4.3.2.1.

Gestin Dirigencial Comunitaria Al/la dirigente/a comunitario le corresponde una amplia gama de tareas, que debe desarrollar constantemente para el ptimo funcionamiento de la organizacin. La experiencia que va logrando en su gestin dirigencial, seala que muchas de esas tareas y responsabilidades las implementa sin tener elementos tericos o de formacin acadmica; ms bien, es el ejercicio prctico de su rol de dirigente lo que le va dando manejo, aprendizaje y conocimientos. En consecuencia el/la dirigente/a comunitario se forma en laprctica, con estilo y gestinpropia, diferencindose entre uno u otros/as dirigentes/as.(Ministerio Secretara General de Gobierno, 2005) 4.3.2.1.1. Responsabilidades del dirigente(Ministerio Secretara General de Gobierno, 2005) A. Ser un facilitador. En el sentido de promover en la organizacin un clima o ambiente que facilite la participacin del mximo de miembros, distribuyendo el poder entre todos, sobre la base del potenciamiento de las afinidades y del respeto a las diferencias. B. Debe ser un orientador. Orientar significa conducir la marcha general de la organizacin y, para ello, debe tener una visin clara y unos objetivos precisos de modo que su accionar sea intencionado en esa perspectiva.Quizs su aporte principal siempre es proponer nuevas actividades en la lnea de los objetivos de la organizacin, nuevas tareas, generar los grupos y equipos de trabajo, no hacer las cosas solo.

C. Tiene la responsabilidad de ser un educador. Esta educacin se hace principalmente con el ejemplo. Dicho de otro modo, debe ser coherente entre lo que dice y hace, entre su discurso y su prctica, de lo contrario pierde credibilidad. Para ello no debe ocultar informacin, por el contrario debe entregar sistemticamente toda aquella que es relevante, debe asignar responsabilidades, apoyar, estimular a los ms tmidos.Ahora bien, este es un campo donde los(as) dirigentes(as) tienen ms potencialidades. 4.3.2.1.2. Funciones y atribuciones del lder. La actual ley N 19.418 de Juntas de Vecinos y dems organizaciones sociales y adems de los estatutos especiales que se les confiere a las asociaciones indgenas, entrega a los dirigentes de las organizaciones sociales algunas funciones y atribuciones que se relacionan con el rol que implementa un lder en una organizacin, como el de Organizar los trabajos del Directorio y proponer el plan general de actividades de la Asociacin estando facultado para establecer prioridades en su ejecucin. Facultando la autoridad y proporcionando el deber de orientar a los asociados. La dirigencia social surge de un mecanismo establecido en la ley, esto significa asegurar representatividad y rotacin en los cargos de la organizacin, los socios son los que eligen democrticamente a los dirigentes, y estos influyen por sus mritos sobre el resto y no por el mero hecho de ocupar un cargo, los socios esperan de sus dirigentes que contribuyan a la creacin de un clima que estimule la participacin y el aporte de todos.

La experiencia seala que no siempre se eligen a dirigentes con las habilidades o virtudes de conductores o lderes, no basta solamente que un dirigente tenga compromiso con la organizacin, es importante que el dirigente desarrolle y aprenda habilidades que unido a los factores antes sealados hacen de un dirigente, un lder efectivo.Al (la) dirigente(a) comunitario le corresponde una amplia gama de tareas, que debe desarrollar constantemente, para el ptimo funcionamiento de la organizacin. Las tareas y funciones no explicitadas por la ley Facilitador. El (la) dirigente(a) es quien facilita un clima organizacional donde se promueven la participacin y la distribucin del poder entre todos los integrantes de ella y donde se reconoce y valora los recursos de las personas y se toma en cuenta las necesidades de ellas. Para ello es necesario que tenga actitudes y habilidades de comunicacin y sepa utilizar ciertas herramientas o tcnicas para realizar un trabajo de grupo eficiente y participativo. Orientador. El (la) dirigente(a) debe ser capaz de conducir y orientar la marcha de la organizacin. Por eso, sabe exactamente cules son los objetivos de la organizacin y sumisin ltima e intenciona las tareas y actividades en ese sentido. Su aporte implica recordar los objetivos, proponer acciones, generar los equipos que mejor pueden desarrollar determinadas tareas. Es capaz de orientar al grupo para comunicaciones efectivas, para que el grupo respete las decisiones tomadas, y pueda desarrollar estrategias adecuadas para resolver problemas. Los roles implcitos no establecidos en la ley: Educador. El dirigente democrtico educa a los(as) integrantes de la organizacin con su ejemplo y con sus aportes. Esto permite que muchas otras personas estn capacitadas para relevar en sus puestos a los(as) dirigentes(as), con igual o mayor eficiencia. Se educa: dando toda la informacin relevante, asignando responsabilidades y apoyando cuando es necesario, estimulando a los que no se atreven a asumir responsabilidades o a emitir opiniones, siendo responsable en el ejercicio del cargo de dirigente(a) y mediando en los conflictos de la organizacin. Organizador. Esta es la funcin que mejor ejecutan los dirigentes realizndola muchas veces en forma solitaria. No obstante, es importante destacar que el dirigente democrtico y participativo es capaz de organizar junto con otros. El sabe cmo se planifica y aplica las tcnicas y mtodos necesarios para que la planificacin sea un trabajo compartido; tiene claro lo que se requiere para realizar una actividad, pero tambin sabe delegar responsabilidades, asumiendo ms bien una labor de control y evaluacin de los procesos. 4.3.2.1.3. Habilidades del dirigente social La experiencia seala que no siempre se eligen a dirigentes con las habilidades o virtudes de conductores o lderes, no basta solamente que un dirigente tenga compromiso con la organizacin, es importante que el dirigente desarrolle y aprenda habilidades que unido a los factores antes sealados hacen de un dirigente, un lder efectivo. Se puede decir que un lder tiene los siguientes comportamientos y habilidades.

a)

Realiza acciones apropiadas a la situacin y al momento se est viviendo. Est en el lugar

adecuado en el momento adecuado. Sabe captar qu est necesitando la gente, tiene visin de futuro para anticiparse a los hechos, acta de manera que concita el acuerdo y el inters de las personas. b) Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades. Evala tcnicamente las

posibilidades de hacer factibles en el mediano o largo plazo sus ideas, y por otra parte, comunicarlas y entusiasmar a las personas para involucrarse colectiva y activamente en lograr las metas y objetivos. Estas Habilidades pueden clasificarse como: b.1. Habilidad conceptual.

Esto supone saber pensar, expresarse y actuar en concreto, pero tambin en abstracto, tener un pensamiento global, general. Es a partir del desarrollo de esta habilidad desde donde se puede desarrollar mejor la capacidad de expresin oral y escrita, es en el hablar y el escribir donde muchos dirigentes tienen dificultades, precisamente, en una actividad que requiere tanto de esos dos aspectos. Pero tambin esta habilidad conceptual es fundamental para hacer proposiciones, para ir ms all del planteamiento de un problema, ms all de lo puntual; de la reivindicacin, a la propuesta, dado que es en la propuesta donde efectivamente se expresa la visin y los objetivos que el(la) dirigente(a) tiene. All s que efectivamente est dirigiendo. Aquel que hace realidad sus proposiciones, es el que da direccin a las organizaciones. b.2. Habilidad tcnica

Se refiere al conocimiento o competencias respecto de una materia o tema determinado. Un lder, aun cuando no tenga estudios acreditables, es poseedor de muchos conocimientos competencias en aspectos determinados. Las organizaciones sociales han tenido muchos lderes con poca o nada de instruccin formal y que sin embargo, manejan muchos conocimientos que son relevantes e imprescindibles para su labor de lderes sociales. b.3. Habilidad humana

Debe saber trabajar con personas, sabe transmitir acertadamente sus ideas, sabe persuadir, sabe generar equipos de trabajo eficientes. El lder es capaz de captar la atencin de las personas, capaz de seducir -en el sentido de encantar, animar, entusiasmar- a sus seguidores. A nivel ms cotidiano, un buen lder es capaz de captar la simpata de sus asociados, es respetuoso en su comunicacin con ellos, evita poner en evidencia delante de otros a los que estn funcionando mal, es capaz de comprender a los integrantes de la organizacin, sabe cmo estimularlo y alentarlo, le reconoce sus logros y esfuerzos y puede mostrar las falencias del socio sin que ste se sienta desacreditado o disminuido en su estima. b.4. Habilidad de gestin

Pero gestin tambin en el sentido de generar, de saber dnde se debe ir, con quin conversar, etc. Debe hacerlo para alcanzar sus objetivos en el actual cuadro Institucional y, especficamente,

en sus relaciones cotidianas con los Municipios, las gobernaciones, Intendencias o Ministerios segn sea el caso. c) Tiene ideas o se hace partcipe de ideas que son compartidas por muchos otros. Es capaz

de aglutinar a las personas en torno a ideas y acciones. El lder est atento a las necesidades e intereses de sus seguidores y puede idear acciones o instancias que ayuden a satisfacer esos intereses y necesidades; tambin es capaz de tomar ideas de otros y elevarlas a la categora de ideas importantes por las que el grupo, la institucin o la organizacin deben jugrsela. 4.3.2.1.3. Cmo un dirigente social puede llegar a ser lder? Un(a) dirigente(a) social es un(a) lder cuando pone en movimiento y energiza a los(as) socios(as) en torno a la misin compartida. En otras palabras, es el proceso mediante el cual el (la) dirigente(a) fortalece en los(as) socios(as) la creencia de que es posible lograr la misin.Esto es fundamental para la vida de la organizacin, porque las personas actuamos de acuerdo con lo que creemos. Esto quiere decir que, cuando se est realmente convencido, se tiene ms probabilidad de conseguir, lo que se persigue, porque se hace el mximo de esfuerzo para ello. Adems, en este proceso de dinamizacin ocurre que las personas encuentran mucha satisfaccin en lo que hacen, y que la frustracin es menor, aunque los resultados que se logren no sean los deseados. Es mucho mayor la frustracin que se experimenta cuando se siente o cree que algo que se desea es imposible de alcanzar.Por otra parte, como el esfuerzo se comparte, hay tambin beneficios secundarios: la gente se conoce ms, se desarrollan nuevas habilidades y se aprende, con la experiencia, cmo hacer mejor las cosas. Existen tres formas bsicas con las que el dirigente puede aumentar el compromiso y el trabajo de los socios de la organizacin: la obtencin de logros reales, animacin y estmulo emocional y, finalmente, la modelacin ejemplificadora del (la) dirigente(a). - Obtencin de logros reales: Todos los xitos que se obtengan, grandes o pequeos, estimulan el esfuerzo por lograr lo deseado. Para esto es importante que el(la) dirigente(a) planifique con los(as) dems integrantes del directorio las tareas que se debe llevar a cabo, en forma realistay a la vez desafiante. Cada tarea debe ser definidacon claridad, sealando los plazos en que se realizary el propsito que tiene. Es mejorcomenzar con tareas pequeas que con tareasgrandes. - Animacin y estmulo emocional:La probabilidad de que una personaemprenda una tarea, por difcil que sea, aumentacuando el lder expresa verbalmente su confianza enla capacidad de la persona a quien se le encarga. As,se trata de levantar la moral de las personas,mediante un mensaje del dirigente que hace confiar alos socios en sus propias capacidades. Por lo tanto,se trata de mensajes con una fuerte carga emocionalpositiva acerca del futuro. Este tipo de mensajes sirvepara aliviar la tensin o, al menos, da la posibilidadde que la gente exprese sus dudas sobre los posiblesresultados de los esfuerzos que se emprendern. - Modelacin ejemplificadora:Los(as) dirigentes(as) son muy visibles paralos(as) socios(as), se notan ms que los dems. Eneste sentido, ellos pueden usar positivamente estavisibilidad sirviendo de modelo de comportamiento alos(as) socios(as).

Un(a) lder audaz, que muestra confianza ens mismo, activo y respetuoso de los dems, puedeinspirar a otros a actuar de la misma manera. Un(a)lder puede mostrar cmo hacer una tarea, hacindolaen conjunto con los socios, y no slo diciendo a los(as)dems, cmo habra que hacerlo.

4.3.2.2.

Concepto de lder y de liderazgo.

La relacin entre las personas es de influencia mutua. Lo que una persona diga o haga, en una relacin cara a cara, va a influir positiva o negativamente en el o los otros. Cuando una persona es capaz de influir con sus ideas u opiniones en un nmero importante de personas, podemos decir que estamos frente a un lder. El liderazgo es una de las ms importantes expresiones del poder en las relaciones sociales y, por consiguiente, en las organizaciones (Rodrguez, 2008). En las organizaciones formales, coexisten habitualmente dos tipos de poder: a) El poder formal: delegado, impersonal, especfico, referido a puestos, delegable, y b) El liderazgo: poder informal, personalizado, emergente, espontneo, no especfico y no delegable. Para las organizaciones resulta mucho ms manejable, planificable y predecible el poder o autoridad formal, impersonal. El lder se define como aquella persona que usa poder para lograr sus objetivos. La materia prima del lder es el poder. (Ministerio Secretara General de Gobierno, 2005)El poder tiene un carcter relacional, es decir, slo puede darse en una relacin. Esto quiere decir que no hay personas poderosas en s, slo lo son una relacin en que hay otras personas sometidas. (Rodrguez, 2008)As, en cualquier situacin o circunstancia se puede encontrar un lder. El liderazgo es el proceso en el cual el lder ejerce poder, es decir, motiva o ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados.

4.3.2.2.1. Comportamientos de lder. En las diferentes disciplinas sociales se discuti durante muchos aos si el lder nace o se hace. Los distintos estudios tendientes a establecer el carcter gentico del lder fueron negativos. Las investigaciones indican ms bien que los lderes se hacen, adquieren una serie de comportamientos a lo largo de su vida, producto de su interaccin y vivencia familiar, escolar, social. (Idem) Cuando se plantea que el lder se hace, se est afirmando, entre otras cosas, que las personas pueden adquirir habilidades para serlo, pueden capacitarse o formarse. Las experiencias de vida son tambin aspectos que pueden ayudar a la generacin de habilidades de liderazgo.Es decir, el liderazgo es aprendido y se va nutriendo con el transcurso de la vida.

4.3.2.2.2. Estilos de Liderazgo Goleman postula segn sus investigaciones que los lderes usan seis estilos, cada uno emanado de los diferentes componentes de la inteligencia emocional(Goleman, 2005): Estilo Coercitivo Estilo Orientativo Estilo afiliativo -La flexibilidad es lo ms difcil de -Vibrante entusiasmo y visin Gira alrededor de las personas, alcanzar. La toma de decisiones clara. valoran a los individuos y a sus extremadamente vertical del emociones por encima de las lder mata las ideas antes de -El lder orientativo es un tareas y metas. nacer. visionario; motiva a las personas, aclarndoles cmo Marcado efecto positivo en la -El sentido de responsabilidad de su trabajo calza dentro de la comunicacin. las personas se evapora: visin mayor de la incapaces de actuar por iniciativa organizacin Promueve la flexibilidad: se propia y sienten poca tienen confianza, permitiendo responsabilizacin hacia su -Maximiza el compromiso que la innovacin y la toma de desempeo. hacia las metas y la estrategia riesgos sean habituales. de la organizacin. -Tiene un efecto perjudicial sobre En cuanto al reconocimiento y el sistema de recompensas. -Los estndares para el xito recompensa por un trabajo bien son claros para todos, as hecho, el lder afiliativo ofrece -No permite que el lder como las recompensas. un amplio feedback positivo. demuestre a las personas de que su trabajo calza dentro de una -De acuerdo a la flexibilidad, Son constructores de relaciones misin mayor y compartida, esto dan a la gente la libertad para innatos. como una herramienta innovar, experimentar y tomar motivacional, menoscabando el riesgos calculados. El impacto generalmente compromiso y la claridad. positivo, pero debera ser -El impacto es positivo, en la empleado cuando intentan - El impacto en el clima mayora de las situaciones. construir armona en el equipo. organizacional es negativo, recomendado slo en momentos de crisis. Estilo democrtico Estilo ejemplar Estilo formativo Al invertir tiempo en obtener -El lder establece estndares -Ayudan a sus empleados a ideas y acuerdos de las personas, de desempeo identificar sus fortalezas y un lder construye confianza, extremadamente altos y l debilidades exclusivas, y a respeto y compromiso, mismo los ejemplifica. vincularlas a sus aspiraciones impulsando la flexibilidad y la personales y profesionales. responsabilidad. -Destruye el clima. -Instan a los empleados a Debido a que tienen derecho -No establece claramente las establecer metas a largo plazo y para opinar al fijar sus metas y orientaciones. los ayudan a concebir un plan los estndares para evaluar el para alcanzarlas. xito, las personas que operan en -La flexibilidad y la un sistema democrtico tienden responsabilidad se evaporan. -Llegan a acuerdos sobre su rol a ser muy realistas acerca de qu y responsabilidad. Los lderes puede o no ser logrado. -En cuanto a recompensa, el formativos son excelentes en lder no brinda feedback. delegar Tiene sus inconvenientes, razn por la cual su impacto en el clima -El enfoque funciona bien -Brindan instruccin y feedback. no es tan alto como el de algunos cuando todos los empleados otros estilos. estn automotivados, son -Se usa menos. Funciona en altamente competentes y muchas situaciones, siendo ms necesitan poca direccin. eficaz si quien lo reciben estn dispuestas a ello

Los lderes necesitan varios estilos, muchos estudios han mostrado que mientras ms estilos exhiba un lder, mejor.Aquellos lderes que han logrado dominar cuatro o ms estilos el mejor clima y desempeo de negocios posibles. (Idem)

Y cuando es necesario, los lderes ms eficaces cambian flexiblemente entre los estilos de liderazgo. Aunque eso suene desalentador, estos lderes no hacen calzar mecnicamente su estilo con una lista de situaciones, son mucho ms fluidos. Son exquisitamente sensibles al impacto que tienen sobre los otros y ajustan con soltura su estilo para obtener los mejores resultados.

4.3.2.2.3.

El dirigente y el liderazgo

Muchas de las funciones que la ley otorga a los (as) dirigentes de las organizaciones sociales estn directamente relacionadas con el papel que debe realizar un lder en una institucin.

Entre las atribuciones del presidente est la ejecucin de los acuerdos de la asamblea. Ser capaz de ejecutar estos acuerdos implica ser capaz de conducir a los(as) socios(as) de la organizacin por un camino que los acerque a sus objetivos, planificar cmo lograrlo, organizar el trabajo, aunar los esfuerzos de los socios y mantenerlos motivados para perseverar en sus objetivos.

El modo de llenar los cargos en una organizacin, a travs de un mecanismo de eleccin directa, busca asegurar representatividad y rotacin en los cargos. Esto hace presumir que se espera que los dirigentes sean lderes naturales y democrticos en sus organizaciones. Esto es, que las personas elegidas libremente por los(as) socios(as) como dirigentes de las organizaciones, influyan por sus mritos sobre el resto y no por el mero hecho de ocupar un cargo.

4.3.2.2.4.

Liderazgo Efectivo.

Para llegar a ser un lder efectivo, lo primero esasumir que se puede mejorar y que se necesitancambiar algunos aspectos de nuestra conducta y, losegundo, es tener la voluntad y la motivacin parahacerlo. Al reunir ambas condiciones se encuentra en lava de llegar a ser lderes ms efectivos. Sin duda, los lderes quieren ser efectivos, es decir,ser capaces de lograr las metas que se proponen conel menor costo de tiempo y de recursos materiales yhumanos posibles.Desde el punto de vista de las organizacionessociales, idealmente el(la) dirigente(a) debe ser un(a)lder efectivo(a), es decir, con su comportamientolograr que los(as) dems integrantes se esfuercen enalcanzar las metas de la organizacin. Caractersticas debe tener un lder para serefectivo: Usar el poder que tiene, con responsabilidady respeto por los miembros de la organizacin. Acta como un servidor de la organizacin yno como el dueo de ella. Es capaz de planificar acciones futurasy transmitir esa visin a los dems. Mantener una direccin clara sobre el futurode la organizacin. Guiar a los socios en el camino trazado. Ser capaz de animar a los dems paraconstruir la realidad que se desea.

 Entender como motivar cuando haydificultades o se presentan obstculos en elcamino. Tener muy claro que es tan importantecomprender a los otros como sercomprendido. Tener iniciativa y estimular a los demsa usar la propia. Usa eficientemente las funciones de un administrador: planifica, organiza, evala y controla. Tiene una clara visin del futuro de su organizacin y es capaz de transmitirla a los otros. Mantiene una direccin clara para acercarse a la misin de su organizacin o grupo. Sabe guiar y motivar a los otros en funcin de la misin y sus objetivos. Utiliza una serie de habilidades de comunicacin que favorecen la integracin, el trabajo de equipo y la identificacin con las metas del grupo o de la organizacin as como la responsabilidad y la autorregulacin. A un lder dirigente social le corresponde una amplia gama de tareas, que debe desarrollar constantemente, la experiencia que va logrando en su gestin, nos demuestra que muchas de estas tareas y responsabilidades, las impulsa sin tener elementos tericos o de formacin acadmica, ms bien, su aprendizaje y conocimientos, se forma en la prctica, con estilo y gestin propia, diferencindose entre cada uno de los(as) lderes. Para llegar a ser un lder efectivo, lo primero es asumir que podemos mejorar y necesitamos cambiar algunos aspectos de nuestra conducta y, lo segundo, es tener la voluntad y la motivacin para hacerlo, al reunir ambas condiciones, estamos en la va de llegar a ser lderes ms efectivos. Un(a) lder efectivo debe ser capaz de reconocer que en sus prcticas recurrentes hay incompetencias, y puede ser un mejor lder. Un(a) lder efectivo es capaz de lograr las metas aprovechando al mximo los recursos de la organizacin (trabajo, materiales, recursos humanos). El (la) verdadero(a) lder viene a ser como una especie de vocero(a) o expresin visible de la voluntad colectiva. La posicin de lder no es ningn privilegio especial del cual disfrutar, ser lder implica una verdadera responsabilidad, ser creble a partir del ejemplo dado. Desde el punto de vista de las organizaciones sociales, idealmente el dirigente debe ser un lder efectivo, es decir, que con su comportamiento logre que los dems miembros se esfuercen en alcanzar las metas de la organizacin.

4.3.3. El Dirigente y la Participacin. El dirigente comunitario desempea un cargo y ste le otorga poder en la organizacin. Su poder, por otra parte, proviene de las personas, las que esperan que lo use en bien de la organizacin. Aspectos importantes que indican si una organizacin est bien son la participacin activa de sus miembros, y el cumplimiento de metas y tareas planificadas. Estos aspectos estn ntimamente relacionados. La participacin activa y comprometida se da sobre la base de una conduccin por parte de los dirigentes, que permita y posibilite el protagonismo de sus miembros, de manera que realicen eficientemente sus acciones, por una parte y, por otra, que logren hacer realidad sus anhelos y cumplan los objetivos que toda la comunidad se haya propuesto. Esto, en muchas organizaciones sociales no se da y de un tiempo a esta parte se vivencia una crisis de participacin en las

organizaciones, y tambin una disminucin de la gente organizada. Cuando se buscan las causas de esta crisis, algunas personas sealan que una buena cuota de responsabilidad la tienen los propios dirigentes(as) sociales, por su actuacin irresponsable o por su estilo de liderazgo. Otras, explican la crisis a partir del desfase entre las necesidades de los(as) ciudadanos(as) y las caractersticas y propsitos de las organizaciones sociales. Por su parte, los(as) dirigentes(as) tambin se quejan, sealan que los miembros de sus organizaciones son apticos, cmodos, que descansan en ellos y que, finalmente, terminan haciendo solos las tareas que debieran ser asumidas por el conjunto. Es difcil ponerse de acuerdo en quin tiene la razn porque, lo ms probable, es que en todas estas posiciones exista algo de verdad. Sin embargo, aunque no encontremos la explicacin ms apropiada, algo podemos hacer para enfrentar este problema.Un buen punto de partida es que, tanto dirigentes(as) como integrantes de la comunidad, estn de acuerdo en que la crisis existe. En este curso hemos optado por responder a algunas necesidades de formacin percibidas por los propios dirigentes(as) de organizaciones sociales, para cumplir con ms efectividad sus funciones y superar las dificultades mencionadas.

4.3.3.1. La misin compartida. Existe una funcin que juega un rol trascendental en la vida de la organizacin y que debe ser asumida por sus dirigentes: desarrollar una misin compartida. Tener una misin compartida en la organizacin significa que, tanto los miembros como los dirigentes, miran hacia el mismo punto, lo que implica tener la misma visin acerca de cul es la razn de ser de la organizacin. Adems, la misin es definida en conjunto, de acuerdo a los intereses comunitarios y a las necesidades de todos. Cuando sta es compartida, se hace ms fcil el trabajo en conjunto, ya que, en la medida que yo logro lo que quiero, todos logramos satisfacer nuestros intereses.El trmino misin fue originalmente empleado para referirse a asuntos religiosos y militares, aunque actualmente se ha ampliado su uso a todo tipo de organizaciones. Es declaracin precisa de hacia donde se quiere ir.Responde a las preguntas:Qu quiere SER la Organizacin?; Qu quiere HACER la Organizacin?; A QUIN quiere servir la Organizacin? Requisitos que debe cumplir una misin Es nica, le da identidad y unicidad a la Organizacin. Es enunciada de manera Simple, Directa y Precisa. Es Creble para los miembros de la Organizacin. Es Compartida por todos los integrantes de la Organizacin. Se orienta al exterior de la Organizacin. Se orienta al futuro.