN FARMS FLOWERS vemos que el 63% afirma que el trato que recibe el cordial Siempre, el 29% manifiesta que es cordial Rara vez y el 8% que nunca recibe un trato comedido o delicado.
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Si consideramos lo comprendido entre rara vez y nunca el porcentaje sube al 37%, aspecto que debe ser analizado ya que este factor puede estar influyendo en los empleados en su rendimiento y resultados aunque al momento esto no sea evidente.
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PREGUNTA NO. 2
Las relaciones interpersonales se basan en el respeto?

60,00 40,00 20,00 0,00 SIEMPRE % RARA VEZ % NUNCA %
1 58,23 31,65 10,13
Con respecto a esta pregunta que se refiere a las relaciones interpersonales, el 58% de los empleados de GREEN FARMS FLOWERS manifiesta que Siempre se basan en el respeto, el 32% afirma que Rara vez y nunca el 10%. De manera que si consideramos las variables de Rara vez y nunca el porcentaje asciende al 42% y en esto se evidencia la inconformidad de los trabajadores en cuanto a las relaciones interpersonales y esto es preocupante porque refleja en un alto porcentaje el descontento de los trabajadores, lo cual influye en su desempeo de manera negativa.
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PREGUNTA NO. 3
La supervisin le ayuda a corregir sus falencias?

60,00 40,00 20,00 0,00 SIEMPRE % RARA VEZ % NUNCA % 1 39,24 50,63 10,13
Con relacin a esta pregunta el 39% manifiesta que siempre la supervisin le ayuda a corregir sus falencias, el 51% afirma que Rara vez y que nunca el 10%. Si se considera los factores de rara vez y nunca nos da un resultado del 61%. Este resultado es inquietante debido a que no existe una fuente de retroalimentacin entre empleados y supervisores que les ayude a corregir errores lo que perjudica en sus resultados obtenidos as como en la calidad del producto y el servicio que el cliente externo recibe de la empresa.
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PREGUNTA NO. 4
Green Farms entrega implementos para la realizacin de su trabajo?
100,00
50,00
0,00 SI % NO %
1 93,67 6,33
Con relacin a esta pregunta, el 94% afirma que si recibe los implementos necesarios para la realizacin de su trabajo mientra que el 6% afirma lo contrario. Estos resultados reflejan que la empresa se preocupa por entregar los implementos necesarios para la realizacin del trabajo de sus empleados adems, los trabajadores se muestran conformes con la entrega de los mismos. Esto constituye una gran fortaleza para la organizacin. Sin embargo, se debe considerar que hay un 6% que indica que no ha recibido tales implementos, y habra que detectar quienes son las personas que no los han recibido y dotarles de los mismos ya que esto influir en el desarrollo de su trabajo.
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PREGUNTA NO. 5
La coordinacin para la realizacin de su trabajo entre las diferentes reas es?

En esta pregunta que se relaciona con la coordinacin para la realizacin del trabajo en las diferentes reas; el 5% de los empleados afirma que es excelente, el 47% que es muy buena, el 43% que es Buena y el 5% que es regular. Si consideramos los porcentajes correspondientes a Buena y Regular estos suben al 48% que viene a ser un nmero considerable de trabajadores que indica que la coordinacin no es la adecuada, por lo que la empresa debera analizar las causas por las que no existe congruencia entre un rea y otra lo que puede originar que los resultados obtenidos de los trabajadores no sean los deseados y perjudicar en la produccin del producto a la empresa.
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PREGUNTA NO. 6
GREEN FARMS le ofrece capacitacin?

80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 CON FRECUENCIA % A VECES % RARA VEZ % NUNCA %
1 5,06 22,78 2,53 69,62
Con relacin
a esta pregunta que
se refiere ala frecuencia con la que los
empleados reciben capacitacin; el 55% afirma que la recibe con frecuencia, el 23% afirma que A veces, el 2% rara vez y nunca el 70%. Estos resultados indican que en GREEN FARMS FLOWERS no capacita a todos sus empleados y esto viene a ser una fuente de desmotivacin para ellos y tambin un antecedente para que se produzcan fallas durante el desempeo de su trabajo al desconocer ciertos mtodos de trabajo. Esta es una gran debilidad de la empresa
ya que sus empleados no estn preparados para los retos del maana y sobre todo para que los objetivos de la empresa puedan ser materializados.
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PREGUNTA NO. 7
Su estabilidad se ve afectada por factores externos?

40,00
20,00
0,00 CON FRECUENCIA % A VECES % RARA VEZ % NUNCA %
1 30,38 39,24 3,80 26,58
Esta pregunta relacionada con la estabilidad en la empresa; el 30% manifiesta que su estabilidad se ve afectada por factores externos Con frecuencia, A veces el 39%, rara vez el 4% y nunca el 26%. En base a estos resultados y considerando los factores Con frecuencia y a veces sube a un porcentaje del 69% que demuestra que los trabajadores sienten una inestabilidad en la empresa lo que influye de una manera negativa casando una continua rotacin del personal sobre todo en los trabajadores del campo y esto no es beneficioso ni para ellos ni para la organizacin.
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PREGUNTA NO. 8
El ambiente laboral en el que se desempea es:
60,00 40,00 20,00 0,00 CON FRECUENCIA % A VECES % RARA VEZ % NUNCA %
1 13,92 56,96 3,80 25,32
Con relacin a esta pregunta el 14% manifiesta que los directivos se preocupan del bienestar del personal con frecuencia, el 57% manifiesta que a veces, el 4% dice que rara vez, y el 25 % que nunca. Los resultados indican que la preocupacin de los directivos por el bienestar del personal es mnima y este viene a ser un punto clave que se debe corregir para lograr un mejor rendimiento en los trabajadores trabajo. y estimule al desarrollo de su
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PREGUNTA NO. 9
El ambiente laboral en el que se desempea es:

60,00 40,00 20,00 0,00 EXCELENTE % MUY BUENO % BUENO % REGULAR % 1 5,06 41,77 50,63 2,53
Con relacin a esta pregunta el 5% manifiesta que el ambiente laboral en el que se desempea es Excelente, el 42% afirma que es Muy Bueno, el 51% que es Bueno y el 2% es Regular. Si analizamos la suma de los factores Excelente y Muy Bueno el porcentaje sube al 47% y el restante de Bueno y Regular da un porcentaje del 53% lo que nos dice que ms de la mitad se encuentra inconforme con el ambiente en el que se
desenvuelve; esto es preocupante dado que esto puede ser una fuente de desmotivacin y puede dar una mala actitud frente al trabajo perjudicando a la organizacin y a los trabajadores.
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PREGUNTA NO. 10
La jefatura correspondiente tiene apertura para escuchar sus inquietudes y sugerencias?
100,00
50,00
0,00 SIEMPRE % RARA VEZ % NUNCA %
1 22,78 63,29 13,92
Con relacin a esta pregunta el 23% manifiestan que la jefatura correspondiente siempre tiene apertura para escuchar sus inquietudes y sugerencias, el 63% dice que rara vez y el 14% afirma que nunca.
Aqu vemos un factor preocupante ya que si consideramos la suma de rara vez y nunca nos da un porcentaje del 77%; aqu se evidencia un falta de comunicacin y esto constituye una debilidad muy grande para la empresa ya que los trabajadores necesitan ser escuchados ya que esto contribuir al mejoramiento continuo y al aumento de sus resultados.
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PREGUNTA NO. 11
Se sentira mas a gusto en su trabajo si la empresa le proporciona ropa de trabajo o uniformes?
100,00
50,00
0,00 SI % NO %
1 82,28 17,72
Con relacin a esta pregunta el 82% manifiesta que se sentira ms a gusto si la empresa le proporciona ropa de trabajo o uniformes mientras que el 18% indica lo contrario.
Creemos que es necesario dotar al personal de ropa de trabajo o a su vez de uniformes para el personal administrativo ya que esto servir de distincin a los trabajadores y ellos estarn ms a gusto mejorando la imagen de la empresa.
38
CAPITULO III 3. MATRIZ F.O.D.A.

3.1 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA . GREEN FARMS NROVARIABLES DE XITO 1Calidad del servicio 2Calidad del producto 3Ubicacion (soporte fsico) 4Inversin en tecnologa de punta 5Imagen 6Trato Justo 7Precio Justo 8Variedad 9Rapidez / oportunidad 10Puntualidad POND 10 10 9 9 9 8 10 8 9 9 POND 0,11 0,11 0,10 0,10 0,10 0,09 0,11 0,09 0,10 0,10 CLASIF. RESULTADO 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 0,33 0,44 0,30 0,40 0,40 0,35 0,33 0,26 0,30 0,30 POND 10 10 9 9 9 8 10 8 9 9 EMPRESA HIGH FLORAL POND 0,11 0,11 0,10 0,10 0,10 0,09 0,11 0,09 0,10 0,10 CLASIF. RESULTADO 3 4 3 3 3 4 3 2 3 3 0,33 0,44 0,30 0,30 0,30 0,35 0,33 0,18 0,30 0,30 EMPRESA FLOWERS MARKET POND 10 10 9 9 9 8 10 8 9 9 POND 0,11 0,11 0,10 0,10 0,10 0,09 0,11 0,09 0,10 0,10 CLASIF. RESULTADO 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 0,44 0,44 0,30 0,40 0,40 0,26 0,33 0,26 0,40 0,30
RESULTADOS
91
34
3,40
91
31
3,11
91
35
3,52
3.1.1 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO

La matriz de anlisis de perf il compet itivo la hicimos comparando a nuestra empresa GREEN FARMS con dos empresas de caracter sticas y objet ivos High Flor al y Flower Market . similares Por tanto,
creemos que esta matriz de perf il competit ivo ref lejar la situacin real de Green Farms en relacin con la com petencia.
39
De acuerdo a la matriz de anlisis competit ivo que adjuntamos hemos analizado diez var iables claves del xito las cuales las analizaremos por separ ado a f in de tener un diagnstico claro.
VARIABLE 1. CALIDAD DEL SERVICIO

En esta variable vemos que segn la ponderacin Green Farms y
High Floral tienen un resultado de 0. 33 mientras que Flowers Mar ket 0.44; esto nos indica que el f actor calidad de ser vicio en Green Far ms es acept able sin embargo cont amos con el ejemplo de Flower Mar ket donde la calidad del ser vicio es mejor a la nuestra.
Este aspecto de calidad del ser vicio segn las encuestas realizadas a nuestros clientes ref lej ser igualmente aceptable.
Por tanto creemos necesar io que Green Farms tome las medidas correctivas a f in de mejorar la calidad de ser vicio actual y as lograr la satisf accin completa de nuestros clientes ext ernos.
VARIABLE 2. CALIDAD DEL PRODUCTO

En esta variable vemos que en el result ado de la ponderacin de Green Farms, High Floral y Flower Market es de 0.44; esto nos
indica que el f actor calidad de pr oduct o en Green Farms es igual en

40
relacin con la competencia por lo que vendr a que hay que mantener la y mejorar la.
a ser una f ortaleza
Este aspecto de calidad del pr oducto segn las encuestas realizadas a nuestros client es ref lejo ser aceptable por tanto ser a conveniente hacer un sondeo a f in de ver if icar que clientes exactamente no estn satisf echos con el producto de Green Farms y las razones por las que se da esta inconf ormidad, a f in de tomar los correct ivos pertinentes
y as lograr una satisf accin total en la totalidad de nuestros clientes.
VARIABLE 3. UBICACIN (SOPORTE FISICO)

En esta variable vemos que en el resultado de la ponderacin de Green Farms, High Floral y Flower Market es de 0.30; esto nos indica que el factor ubicacin en Green Farms es igual en relacin con la competencia. Sin embargo es un resultado mediocre para las tres empresas. Por lo que en el caso de Green Farms tenemos que mejorarlo y superar a las dems.
Este aspecto de ubicacin (soporte f sico)
segn las encuest as
realizadas a nuestros client es ref lejo ser aceptable por tanto ser a conveniente hacer mejoras a las reas de recepcin, salas de
espera, ambiente f sico en general sobr e todo de los lugares donde el cliente t iene que esperar o que vienen a ser la pr imera impresin de
41
la empresa,
a las
que hay que,
tomar
mucha atencin
condicionarlas a f in de que se conviertan en una f ortaleza y un f actor de distincin en relacin con las dems empresas.
VARIABLE 4. INVERSIN EN TECNOLOGA DE PUNTA

En esta variable vemos que Market la ponderacin Green Farms y Flo wer
es de 0.40 mientras que la de High Floral es 0.30; esto nos
indica que la inversin en tecnolog a en Green Farms es aceptable e incluso en algunos casos puede superar a la competencia tal como ref leja el ejemplo de High Floral donde la inversin en tecnolog a de punta es inf erior a la nuestra. Por tanto, est imamos conveniente que Green Farms siga invirtiendo en tecnolog a de punta a f in de mejorar y mantener la calidad en el producto y los procesos de trabajo.
VARIABLE 5. IMAGEN
es de 0.40 mientras que la de High Floral es 0.30; esto nos Green Farms es aceptable e incluso en el
indica que la imagen de
algunos casos puede superar a la competencia tal como ref leja
ejemplo de High Floral donde la imagen que da a sus clientes es inf erior a la nuestra.
42
Este aspecto de imagen segn las encuestas realizadas a nuestros clientes ref lej ser igualmente aceptable.
Por tanto, est imamos conveniente que Green Farms cuide su imagen y mejore la actual a f in de lograr una mejor impresin de los clientes y su acept acin.
VARIABLE 6. TRATO JUSTO

En esta variable vemos que la ponderacin Green Farms y Hig h
Flor al es de 0.35 mientras que la de Flower Market es de 0.26; esto nos indica que a pesar de que en la ponderacin Green Farms est a la par de High Flor al el resultado es mediocre lo que ref leja que no a todos los clientes se da un trato justo sino que hay muchas
dist inciones.
Por tanto, est imamos conveniente que cuenta este f actor acarrear
Green Farms
tome muy en
ya que sino se le da la at encin del caso puede e inconf ormidad de nuestros client es y su
la prdida
aceptacin.
43
VARIABLE 7. PRECIO JUSTO

indica que el f actor precio justo en Green Farms es igual en r elacin con la competencia por lo que vendr a manejarlo con mucha caut ela. a ser un f actor que hay que
De todas maneras ser a convenient e verif icar constant emente los precios de la competencia a f in de no trabajar con precios elevados en relacin con las dems empresas, sin que esto signif ique que, Green Farms ponga su pr oduct o a precios inf eior es a sus costos como ciertas f lor colas y com ercializadoras lo hacen
VARIABLE 8. VARIEDAD
es de 0.26 mientras que la de High Floral es 0.18; esto nos
indica que en cuanto a las var iedades aunque Green Farms esta a la par con Flower Market el resultado de la ponder acin es m nimo.
Green
Farms
que
es
la
empresa
de
nuestro
inters
no
est
actualizndose continuamente ni sembrando nuevas variedades que puedan interesar a los clientes. Lo que puede provocar que, ellos, al
44
no encontrar nuevas var iedades opten por otras empr esas similares que les of rezcan surt ido lo que viene a ser una debilidad importante que hay que tomarla en cuenta.
Por tanto, est imamos conveniente que
Green Farms
invierta y y
siembre nuevas var iedades a f in de obtener mayor aceptacin f idelidad por parte de nuestros clientes.
VARIABLE 9. RAPIDEZ / OPORTUNIDAD

En esta variable vemos que la ponderacin Green Farms y High Floral es de 0.30 mientras que la de Flower Market rapidez/oportunidad es 0.40; esto nos indica que el factor de
en Green Farms es medio sin embargo contamos con el
ejemplo de Flower Market el resultado refleja que en este aspecto ellos nos superan. Este factor viene a ser una debilidad importante que hay que considerarlo.
Green Farms debe tomar las medidas corr ectivas pert inentes a f in de mejorar la rapidez y oportunidad al br indar un ser vicio o buscar/captar nuevos clientes. Es decir, salir del estat ismo y conf ormismo en el que se encuentra y apr ovechar las oportunidades que se presenten. Tomando en cuenta que par a toda empresa es saludable mantener a sus clientes y an ms captar nuevos.
45
VARIABLE 10. PUNTUALIDAD

indica que el f actor puntualidad en Green Farms es aceptable y est a la par con la competencia.
Este aspecto de puntualidad
segn las encuest as realizadas a
nuestros clientes ref lejo ser aceptable por tanto ser a conveniente hacer un sondeo a f in de ver if icar que clientes exactamente no estn satisf echos con este aspect o y las razones por las que se da esta inconf ormidad, a f in de tomar los correctivos pertinentes y as lograr una sat isf accin total en la totalidad de nuestros clientes.
3.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FORTALEZAS

NRO. VARIABLES CLAVES FORTALEZAS 1Calidad del Servicio 2Calidad del Producto 3Comunicacin 4Imagen 5Ubicacin, soporte fsico TOTAL 10 10 9 10 9 48 0,21 0,21 0,19 0,21 0,19 1,00 3 4 2 3 4 0,63 0,83 0,38 0,63 0,75 3,21 PONDERACION PONDERACION CLASIFICACION RESUL. POND
46
3.2.1 ANALISIS DEL CUADRO DE FORTALEZAS

De acuerdo a la matriz de evaluacin de f actores inter nos f ortalezas que adjuntamos hemos analizado cada una de las var iables las cuales las analizaremos por separ ado a f in de tener un diagnstico clar o.
VARIABLE 1. CALIDAD DEL SERVICIO

En esta variable vemos que segn la ponderacin Green Farms tiene un resultado de 0.63 esto nos indica que la calidad de ser vicio en Green Farms es aceptable. Cr eemos necesario que Green Farms tome las medidas correct ivas a f in de mejorar la calidad de ser vicio actual y as lograr la satisf accin complet a de nuestros clientes ext ernos y superar a la competencia.
VARIABLE 2. CALIDAD DEL PRODUCTO

En esta variable vemos que el resultado de la ponder acin de Green Farms es 0.82 vendr a esto nos indica que el f actor calidad de producto
a ser una f ortaleza que la empresa tiene que mantenerlo y
mejorarlo.
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VARIABLE 3. COMUNICACIN
En esta variable vemos que el resultado de la ponder acin es de 0.38 que es un resultado negativo o m nimo lo que signif ica que la comunicacin en Green Farms viene a ser una debilidad importante que hay que tomarla en cuenta porque sin duda est perjudicando las relaciones internas as como ext ernas.
VARIABLE 4. IMAGEN
En esta variable vemos que la ponderacin Green Farms es de 0.63; esto nos indica que la imagen de Green Farms es aceptable sin
embargo es un f actor que hay que considerar lo.
Tomando en cuenta que la imagen hay que mantener y mejorar a f in de lograr la satisf accin de los clientes y la impr esin de ellos hacia la empresa.
VARIABLE 5. UBICACIN (SOPORTE FISICO)

En esta variable vemos que en el resultado de la ponderacin de Green Farms, es de 0.75; en el caso de Green Farms tenemos que mejorarlo y superar a las dems.
48
Es un aspecto al que hay que dar
mucha atencin y condicionar lo a
f in de que se conviertan en una f ortaleza y un f actor de distincin en relacin con las dems empresas.
3.3 MATRIZ DE EVALUACION DE OPORTUNIDADES
NRO.
VARIABLES CLAVES OPORTUNIDADES
PONDERACION PONDERACION CLASIFICACION RESUL. POND 10 9 10 10 10 49 0,20 0,18 0,20 0,20 0,20 1,00 3 3 4 4 4 0,61 0,55 0,82 0,82 0,82 3,61
1Politicas del nuevo gobierno para el sector floricola 2Apertura de nuevos mercados 3Alianzas Estratgicas 4Implantacin nuevas variedades 5Inversin en tecnologa de punta TOTAL
3.3.1 ANALISIS DEL CUADRO DE OPORTUNIDADES VARIABLE 1. POLTICAS DEL GOBIERNO PARA EL SECTOR FLORICOLA
En esta variable vemos que segn la ponderacin dada tiene un
resultado de 0.61 est o nos indica que Green Farms cree que las Polt icas del Nuevo Gobierno para el Sector Flor cola sern ms f lexibles y f avorecern a los exportador es ecuatorianos.
49
Sin embargo, este f actor viene a ser indescif rable porque este no slo depender de las polt icas del nuevo gobierno sino tambin de la competencia, es decir, de los precios y polt icas de los exportadores a nivel mundial que pueden af ectar a los exportadores ecuator ianos.
VARIABLE 2. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS

En esta variable vemos que segn la ponderacin dada el resultado es de 0.55. Segn el resultado y la indicacin de la persona que realiz la evaluacin Green Farms cree que la apertura de nuevos mercados a nivel mundial ser difcil debido a la gran competencia de floricultores existentes; sin embargo todava hay cabida para que la empresa abra nuevos mercados en diferentes partes del mundo a travs del establecimiento de poltcas de precios y calidad que pueden ser atractivas y que nos permitirn que Green Farms tenga aceptacin en nuevos mercados; por lo que la considera como una oportunidad de mejora para la empresa.
VARIABLE 3. ALIANZAS ESTRATEGICAS

En esta variable vemos que segn la ponderacin dada el resultado es de 0.82. Segn el resultado y la indicacin de la persona que realiz la evaluacin Green Farms cree que a travs de alianzas estratgicas con otras comercializadores y/o porductores habr mayor posibilidad para que la empresa abra nuevos mercados en diferentes partes del mundo siempre y cuando estas alianzas vayan acompaadas del establecimiento de poltcas de precios y calidad claros que pueden ser atractivas
50
y que econmicamente beneficien a Green Farms y sus aliados por lo que viene a ser considerada como una fortaleza.
VARIABLE 4. IMPLANTACIN DE NUEVAS VARIEDADES

resultado de 0.82 est o nos indica que la implantacin de nuevas var iedades que la competencia no las tenga y que sean atractivas
para los clientes a nivel mundial seguramente viene a ser una f ortaleza que puede ayudar a Green Farms a captar el inters de nuevos clientes e incrementar los pedidos de los actuales.
VARIABLE 5. INVERSIN EN TECNOLOGA DE PUNTA

resultado de 0.82 est o nos indica que el invert ir en nueva tecnolog a ayudar a que los procesos y mtodos de trabajo sean mejores lo que har que el producto que of rezca Green Farms acompaado de un buen ser vicio sea de inter s para los client es actuales y provoque que nuevos se interesen en estos.
Al captar nuevos clientes y mantener los actuales har que la inversin en tecnolog a sea recuperada sin que esto sea un gasto en vano.
51
3.4
NRO.
MATRIZ DE EVALUACION DE DEBILIDADES

VARIABLES CLAVES DEBILIDADES PONDERACION PONDERACION CLASIFICACIONRESUL. POND 10 10 9 10 9 48 0,21 0,21 0,19 0,21 0,19 1,00 2 3 2 2 3 0,42 0,63 0,38 0,42 0,56 2,40
1Conformismo 2Diferencia trato laboral y salarial 3Estilo de Gestin Autocrtico 4Falta de Visin 5Falta de atencin a las necesidades de los trabajadores TOTAL
3.4.1 ANALISIS DEL CUADRO DE DEBILIDADES VARIABLE 1. CONFORMISMO

En esta variable vemos que el resultado de la ponder acin es de 0.42 que es un resultado bajo, lo que signif ica que exist e conf ormismo en Green Farms. Segn nos explico la persona que nos ayud con la
calif icacin en su opinin indica que hay conf ormismo porque no se han implem entado nuevas var iedades en la f inca ni se han creado incentivos o mejoras para los trabajadores hace algn tiempo,
tampoco hay una bsqueda constante por nuevos client es sino que solo se trata de mantener a los actuales.
Este f actor viene a ser una debilidad important e que hay que tomarla en cuenta porque sin duda est perjudicando las relaciones internas as como externas de la organizacin.
52
VARIABLE LABORAL
2.
DIFERENCIA
TRATO
SALARIAL
En esta variable vemos que
la ponderacin es de 0.63; esto nos Green
indica que exist e dif erencia en el trato salarial y laboral en Farms
Segn la explicacin de la persona que dio la calif icacin aduce que hay dif erencias marcadas en cuanto al salar io y pr ivilegios entre las dif erentes reas de la empresa.
Creemos
que
este
es
un est
aspecto
clave
tomar en la
en
cuenta
y y
racionalizarlo
porque
af ectando
tanto
motivacin
rendimiento de aquellos trabajadores sobre todo de las r eas en donde las dif erencias salariales y laborales son visibles; es decir en los puestos de campo.
VARIABLE 3. ESTILO DE GESTION AUTOCRTICO

En esta variable vemos que el resultado de la ponder acin es de 0.38 que es un resultado muy bajo, lo que signif ica que exist e un est ilo de gestin aut ocrtico en Green Farms.
53
Segn nos explico la persona que nos ayud con la calif icacin en su opinin indica que los Jef es de rea y dems directivos salvo excepciones; generalmente, imponen procedimientos y mtodos para que los trabajadores de las dif erentes reas hagan su trabajo; esto est correcto; el problema es que no se da cabida para escuchar las opiniones de los trabajadores respecto a sus inquietudes o dudas al realizar su trabajo ni tampoco se escuchan sus opiniones respect o a mtodos y mejoras en su trabajo que podr an ser benef iciosos no slo para ellos sino para la organizacin.
Este f actor viene a ser una debilidad important e que hay que tomarla en cuenta porque sin duda est perjudicando las relaciones internas as como externas de la organizacin; lo que sin duda inf luye en el rendimiento y resultados de los trabajadores de la empresa.
VARIABLE 4. FALTA DE VISION

En esta variable vemos que el resultado de la ponder acin es de 0.42 que es un resultado bajo, lo que signif ica que exist e f alta de visin por parte de los Dir ectivos en Green Farms. Segn nos explico la
persona que nos ayud con la calif icacin en su opinin indica que a su parecer no se mira a f uturo porque no se han implementado nuevas var iedades en la f inca ni se han creado incentivos o mejoras para los
54
trabajadores hace algn t iempo, tampoco hay una bsqueda constante por nuevos clientes sino que solo se trata de mant ener a los act uales.
Este f actor viene a ser una debilidad important e que hay que tomarla en cuenta porque puede estar perjudicando las relaciones inter nas as como externas de la organizacin.
VARIABLE
5.
FALTA
DE
ATENCIN
LAS
NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES

En esta variable vemos que la ponderacin es de 0.57; esto nos
indica que hay f alta de atencin a las necesidades de los trabajadores en Green Farms.
Segn la explicacin de la persona que dio la calif icacin aduce que hay dif erencias marcadas en cuanto al salar io y pr ivilegios entre las dif erentes reas de la empresa; no se escuchan las opiniones de los trabajadores generalmente sobre todo de las reas del campo lo que ref leja una crecient e f alta de atencin a sus necesidades Creemos que este es un aspecto clave a tomar en cuenta y
racionalizarlo porque puede estar af ectando tant o en la motivacin y rendimiento y rotacin del personal.
55
3.5
NRO.
MATRIZ DE EVALUACION DE AMENAZAS

VARIABLES CLAVES AMENAZAS 1Cambio de Gobierno 2Crecimiento de la competencia 3Politicas del nuevo gobierno para el sector floricola 4Variantes climticas 5Precios de la competencia inferiores a los costo TOTAL 9 10 9 9 10 47 0,19 0,21 0,19 0,19 0,21 1,00 3 1 2 2 1 0,57 0,21 0,38 0,38 0,21 1,77 PONDERACION PONDERACION CLASIFICACION RESUL. POND
3.5.1 ANALISIS DEL CUADRO DE AMENAZAS VARIABLE 1. CAMBIO DE GOBIERNO

En esta variable vemos que segn resultado de 0.57 est o nos indica que la ponderacin dada tiene un para Green Farms el cambio
de Gobierno es un f actor que as como puede ser considerado como una f ortaleza para el Sector Flor cola tambin puede ser una amenaza porque no sabemos si habr cambios a f avor o en contra de los exportadores ecuator ianos.
Sin embargo, este f actor viene a ser indescif rable porque este no slo depender del nuevo gobierno sino tambin de la competencia.
56
VARIABLE 2. CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA

resultado de 0.21 est o nos indica que para Green Farms el cambio el incremento de la competencia es una amenaza primor dial .
Segn el resultado y la indicacin de la persona que realiz la evaluacin Green Farms cree que cada da la competencia crece y hasta cierto punto se ha
convertido en 0desleal.
Lo importante es que Green Farms establezca polticas de precios y calidad que pueden ser atractivas y que permitan que la empresa siga teniendo aceptacin con sus clientes actuales y captar incluso nuevos para de esta manera no se vea tan afectado por la competencia.
VARIABLE 3. POLTICAS DEL NUEVO GOBIERNO PARA EL SECTOR FLORICOLA

resultado de 0.38 est o nos indica que para Green Farms las polticas del Nuevo Gobierno es un f actor que as como puede ser considerado como una f ortaleza para el Sector Flor cola tambin puede ser una grave amenaza porque no sabemos si habr cambios a f avor o en contra de los exportadores ecuator ianos.
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Sin embargo, este f actor viene a ser indescif rable porque este no slo depender de las polt icas del nuevo gobierno sino tambin de la competencia, es decir, de los precios y polt icas de los exportadores a nivel mundial.
VARIABLE 4. VARIANTES CLIMATICAS

En esta variable vemos que segn la ponderacin dada tiene un para Green Farms las
resultado de 0.38 est o nos indica que
var iantes climt icas son un f actor clave puesto que si las condiciones climticas no son f avorables esto inf luye en la calidad de la f lor a polt icas del Nuevo Gobierno es un f actor que as como puede ser
considerado como una f ortaleza para el Sector Flor cola tambin puede ser una grave amenaza porque no sabemos si habr cambios a f avor o en contra de los exportadores ecuator ianos.
Sin embargo, este f actor viene a ser indescif rable porque este no slo depender de las polt icas del nuevo gobierno sino tambin de la competencia, es decir, de los precios y polt icas de los exportadores a nivel mundial.
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VARIABLE 5. PRECIOS DE LA COMPETENCIA INFERIORES AL COSTO

En esta variable vemos que segn resultado de 0.21 est o nos indica que la ponderacin dada tiene un par a Green Farms el que la
competencia ponga precios inf erior es al costo es una amenaza primordial .
Segn el resultado y la indicacin de la persona que realiz la evaluacin Green Farms cree que cada da la competencia crece y hasta cierto punto se ha
convertido en desleal.
Lo importante es que Green Farms establezca polticas de precios y calidad que pueden ser atractivas y que permitan que la empresa siga teniendo aceptacin con sus clientes actuales y captar incluso nuevos para de esta manera no se vea tan afectado por la competencia.
59
CAPITULO IV
PROGRAMA DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO PARA GREEN FARMS FLOWERS
4.1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
Este proyecto lo hemos realizado basndonos en la informacin recabada de la empresa. Para esto contamos con la aprobacin del nivel directivo tanto para la realizacin de la misma como para la implementacin del Programa de Atencin al Cliente Interno y Externo; este proyecto se lo ha desarrollado en base a los siete elementos del Servicio al Cliente.
4.2. BASE TERICA

En la elaboracin de este proyecto se ha tomado como base lo antes mencionados elementos del sistema de servuccin que son los siguientes: 1) Cliente 2) Soporte Fsico 3) Personal en Contacto 4) Servicio 5) Organizacin Interna 6) Calidad del Servicio
7) Dems Clientes
60
Para iniciar con este anlisis de servicio al cliente comenzaremos con la definicin de servuccin:
SERVUCCION.Es el proceso de elaboracin de un servicio, es decir, toda la organizacin de los elementos fsicos y humanos en la relacin cliente-empresa, necesaria para la realizacin de la prestacin de un servicio y cuyas caractersticas han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtencin del resultado como tal (el servicio).
4.2.1 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVICIO AL MMM CLIENTE

4.2.1.1 EL CLIENTE.CLIENTE es todo aquel que se beneficia, directa o indirectamente con los servicios de un proveedor.
El cliente como comprador de un servicio, participa
de manera activa en la produccin del mismo, sin l el mercado en su totalidad no existira; por tal razn la total satisfaccin de las necesidades del cliente es el primer elemento en el sistema de servuccin, este debe sentirse estimulado y motivado para solicitar el servicio que se vaya a prestar. Es un elemento primordial en la empresa e influye en ella tanto interna como externamente, por tanto su presencia es absolutamente indispensable sin este el servicio no puede existir.
61
4.2.1.2 EL SOPORTE FSICO.Es el soporte material que es necesario para la produccin y entrega del servicio, y del que harn uso el personal de contacto, el cliente, o con frecuencia los dos a la vez. Este soporte fsico puede darse en dos grandes categoras:
Los instrumentos necesarios para el servicio, y, El entorno que rodea la prestacin del servicio.
Los instrumentos necesarios para el servicio, estn constituidos por todos los objetos, muebles, equipos, mquinas puestas a disposicin del personal en contacto y /o del cliente. Su utilizacin por uno u otro permitir la realizacin y entrega del servicio.
El entorno est constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos, se trata de la localizacin de los edificios, el decorado y de la disposicin de los instrumentos u objetos mediante los cuales se efecta la servuccin.
FUNCIONES DEL SOPORTE FISICO

El soporte fsico de una servuccin debe ser a la vez un buen vector de comunicacin, el escaparate del servicio propuesto y una buena herramienta de trabajo la fbrica de hacer servicios.
62
Es decir que se intenta obtener dos resultados simultneamente que son: 1. Resultado en el campo del ambiente
2.
Resultado funcional
GESTION DEL ESPACIO

La primera caracterstica del entorno fsico de un servicio es el espacio en el que van a evolucionar el personal en contacto e la clientela. La escasez de
emplazamientos disponibles acrecienta el precio del metro cuadrado y suscita numerosas tentativas de miniaturizacin del espacio. El personal en contacto desea controlar una parte al menos del espacio, y aprecia poco tener que trabajar en un espacio abierto a los clientes, de ah los mostradores, las ventanillas, las zonas prohibidas, los armarios que sirven de tabique, etc. Finalmente, cuanto ms solicitado est el cliente de participar en la realizacin del servicio, ms activo est, y ms espera que el espacio organizado sea un espacio de servuccin, ampliamente abierto al pblico. De esta tres observaciones se puede deducir la dificultad que hay para dominar un espacio caro, y para organizar un espacio de libertad. administrar el espacio. Es necesario, pues
GESTION DEL TIEMPO

La combinacin del espacio y del tiempo es la que permite una gestin dinmica de la servuccin.
63
Respecto a la realizacin de un servicio, el tiempo no es una dimensin nica. En realidad, a cada elemento constitutivo de la servuccin, as como al resultado de sus interacciones, va ligada una nocin diferente de tiempo. Para el personal el punto sensible es la amplitud horaria. Existen profundas
diferencias entre las actividades de servicio segn se tenga o no la posibilidad de limitar el tiempo de apertura y de una forma general el acceso de la clientela. Esta comodidad del personal en contacto alcanza su mximo cuando la amplitud horaria est limitada y el acceso de la clientela controlado por la peticin de hora. Este dominio del tiempo debera en principio tener su justificacin en una calidad muy grande en la relacin con el cliente (confidencialidad, disponibilidad, etc).
Para el soporte fsico, el tiempo de apertura de una nueva unidad de la red es a menudo un momento crtico. El rodaje necesario de la fbrica choca con la
campaa promocional del escaparate que suscita una afluencia de visitantes demasiado numerosos para ser servidos correctamente. Los lanzamientos
publicitarios de nuevas unidades son algunas veces demasiado importantes y pueden tener efectos negativos duraderos. En el caso de los consumidores, el uso del tiempo va con la cultura y puede variar considerablemente de un pas a otro pero tambin de un segmento a otro. Cuando se habl de la gestin de la participacin del cliente se insiste suficientemente en la importancia de la percepcin del tiempo para no insistir ms en ello.
64
Finalmente, podemos indicar que en Green Farms existe rapidez del servicio, es decir, el tiempo necesario para su prestacin as como el correcto uso de tcnicas que garantizan la calidad y conservacin de la flor.
CONSECUENCIAS GERENCIALES
Las consecuencias gerenciales se pueden reagrupar en cuatro secciones: La gestin integrada de los patrimonios inmobiliarios y tecnolgicos. La funcin estructurada del soporte fsico. La gestin de la capacidad.
La calidad del servicio y del mantenimiento.
4.2.1.3. EL PERSONAL DE CONTACTO.Para objeto de estudio del servicio y su personal, este se divide en 3 categoras: Personal de contacto directo con el cliente Personal de relacin indirecta Aquel personal que no es visible
Para el caso del Personal de contacto directo, las personas empleadas por la empresa y cuyo trabajo requiere estar en contacto directo con el cliente: Personal de recepcin en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los transportes, etc.
65
Se debe sealar que al contrario del cliente y del soporte fsico, el personal de contacto puede no ser visible en ciertas operaciones por el cliente. Es el caso de la habitacin del hotel, el personal de comercializacin en una floricultora o servicio del cajero automtico del banco. Las empresas deben estar seguras que sus empleados encargados de atender clientes cuenten con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo, que tengan una cultura de calidad orientada al servicio. Para ello, es importante tomar en cuenta que un empleado satisfecho es igual a un cliente satisfecho y que una fuerza laboral comprometida con la excelencia tanto en las operaciones internas como externas, crear las oportunidades de rentabilidad que necesitan las empresas.
Cuando se habla del personal en contacto se toman en cuenta ciertos intereses para la organizacin como los monetarios y sobre todo.
LAS FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACTO

Cuando nos fijamos en la funcin del personal en contacto, una simple mirada sobre la servuccin muestra que este papel es doble: 1. El personal en contacto debe efectuar cierto nmero de tareas precisas, por tanto tiene una funcin operacional.
66
2.
Realiza tareas en presencia, con la ayuda del cliente y para su beneficio, por consiguiente tiene al mismo tiempo un papel de relacin con la clientela; en esencia de marketing, que llamaremos funcin relacional.
A nuestro parecer este doble papel siempre tiene que estar desempeado por el personal en contacto; a ttulo de ilustracin, est reproducida en el anexo de este captulo la ficha descriptiva de la inscripcin de un cliente, por el personal de
contacto de Green Farms, donde es fcil encontrar lo operacional y lo relacional.
LA FUNCIN OPERACIONAL
Se Trata del conjunto de las operaciones que deben ser efectuadas por el personal en contacto. Son traducidas por instrucciones muy precisas dadas al personal; son formas clsicas y sensiblemente las mismas que las que se encuentran en todas las job descriptions. Tal como lo muestra el anexo, la diferencia viene del hecho de que algunas operaciones requeridas estn constituidas por interacciones con el cliente; en este caso preciso, se trata de un intercambio de informacin y de objeto.
El anlisis de las operaciones y su transcripcin sobre un diagrama permite llegar a un gran rigor en la definicin de la calidad del servicio, dando a la vez seguridad considerable al personal.
LA FUNCIN RELACIONAL
El personal en contacto slo desempea plenamente su funcin si efecta sus tareas de forma eficaz y de manera agradable para el cliente; este lado agradable
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de la interaccin
constituye el papel relacional del personal en contacto .
Si
queremos una imagen, lo relacional es un poco el envase de lo operacional y en marketing se sabe la importancia en relacin con el contenido. Tres conjuntos de elementos constituyen lo relacional:
LO VISIBLE
Es ante todo lo que ve el cliente; la limpieza, el orden y el buen estado del soporte fsico a disposicin del personal tambin es todo lo que concierne a la apariencia de este mismo personal: hombre o mujer, lo atractivo, la limpieza, el pelo, y aun, la forma de maquillarse. Queda un ltimo punto, y no de los menos importantes, la indumentaria: en la mayora de los casos el personal en contacto lleva un uniforme , lo que permite ser reconocido inmediatamente por el cliente y tener credibilidad como profesional que representa a la empresa. El propsito aqu no es disertar sobre las ventajas y los inconvenientes del uniforme, pero lo haya o no, la indumentaria siempre es un signo muy importante para el cliente; debe estar limpio, ntido, armonioso, bien hecho y ser de buen gusto, porque es el reflejo del profesionalismo del que lo lleva y de la empresa que representa. Todos estos elementos visuales revisten gran importancia para el cliente; no pueden ser abandonados al azar de la buena voluntad del personal. Deben ser objeto de una concepcin y de un control preciso y riguroso por parte de la direccin.
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LO GESTUAL
Lo relacional est luego constituido por el comportamiento, en el sentido estricto de la palabra, del personal en contacto. Es, ante todo, el hecho de estar
inmediatamente disponible, desde que se presenta el cliente, dejar cualquier otra ocupacin, salvo aquella de ocuparse del cliente anterior. El personal en contacto debe poseer tambin gestos precisos y armoniosos para las operaciones a efectuar, que sonra en el momento oportuno, al menos al principio y al final de la
interaccin, y que mire a los ojos del cliente cuando le habla. En resumen, hay que dar al cliente la impresin de ser bienvenido y no una molestia.
LO VERBAL
Lo relacional est por ltimo constituido por las expresiones verbales que utiliza o debe utilizar el personal. Se trata a la vez del fondo y de la forma: para el fondo, son las frmulas de educacin y cortesa, expresiones de bienvenida, concisin y precisin de las frases de naturaleza operacional: para la forma , es la nitidez del timbre, la exactitud y el profesionalismo del tono, respetuoso, sin ser nunca servil. En el fondo, el personal en contacto es de alguna forma un actor, que interpreta una pequea obra para un nico espectador que es el cliente. Como se observa el papel relacional del personal en contacto es un papel complejo de desempear, por las diferentes dimensiones que lo componen; puede ser nica para el cliente, por el contrario es mltiple y repetitiva para el personal. En efecto si slo hubiera dos o tres interacciones al da, el papel relacional sera simple de
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interpretar y de lograr en la realidad, son decenas hasta centenares de interacciones las que realiza el personal, como es el caso, por ejemplo de las cajeras de hipermercados o de los recepcionistas de hotel . La repetitividad conlleva el
aburrimiento: lo operacional se vuelve automatismo, lo relacional se olvida, el cliente no es ms que un nmero.
Ante estas dificultades, resulta evidente que la direccin no puede dejar nicamente a la iniciativa del personal en contacto el cuidado de lo relacional; la responsabilidad de la direccin es definir con mucha precisin, el rol del personal, que, entre otros aspectos consiste en lograr el resultado siendo capaz de superar la repetitividad y adaptarse a lo imprevisto. organigrama Para llegar a ello, la direccin debe completar el
incluyendo lo verbal del dilogo con el cliente, las frmulas de
educacin y cortesa , sin olvidar indicaciones precisas sobre el comportamiento y los gestos que debe seguir el personal. Este mtodo es un buena forma de llegar a la estandarizacin de la calidad de lo relacional, tan fundamental desde el punto de vista del marketing.
OTRAS FUNCIONES
A esta dualidad de papeles, difciles de asumir, algunas empresas de servicio han aadido una tercera funcin: la de ventas. Es el caso de algunos bancos que piden a sus cajeros, no slo efectuar las transacciones normales, sino tambin aprovechar la presencia del cliente par aconsejarle y venderle productos bancarios. Esta claro
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que , en estas condiciones, se aade una dificultad ms a las personales cuyo papel ya es bastante complejo de lograr y cabe pensar por el contrario que es la simplificacin hacia lo que habra que dirigirse.
En resumen, la gestin del personal en contacto plantea tres conjuntos de dificultades: La posicin determinante que ocupa en la servuccin de cara al cliente, le lleva a personificar a la empresa y ser un elemento importante de su imagen. La situacin que ocupa hace que se encuentre entre los intereses divergentes de la empresa y los de su cliente, y el equilibrio que se debe respetar es difcil de obtener; esta situacin da fundamentalmente poca seguridad. El papel que debe desempear es doble, operacional y relacional, lo que no es particularmente fcil de lograr. Peor aun si se aumenta una tercera funcin. La realidad muestra que a estas dificultades hay que aadir, desgraciadamente, al menos dos ms: se encuentra fcilmente personal a su gusto en las operaciones, pero poco capacitado para el contacto con el cliente, o bien al contrario; pero es bastante raro encontrar personal naturalmente a gusto en los dos papeles. Por otra parte cuando se analiza la jerarqua y los valores de una empresa de servicios dirigida al gran pblico, se observa que el personal en contacto ocupa el ltimo escalafn, tanto desde el punto de vista jerrquico, lo que es normal, como de los del estatuto y del salario. En estas condiciones, reclutar personal en contacto de
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calidad es casi imposible. No deja de ser vital para la empresa de servicio llegar a superar estas dificultades.
DEFINICION DE UN ESTILO
Para una empresa de servicio, concebir y poner a punto un estilo original para su personal en contacto obedece a una triple preocupacin: es ente todo el reconocimiento del papel capital desempeado por este personal en materia de identificacin y de diferenciacin; a continuacin es desarrollar su sentimiento de pertenencia a dicha empresa valorizando su posicin ante si mismo a los ojos del cliente; y es finalmente atacar el problema del coste de este personal.
VALORACIN DEL TRABAJO Y DEL ESTATUTO

Encontrar y definir un estilo para el personal de servicio al cliente consiste esencialmente en valorizar y en diferenciar positivamente sus tareas, su funcin y su posicin de cara al cliente. En la mayora de los casos, se trata de oficios que ya existen, y cuya imagen en el pblico es ms bien negativa. La simplificacin del trabajo del personal en contacto se organiza alrededor de dos ideas: Definicin y aprendizaje de las funciones. Limitaciones de los arbitrajes.
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DEFINICIN Y APRENDIZAJE DE LAS FUNCIONES

La primera pista de reflexin consiste en limitar, tanto como se pueda, los problemas del personal en contacto ligados a la dualidad de las funciones que debe desempear. Por tanto hay que concebir y definir de forma rigurosa y precisa el
objeto y el contenido tanto de lo operacional como de lo relacional. Para eso, la descomposicin de las tareas a efectuar, la previsin de los principales casos que puedan presentarse, y su representacin sobre un diagrama, requieren el rigor necesario. Sobre este documento, adems deben aparecer claramente el comportamiento, los gestos y la comunicacin verbal deseados, tanto del personal en contacto como del cliente, correspondientes a las etapas de las operaciones a realizar, as como a las diferentes situaciones que puedan presentarse.
A partir de esta descripcin de servicios debe hacerse el aprendizaje del personal en contacto; como un actor de teatro, debe aprender sus papeles, y ser bueno en cada uno de ellos. La nica forma de proceder entonces es invirtiendo en un
programa de formacin desarrollado a partir de la descripcin de servicios, que tome en cuenta a la vez el campo operacional y el relacional demasiado a menudo abandonado.
LIMITACIN DE LOS ARBITRAJES

Es necesario desarrollar sistemas de servuccin en los que la zona de interseccin sea mnima, es decir, en la que casi la totalidad de los arbitrajes sean efectuados
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por el realizador de la servuccin, de forma que el personal en contacto no tenga ms que ajustarse a una lnea de conducta preestablecida.
Para llegar a este resultado, la filosofa de servicio al cliente, debe estar presente en la mente de los realizadores: cuando un empleado de una empresa de servicio comete un error con un cliente, a priori, la responsabilidad incumbe ante todo al sistema en el que se encuentra el empleado y que ha permitido este error. Por tanto hay que analizar ante todo de forma crtica los procedimientos del sistema y slo si el error se reproduce hay que pasar a la sancin.
Un buen sistema de servuccin es una condicin necesaria pero no suficiente para limitar los arbitrajes hay que aadirle un nmero de servicios ofrecidos limitados y sobre todo una potente poltica de segmentacin. En efecto, muchas ocasiones los arbitrajes provienen del hecho de que clientes pertenecientes a segmentos
diferentes se presentan en la servuccin; por tanto van a tener necesidades y demandas diferentes que no pueden todas estar previstas en el sistema, poniendo al personal en contacto en vilo.
Todo esto viene a limitar considerablemente las iniciativas del personal en contacto; es esto problemtico? . En cierta forma s, porque quin, sino ste, conoce mejor en la empresa a la clientela y la calidad del servicio ofrecido? Este fenmeno ha sido demostrado por B Schneider, y aade que naturalmente el personal en contacto es propenso a dar un buen servicio al cliente; es por tanto muy importante
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para la empresa de servicio sacar partido de esta realidad. Podemos sugerir la lnea de conducta siguiente: si bien hay que limitar las iniciativas individuales, y por tanto desordenadas, del personal en contacto, hay que canalizar en cambio estas energas positivas a travs de los procedimientos institucionalizados; el mejor mtodo, a nuestro entender , sigue siendo la realizacin de crculos de calidad, que permitan hacer evolucionar de forma coherente la servuccin existente.
RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL EN CONTACTO

Hemos visto anteriormente que el personal en contacto en las empresas de servicio se encontraba en general en el nivel ms bajo de la pirmide de la jerarqua, y que su estatuto, su standing social, est muy bajo tambin.
En las empresas en las que existe esta situacin es deseable evolucionar hacia un reconocimiento de las responsabilidades capitales de este personal, en efecto, sobre l descansa en ltima instancia el buen funcionamiento de la servuccin cualquiera que sea la calidad del sistema adoptado; es el ltimo eslabn, y sin su adhesin no se puede hacer nada. proporcionado al cliente. De l depender la calidad del servicio
La consecuencia en marketing de esta situacin es
fundamental: si el sistema adoptado es correcto su comportamiento es el que va a determinar la satisfaccin del cliente; es en realidad responsable de la fidelidad de la clientela, que constituye un eje estratgico capital para las empresas de servicio.
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Es necesario por tanto que la direccin y el personal tomen conciencia de esta realidad que la formacin integre eso, y que de una forma u otra este personal se beneficie de un estatuto privilegiado ya que su responsabilidad en trminos de marketing es crtica.
LA SUPERVISIN DEL PERSONAL EN CONTACTO

En este conjunto de sugerencias para la gestin del personal en contacto, no se puede olvidar la importancia del papel que desempea el supervisor. Es la persona que dirige la servuccin da a da el responsable local de la unidad; es director de hotel, de restaurante, jefe de oficina o de agencia bancaria, encargado de tienda, etc. , en la red de una empresa de servicio. Hacia l converge el conjunto de las decisiones operatorias de la explotacin, y por tanto l es quin dirige al personal en contacto; es en la mayora de los casos, el superior jerrquico directo.
Su influencia sobre el personal en contacto es por tanto considerable y ninguna accin puede tener resultados sobre este ltimo, si no ha sido convencido previamente. Es en realidad el lder de la servuccin y el personal va a imitar su comportamiento.
Si la direccin es entusiasta, si est abierta al cliente y a su satisfaccin, el personal tendr un comportamiento idntico y hasta probablemente un poco exagerado; si en cambio es normativa, ms interesada por el sistema en s y sus procedimientos que por el cliente, el personal en contacto ser tambin de tipo normativo y
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podramos decir agravado ya que este ltimo tendr de buen grado tendencia a hacer ms para atraer los favores de su jefe.
En resumen, estas reflexiones sobre la gestin del personal en contacto deberan permitir tener ms en cuenta las especificidades de la situacin de este personal, simplificndoles sus tareas y valorizando su estatuto, para darle la posibilidad de desempear convenientemente su papel primordial en materia de marketing.
4.2.1.4 EL SERVICIO.El servicio constituye la prestacin que la empresa entrega o brinda al cliente, es el porqu de su existencia y por tanto es el principal objetivo del programa de servicio al cliente. Su resultado es la consecuencia de la interaccin entre el cliente, el soporte fsico y el personal de contacto. Este resultante constituye el beneficio que debe satisfacer no solo las necesidades del cliente sino tambin sus expectativas. Es una actividad o un conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interaccin entre el cliente y el empleado y/o instalaciones fsicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
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DEFINICIONES.Entenderemos por servicios a "todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores que pueden ser clientes internos y/o externos. De lo anterior se deduce que las organizaciones de servicios son aquellas que no tienen como meta principal la fabricacin de productos tangibles que los compradores vayan a poseer permanentemente, por lo tanto, el servicio es el objeto del marketing, es decir, la compaa est vendiendo el servicio como ncleo central de su oferta al mercado. Otra definicin similar es la que plantea que: "un servicio es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su produccin puede o no puede vincularse a un producto fsico." Sin embargo, una definicin universalmente aceptable de los servicios hasta ahora no se ha logrado. Desde un punto de vista de marketing, tanto bienes como servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son productos.
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CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS

Se han sugerido varias caractersticas para ayudar a distinguir bienes y servicios. Las caractersticas ms frecuentemente establecidas de los servicios son:
Intangibilidad
Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, or u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en experiencias previas, al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisicin de algo intangible. De lo anterior se deduce que la intangibilidad es la caracterstica definitiva que distingue productos de servicios y que intangibilidad significa tanto algo palpable como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas de las caractersticas que separan el marketing del producto del de servicios. Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Una consecuencia de esto es que la creacin o realizacin del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultnea. Esto tiene gran relevancia desde el punto de vista prctico y conceptual, en efecto, tradicionalmente se ha distinguido ntidamente funciones dentro de la empresa en
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forma bien separada, con ciertas interrelaciones entre ellas por lo general a nivel de coordinacin o traspaso de informacin que sirve de input para unas u otras; sin embargo, aqu podemos apreciar ms una fusin que una coordinacin, el personal de produccin del servicio, en muchos casos, es el que vende y/o interacta ms directamente con el cliente o usuario mientras ste hace uso del servicio ("consume"). Recordemos que en la manufactura por lo general el personal de produccin y el proceso productivo en s, no suponen interaccin directa con el consumidor.
Heterogeneidad
Con frecuencia es difcil lograr estandarizacin de produccin en los servicios, debido a que cada "unidad". Prestacin de un servicio puede ser diferente de otras "unidades". Adems, no es fcil asegurar un mismo nivel de produccin desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes tambin es difcil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.
Perecibilidad
Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las caractersticas de perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qu mximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas de servicios.
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PROPIEDAD DEL SERVICIO

La falta de propiedad es una diferencia bsica entre una industria de servicios y una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos.
POSICIONAMIENTO DEL SERVICIO

El posicionar correctamente un servicio en el mercado consiste en hacerlo ms deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta, diferencindolo del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio que sea efectivamente percibido como "nico" por los clientes. Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo identifique perfectamente con una serie de deseos y necesidades en su propia escala de valores, haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y ms fuerte respecto a los ofrecidos por los competidores. En el posicionamiento se suele distinguir las siguientes etapas:
a. Posicionamiento Actual (identificacin)

Consiste en determinar el lugar en el que actualmente se encuentre el servicio de acuerdo a las preferencias o gustos de los consumidores, en comparacin con los servicios de la competencia.
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Para realizar este anlisis es importante determinar variables relacionadas con el servicio mismo, variables atribuibles a la empresa y, finalmente, variables atribuibles al medio ambiente, ellas reciben el nombre de atributos, debindose tambin determinar aquellos que son relevantes para el segmento meta. Posteriormente se seleccionan los competidores ms directos y con esta informacin como base, se debe efectuar un estudio a la muestra de inters, de manera de obtener una clara visin de cmo es percibido y como est posicionado el servicio en la mente de los clientes y en relacin a la competencia.
b. Posicionamiento Ideal
Esta etapa puede enfocarse desde dos puntos de vista:
Posicionamiento Ideal del consumidor: consistente en determinar qu es lo que el consumidor desea respecto de la clase de servicio que se ofrece. Posicionamiento Ideal de la empresa: consiste en determinar qu es lo que la empresa quiere determinar reflejar como un servicio ideal. Es aqu donde se conocen las ventajas comparativas respecto a sus competidores a partir del posicionamiento actual (si corresponde).
c. Posicionamiento Deseado
Consiste en determinar la forma de posicionar el producto o cmo llegar a la situacin ideal para el consumidor y la empresa, lo cual representar la gua general para la elaboracin o diseo del Marketing Mix.
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IMPORTANCIA DEL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR EN LOS SERVICIOS

El punto de vista del CLIENTE debe ser el foco central para dar forma a cualquier servicio que se va a ofrecer, ya que este consumidor, en cierto sentido, ayuda a fabricar su propio "SERVICIO" a partir de una serie de posibilidades ofrecidas. 1) El concepto de servicio: este concepto es la definicin de los que ofrece la organizacin de servicios con base en los beneficios buscados por los clientes; es decir, en qu negocio se est y qu necesidades y deseos se tratan de satisfacer. La definicin del concepto de servicio debe ir seguida de la traduccin de dicho concepto en una oferta de servicio y en el diseo de un sistema de entrega del servicio; es decir, el concepto de servicio es el ncleo central de la oferta del mismo y generalmente se encuentra explcito en el concepto de posicionamiento. 2) La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma ms especfica y detallada a la nocin bsica del concepto del servicio. La forma de la oferta del servicio se origina en decisiones gerenciales relacionadas con qu servicios se suministrarn, cundo se suministrarn, cmo se ofrecern, dnde y quin los entregar. Estas decisiones estn entrelazadas, no se pueden separar de las decisiones sobre el sistema de entrega del servicio y se derivan del concepto de servicio. 3) El sistema de entrega del servicio: el nivel final de anlisis necesario para definir el producto de servicio es un factor del sistema de entrega del servicio. Como se dio
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anteriormente, el proceso de origen y entrega del servicio es un componente integral de este producto. A diferencia de un bien tangible en el cual la manufactura y el mercadeo son procesos separados, en el marketing de servicios estos dos elementos son inseparables.
LOS PRODUCTOS DE LOS SERVICIOS

Varios elementos son importantes en casi todos los sistemas de entrega del servicio, como la gente y los objetos fsicos (o evidencia fsica), los que sern analizados ms adelante. Con base en todo lo anterior es evidente que un producto de servicio constituye un fenmeno complejo. Consta de una serie de elementos cada uno de los cuales debe tener en cuenta el gerente de servicios al manejar su organizacin. El manejo de una organizacin de servicios requiere una clara comprensin de estos elementos y de las relaciones e interacciones entre ellos. La gerencia exitosa de una organizacin de servicios solamente se puede lograr mediante la integracin sensata de los factores que comprenden el servicio desde el punto de vista del proveedor con las expectativas y percepciones del consumidor. Esta es una tarea difcil, acrecentada por el hecho de que pocas organizaciones de servicios tienen solamente un servicio. La mayor parte de ellas ofrece una lnea de servicios. Los principios de fijacin de precios y prcticas de los servicios tienden a basarse en principios y prcticas utilizadas en los precios de los bienes. Como ocurre con los
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bienes, es difcil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay tanta diversidad en el sector servicios como en el sector bienes. Las caractersticas de los servicios que se mencionaron anteriormente pueden influir en la fijacin de precios en los mercados de servicios. La influencia de estas caractersticas vara de acuerdo con el tipo de servicio y la situacin del mercado que se est considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y demanda. a) Carcter perecedero del servicio; el hecho de que los servicios no se pueden almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan fcilmente mediante el uso de inventarios, tiene consecuencia en los precios. Se pueden utilizar ofertas especiales de precios y reducciones de precios para agotar capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa ms comn. El uso constante de estas formas de precios puede conducir a que los compradores deliberadamente se demoren en comprar ciertos servicios con la expectativas de que se van a producir rebajas. Por su parte, los vendedores pueden tratar de compensar este efecto ofreciendo reducciones ventajosas sobre pedidos hechos con anticipacin. b) Los clientes pueden demorar o posponer la realizacin o uso de muchos servicios. Pueden, incluso, realizar los servicios personalmente. Estas caractersticas conducen a una competencia ms fuerte entre los vendedores de
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servicio e, incluso, pueden estimular un mayor grado de estabilidad de precios en ciertos mercados, a corto plazo.
c) La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. Los usuarios

de primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo que obtienen por su dinero, lo cual influye directamente sobre el riesgo percibido frente al servicio, mientras ms alto sea el contenido material, ms tendern los precios fijados a basarse en costos y mayor ser la tendencia hacia precios ms estndares. Mientras ms pequeo sea el contenido material, ms orientado ser hacia el cliente y los precios menosmestndares.
Finalmente, es posible determinar los precios mediante negociacin entre comprador y vendedor, ya que se puede ajustar el servicio a los requerimientosmespecficosmdelmcliente. d) Cuando los precios son homogneos pueden ser altamente competitivos. Mientras ms exclusivo sea un servicio, mayor ser la discrecionalidad del vendedor en la fijacin del precio. En tales circunstancias, es posible utilizar los precios como un indicador de calidad; sin embargo, esta idea es un tanto subjetiva. e) La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar lmites geogrficos o de tiempo a los mercados que es posible atender. Igualmente, los compradores de servicios pueden buscar el servicio
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dentro de ciertas zonas geogrficas o de tiempo. El grado de competencia que opera dentro de estos lmites influye en los precios cobrados.
CLASIFICACION DE LOS SERVICIOS PARA EFECTOS DE PRECIOS

Los servicios se pueden clasificar para efecto de precios segn estn sujetos a regulacin oficial, sujetos a regulacin formal o sujetos a regulacin del mercado .
Servicios sujetos a Reglamentacin oficial.En esta clasificacin el elemento precio no lo puede controlar el vendedor y hay que confiar en otros elementos distintos al precio para lograr buenos resultados en las polticas implementadas. Los servicios de comunicaciones, servicios educativos, servicios de salud y servicios de transporte son ejemplos en los cuales el precio se regula principalmente en forma oficial.
Servicios sujetos a autoregulacin Formal.En esta clasificacin los servicios estn sujetos a regulaciones por presiones institucionales de diferentes clases. la autorregulacin formal depende de un rgano de regulacin apropiado que tenga poder para fijar precios y escala
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de precios. Ese poder solamente existe mientras los miembros valoren los beneficios de la asociacin.
Servicios sujetos a regulacin del Mercado.En esta clasificacin los precios cobrados por el servicio dependen de lo que el mercado quiera tolerar, lo que se enmarca dentro de una serie de factores que incluyen condiciones econmicas, susceptibilidad de los consumidores ante los precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia por necesidad de comprador y muchos otros factores. En general se puede decir que el precio es en gran parte determinado por las "fuerzas del mercado". Etapa del ciclo de vida del servicio: el precio del servicio tambin tiene relacin con su ciclo de vida. De este modo, al introducir un servicio nuevo una organizacin podra optar por fijar precios bajos para penetrar mercados y lograr rpida participacin en l. Alternativamente, podra optar por cobrar precios altos para ganar utilidades en el menor tiempo posible. De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijacin de precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden establecer dos mtodos para la fijacin de los precios de los servicios : precios basados en costos y precios orientados hacia el mercado.
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Estos precios parecen constituir una de las prcticas ms comunes en el sectormservicios,vdenominndosebcomon"precionconvenido". Algunos problemas que se pueden presentar cuando se usan los precios diferenciales son que los clientes pueden demorar sus compras esperando a que se utilicen los diferenciales o pueden llegar a esperar descuentos como una caracterstica regular de una oferta de servicio. Debido a estos problemas algunas organizaciones de servicios prefieren emplear prctica de precios uniformes,
cobrando el mismo precio a todos los clientes
independientemente de el tiempo, lugar o capacidad de pago.
La mayora de las organizaciones de servicios puede ofrecer reducciones especiales o pago de esta naturaleza. Lo que no se entiende muy bien es que estos pagos erosionan los mrgenes disponibles para el productor del servicio. Sin embargo,ntienennimportanciaaestratgica.
PROMOCION DE LOS SERVICIOS

La promocin en los servicios puede ser realizada a travs de cuatro formas tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como productos. Estas formas son: a) Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de servicios a travs de un individuo u organizacin determinados.
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b) Venta personal: definida como la presentacin personal de los servicios en una conversacin con uno o ms futuros compradores con el propsito de hacer ventas c) Relaciones Pblicas (Publicity): definida como la estimulacin no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de ste, en cualquier medio u obteniendo su presentacin favorable en algn medio que no est pagado por el patrocinador del servicio. d) Promocin de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones pblicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor. Estos tipos de promocin pueden constituir una de las herramientas ms efectivos de influencia y comunicacin con los clientes. Sin embargo, existen evidencias en las investigaciones de que en algunas clases de mercados de servicios estas formas pueden no ser las ms efectivas dado que pueden no utilizarse en forma correcta. Los propsitos generales de la promocin en el marketing de servicios son para crear conciencia e inters en el servicio y en la organizacin de servicio, para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que compren o usen el servicio.
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En general el propsito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a travs de informacin, persuasin y recuerdo.
Los principios de la promocin son los mismos para bienes y servicios. Sin embargo, algunas diferencias se deben principalmente a aspectos como: (I) las caractersticas de las industrias de servicios (II) las caractersticas de los servicios. En cada una de estas categoras existen factores responsables de dichas diferencias. Estos son:
DIFERENCIAS DEBIDAS A LAS CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS Actitudes de los consumidores: Las actitudes de los consumidores son
una influencia clave sobre las decisiones de compra. Con los servicios la intangibilidad es una cualidad importante en su marketing. Los consumidores probablemente confan ms en impresiones subjetivas sobre el servicio y sobre el realizador o vendedor del servicio cuando estn comprando. Esta dependencia de las impresiones subjetivas puede ser de menor importancia en la compra de bienes tangibles. Necesidades y motivos de compra: Las necesidades y los motivos de compra de bienes y servicios en gran parte son iguales. Las mismas clases de necesidades se satisfacen por medio de compra de tangibles o intangibles. Sin embargo, una necesidad que es importante, para ambas situaciones, es el deseo de atencin personal. La satisfaccin de esta necesidad de atencin personal es una forma en
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que los vendedores de servicios pueden diferenciar sus servicios de los competidores.
Procesos de compra:
Las diferencias entre bienes y servicios son ms
notables en el proceso de compra. Algunas compras de servicios se consideran como ms arriesgadas en parte porque puede ser ms difcil para los compradores evaluar calidad y valor. De igual manera, los consumidores tienen ms probabilidades de recibir influencia de otros. Esta funcin ms predominante de la influencia personal en el proceso de compra tiene consecuencias para el marketing de servicios. Especialmente para desarrollar una relacin profesional entre los proveedores de servicios y sus consumidores y la necesidad de programas promocionales para crear comunicacin verbal.
4.2.1.5.EL SISTEMA DE ORGANIZACIN INTERNA.El soporte fsico y el personal de contacto slo son la parte visible de la empresa. Estos dos elementos estn condicionados por la organizacin interna de la empresa. Es decir por los objetivos que persigue, la estructura que ha adoptado, los procesos y operaciones que efecta, el estilo de direccin / liderazgo, un una palabra la administracin.
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El sistema de organizacin interna est constituido por todas las funciones clsicas de la empresa como son: Finanzas Marketing Recursos Humanos Pero tambin por algunas funciones especficas que son necesarias para la realizacin del servicio y que dependen de la naturaleza de la empresa. El sistema de organizacin interna tiene una influencia directa sobre el soporte fsico y sobre el personal de contacto.
Es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar y se deleguen funciones en departamentos y en el personal calificado. Es importante comunicar todo lo que se va a hacer para que todos vayan hacia el mismo lado, hacia la consecucin del objetivo final.
4.2.1.6. LOS DEMS CLIENTES.Es raro que el servicio, cuando se trata de proporcionarlo al gran pblico, sea ofrecido a un solo cliente a la vez. Hay varios clientes al mismo tiempo, solicitando un servicio. Cada uno influye y a su vez son influenciados por los otros clientes. Es a estos clientes, a quienes nos referimos con este punto de los dems clientes.
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Se los analiza porque siendo de mutua incidencia, pueden originar algn tipo de conformidad, especialmente cuando el soporte fsico no facilita la prestacin del servicio o cuando su ambiente causa incomodidad.
En el caso de nuestra empresa todos los clientes tienen igual prioridad, por tanto, el servicio que se les brinda es personalizado y siempre inmediato procurando que no haya tiempo de espera o en caso de que lo haya sea mnimo, de manera que, esto no cause inconformidad o disgusto en nuestros clientes.
4.2.1.7. CALIDAD DEL SERVICIO

Es el conjunto de cualidades con las que cuenta un servicio, para ser de utilidad a quien se sirve de l. Un servicio es de calidad, cuando sus caractersticas
intangibles satisfacen las necesidades de sus usuarios. Entre estas caractersticas podemos mencionar sus funciones operativas tales como velocidad, capacidad, precio y economa en su uso, durabilidad, seguridad, facilidad y adecuacin de uso, manufactura y mantenimiento sencillos, etc.
Los principales factores que determinan la calidad en el servicio son: El comportamiento, actitud y habilidad del empleado que proporciona el servicio. El tiempo de espera y el utilizado para ofrecer el servicio. Los errores involuntarios cometidos durante la prestacin del mismo. En lo que respecta a las actitudes se espera que quien presta el servicio sea amistoso, atento, responsable, educado, amable, cortes, etc. Su apariencia se ve
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influenciada por el uso de vestimenta apropiada, la limpieza y el aspecto general de su persona. En cuanto al comportamiento, debe ofrecer una respuesta rpida, dar explicaciones claras, mostrar respeto por el cliente utilizar un lenguaje adecuado y saber escuchar con atencin al cliente.
Para asegurar la calidad del servicio, es importante que se conozca con mayor detalle que es lo que el cliente espera del servicio.
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4.3 DISEO DEL PROGRAMA DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO PARA GREEN FARMS FLOWERS 4.3.1 INTRODUCCIN
Luego de analizar la situacin de GREEN FARMS basadas en la observacin, encuestas realizadas a clientes internos y externos, as como revisin de los procedimientos existentes en la empresa; la propuesta que se detalla a
continuacin se la ha dividido en los siete elementos de la servuccin para mayor comprensin
Creemos que esta, ser de mucha utilidad para mejorar los procedimientos vigentes en la empresa, lo que sin duda, ayudara a que haya mayor motivacin y
entusiasmo por parte de los clientes internos lo que dar como resultado un producto de calidad y un servicio excelente que se distinga y logre la satisfaccin de los clientes externos Como fue determinado en la Base Terica; el Programa de atencin al cliente interno y externo consta de 7 elementos bsicos que en la presente propuesta han sido considerados y son los siguientes:
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4.3.2 EL CLIENTE EXTERNO Y DEMS CLIENTES

Los clientes como es lgico son posiblemente el recurso ms importante con el que puede contar GREEN FARMS FLOWERS, por esta razn todos los integrantes de la organizacin deben orientarse hacia la satisfaccin y el cumplimiento de las expectativas de nuestros clientes, de ser as estos nos favorecern con su compra permanentemente.
Los clientes son los nicos activos que le deben importar a la empresa puesto que son muy rentables y leales. Sin embargo el desarrollo de la lealtad y la rentabilidad de los clientes es responsabilidad de la propia empresa. Debemos reconocer que los clientes, son leales mientras estn satisfechos con los productos y servicios que la empresa les proporciona, pues en el momento en que encuentren una opcin que les ofrezca mayor valor, van a cambiar. La rentabilidad se obtendr mediante un proceso de calidad que permita operar con un nivel de costos tal, que se pueda obtener un margen atractivo de ganancia. Es imposible que una sola organizacin que opera en un mercado altamente competitivo pueda fijarle condiciones a ste. Las condiciones de calidad, tiempo de entrega y servicio son determinadas por los consumidores. En la cultura organizacional el valor del cliente debe tener un significado muy alto.
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Todos en la empresa deben estar conscientes de la importancia de dejar satisfecho a un cliente y de tratarlo con calidad. Siempre se necesita de clientes y se debe hacer todo lo que sea necesario para que ellos necesiten de la empresa formando una relacin permanente de inters mutuo. Como dice DEMING un cliente repetitivo deja 10 veces ms beneficios financieros que un cliente convencido por campaas publicitarias. Un cliente satisfecho adems de repetir sus compras en el futuro, ser la mejor publicidad que los productos puedan tener. Todos los clientes son igualmente importantes si se tiene una visin de largo plazo. El cliente que hoy compra una cantidad insignificante puede crecer hasta convertirse en un gran consumidor, mientras que el gran cliente de hoy puede dejar de existir el da de maana. Todo evoluciona y no es posible predecir que alguien vaya a ser siempre el ms importante. Adems desde el punto de vista del cliente, l y sus necesidades sern siempre las ms importantes.
En su inters por lograr clientes satisfechos, la empresa debe tratar de identificar a sus clientes y las necesidades de estos, para as desarrollar procesos y estrategias que permitan ofrecerles valor a travs de sus productos y servicios. El cliente externo y los dems clientes son el pilar de Green Farms ya que sin ellos la empresa no podra existir. Para servir mejor a nuestro cliente externo es necesario que Green Farms tenga en mente los siguientes aspectos que son fundamentales para mantenerlo satisfecho: La innovacin tecnolgica, las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin,
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los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos competidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos de los consumidores, la internalizacin de los mercados
Estos puntos son importantsimos pues hacen que hoy en da la competitividad de las empresas no se base, como antes, nicamente en la inversin en tecnologas que son accesibles para cualquier empresa en el mercado, sino en el factor humano, en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa y es, precisamente, este capital humano el ms difcil de lograr.
LOGRAR UNA COMUNICACIN EFICAZ Es importante que el personal en contacto en Green Farms logre una comunicacin eficaz con los clientes externos; de esta manera las relaciones mejoraran y seguramente los resultados sern ptimos. Puede mejorar enormemente la comunicacin entre clientes externos si recordamos estos pasos: 1. Determinar el propsito real de su mensaje es decir lo que el cliente interno quiere transmitir al cliente externo 2. Considerar la percepcin del cliente externo en relacin al mensaje 3. Utilizar el canal apropiado para expresarse. 4. Obtener retroalimentacin para cerciorarse de un mutuo entendimiento. 5. Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas.
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6. Aprovechar oportunidades de practicar.

7. Reforzar y recompensar la buena comprensin.
IDENTIFICACION DE LOS CLIENTES

GREEN FARMS FLOWERS cuenta con dos grandes tipos de clientes: Nacionales Extranjeros
La empresa distribuye las diferentes variedades de flor hacia varios destinos como son: Estados Unidos, Europa, y dentro de nuestro pas.
Si se pretende comprender la importancia de satisfacer los deseos, necesidades y expectativas de nuestros clientes, es importante aclarar que son "los clientes" los consumidores de la flor es por ello que son lo ms importante de la empresa. Lo primero que viene a la mente es que los clientes son aquellos que consumen los productos o reciben los servicios de alguna organizacin. Lo cual es cierto, pero no son los nicos clientes a los que se debe prestar atencin: existen otros en la cadena de valor que deben ser atendidos con igual esmero.
Que los clientes reciban un producto o servicio de calidad es resultado de una larga cadena en la que, a travs de diversos procesos, los insumos van recibiendo valor hasta llegar (si ha existido calidad en todo el recorrido) al que finalmente desean, necesitan y esperan los consumidores. Lograrlo requiere de ir descomponiendo todos los eslabones mayores de la cadena de procesos y subprocesos que,
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relacionados entre s aseguran que el consumidor reciba el valor que espera y requiere. La descomposicin partir del conocimiento y entendimiento del
consumidor, por lo que es necesario definir los diversos tipos de consumidores, as como los diferentes roles que pueden asumir.
La decisin de adquirir un producto o un servicio no siempre corresponde por completo a los consumidores que finalmente lo utilizarn. En este proceso
intervienen otros agentes. Los roles que adopten dichos agentes son en mayor medida el resultado de la mezcla de necesidades fisiolgicas y psicolgicas del consumidor, as como de factores culturales que influyen en el proceso de evaluacin y seleccin de la mejor alternativa. Al analizar el proceso completo de adquisicin de un producto o servicio se percibe que en este intervienen, por un lado, el consumidor, el comprado y el que asumir el costo econmico (que podra ser el mismo individuo u organizacin) y por el otro individuos u organismos externos que aconsejan, obligan, prohiben o presionan la decisin de los anteriores.
4.3.3. EL SOPORTE FSICO

El soporte fsico de GREEN FARMS FLOWERS es el soporte material utilizado para: producir el producto en este caso la flor. Ofrecer el servicio al cliente
Del que harn uso: el personal en contacto y el cliente externo.

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Existen 2 categoras que son: Los instrumentos necesarios para el servicio y El entorno
LOS INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA EL SERVICIO Y ENTORNO MATERIAL
PLANTACIN/ FINCA
La finca se encuentra localizada en parroquia de Tabacundo y fue fundada en 1997 , cuenta con un rea de 5 hectreas donde se encuentran: Area de cultivo, Postcosecha, Cuartos Fros, Despacho Oficinas administrativas
AREA DE CULTIVO
Es el lugar donde se siembran las diferentes variedades de flor, donde se vigilar cuidadosamente el proceso de crecimiento y cuidado e hidratacin de las mismas, sustentado por cmaras fras propias, riego computarizado y estacin de monitoreo las cuales proveen una hidratacin uniforme y los
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nutrientes precisos y necesarios para cada cama de rosas garantizado por nuestras propias plantas de tratamiento de agua que son esenciales en el procesamiento. Aqu se encuentran los Invernaderos. INVERNADEROS Tienen estructuras metlicas de calidad con plsticos importados de ltima tecnologa. Estos plsticos han sido
cuidadosamente seleccionados de acuerdo a la variedad especfica que se va a cultivar en ese espacio de manera que durante el crecimiento de la flor no haya ningn inconveniente. POSTCOSECHA Es el rea donde se va a procesar la flor que ha sido cortada del rea de cultivo, cuidando que esta se encuentre en
perfectas condiciones. El personal que realiza este proceso previamente transporta la flor en mallas y luego las lleva a postcosecha donde se verifica nuevamente si estas rosas son aptas para la exportacin y donde se las hidrata y empaca cuidadosamente de manera que no corran el riesgo de
estropearse durante el transporte, viaje y destino al cliente final. Hasta que la flor sea despachada se la lleva a los
cuartos fros donde se mantendr a una temperatura adecuada para evitar su deterioro y conservar su frescura. CUARTOS FROS Es un cuarto adaptado con una temperatura adecuada para mantener la flor tanto que ser despachada inmediatamente,
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aquella que se despachar posteriormente. El fin fundamental de los cuartos fros es preservar la calidad de la flor antes de ser despachada. Existen estos cuartos tanto en la plantacin como en Miami.
TRANSPORTE
La florcola cuenta con dos camiones refrigerados los cuales ayudarn a preservar la calidad de la flor durante la transportacin de la misma a su destino final nacional o internacional.
OFICINAS
DE LA PLANTACIN.- Dentro de la finca se encuentra un espacio destinado a las oficinas en un rea de 150 metros cuadrados de construccin, donde se encuentran las oficinas de: Administracin de la Finca Recursos Humanos Crdito y Finanzas Servicio Mdico Inventario Cultivo Cosecha Despacho
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QUITO.- En esta ciudad se encuentra una oficina ubicada en el edificio World Trade Center oficina 607 ubicada en la calles 12 de Octubre y Cordero donde funcionan las reas de : Presidencia Gerencia General Comercializacin
MIAMI.- Aqu se encuentra una oficina ubicada en 8175 N.W. 12 Street #122 Miami - Florida33126-1828 que se encarga de : Coordinacin de Supermercados Cobranzas Despacho
Los equipos de oficina y mobiliario as como el decorado en general estn acordes al trabajo que se realiza en cada rea, es decir brinda las facilidades necesarias para que el cliente interno se sienta cmodo y pueda desarrollar su trabajo de la manera ms ptima. 3.1.3 ORIENTACION DE LAS PERSONAS COSAS El servicio que se est prestando est en su mayora orientado hacia la: PRODUCCION CULTIVO DE LA FLOR.- Es decir la produccin y cultivo son rigurosos siempre velando porque la calidad de la flor sea optima, por
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que se cuenta con la infraestructura y qumicos adecuados que garanticen la calidad de la flor. 3.1.4 ALTA TECNOLOGIA BAJA TECNOLOGIA Green Farms Flowers cuenta con una alta tecnologa por lo que el procesamiento se realiza con altos niveles de calidad utilizando las ms avanzadas formas tales como: Cmaras Fras propias, Riego computarizado y Estacin de monitoreo
Toda esta tecnologa es de elite, la misma que permite como ya se mencion anteriormente una hidratacin uniforme y los nutrientes precisos y necesarios para cada cama de rosas garantizado por nuestras propias plantas de tratamiento de agua que son esenciales en el procesamiento as como invernaderos elaborados con metal y plsticos de calidad y de acuerdo a los requerimientos de la variedad.
De los resultados que arrojan las encuestas y el anlisis realizado mediante la investigacin de campo creemos que es imprescindible adecuar las salas de
espera, recepcin y dems lugares que estn a la vista de los clientes externos; es decir, que tengan todas las comodidades y decoracin agradable que permita que ellos se sientan a gusto de y que vienen a ser la imagen de GREEN FARMS FLOWERS.
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En cuanto al soporte fsico hay muchos aspectos a considerar dentro de este. Segn la observacin y anlisis realizados en Green Farms detectamos que en general las instalaciones e implementos de trabajo son aceptables; sin embargo, debemos tomar en cuenta algunos aspectos inmersos en este elemento.
Igualmente, es necesario dotar o reacomodar las reas de espera y recepcin al cliente existentes en Green Farms puesto que estas no brindan el ambiente y decoracin adecuada para que los clientes externos se sientan a gusto mientras esperan ser atendidos y este tiempo de espera no sea desagradable. 1.- Generalidades. Lo importante para lograr un soporte fsico adecuado en Green Farms es tratar de conseguir que los tres elementos fundamentales de la produccin Hombres, maquinas y materiales , junto con el puesto en el que se desarrollan sus tareas y el ambiente en el que estn inmersos, renan las caractersticas precisas para que la calidad de la flor y servicio que se da al cliente externo sea competitivo en el mercado. Los clientes internos vienen ha ser el factor ms importante de la produccin y buenos resultados que Green Farms logre. A continuacin se consideran todos y cada uno de los factores que se deben tomar en cuenta en Green Farms y que forman parte del ambiente que rodea al sistema hombre - maquina, para mejorarlo, cuanto sea posible y como consecuencia lgica incrementar la productividad en la empresa a la vez que se consigue un trabajo ms seguro y cmodo.
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2.- Causas que modifican el ambiente de trabajo. Las principales causas que modifican el medio ambiente en Green Farms las cuales deben pulirse y evitarse las clasificamos de la siguiente manera :
Las causas fsicas existentes en los trabajos especialmente de quienes trabajan en la plantacin producen cortes, cadas, etc. Si se realizan tareas en condiciones anormales de calor, fro, humedad, presin, etc. el personal sufre una gran fatiga que le obliga a realizar mayor numero de descansos y mediocres resultados.
Las causas qumicas que contaminan el ambiente estn producidas por el desprendimiento de slidos, lquidos, gases o vapores y se encuentran en los qumicos que se ponen al producir la flor . Estos productos, cuando son nocivos, crean en el operario, adems de una fatiga innecesaria, accidentes y enfermedades profesionales; por lo que hay que dotar de implementos o proteccin necesaria el personal de finca a fin de que no se vean perjudicados por el particular
Las causas biolgicas, motivadas por la existencia de bacterias y parsitos pueden crear epidemias, enfermedades y que pueden existir en la tierra o campo donde se siembra la flor
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Las causas psicolgicas, que en Green Farms han aparecido por la ejecucin de ciclos cortos y repetitivos, por los horarios de trabajo, etc., crean problema de insatisfaccin personal.
Las causas morales, nacidas como consecuencia de una disminucin de los valores espirituales, familiares, de autoridades (jefes o supervisores), tambin
ejerce su influencia y afectan a la salud de los individuos.
3.- Los daos profesionales. El ambiente agresivo u hostil existente en algunos de los puestos de trabajo en Green Farms sobre todo en lo que son trabajadores de campo pueden producir : accidentes, enfermedades profesionales, fatiga, insatisfaccin, envejecimiento prematuro. Las disciplinas fundamentales para evitarlas son : Seguridad e higiene en trabajo, prevencin de incendios, orden y limpieza, ventilacin, iluminacin, acondicionamiento cromtico, horarios de trabajo, ergonoma y otros factores.
4.- Seguridad e Higiene en el trabajo.

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Se trata de eliminar o al menos de reducir los riesgos profesionales que un ambiente laboral que pueden daar al trabajador. La seguridad lucha contra los accidente de trabajo. Y la higiene industrial lucha contra las enfermedades profesionales actuando sobre le ambiente de trabajo. Lo mide, valora, corrige, purifica y controla de manera que no pueda ser agresivo a la salud del trabajador.
5.- Prevencin de incendios. Las principales causas por las que se pueden producir incendios sobre todo en la planta son : Instalaciones y equipos elctricos defectuosos, cigarrillos y
fsforos no apagados, almacenaje defectuoso de material combustible o qumicos, manejo inadecuado de sopletes y chispas nacidas de la energa elctrica, etc. Para esto Green Farms deber observar las normas establecidas en este aspecto y en caso de haber alguna irregularidad corregirla tales como: - La estructura de las oficinas invernaderos planta en general - La distribucin y situacin de superficies peligrosas, - La situacin y medidas de pasillo, corredores, puertas y escaleras. - Las seales de salida, etc. Respecto a los medios de prevencin y extincin de incendios son tan variados que se ha hecho un resumen y cada empresa ha de considerar la necesidad de : _ Disponer de agua a presin, con sus tomas de agua y sus correspondientes mangueras. -Instalar extintores porttiles, determinando su situacin, cantidad que se necesita y tipo de material extintor.
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Montar detectores automticos que permitan avisar o atacar el fuego nada ms que se
haya producido. - Colocar en los lugares necesarios seales de prohibicin. - Crear un equipo contra incendios debidamente formado.
6.- Orden y limpieza. Estos dos factores son complementarios entre si ya que si se limpia, se ordena y viceversa si se ordena, se limpia. Estos factores son indispensables en toda organizacin del trabajo y en Green Farms creemos que el orden y limpieza es aceptable: a)Orden. Nada se habr conseguido con la colocacin funcional de las
maquinas o herramientas si en los suelos o pasillos existen materiales que molesten. de esta manera en Green Farms, se habr conseguido eliminar el elemento Buscar , por otro lado las tareas a realizar sern ms sencillas, cmodas y seguras.
b) Limpieza. Es necesaria para aumentar la productividad de la empresa al

simplificarse los desplazamientos, pero sobre todo, para disminuir los riesgos de enfermedades infecciosas y accidentes de trabajo sobre todo mantenindola en: - locales de trabajo, invernadores, planta en general, despachos - Estado de las superficies de suelos, escaleras, etc. - Aseo de los trabajadores.
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- Riesgos de enfermedades infecciosas. 7.- Ventilacin. El aire existente en las oficinas y espacios de la planta en Green Farms debe ser lo ms puro posible para que las tareas que se hayan de ejecutar en los diversos puestos de trabajo se realicen en las mejores condiciones. Es natural que se deteriore el aire de las diferentes reas de trabajo. Por un lado tenemos la respiracin y la propia sudoracin del operario y, por otro el desprendimiento de polvos, gases, vapores y qumicos producidos en los procesos productivos, que poco a poco van enrareciendo el aire.
Las condiciones que debe cumplir Green Farms en las diferentes reas de trabajo respecto a : - Renovacin del aire viciado. - Eliminacin de polvos, fibras, humos, gases, vapores, neblinas o qumicos que se les coloca a la flor - Concentraciones mximas admisibles de elementos contaminantes. 8.- Iluminacin. En Green Farms se debe chequear que en todas las reas; es decir no solo en las reas de alta gerente exista buena iluminacin. La experiencia ha demostrado que una iluminacin adecuada mejora el rendimiento de una planta u oficina en general al disminuir la fatiga visual de los operarios, descender el numero de producto (la flor) de mala calidad o servicio deficiente proporcionada al cliente externo y lo ms importante, reduce el riesgo de accidentes. Se ha de procurar
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trabajar, siempre que se pueda con luz natural y cuando la iluminacin no sea suficiente se emplear luz artificial. Tomando en cuenta estos aspectos: - Combinar la luz natural con la artificial. - Buscar una iluminacin uniforme. - Eliminar los deslumbramientos. - Considerar la iluminacin fluorescente. 9.- Acondicionamiento trmico. En Green Farms La importancia del anlisis del factor trmico se deduce al conocer su gran influencia sobre el rendimiento en el trabajo y por los efectos que produce en el organismo humano. Estudios experimentales sealan el descenso del rendimiento del trabajador, cuando valorado como 100 % el de un puesto confortable, se varia la temperatura ambiente, la humedad relativa y la velocidad del aire. En cuanto a las disposiciones legales recogidas en la OGSHT, hacen referencia a : - Evitar las fuertes variaciones de temperaturas en los centros de trabajo. - Indicar las temperaturas idneas para cada tipo de trabajo. - Limitar la permanencia del operario en aquellos puestos de trabajo en los que exista excesivo calor o fro. - Exigir la proteccin de los trabajadores en contacto con las radiaciones directas o indirectas producidas por un foco de calor de temperatura excesiva. 10.- Acondicionamiento cromtico.
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Los colores empleados al pintar las oficinas, talleres, maquinas, etc. influyen enormemente en el ambiente de trabajo. Los principales efectos producidos por los colores pueden clasificarse as :
a) Fsicos : Poder de reflexin. Es muy alto para los colores claros y bajo
para los oscuros. Esta propiedad se aprovecha para ahorrar energa elctrica en el alumbrado, al pintar el techo de blanco y las paredes de tonalidades claras.
b) Sensaciones y efectos : Para crear un buen ambiente laboral a la vez que

se mejora la productividad en los puestos
c) Informativos : Una de las aplicaciones utilizadas en la industria con el uso

de los colores, es la dedicada al suministro de informacin a travs de los llamados : 1.- Colores de seguridad : son el rojo, el amarillo y el verde, emplendose el azul para destacar la informacin que se quiere transmitir. 2.- Colores de sealizacin : identifican los gases, vapores, lquidos que existen en los recipientes a presin, los que circulan por las tuberas... o las fases de una corriente elctrica
Todos estos aspectos debern de tomarse muy en cuenta al momento de redecorar o reincorporar el rea de espera y/o recepcin par el cliente externo.
11.- Ruidos y vibraciones.
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En Green Farms se debe evitar el ruido porque perjudiciales en el ambiente laboral porque : - impide la conversacin. - crea irritabilidad en las personas. - disminuye la productividad en los talleres. - aumenta los accidentes laborales. produce sorderas profesionales.
es uno de los factores ms
13.- Ergonomia.
En Green Farms se debe tomar en cuenta la ergonomia; ya que esta manera de podremos planificar y programar las tareas productivas y de disear los puesto de trabajos, para conseguir que los medios tecnolgicos de la produccin se adapten a las caractersticas fsicas de los operarios y se realicen las diversas tareas productivas con el mximo rendimiento y la mnima fatiga posible, tanto fsica, como mental.
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4.3.4. EL PERSONAL EN CONTACTO y CLIENTE INTERNO PERSONAL EN CONTACTO

En lo que se refiere al cliente interno hay muchos aspectos a considerar y mejorar. Segn la observacin, encuestas y anlisis realizados en Green Farms detectamos que existe una falta de motivacin, trato privilegiado, falta de comunicacin, diferencias salariales sobre todo que se dan con el personal que labora en el campo; lo que perjudica en los resultados obtenidos; la imagen que la empresa da hacia el cliente externo y daa a los clientes internos en s Nuestras sugerencias para estos elementos del sistema de servuccin son: a) Horarios de trabajo. Creemos que es necesario dar a los trabajadores de Green Farms un horario justo y equitativo es decir que no haya privilegios dependiendo del rango o influencia. Hoy en da no se puede afirmar que un horario sea mejor que otro porque su duracin y distribucin de la jornada laboral a lo largo de las horas del da, no solo repercute en la produccin, sino tambin en el equilibrio fsico, mental y social del trabajador. Fsico. Exigiendo el trabajo un consumo de energa para que el organismo recupere ese gasto, es preciso que los clientes internos realicen una serie de descansos cuya duracin e intervalos depender del tipo de labor desarrollada.
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Mental. Poseyendo el trabajador una capacidad creadora es necesario para el desarrollo de su iniciativa, la ejecucin de trabajos variados. Los trabajos cortos y repetitivos crean en el operario un desequilibrio que es preciso combatirlo. Social. Los buenos horarios de trabajo son aquellos que permiten a los trabajadores llevar su vida particular, familiar, etc. y de esta forma satisfacer sus necesidades.
Al establecer los horarios de trabajo Green Farms debera tomar en cuenta, adems de la actividad que desarrolla, su localizacin, las caractersticas de su entorno, etc.,
En lneas generales, los horarios largos no son muy productivos porque a la larga produce fatiga en el operario que no se pueda recuperar para el da siguiente y como consecuencia lgica aumentan las piezas defectuosas, los ciclos de trabajo y lo que es peor, la posibilidad de accidentarse.
En Green Farms dependiendo del rea se podran establecer: Horarios flexibles. Consiste en establecer una parte importante del tiempo en fijo y el restante en variable a la libre disposicin del trabajador y o la empresa con el compromiso de cumplir un numero obligatorio de horas, por semana o por meses. Entre las ventajas que presenta el establecimiento de los horarios flexibles, tanto para los trabajadores como para la empresa, se citan las siguientes :
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a) Los trabajadores : - Pueden ejecutar otras ocupaciones personales. - Al autocontrolarse se hacen ms responsables, etc.
b) La empresa aumenta su clima laboral y como consecuencia : - Disminuyen los conflictos. - Aumenta la productividad. - Disminuyen los accidentes y el absentismo. - Mejoran las relaciones laborales, etc.
b) MOTIVACION
En Green Farms vemos que la mayora de clientes internos sobre todo de aquellos puestos no directivos o influyentes estn desmotivados. Esto es un problema grave porque perjudica los resultados e imagen hacia el cliente externo por tanto
sugerimos se motive a los empleados. A continuacin describimos ciertas ideas que pueden ayudar a la empresa a pulir o mejorar en este aspecto.
La motivacin puede ser implementada como porcentajes sobre las ventas o sobre el nivel de produccin dependiendo de las diversas reas de trabajo que se trate .
La gerencia con premios por alcance de objetivos ,
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los comerciales ( generalmente personas activas y primarias ) con mayores comisiones por aumentar las ventas ,
los obreros o gente que trabaja en la plantacin por producir flor de calidad, procesarla y embalarla la misma cantidad de producto en menor tiempo con objetivos claros y especficos que contengan premios , un viaje , etc.,
El responsable de rrhh, en base a que sea capaz de lograr un mbito laborar propicio a la mejora continua , que permita trabajar a la gente de la planta sin preocupaciones absurdas que solo sern obstculos a la hora del desarrollo empresarial .
Implementar beneficios extras , condecorar al empleado del mes o del ao , conceder becas por estudio , en fin , son mltiples las posibilidades que existen para motivar al personal .
Hay que considerar que un gran motivador es el dinero, pero no lo es del todo . Hay personas dispuestas a prestar sus conocimientos , su tiempo y su capacidad a actividades que les reportan ingresos ; y hay otras , en cambio , que ni siquiera desean ascender en la empresa , a pesar del aumento de sueldo que eso pueda representar , porque no aceptan mas responsabilidades o no quieren ceder el tiempo que el nuevo cargo exigir . El dinero es un buen incentivo .
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c) CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional debe mejorar en Green Farms puesto que es el ambiente humano existente entre los miembros de una organizacin.. Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: Es percibida o experimentada por los miembros de la organizacin. Influye en su comportamiento.
El clima organizacional se refiere especficamente a las propiedades motivacionales del ambiente, es decir, aquellos aspectos que llegan a provocar diferentes especies de motivacin.
Es importante mejorar el clima organizacional porque este influir en:
Estilo y calidad del liderazgo. Grado de confianza entre gerente y empleado. Estructura de la organizacin. Calidad de las comunicaciones. Presiones razonables del cargo (controles). Caractersticas de las dems personas. Valores existentes en la organizacin. Sentimiento de realizar un trabajo til. Calidad de las recompensas.
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Considerando que sin un buen clima organizacional las relaciones interpersonales entre compaeros de trabajo pueden tornarse hostiles y esto se ver reflejado en resultados mediocres y hasta mal servicio al cliente.
d) CAMBIO DE ESTRUCTURAS O MENTALIDAD EN LOS NIVELES ALTOS O DIRECTIVOS Una buena alternativa en Green Farms creemos que es no basarse en una
estructura piramidal que no permite una doble comunicacin ascendente y descendente ; es decir , no aprovecha el feed-back interno entro los diferentes niveles jerrquicos de la empresa .La actitud del dueo; su gerente y directivos , no parece ser la adecuada , ya que se comportan como autoritarios
Por tanto, los directivos
y supervisores deben cambiar de actitud;
poseer
cualidades para guiar a las personas y sus actividades , hacia un esfuerzo organizado.
.Como alternativa ; nuestra propuesta se basa en que los directivos , ya sean gerentes o el mismo dueo , deberan dar un mnimo de ordenes y no repetirlas constantemente . Debern con antelacin definir los puestos , mtodos , medios y las herramientas para poder realizar un trabajo , equilibrado , haciendo hincapi en la integracin ; y han de conseguir una motivacin suficiente a fin de predisponer al personal de manera positiva para que realice la tarea encomendada . Debern actuar desde el nivel estratgico hasta el nivel operativo .Una de las tareas
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fundamentales entonces ser la coordinacin , que podr ser realizada mediante la adaptacin mutua , la supervisin directa , la normalizacin de habilidades , y del proceso de trabajo y las normas .En mi opinin , es necesario un giro de 180 grados en el comportamiento del nivel superior pasando de un tipo autoritario paternal a uno democrtico y participativo , y desde all , generar un cambio que integre y comprometa a todo el personal de la organizacin ; llevando la actividad central hacia una meta , y fijando la verdadera misin de la empresa . e) CONTAR CON LIDERES FACILITADORES En Green Farms es necesario que los directivos , supervisores y jefes de rea sean lderes facilitadores. De esta manera se sita el poder en todos para actuar como gua y catalizador, y produce resultados.
El poder del lder facilitador es compartido y resulta mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente, el lder facilitador suele producir mejores resultados. En vez de ceder el poder, el lder facilitador lo ampla y lo comparte.
Esto le asigna carcter circunstancial a la actuacin del lder, que debe crear un ambiente operativo y de control para garantizar la integracin de sus seguidores o trabajadores y as consolidar ideas, conocimientos y capacidades dentro de un clima participativo y de satisfaccin laboral.
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d) SISTEMA DE RECOMPENSAS Es necesario que en Green Farms se cree un sistema de recompensas porque este ser un elemento que haga que el trabajador al tener un incentivo se esfuerce ms, trabaj mejor y los resultados obtenidos de l sean excelentes.
En Green Farms se deben administrar un sistema de recompensas basado en los siguientes aspectos:
1. El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores, y no referirse a la alta gerencia. 2. El sistema debe administrarse con un cuidado y una justicia escrupulosa. 3. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la atencin de slo los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico. 4. Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona segn se espera deben incluir resultados que esta persona pueda afectar.
Adems de estas pautas generales, es difcil recomendar que tipos de recompensas e incentivos se deben desarrollar. Lo nico que se puede decir es que el resultado debe relacionarse con las mediciones de rendimiento que indiquen si la estrategia esta funcionando y si la implantacin va por buen camino.
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e) BRINDAR CAPACITACION A LOS CLIENTES INTERNOS Un factor clave a implementar en Green Farms es brindar capacitacin a los clientes internos; el resultado de las encuestas evidencia que no existe casi adiestramiento o induccin al puesto. Por lo que el personal muchas veces no sabe exactamente como realizar su trabajo y lo hace de la manera que l cree correcta y esto puede producir fallas o inconvenientes con el resultado final o mientras se presta el servicio. Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin de personal depende en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Es cierto que la capacitacin es un medio de auxilio para los miembros de la organizacin para llevar a cabo su trabajo, pero tambin es cierto que es un medio de integracin al medio laboral que puede prolongarse para toda su vida. La capacitacin es tan importante en el actual entorno laboral que la negativa de la sociedad de invertir recursos para obtener una fuerza de trabajo altamente capacitada se refleja en la presencia de amplios grupos de poblacin que no resultan empleables ni pueden encontrar su ubicacin en el moderno mercado de trabajo. Dos puntos bsicos deben destacarse al implementar la capacitacin en Green Farms: Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
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No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y productividad.
Beneficios de la capacitacin:
Conduce a rentabilidad ms alta y actitudes mas positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea mejor imagen. Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Beneficios para el cliente interno que repercutiran favorablemente en Green Farms: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual. Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Alienta la cohesin de los grupos.
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Consejos para el adiestramiento o capacitacin: 1. Relacinelo con los objetivos organizacionales o labores / tareas a realizar. 2. Obtenga aportaciones tanto de la direccin como de la gente entrenada. 3. Asegrese de que se persigan objetivos especficos. 4. Busque la manera de aplicar el adiestramiento en el trabajo. 5. Nunca permita que el adiestramiento sea visto como un lujo. 6. Nunca empiece a reducir costos reduciendo el adiestramiento.
f) LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL En Green Farms la comunicacin de cierta manera est fallando. Por esto es necesario que se foment o cree un sistema de comunicacin entre clientes internos y clientes externos Este puede ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, an dentro de este contexto puede sealarse variantes como el telfono, intercomunicadores, monitores, televisin, C.C., y otros adelantos tecnolgicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso.
En general para implementar una buena comunicacin organizacional en Green Farms sugerimos: 1. Mantenga el personal informado: Dgale tanto le sea posible, si puede dgale por qu.
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2. D las instrucciones claramente: Permtales suficiente tiempo para reciclar las instrucciones, preprelos para que hagan preguntas, aydelos a hacer el trabajo. 3. Corregir el personal: En este aspecto se le ayuda a mejorar su rendimiento, antes de corregirlo consiga todos los datos, todos los hechos, trate de averiguar que fue lo que anduvo mal y no quin fue, trate de hablar claro y conciso; pero no humille a quien lo escucha. Especficamente 4. Decida cul es el propsito: Decida cul es el propsito antes de comunicarlo, entre ms certeza hay en el objetivo, mayor es el alcance del xito. 5. Decida cul es la mejor forma de comunicacin: Debe ser la comunicacin verbal o escrita; si es verbal debe estar respaldada por una comunicacin escrita, debe hacerse en pblico o en privado, cul es el mejor momento para comunicarlo (evite las horas de descanso). 6. Prepare la forma y estilo de acercamiento de acuerdo con las necesidades del empleado: Algunas personas son ms lentas que otras en comprender un punto, muestre por sus reacciones y acciones que usted comprendi el punto de vista de la persona que le escucha (sobre todo sea usted mismo un buen escuchador). 7. Elabore un ambiente receptivo para las comunicaciones: Las personas asimilan la informacin rpidamente si estn interesadas. Usted puede aumentar el inters de la siguiente forma: Motivando la participacin de las
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personas que escuchan y esto se puede hacer por medio de preguntas, haciendo que le escuche y participe con su opinin.
Son las personas cuyo trabajo requiere estar en continua comunicacin y contacto con el cliente externo . En el caso de Green Farms, particularmente constan las reas de Servicio al cliente y Comercializacin donde se encuentran quienes estn en continuo contacto con el cliente externo puesto que ellos se encargan de la venta y el servicio en general al cliente, procurando satisfacer sus expectativas y requerimientos especficos velando por la satisfaccin del mismo. El personal de contacto de servicio al cliente o comercializacin no cuenta con un programa de servicio al cliente que especifique las normas, reglas y procedimientos en general ni capacitacin y bsicamente no existe un factor que motive a este personal lo que hace que realicen su trabajo de manera rutinaria.
Al contar con un programa de servicio a l cliente adecuado lograremos que el personal desarrolle su trabajo de mejor manera y por supuesto esto se ver reflejado con mejores rditos para el cliente interno. Cuando se concibe y se realiza una servuccin, es necesario definir con precisin los elementos y sus relaciones. En GREEN FARMS FLOWERS definir al personal en contacto en tomar las decisiones referidas a los empleados que estarn en contacto con los clientes. Su nmero, sus perfiles, sus tareas, sus uniformes, y esto depender de lo que se espere de ellos:
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Qu servicio quiere ofrecer? Segn qu procedimiento prestarlo?
En el caso de Green Farms; podemos mencionar que solo el personal que trabaja haciendo labores de campo cuenta con ropa de trabajo e implementos mnimos para realizarlo . El personal administrativo y dems no cuenta con uniformes. En otras palabras es decidir no slo que tipo personal en contacto en s, sino tambin las relaciones que va a tener con los dems elementos del sistema.
Se trata de definir el comportamiento que es conveniente que adopte el personal de cara al cliente y el trabajo que deber cumplir, tanto como la forma de hacerlo porque ste ejerce una influencia probablemente considerable sobre los sentimientos del cliente. Desde el punto de vista de humanizacin del contacto en s, se puede decir que es indispensable que el personal domine sus propias reacciones afectivas y que sea capaz de contener las de cliente, sin deshumanizar las relaciones, es necesario profesionalizarlas, salvaguardando a la vez un buen ambiente. Por otra parte, las relaciones entre el personal y el soporte fsico deben tambin estar definidas con precisin: utilizacin del material, movimientos en los tres puntos clave de atencin como son (Quito, Miami y la finca).
En realidad el personal en contacto constituye un elemento muy importante y ocupa una posicin crtica desde el punto de vista del marketing: personifica la empresa a los ojos del cliente. Una empresa es algo abstracto , y un servicio es tambin
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bastante abstracto; las nicas cosas tangibles son aquellas de relaciones que el cliente experimenta con el soporte fsico y sobre todo con el personal. Este ltimo es un recurso, que da seguridad, da un rostro a la empresa de servicio. El personal que esta en contacto con el cliente a menudo sin tener nada que ver, puede recibir alabanzas desproporcionadas por parte de clientes satisfechos, o al contrario, puede ser insultado, hasta agredido, si ocurre algn incidente. En resumen, es el nico representante de la empresa, al que se puede dirigir el cliente externo y este ltimo tiene naturalmente tendencia a sobrestimar su funcin y su poder.
Por eso, el personal en contacto constituye una importante dimensin de la imagen de GREEN FARMS FLOWERS: la representacin mental de la empresa que se imagina el cliente slo puede tener como soporte los elementos tangibles de la servuccin, soporte fsico y sobre todo personal en contacto. Su importancia se ve reforzada por la simpata, la indiferencia o la antipata que se crea entre el cliente y ste, tambin y, sobre todo, por la credibilidad y el profesionalismo que sabe inspirar. Si el personal en contacto ocupa una posicin determinante de cara al cliente, la situacin en la que se encuentra no es la ms fcil de asumir. Dentro de esto podemos mencionar el caso del personal que labora en las oficinas de Miami que son quienes estn en relacin directa con los clientes de EE.UU y si nos referimos a los clientes nacionales el personal que labora en las oficinas ubicadas en Quito y la Finca tambin tienen una relacin directa con ellos.
LA SITUACIN DEL PERSONAL EN CONTACTO

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El personal de contacto en GREEN FARMS FLOWERS es el que est frente al cliente en l se centra la imagen de la empresa es por ello que se lo debe cuidar minuciosamente.
En relacin con el diagnstico realizado se ve la necesidad de que este personal cuente con uniforme que le identifique a la empresa y que por supuesto se
encuentre en un entorno muy agradable para el y sobre todo para el cliente externo.
4.3.5. EL SERVICIO
Es una actividad o un conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interaccin entre el cliente y el empleado y/o instalaciones fsicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
El servicio al cliente que presta Green Farms es aceptable, sin embargo de acuerdo a las encuestas realizadas y la observacin proponemos a la empresa tomar en cuenta los aspectos que se detallan a continuacin de manera que se pueda mejorar el servicio existente y lograr una satisfaccin total en los clientes externos. 1. Para brindar un buen servicio al cliente es necesario contar con una Direccin Exitosa es Igual a) Tener claras las expectativas de los clientes externos b) Conducir el desempeo adecuadamente de los clientes internos
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c) Proporcionar las mejores herramientas posibles para servir al cliente externo d) Recompensar con generosidad a los clientes internos y externos e)Suministrar adiestramiento til para que los clientes internos sepan como atenderla cliente y tener buenos resultados 2. el departamento de comercializacin debe tener un liderazgo estratgico en cuanto al servicio que presta a los clientes externos Para Dar un mejor servicio al cliente; y , al ser el personal de contacto la imagen o primera impresin que los clientes tienen de Green Farms; creemos necesario que esta rea: Desarrolle un plan estratgico slido y ponerlo en prctica es una buena implantacin estratgica, pero no es fcil. El problema del liderazgo estratgico consiste en diagnosticar la situacin y seleccionar la mejor manera de manejarla. Hay seis funciones de liderazgo que dominan el programa de acciones del implantador de la estrategia:
1. Mantener una perspectiva de lo que est pasando y de cmo estn funcionando las cosas. 2. Promover una cultura con la cual la organizacin se "vigorice" para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto. 3. Mantener a la organizacin sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletrica de ideas innovadoras. 4. Crear consenso enfrentar la poltica de la formulacin e implantacin de la estrategia, y reprimir las "guerras de poder"
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5. Reforzar las normas ticas.
El establecer un plan estratgico para servir al cliente en determinadas situaciones seguro ser una herramienta que nos ayudar a mantenerlo satisfecho y no tener sorpresas al improvisar pero para esto se deber tener mucha cautela.
PROMOCION DE LOS SERVICIOS

La publicidad en Green Farms se realiza a travs del Internet ya que contamos con una pagina en donde se detalla la informacin de la empresa, los productos que ofrece y la calidad de los mismos. Esto resulta de gran utilidad y esta al acceso de todo el mundo. La publicidad de manera indirecta, la realizan los clientes de Green Farms; al comentar con otros respecto a la flor y servicio que se ofrece. En Green Farms la venta personal se da de manera telefnica y en algunos casos de manera directa dependiendo de las necesidades de los clientes. siempre de cumplir con las expectativas de los mismos. En Green Farms las relaciones publicas las dan nuestros clientes indirectamente y el personal de comercializacin que siempre esta pendiente de incentivar la compra de mayor cantidad de producto o lograr la acogida de nuevos clientes. En Green Farms las ventas se hacen a travs del personal de comercializacin y telemercadeo.
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Tratando
PUBLICIDAD PARA QUE LOS SERVICIOS SEAN ACOGIDOS EFICAZMENTE:

Utilizar mensajes claros sin ambiguedades Destacar los beneficios de los servicios. Solo prometer lo que se puede dar. Publicidad para los empleados. Obtener y mantener la colaboracin de los clientes en el proceso de produccin del servicio. Crear comunicacin verbal. Dar pistas tangibles (smbolos, temas, formatos, etc.) Dar continuidad a la publicidad. Eliminar la ansiedad despus de la compra.
En cuanto a GREEN FARMS FLOWERS podemos indicar que la mayora de estos factores se cumplen excepto la publicidad para los empleados porque como ya indicamos en los anteriores captulos no se les da la capacitacin y motivacin adecuada.
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La publicidad de los servicios debe cumplir con cinco funciones para lograr su eficiencia: Crear el mundo de la compaa en la mente del consumidor. Construir una personalidad adecuada para la compaa. Identificar la compaa con el cliente. Influir en el personal de la compaa sobre la forma de tratar a los clientes. Ayudar a abrir puertas a los representantes de ventas.
VENTA PERSONAL Hacer relaciones personales con los clientes. Adoptar una orientacin profesional. Uso de venta indirecta. Crear y mantener una imagen favorable. Vender servicios no servicio Hacer la compra fcil.
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4.3.6. ORGANIZACIN INTERNA

SISTEMA DE ORGANIZACIN INTERNA EN GREEN FARMS FLOWERS
En cuanto al sistema de organizacin interna nos damos cuenta que la estructuracin del mismo es la adecuada porque existen los puestos necesarios as como el personal necesario para cumplir con los objetivos de la empresa.
Por tanto el sistema de organizacin interna de GREEN FARMS FLOWERS tiene influencia positiva directa sobre el soporte fsico y sobre el personal de contacto lo que ha ayudado para que se logren los objetivos de la empresa . Para el efecto adjuntamos el organigrama y hacemos una breve descripcin del trabajo de cada rea.
DESCRIPCION DE CADA AREA: QUITO

PRESIDENCIA.Esta rea est conformado por el Presidente quien pertenece al nivel directivo es el encargado de establecer las polticas, normas y dems procedimientos que regirn en la empresa.
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GERENCIA GENERAL .Constituido por el Gerente General y su Asistente es el encargado de vigilar que las polticas, normas y procedimientos emitidos por el nivel directivo sean cumplidos mediante la delegacin de funciones hacia las diferentes gerencias.
DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIN .Esta rea se encarga de comercializacin de la flor y servicio al cliente en general preventa Y posventa. Es decir, este departamento se encarga de mantener En esta rea se
satisfechos y cubrir las expectativas de los clientes actuales. encuentran: 1 Jefe de Comercializacin 1 Asistente 3 Vendedores 1 Ayudante de Comercio Exterior
FINCA
ADMINISTRACION DE FINCA.En esta rea se encuentra el administrador que es el encargado de la supervisin y vigilancia del cumplimiento del trabajo de los empleados y el control de los procesos en la produccin de las rosas tanto en la unidades de Cultivo , postcosecha, inventario y despacho.
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Esta conformado por: 1 Administrador 1 Asistente 1 Secretaria - Recepcionista
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.Es el encargado del Reclutamiento, Seleccin, Contratacin de los empleados de la empresa para las diferentes reas tanto administrativas como operativas. Esta rea como objetivo principal tiene el de velar por el mejoramiento continuo y capacitacin de sus empleados cosa que no se cumple porque se ha dejado de lado este aspecto sin darle la importancia debida; adems estn encargados de proveer de los implementos necesarios para el desarrollo de su trabajo como uniformes, instrumentos, implementos de seguridad, etc. Dentro de esta unidad se encuentra: 1 Jefe de Recursos Humanos 1 Asistente.
DEPARTAMENTO DE CRDITO Y FINANZAS.Esta rea se encarga de el respectivo anlisis de crdito para los clientes externos as como llevar la contabilidad de la empresa con sus respectivos ingresos y
egresos. Emisin de cheques, pagos sueldos y dems gastos que devengue la empresa en el ejercicio de sus labores. Este Departamento est integrado por:
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1 Jefe de Crdito de Finanzas 1 Contador 1 Asistente Financiero 1 Cobrador
SERVICIO MEDICO
Esta rea se dedica a controlar, preservar y prevenir la salud de los trabajadores. Realiza controles trimestrales a los empleados de Cosecha y cultivo; esta al servicio de todo el personal en Green Farms tanto administrativo como operativo. Esta rea esta conformada por: 1 Medico 1 Enfermera
INVENTARIO.Esta rea se encarga de llevar un control de los implementos que utilizan los trabajadores de GREEN FARMS para el desarrollo de su trabajo, entradas y salidas de los insumos que son utilizados para la elaboracin de la flor; control de la flor producida y despachada a sus diferentes destinos y clientes. Esta rea esta conformada por: 1 Jefe de Inventario 1 Asistente de Inventario
CULTIVO.139
Esta rea se encarga de Cultivar la flor y velar por el crecimiento diario y optimo de estas; vigilando que se desarrollen en perfectas condiciones, regndolas y
proporcionndoles los qumicos necesarios que hagan que estas tengan un tamao y calidad optima
Esta rea esta conformada por: 1 Jefe de Cultivo 1 Asistente 22 Cultivadores
COSECHA .Esta rea se encarga de cosechar la flor, transportarla a postcosecha y seleccionar la flor nacional y de exportacin. Aqu, se realiza el embonchaje y empaquetamiento de acuerdo a las especificaciones de los clientes; vigilando que la calidad y conservacin de la flor que se va a despachar sea optima. Esta rea esta conformada por: 1 Jefe de Cosecha 1 Asistente 23 Cosechadores
DESPACHO.Esta rea se encuentra tanto en la plantacin como en la oficina de Miami.

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En el caso de la que se encuentra en la plantacin se encarga de despachar los pedidos de acuerdo a los requerimientos a fin de que estos lleguen a su lugar de destino. Est conformada por: 3 Despachadores
MIAMI
COORDINACION SUPERMERCADOS.Esta gerencia se encuentra localizada en la oficina de Miami ellos son los encargados de visitar los diferentes supermercados que comercializan la flor de GREEN FARMS en todas las ciudades de Estados Unidos con el fin de vigilar cubras sus expectativas y atraer nuevos pedidos. Igualmente se encarga de visitar nuevos supermercados y contactar con sus directivos a fin de captar nuevos clientes. Est conformada por: 1 Gerente de Supermercados 1 Vendedor
COORDINACION COBRANZAS
Este departamento se encarga de revisar y realizar los cobros pendientes as como el pago a los proveedores y servicios varios resultantes de la actividad de la oficina de Miami.
Este departamento esta conformado por:

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1 Asistente Financiero 1 Cobrador
DESPACHO.Esta rea se encuentra tanto en la plantacin como en la oficina de Miami. En el caso de el rea de despacho en Miami esta se encarga de receptar la flor enviada desde Ecuador y despacharla hacia los diferentes destinos dentro de Estados Unidos. Esta conformada por: 1 Asistente de Inventario
Despachadores
Se terciariza el servicio en el caso de: Transporte de los empleados de la Finca. Transporte de la flor. Alimentacin para el personal de Finca.
En este caso a manera de propuesta sugerimos implementar un departamento de SERVICIO AL CLIENTE ya que en la realizacin de la investigacin de campo de los clientes externos hemos visto algunos problemas que podran solucionarse con esto.
142
Dadas las caractersticas del producto que entrega la empresa el departamento de SERVICIO AL CLIENTE que proponemos en lo referente a Organizacin Interna realizara las siguientes funciones: Realizar un Seguimiento posventa para medir la satisfaccin sintindose importante por estar en la mente de la empresa. Realizar un seguimiento del cliente interno para medir su satisfaccion. Realizar un Control del cumplimiento de normas del cliente
La propuesta se basa especficamente en :} JEFE DEPARTAMENTAL 3 ASISTENTES DE SERVICIO AL CLIENTE
En Green Farms vemos las reas existentes son las adecuadas. Sin embargo, es importante establecer en cada rea con mayor claridad las responsabilidades de cada puesto.
El rea de Recursos es la encargada de velar porque la organizacin interna de Green Farms sea correcta y en caso de requerirlo variar los puestos o labores del personal siempre actuando con justicia y equidad de manera que los clientes internos no se sientan perjudicados.
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Es necesario que la Gestin del rea de Recursos Humanos se proyecte desde perspectivas ms amplias e incorpore ideas relacionadas con el desarrollo de la organizacin y la calidad de vida en el trabajo ya que segn observamos y con las encuestas y anlisis realizados est rea est inmersa en analizar la plantilla, las nminas y el fondo de tiempo dejando de lado aspectos importantes que pueden mejorar las relaciones interpersonales entre clientes internos y directivos.
El xito empresarial ms que depender de su tecnologa dura, de sus recursos financieros, de sus aparatos de venta y produccin, depende en gran medida o yo dira casi completamente de la cantidad, calidad y tratamiento inicial que se le d al personal de nuevo ingreso o al personal que se mueva dentro de la organizacin para otra rea determinada.
Para esto, creemos que es necesario incrementar un puesto en el rea de recursos humanos que sea un apoyo al rea para mejorar los procesos existentes; que ataen y benefician directa o indirectamente a los clientes internos y la organizacin en s.
La Gestin de Recursos Humanos en Green Farms insistimos en que debe ser una tarea interdisciplinaria, consiste en: la planeacin, en la organizacin,
144
en el desarrollo en la coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, etc.
A la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboren en ella al alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. La Gestin de recursos humanos en Green Farms debe significar el conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s con una actitud positiva y favorable; no como actualmente que existe una rotacin de personal constante. Para que haya una organizacin interna correcta en Green Farms sugerimos que las actividades del rea de recursos humanos se basen en los puntos que se detallan a continuacin porque si se encaminan las labores de esta rea en este sentido ; los clientes internos sentirn mayor seguridad y apertura al contar con un rea que les brinde apoyo y escuche sus inquietudes o sugerencias:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH, con habilidades y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de RH y alcance de objetivos individuales
Alcanzar eficiencia y eficacia con los RH disponibles.

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Las cuestiones tratadas por los Recursos Humanos tambin deben abarcar tanto los aspectos internos de la organizacin como los externos Algunas tcnicas utilizadas en el ambiente organizacional son:
Externo Interno Evaluacin de cargos. Entrenamiento, Plan de carreras. Higiene y seguridad. Investigacin de mercados de recursos humanos. Reclutamiento y Seleccin. Investigacin de salarios y beneficios. Legislacin del trabajo.
Es necesario que en Green Farms se creen polticas de recursos humanos que busquen condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones del personal. Las polticas son gua para la accin, sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los problemas que puedan ocurrir con cierta frecuencia, estas estn en correspondencia con las metas y propsitos de la organizacin.
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Las polticas en Green Farms tomando en cuenta sus necesidades se pueden clasificar en dos tipos: 7. En cuanto al nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas: Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin bajo las cuales se deben conformar toda las dems polticas. Polticas administrativas: orientar a los ejecutivos de alto nivel de la empresa. Polticas operacionales: orientar a los supervisores del nivel ms elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin. Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados(contabilidad)
SUGERENCIAS GENERALES
A parte de las propuestas dadas en los diferentes elementos del sistema de servuccin. A continuacin hacemos ciertas sugerencias generales que
acompaadas de la propuesta creemos ser fundamental implantarlas para mejorar la atencin al cliente interno y externo:
1. Reestructuracin del manual de recursos humanos
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El manual de Recursos Humanos vigente no est actualizad, es decir, no corresponde a la situacin actual de la empresa. Y este, al contener el conjunto de Polticas, Normas y Procedimientos que tiene por objeto la administracin, motivacin y desarrollo de los Recursos Humanos de una organizacin debe estar basado en la situacin actual - real de la empresa. 2. Mejorar las tcnicas de reclutamiento y seleccin de personal: Es importante que el Dpto. de Recursos Humanos de Green Farms mejore las tcnicas de reclutamiento y seleccin de personal actuales porque segn las encuestas realizadas la seleccin y reclutamiento lo hacen de manera emprica lo que puede entorpecer el correcto desenvolvimiento y desarrollo de las labores de los trabajadores.
Creemos que esta mejora debe ser aplicable a todos los puestos de la Empresa, al Gerente General, Encargados de departamentos que requieran personal para el desempeo de sus funciones, y a los candidatos que soliciten empleo
3. Implementar normas de contratacin e induccin Es necesario en Green Farms establezca las normas y pasos a seguir en la
designacin, induccin y contratacin de nuevos empleados, con el fin de garantizar que su ingreso responda a las disposiciones del manual de procedimientos dems reglamentaciones internas. Alcance:
148
4.
Pago
de
horas
extras:
Es importante en Green Farms establezca los lineamientos para el pago de las horas trabajadas en exceso de la jornada habitual de trabajo, y que esta sea aplicable a todas las reas es ya que esto motiva al empleado y hace que trabaje mejor. Cada supervisor deber determinar, por mutuo acuerdo con el empleado, la
extensin de su jornada de trabajo, para la realizacin de un trabajo especial. 5. Aumentos de salarios
Creemos que en Green Farms se debe Estimular e incentivar a los empleados, tomando en consideracin los resultados de la evaluacin del desempeo, promocin y calificacin / valoracin de posicin aumentndoles el salario, por supuesto, este deber ser aplicable a todo el personal . Los aumentos de salario que otorgue Green Farms creemos que deben hacerse tomando en cuenta los siguientes factores: A) Mrito Personal: B) Revisin de Cargo: C) Promocin: D) Por el Costo de Vida: 6. Evaluacin de desempeo permanente En Green Farms creemos imprescindible evaluar el desempeo de los clientes internos continuamente con el fin de que varios de los trabajadores tengan acceso a promociones, etc e incluso a entrenamiento de ser necesario,
149
Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. De esta manera podremos Medir el potencial humano. Mejorar el desempeo y estimular la productividad. Oportunidades de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin. Definir la contribucin de los empleados. El empleado puede mejorar su desempeo s: Conoce lo que de l se espera. Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido. Recibe orientacin y supervisin de su superior
7. Incentivos y Beneficios para una sana administracin de Recursos Humanos Creemos necesario que Green Farms estudie la aprobacin de incentivos y beneficios para sus clientes internos tales como: Antigedad y Mritos Crditos a tasas de inters preferencial Reconocimiento por estudios superiores Incentivos por antigedad Lnea Abierta (canal de comunicacin annimo donde cada funcionario expresa sus inquietudes sobre situaciones que interfieren con el buen desarrollo de su trabajo)
150
Programa de Sugerencias (canal de comunicacin que consiste en la colocacin de un Buzn en cada rea de la empresa que les permite a los funcionarios brindar propuestas de mejoras de procesos administrativos, eliminacin de costos etc.).
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COSTOS DE IMPLEMENTACION DEL PROYECTO

RECURSOS HUM ANOS
CARGO SUELDO MENSUAL $1,000.00 $500.00 $400.00 $280.00 SUELDO ANUAL $1,000.00 $3,000.00 $4,800.00 $3,360.00
Ing .Seguridad Industrial (1 mes) Motivador - capacitador (6 meses) Jefe del Departamento de Servicio al Cliente Asistente de Servicio al Cliente
TOTAL
$12,160.00
RECURSOS M ATERIALES
DETALLE PAPEL BOND 75 gr FOTOCOPIAS MARCADORES ACETATOS CANTIDAD 4 resma 500 2 cajas 1 caja PRECIO UNITARIO $5.00 $0.04 $7.00 $16.00 PRECIO TOTAL $20.00 $20.00 $14.00 $16.00
TOTAL
$70.00
RECURSOS TECNOLOGICOS
DETALLE Proyectores de acetatos Computadoras Base de datos NOTA: Estas herramientas no sern adquiridas para ellos y sern facilitados para la implementacion el proyecto por cuant o la empresa cuenta CANTIDAD 2 2 COSTOS * *
RESUMEN COSTO S
DETALLE Recursos Humanos Recursos Materiales Recursos Tecnolgicos TOTAL TOTAL $12,160.00 $70.00 * $12,230.00
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BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRACION David R Hampton EDICIONES McGRAW- HILL CMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Shein, Organizational Dynamics
CULTURA
CORPORATIVA
PRODUCTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
Denison, Daniel: (1992) , Serie empresarial. Edit Legis. Bogot, Colombia. ENCICLOPEDIA DEL MANGEMENT, L. R. Bitel y J. E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM XITO GERENCIAL Y CULTURA, H Granell IMGENES DE LA ORGANIZACIN, Gareth Morgan, EDICIONES
ALFAOMEGA S.A. INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION,
Chiavenato, Idalverto MANUAL DE ADMINISTRACION ESTRATGICA, Kenneth J . Albert EDICIONES McGRAW- HILL ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION, G Dessler.
- ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICE-HALL HISPANOAMERICAN
153
ANEXOS
154
GREEN FARMS FLOWERS

PRESIDENCIA GERENCIA G ENERAL ASISTENTE
M IAMI CO O RDINACION SUPERM ERCADOS VENDEDOR COO RDINACIO N COBRANZAS ASISTENTE FINANCIERO COBRADO R DESPACHO DESPACHADO R
FINCA ADMINISTRACIO N FINCA ASISTENTE SECRETARIA RECURSO S HUM ANOS ASISTENTE CREDITO Y FINANZAS CO NTADOR ASIS. FINANCIERO CO BRADOR SERVICIO MEDICO M EDICO G RAL. ENFERMERA CULTIVO ASISTENTE CULTIVADORES CO SECHA ASISTENTE CO SECHADORES DESPACHO INVENTARIO ASISTENTE
QUITO CO MERCIALIZACIO N ASISTENTE JEFATURA VENTAS COM ERCIO EXTERIOR
155
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS APLICADAS ESCUELA DE INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS CUESTIONARIO PARA CLIENTES GREEN FARMS
El presente cuestionario est dirigido a los clientes de GREEN FARMS con el objetivo de mejorar el servicio que nuestra empresa le presta, por tanto, la informacin que se obtenga tiene finalidad eminentemente acadmica, por lo que rogamos contestar todas las preguntas con la mayor claridad posible Marque con una X la respuesta que crea correcta 1. El producto que Usted recibe de GREEN FARMS es: Excelente Muy bueno Bueno Regular
2. El producto llega a tiempo, es decir el da y a la hora solicitada? Si No
3. Las flores llegan en condiciones: Excelentes Muy buenas Buenas Regulares
4. El trato que Usted recibe del personal de comercializacin / servicio al cliente es: Muy bueno Bueno Regular Deficiente
5. Cuando Usted ingresa a las oficinas de GREEN FARMS el personal le atiende: Con rapidez Con demora Medianamente rpido Debe volver en otro momento
6. Si usted tiene especificaciones en cuanto a caractersticas especiales - capuchones cajas - empaque GREEN FARMS las cumple? Si No
156
7. GREEN FARMS se preocupa de Usted, incluso, luego de que la venta y entrega ha sido realizada Con frecuencia Rara vez A veces Nunca
8. La imagen que Usted tiene de GREEN FARMS es: Excelente Regular Muy buena Otro Buena __________________________
9. el ambiente que GREEN FARMS en sus oficinas le ofrece es: Muy agradable Poco Agradable Agradable Desagradable
10. Cree Ud. Necesario implementar en GREEN FARMS un programa de atencin al cliente interno y externo Si No
157
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS APLICADAS ESCUELA DE INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS CUESTIONARIO PARA PERSONAL DE GREEN FARMS
El presente cuestionario est dirigido al personal que trabajo en GREEN FARMS FLOWERS; la informacin que se obtenga tiene finalidad eminentemente acadmica, por lo que rogamos contestar todas las preguntas con la mayor claridad posible NOTA.- el presente cuestionario no causar prejuicio a los empleados DEPARTAMENTO/AREA EN LA QUE TRABAJA: 1. El trato que Usted recibe en GREEN FARMS es cordial? Siempre 2. Rara vez Nunca Regular
Las relaciones interpersonales se basan en el respeto? Rara vez Nunca Regular
Siempre 3.
La supervisin le ayuda a corregir sus falencias? Rara vez Nunca Regular
Siempre
4. GREEN FARMS entrega implementos para la realizacin de su trabajo? Si No
5. La coordinacin de los trabajadores es: Excelente Muy buena Buena Regular
6. GREEN FARMS le ofrece capacitacin? Con frecuencia Rara Vez A veces Nunca
158
7. Su estabilidad se ve afectada por factores externos? Con frecuencia Rara Vez A veces Nunca
8. Los directivos se preocupan del bienestar del personal? Con frecuencia Rara Vez A veces Nunca
9. El ambiente laboral en el que se desempea es: Excelente Muy buena Buena Regular
10. La jefatura correspondiente tiene apertura para sus inquietudes y sugerencias ? Siempre Rara vez Nunca
11. Se sentira ms a gusto en su trabajo si la empresa le proporciona ropa de trabajo o uniformes y asesora de imagen Si No
159

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS APLICADAS ESCUELA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS TESIS PREVIA

A LA OBTENCIN DE TITULO DE INGENIERIA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS.

DIRECTORA DE TESIS LCDA.WILMA LANDIVAR

AUTORAS: MARIA BELEN LUGO CASTRO JENNY MARIELA TABANGO SANCHEZ

Quito, 29 de noviembre del 2002

Lcda. Wilma Landvar

TABLAS DE CONTENIDOS INDICE GENERAL

EVALUACION Y ANALISIS DE RESULTADOS

96 96 97 101 116 131 136

SUGERENCIAS GENERALES COSTOS DE IMPLEMENTACION DEL PROYECTO BIBLIOGRAFIA ANEXOS

IDENTIFICACION DEL TEMA

1.1.1 VOCACION PERSONAL - PROFESIONAL

1.1.2 PRACTICIDAD - UTILIDAD

1.1.3 FACTIBILIDAD 1.1.3.1 FACTIBILIDAD INSTITUCIONAL

1.1.3.2 FACTIBILIDAD TECNICA

1.1.3.3 FACTIBILIDAD FINANCIERA

exportadora de flores para Europa desde hace 5 aos.

EE.UU, Ecuador y algunos pases de

3. SITUACION ACTUAL (DIAGNOSTICO) 3.1

OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO

3.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

4. DETERMINACION DE VARIABLES 4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

permanentemente en la finca, Quito y Miami.

5.1.2 CLIENTES EXTERNOS.- GREEN FARMS FLOWERS

n = 234_ ________= 0.01 (234 1) + 1

CAPITULO II DIAGNSTICO Y ANLISIS DE RESULTADOS

El producto que Ud. Recibe de Green Farms es?

El producto llega a tiempo, es decir el da y a la hora solicitada?

a la pregunta no. 2, referente a la puntualidad en la entrega del

Las flores llegan en condiciones:

1 36,73 4,08 58,16 1,02

0,00 CON FRECUENCIA % A VECES % RARA VEZ % NUNCA %

1 32,65 62,24 2,04 3,06

La imagen que Ud. Tiene de Green Farms es:

1 17,35 77,55 4,08 1,02

100,00 50,00 0,00 SI % NO %

El trato que Ud. recibe en Green Farms es cordial?

100,00 50,00 0,00

1 SIEMPRE % RARA VEZ % NUNCA % 63,29 29,11 7,59

Las relaciones interpersonales se basan en el respeto?

1 58,23 31,65 10,13

La supervisin le ayuda a corregir sus falencias?

Green Farms entrega implementos para la realizacin de su trabajo?

La coordinacin para la realizacin de su trabajo entre las diferentes reas es?

GREEN FARMS le ofrece capacitacin?

1 5,06 22,78 2,53 69,62

a esta pregunta que

se refiere ala frecuencia con la que los

Su estabilidad se ve afectada por factores externos?

0,00 CON FRECUENCIA % A VECES % RARA VEZ % NUNCA %

1 30,38 39,24 3,80 26,58

1 13,92 56,96 3,80 25,32

El ambiente laboral en el que se desempea es:

La jefatura correspondiente tiene apertura para escuchar sus inquietudes y sugerencias?

0,00 SIEMPRE % RARA VEZ % NUNCA %

1 22,78 63,29 13,92

Se sentira mas a gusto en su trabajo si la empresa le proporciona ropa de trabajo o uniformes?

CAPITULO III 3. MATRIZ F.O.D.A.

3.1.1 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO

VARIABLE 1. CALIDAD DEL SERVICIO

VARIABLE 2. CALIDAD DEL PRODUCTO

indica que el f actor calidad de pr oduct o en Green Farms es igual en