qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf LIDERAZGO GUA ENTREGABLE 1 ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv

bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz xcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbn

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 [16/09/13] Jos Luis Hidalgo Quezada [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 1

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1

Indice
Indice..................................................................................2 Actividad de aprendizaje 1.1..............................................................3 Planteamiento......................................................................3 Orientaciones Didcticas.......................................................3 Desarrollo............................................................................4 Parte Planteamiento...........................................................................4 Actividad de aprendizaje 1.2..............................................................8 Planteamiento......................................................................8 Orientaciones Didcticas.......................................................9 Desarrollo..........................................................................10 Parte Planteamiento.........................................................................10 Actividad de aprendizaje 1.3............................................................16 Planteamiento....................................................................16 Orientaciones Didcticas.....................................................17 Desarrollo..........................................................................18 Parte Planteamiento.........................................................................18 Actividad de aprendizaje 1.4............................................................24 Planteamiento....................................................................24 Orientaciones Didcticas.....................................................24 Desarrollo..........................................................................26 Parte Planteamiento.........................................................................26 Actividad de aprendizaje 1.5............................................................32 Planteamiento....................................................................32 Orientaciones Didcticas.....................................................33 Desarrollo..........................................................................33 Parte Planteamiento.........................................................................33 Usara el modelo de liderazgo normativo impulsado por desarrollo:.........................................................................35 1.- A...................................................................................35 2.- A...................................................................................35 3.- -....................................................................................35 4.- A...................................................................................35 5.- A...................................................................................35 6.- B...................................................................................35 7.- -....................................................................................35 La solucin es consultar con el grupo debido a las prioridades muy altas que se generaron en cuanto al avance del desarrollo por la parte de la experiencia del grupo es muy baja por lo cual se ha recurrido a una consejera...................................35 Actividad de aprendizaje 1.6............................................................35 Planteamiento....................................................................35 Orientaciones Didcticas.....................................................36 Desarrollo..........................................................................37 [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 2

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 Parte Planteamiento.........................................................................37 Bibliografa 36 Actividad de aprendizaje 1.1

Planteamiento
a) Describa en forma breve los cinco elementos clave de liderazgo, pp. 6-8. b) 9. Liste los 10 roles gerenciales con base en sus tres categoras, p.

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Roles gerenciales del liderazgo, p. 13. d) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Las teoras del liderazgo, p. 18. e) Analice las interrelaciones entre los niveles de anlisis de liderazgo, p. 18. f) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Revise cmo se encuentra su potencial de liderazgo, p. 5, justifique.

Orientaciones Didcticas
a)

b) c) d) e) f)

Revise los elementos clave en la definicin de liderazgo p. 6 a p. 8, describa cada uno de ellos. Lea y liste los roles gerenciales del liderazgo con base en sus tres categoras p. 9, vlgase de la fig. 1.2 p. 10. Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Roles Gerenciales del liderazgo, p. 13. Revise los paradigmas de la teora de liderazgo, p. 15 y realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Las teoras del liderazgo, p. 18. Lea los niveles de anlisis de la teora de liderazgo, p. 13 a p. 15. Analice las interrelaciones entre los niveles de anlisis de liderazgo. Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, revise cmo se encuentra su potencial de liderazgo, p. 5.

ACTIVIDAD LIBRE Si usted desea llegar a ser un lder exitoso es conveniente que revise los trminos clave del captulo 1, p. 2; Habilidades de comunicacin, p. 24; Ejercicio de habilidades 2, p. 28.

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1

Desarrollo
Parte Planteamiento a) Lderes y seguidores: se debe tener en claro si se quiere ser un lder o un seguidor, si uno no esta dispuesto a ser un lder es conveniente volverse un seguidor, los seguidores influyen en los lderes as tambin los lderes obviamente influyen en los seguidores, es un camino de ambos sentidos. Influencia: es un proceso por el cual el lder comunica sus ideas, gana aceptacin para poder motivar, respaldar e implementar sus ideas en su medio. La influencia tambin comprende la relacin entre lderes y seguidores, un gerente puede coaccionar a sus subordinados, pero un lder no. Objetivos organizacionales: los lderes influyen en sus seguidores no solo para que estos piensen en el bien comn sino por otro lado piensen y dispongan en le bien de la organizacin, por medio de una visin compartida. Los lderes deben establecer la direccin, pero el equipo debe establecer las metas. Cambio: Influir y establecer objetivos se relaciona con el cambio. Las organizaciones necesitan cambiar en forma continua para adaptarse al entorno global. Personas: el liderazgo trata acerca de liderar personas. Son los esfuerzos colectivos los que hacen que las cosas sucedan.

b)

Roles Interpersonales o o o Representante Lder Enlace

Roles Informativos o o o Monitor Difusor Portavoz

Roles de decisin Pgina 4

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 o o o o c) a) Representante b) Lder c) Enlace d) Monitor e) Difusor f) Portavoz g) Emprendedor h) Gestor de Problemas i) Quien asigna los recursos j) Negociador ( j ) 1) Negociador (e ) 2) Difusor (h) 3) Gestor de Problemas (i) 4) Quien asigna los recursos (b) 5) Lder (f) 6) Portavoz (d) 7) Monitor 8) Quien asigna los recursos (b) 9) Lder (d) 10) Monitor (f) 11) Portavoz (h) 12) Gestor de Problemas (c ) 13) Enlace (d) 14) Monitor (g) 15) Emprendedor d) a) rasgo b) de comportamiento c) de contingencia d) integrador e) de la administracin de liderazgo ( c )16) de contingencia (d) 17) integrador (e ) 18) de la administracin de liderazgo [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 5 Emprendedor Gestor de Problemas Quien asigna los recursos Negociador

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 (b ) 19) de comportamiento (a) 20) Rasgo

e) En cuanto a los niveles de anlisis de la teora de liderazgo estn el nivel individual de anlisis, el nivel grupal de anlisis y el nivel organizacional de anlisis, estos tres cumplen una interrelacin del tipo piramidal, es decir cada uno depende y co-depende del otro, as pues la ubicacin de cada uno es una parte influyente en el anlisis pues como se ve en la figura piramidal, en la base se encuentra el nivel individual debido a que el desempeo sea grupal u organizacional depende totalmente de cada individuo que forman un conjunto en total. El nivel grupal se enfoca para dar una mejor comprensin y liderazgo que la individual, pero para ello los grupos funcionan en un sistema social mayor. Y pues al estar al mismo nivel que el nivel organizacional nos indica cual es la co-relacin que tienen el desempeo organizacional y el grupal pues ambos se respaldan entre si, siendo estos los influyentes directos en el desempeo individual. f) 1) 4 _ 1 2) 5 _ 0 3) 2 _ 3 4) 2 _ 3 5) 4 _ 1 6) 5 _ 0 7) 4 _ 1 Puntuacin: 26 Justificacin: 1) Como un verdadero estudiante de ingeniera que me considero, siempre estoy al tanto de trabajos en grupo y talleres por decirlos as donde uno debe tomar las riendas del trabajo para de as lograr un eficiente desempeo, no lo he colocado un 5 debido a que no siempre es una materia de agrado, o de conocimiento arduo pues en esos caso he preferido dejar el cargo a alguien mas capacitado.

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 2) El tener un conocimiento sobre diversos temas en cuestin es algo muy til al momento de desempear un trabajo donde no se lo lidera pues, de tal forma siempre he considerado el recomendar o dar sugerencias al encargado del equipo pues, de mis conocimientos presentes, s que son de utilidad. 3) Siempre es de costumbre el buscar la perfeccin en cuanto a un trabajo realizado, pero yo en mi experiencia y mi forma de pensar he considerado que las personas a veces deben fallar para de as darse cuenta de sus errores por ellas mismas, y con esto aprendan y no los vuelvan a cometer. 4) En muchos casos me he topado con situaciones donde yo debo hacerme cargo de todo el trabajo pues, como un mrtir ha cado todo el peso de las responsabilidades en cuanto a un trabajo liderado por mi persona, y lo he preferido de esa forma, ser por egocentrismo, o por filantropa. 5) Mis metas estn muy claras, pues las he desarrollado a lo largo de mi vida, he tenido tropiezos como todos, pero de eso se trata la vida, fijar metas que aunque lejanas se vean, son metas que las cumplo diariamente. 6) Siempre me ha gustado variar en todas las etapas de mi vida, y porque no en la forma de realizar un trabajo. 7) Siempre me ha parecido interesante ver el potencial de los dems. ACTIVIDAD LIBRE Parte habilidades de la comunicacin 1) El liderazgo, aunque bien es cierto que se fomenta en un solo individuo, esto no es del todo as, pues para un desempeo total y formal es necesario la participacin de todos y cada uno del os integrantes, es decir es un proceso compartido. 2) No me gusta ser seguidor pues, eso implica el tener que ser dictamen de obligaciones que muchas veces estn mal, mi inters es el de compartir el liderazgo de tal forma como un lder establecer un mejor ambiente para el correcto desarrollo de lo atribuido 3) Mi punto de vista al igual que el de las personas nombradas al inicio se basa en que lo mas importante son las habilidades de finanzas o cuantitativas, pues los nmeros son todo lo que relaciona al mundo, a pesar que no he dejado atrs el desarrollo de relaciones, pues sin esta habilidad muchas veces pueden haber altercados que no son concernientes en si, lo mejor que [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 7

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 puede tener en cuenta un lder es poseer ambas habilidades y as destacarse en la totalidad de todo mbito. 4) En un principio son vistos como una mera instruccin pero a lo largo del desarrollo del curso, el estudiante se da cuenta de sus mismas capacidades lo que lo fomenta a un desarrollo integro de liderazgo. 5) A pesar de que muchos estudiantes no reciban correctamente un aprendizaje de liderazgo adecuado, estos pueden adquirir de igual forma habilidades de liderazgo mediante la experiencia en diversas actividades propias de la universidad. 6) Como el conocimiento, el liderazgo se basa en ciertos campos de la vida diaria o profesional, es decir habr muchos individuos que sean buenos siendo lderes en un trabajo de fsica, mientras otros sean buenos en un trabajo de economa. Parte desarrollo de habilidades Rasgos: ser firme en sus decisiones, estar dispuesto a cualquier altercado que se presente en su equipo de trabajo, siempre coherente con lo trabajado y con sus decisiones. Conductas: al ser alguien a emular debe ser recto, amigable, estricto Actividad de aprendizaje 1.2

Planteamiento
a) b) Liste los beneficios de clasificar los rasgos de la personalidad, p. 33. Determine el Perfil de su personalidad, p. 32. Sobre la base de los resultados obtenidos, describa el significado de cada una de las cinco grandes dimensiones de su personalidad. La figura 2-3 contiene los Rasgos de los lderes efectivos, p. 37. Defina cules son sus rasgos ms acentuados y cules son los menos acentuados; justifique su respuesta, aplicando la teora constante en el libro. Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro estilos de liderazgo, cul de esos estilos es el que debera aplicar el verdadero lder, p. 52.

c)

d)

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 e) Lea el caso de apertura del captulo 2, p. 31, sobre Lorraine Monroe, Directora del Lorraine Monroe Leadership Institute y desarrolle lo siguiente: Determine las cinco grandes dimensiones de la personalidad que posee Lorraine Monroe?, justifique.

Establezca los rasgos de los lderes efectivos que posee Lorrain Monroe, justifique.

Determine si Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo. Por qu? Qu dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan qu forma a un buen lder?

- Establezca cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de Frederick Douglass Academy.

Demuestre cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a su liderazgo, justifique.

- Relate qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de Frederick Douglass Academy, justifique.

f)

Interprete su perfil de motivacin con poder socializado, aplique los resultados: 1) Necesidad de logro. 2) Necesidad de poder. 3) Poder socializado. 4) Necesidad de afiliacin, vlgase del ejercicio de autoevaluacin 3, p. 45.

Orientaciones Didcticas

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1

a) a) b)

c)

d)

b)

Lea el caso de apertura del captulo 2 pag.31, sobre Lorraine Lea sobre la personalidad y los rasgos. Liste los beneficios de clasificar los rasgos de la personalidad, p. 33. Realice el ejercicio de autoevaluacin Perfil de Personalidad, p. 32: (Lea la teora sobre las cinco grandes dimensiones de la personalidad, p. 33). Sobre la base de los resultados obtenidos, describa el significado de cada una de las cinco grandes dimensiones de su personalidad. La figura 2-3 contiene los Rasgos de los lderes efectivos, p. 37. Lea sobre los rasgos de los lderes efectivos. Escoja cules son sus rasgos ms acentuados y cules son los menos acentuados; justifique su respuesta, aplicando la teora constante en el libro. Para describir la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro estilos de liderazgo y cul de esos estilos es el que debera aplicar el verdadero lder, usted debe revisar la teora X y la teora Y, p. 48; el efecto Pigmalin p. 49 y el concepto de s mismo, p. 50; analice cmo las actitudes desarrollan estilos de liderazgo. Revise la figura 2.5 Estilos de Liderazgo basados en las actitudes, p. 52. Monroe, aplique la teora del captulo, responda las preguntas, justificando con la teora y lo acontecido en el caso. Usted realiz el ejercicio de autoevaluacin 1 de la p. 32, sobre la base de los resultados, realice el ejercicio de autoevaluacin 2, Perfil de Motivacin, p. 44; lea la teora, realice el ejercicio de autoevaluacin 3, Perfil de motivacin con poder socializado, p. 45, interprete su perfil de motivacin con poder socializado.

ACTIVIDAD LIBRE Si usted desea llegar a ser un lder exitoso, es conveniente que revise: los trminos clave del captulo 2, p.30; realice el ejercicio de autoevaluacin 4 Inters por el liderazgo, p. 46; realice el ejercicio de autoevaluacin 5 Actitudes de la teora X y la teora Y, p. 48; realice el ejercicio de autoevaluacin 6 Que tan tico es su comportamiento, p. 53; Habilidades de comunicacin, p. 62; ejercicio de desarrollo de habilidades 1, p. 64.

Desarrollo
Parte Planteamiento a) 1) La personalidad influye en las decisiones que tomamos 2) Comprender las personalidades de los individuos es importante ya que afecta el comportamiento tan bien como lo hacen las percepciones y las actitudes. 3) Contribuye a explicar y predecir el comportamiento de los dems y el desempeo laboral. [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 10

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 b) 1) 5 2) 7 3) 4 4) 7 5) 7 6) 4 7) 5 8) 7 9) 4 10) 7 11) 7 12) 7 13) 3 14)3 15) 5 16) 7 17) 7 18) 7 19) 1 20) 4 21) 4 22) 5 23) 4 24) 7 25) 4 Extroversin: 5+4+7+7+4=27

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 Al ser una base de 35, mi nivel de extroversin es moderado yndose hacia lo alto debido a un ahnco de enfrentar conflictos y dems. Afabilidad: 7+5+7+7+5=31 Un perfil de personalidad gentil, amable indica un grado intenso de afabilidad, es digno de confianza, compasivo, amigable y sociable. Ajuste: 4+7+3+7+4= 25 Bajo nivel de estabilidad, debido a posibles prdidas de control bajo presin. Escrupulosidad: 7+4+3+1+7= 22 Un Nivel de responsabilidad variable debido a un sentido de escrupulosidad bajo frente al os dems aspectos de personalidad. Apertura a experiencia: 7+7+5+4+4=27 Una buena disposicin a cambiar, a probar nuevos mtodos y nuevas experiencias. Mi personalidad ms fuerte es la afabilidad y la ms dbil es la escrupulosidad c) Rasgos Ms Acentuados Dominio: La bsqueda de ser gerente o lder en determinado mbito, mas no el ser autoritario u obligar a otro ha realizar mis obligaciones, dominar y enfrentar lo que suceda, estar constantemente cultivando mis habilidades y desarrollando nuevas metas y curiosidades. Confianza personal: Confo plenamente en mis juicios y habilidades y muchas veces he cometido el error de contrariar a otro que no tienen mi miso juicio o valores, en si esta confianza ha logrado que muchos de mis seguidores confen ciegamente en lo que redacto, pues eso atrae hacia mi una responsabilidad mas por el debido poder que esto me otorga. Locus de control interno: soy un internalizador, pues soy dueo de mi destino, nada est dictado ya, pues todo es a base de puras variables que van cambiando constantemente a lo largo del da. Integridad: siempre ser honesto y tico, sin importar las consecuencias, nunca realizar nada ilegal ni que vaya en contra de mis principios Flexibilidad: dispuesto al cambio y a nuevas ideas y mtodos de trabajo.

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 Inteligencia: Mi mayor fuerza a sido la inteligencia pues he desarrollado conocimiento sobre muchas ciencias entre otros conocimientos, donde da a da me esfuerzo arduamente para seguir incrementando esos conocimientos. Sensibilidad Hacia los dems: Siempre trato de ponerme en los zapatos de los integrantes de mi grupo pues eso conlleva a entender su situacin, sus emociones y el porqu de sus actitudes.

Rasgos Menos Acentuados Gran energa: No he desarrollado ese impulso de energa necesario para transmitir energa haca los dems, pues el estrs a sido un factor importante y decisivo en muchas decisiones tomadas, no ha existido mucho optimismo pero an as el rendirse no es una opcin. Estabilidad: he tenido ciertos problemas con la parte sentimental, pues no he sido del todo estable frente a situaciones adversas, pues a sido algo que durante un corto periodo de tiempo ha afectado mi vida laboral y personal.

d) La teora X: Los gerentes con estas actitudes de la teora X, tienden a tener un punto de vista negativo y pesimista de los empleados y muestran ms estilos de liderazgo autocrticos y de coercin por medio de amenazas y castigos. La teora Y: Loe gerentes con la actitud de la teora Y, tienen a considerar a lso empleados en forma positiva y manifiestan estilos de liderazgo participativo por medio de una motivacin interna y de recompensas. El efecto Pigmalin: propone que las actitudes de los lderes hacia sus seguidores y las expectativas que tienen de ellos, as como el trato que les conceden, explican y predicen el comportamiento y el desempeo de sus seguidores. Concepto de s mismo: las actitudes positivas o negativas sobre s mismos, confianza personal.

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 En efecto para un lder efectivo segn lo recalca el efecto Pigmalin, un buen lder debe usar la teora Y, debe tener un buen concepto de s mismo (positivo). El lder por lo general, ofrece y acepta retroalimentacin positiva, desea que los dems tengan xito y permite que desempeen su trabajo de la mejor manera que mejor consideren. e) Determine las cinco grandes dimensiones de la personalidad que posee Lorraine Monroe?, justifique. dominante el cual quiere asumir

Extroversin: un rasgo responsabilidades.

Afabilidad: las doce reglas basadas en el respeto. Ajuste: al abarcar el respeto hacia uno mismo y hacia los dems brinda una gran estabilidad emocional. Escrupulosidad: estar bien con lo que hace, tener credibilidad ante todo y ser organizada. Apertura a la experiencia: siempre dispuesta a la innovacin hacia la educacin.

Establezca los rasgos de los lderes efectivos que posee Lorrain Monroe, justifique.

Dominio: Desear ser gerente y lder de sus propuestas, sin necesidad de la intimidacin. Gran energa: El trabajo arduo para cumplir sus metas. Confianza personal: Basada en el respeto hacia uno mismo. Locus de control: No es una seguidora es una lder. Estabilidad: Controla sus sentimientos y esto lo podemos ver al leer sobre sus grandes logros, no se dej ganar. Integridad: Tener siempre un comportamiento moral y ticamente correcto. Inteligencia: Un buen desempeo laboral basado en una inteligencia crtica para resolver problemas que se mencionen a lo largo de su vida. Flexibilidad: Siempre capaz de adaptarse a situaciones adversas.

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 Sensibilidad hacia los dems: Entender a los miebros de su grupo de trabajo siempre fue fundamental cuando basaba sus actitudes en el respeto hacia los dems.

Determine si Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo. Por qu? Qu dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan qu forma a un buen lder?

Un buen lder se basa en tener un equilibrio constante entre las cinco dimensiones de personalidad es decir, ser estable en todo aspecto, con esto conlleva a un mejor desempeo tanto profesional como personalmente frente a situaciones dadas. Basar la vida y las actitudes en el respeto, hacia uno mismo, hacia los asociados y hacia la propiedad. - Establezca cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de Frederick Douglass Academy. Monroe restableci el orden y la disciplina principalmente por medio de sus doce reglas no negociables, basadas en el respeto por uno mismo, hacia los asociados y hacia la propiedad. Gracias a dichas reglas se tomo la actitud de lideres efectivos. Demuestre cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a su liderazgo, justifique. Lorraine Monroe creci en Harlem y asisti a escuelas pblicas. Sus padres no cursaron la universidad pero si le ensearon a que nunca dudara de lograr lo que se propusiera. Si ella no creyera que poda cambiar por completo a la academia, as hubiera sido. Monroe inici su capacitacin de liderazgo en la escuela. Por ejemplo, ella fungi de jefa de grupo en la preparatoria. Como lo afirm en su doctrina, Convertirse en un lder es un acto de invencin personal. Imagnese lder: acte como tal hasta que se convierta en uno. - Relate qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de Frederick Douglass Academy, justifique. Loraine Monroe posee los rasgos y actitudes de los lderes efectivos; por tanto se supone que practica el comportamiento tico. Monroe se encuentra en el nivel posconvencional de un desarrollo moral. Durante su consultora, la tica fue un importante tema. Como directora de escuela en sus doce [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 15

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 reglas no negociables, Monroe dej claro lo que era un comportamiento tico, o poco tico, y lo recompens o castig, respectivamente. La tica desempeo un valioso papel al transformar a Frederick Douglass Academy. f) Resultados autoevaluacin 1: Extroversin: 5+4+7+7+4=27 Afabilidad: 7+5+7+7+5=31 Ajuste: 4+7+3+7+4= 25 Escrupulosidad: 7+4+3+1+7= 22 Apertura a experiencia: 7+7+5+4+4=27 Resultados autoevaluacin 2 Necesidad de logro: 22 Necesidad de poder: 27 Necesidad de afiliacin: 31 Al ser muy variantes las puntuaciones de necesidad podemos concluir, la parte dominante es la necesidad de afiliacin, mas la parte dbil es la necesidad de logro. Mientras la necesidad de poder esta en medio de las dos. Resultados autoevaluacin 3 Necesidad de logro: 22 Necesidad de poder: 27 Poder socializado: 25 Necesidad de afiliacin: 31 La necesidad de poder socializado esta entre la necesidad de logro y la necesidad de poder, es decir que he visto mis logros y antepuesto mis necesidad antes que las de los dems siendo un lder un poco riguroso, mas no afable como debera ser. Actividad de aprendizaje 1.3

Planteamiento

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 a) b) Liste los estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa e identifique su estilo de liderazgo, pp. 70-71. Describa las similitudes y diferencias entre los modelos de liderazgo de la Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio, pp. 72-75. Determine las semejanzas y diferencias entre el modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y el Grid de liderazgo. Aplique los conceptos 1 Estilos de la Universidad de Michigan p. 73; y 2 El Grid de liderazgo p. 77. Analice las principales semejanzas y diferencias entre las tres teoras del contenido de la motivacin, p. 80 y las principales semejanzas y diferencias entre las tres teoras del proceso de motivacin. Lea el caso de apertura del captulo 3, p. 69, sobre Market Amrica, una compaa de productos y de marketing en Internet que se especializa en el marketing uno a uno y responda a las siguientes preguntas: - Qu estilo de liderazgo de la Universidad de Ohio y del Grid de Liderazgo se enfatiza en Market Amrica? p. 77. - Qu hace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmo afecta el desempeo? p. 80. - Cmo Market Amrica satisface las necesidades del contenido de la motivacin de sus distribuidores? pp. 82, 85, 86. - Cmo Market Amrica satisface las necesidades del proceso de la motivacin de sus distribuidores? pp. 88, 90, 92. - Cmo Market Amrica utiliza la Teora del reforzamiento para motivar a sus distribuidores? p. 98.

c) d) e)

f)

Orientaciones Didcticas
a) Lea sobre el Comportamiento de liderazgo, los estilos de liderazgo y la investigacin de la Universidad de Iowa, liste y describa cada uno de ellos, p. 70; realice el ejercicio de autoevaluacin 1 Su estilo de liderazgo, p. 71 examine su estilo de liderazgo, describa sus resultados. Compare el comportamiento centrado en el trabajo y centrado en el empleado, con la estructura de inicio y comportamiento de consideracin, pp. 72-74 y describa cmo se relacionan; lea las diferencias entre los modelos de liderazgo y sus contribuciones y establezca las diferencias entre los modelos de liderazgo de la Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio, p. 75. Revise la Universidad estatal de Ohio, p. 73 y el Grid de liderazgo, p. 75; vlgase de la figura 3.3 Modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, p. 74 y figura 3.4 Grid de liderazgo Pgina 17

b)

c)

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 de Blake, Mounton y McCanse. Realice una matriz sobre las semejanzas y diferencias entre el modelo de liderazgo de la universidad Estatal de Ohio y el Grid de liderazgo. Realice los ejercicios de aplicacin del concepto 1, Estilos de liderazgo de la Universidad de Michigan, p. 73; y 2 El Grid de liderazgo p. 77. Analice las similitudes y diferencias entre las tres teoras de contenido de la motivacin, pp. 80-86 y realice una matriz, vlgase de la figura 3.6 El proceso de motivacin, figuras 3.7, 3.8 y 3.9 y las similitudes y diferencias entre las tres teoras del proceso de motivacin, pp. 87-92; realice una matriz, vlgase de la figura 3.6 El proceso de motivacin. Lea el caso de apertura del captulo 3, p. 69, sobre Market Amrica, Una compaa de productos y de marketing en Internet que se especializa en el marketing uno a uno, revise la teora del captulo, responda a las preguntas, justificando con la teora y lo acontecido en el caso: - Qu estilo de liderazgo de la Universidad de Ohio y del Grid de Liderazgo se enfatiza en Market Amrica? p. 77. - Qu hace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmo afecta el desempeo? p. 80. - Cmo Market Amrica satisface las necesidades del contenido de la motivacin de sus distribuidores? pp. 82, 85, 86. - Cmo Market Amrica satisface las necesidades del proceso de la motivacin de sus distribuidores? pp. 88, 90, 92. - Cmo Market Amrica utiliza la Teora del reforzamiento para motivar a sus distribuidores? p. 98. ACTIVIDAD LIBRE Si usted desea llegar a ser un lder exitoso, es conveniente que revise: los trminos clave del captulo 3, p.68; realice el ejercicio de autoevaluacin 2, Sus rasgos de personalidad y estilos de liderazgo, p. 78; realice el ejercicio de autoevaluacin 3, Motivadores del trabajo y factores de mantenimiento, p. 83; realice el ejercicio de Aplicacin del concepto 4, Teoras de la motivacin, p. 99; Habilidades de comunicacin, p. 102.

d) e)

f)

Desarrollo
Parte Planteamiento a)

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 Estilo de lder autocrtico: El lder autocrtico toma las decisiones, indica a los empleados qu hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca. Estilo de liderazgo democrtico: El lder democrtico alienta la participacin en la toma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qu hacer y no supervisa de cerca a los trabajadores. Autoevaluacin 1: 1) 1 2) 0 3) 0 4) 0 5) 0 6) 0 7) 1 8) 0 9) 1 10) 0 11) 1 12) 0 13) 0 14) 0 15) 1 16) 0 17) 1 18) 0 19) 0 20) 0 Resultados: Impares: 4 [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 19

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 Bajo estilo de liderazgo en tareas, soy menos propenso a enfocarme en realizar el trabajo. Pares: 10 Alto estilo de liderazgo relacionado a las personas, ms fuerte es mi tendencia a satisfacer las necesidades de la gente y en promover relaciones de respaldo. b) Similitudes: Los dos comportamientos de liderazgo en los cuales se basan los modelos de ambas universidades tienen un slido respaldo por parte de investigacin. Fueron realizados para determinar la eficacia del liderazgo. Son basados en encuestas. Sus metas son clasificar lderes efectivos y no efectivos Se los considera determinantes para facilitar lderes efectivos.

Diferencias: En cuanto a la Universidad de Michigan coloca los dos comportamientos de liderazgo en extremos opuestos del mismo continuo, lo cual lo hace una sola dimensin. El modelo de la Universidad Estatal de Ohio considera dos comportamientos, independientes entre s, lo cual lo hace bidimensionales; por tanto, este modelo posee cuatro estilos de liderazgo. El modelo de liderazgo de la universidad Estatal de Ohio identifica cuatro estilos de liderazgo: baja estructura y alta consideracin, alta estructura y alta consideracin, baja estructura y baja consideracin, y baja estructura y alta consideracin. El modelo de Michigan considera un estilo centrado en el trabajo y tro centrado en el empleado, los cuales son considerados como dos opuestos.

c) Semejanzas: El Grid se construye a partir de los estudios de Ohio por lo cual se puede decir que son fundamentados en un slido respaldo por parte de investigacin. Pgina 20

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 Ambos son asociados a dos dimensiones, en cuanto a la produccin o tareas, y en cuanto a las personas o empleados.

Diferencias: El grid esta basado en una escala mientras que Ohio es solo la ubicacin en las dos dimensiones, es decir no es numrico. Mientras el Ohio identificaba cuatro estilos de liderazgo, el grid identifica 5.

d)} Concepto 1: 1) a 2) a 3) b 4) a 5) b Concepto 2: 6) b 7) d 8) c 9) a 10) e e) Las teoras de El proceso de motivacin: 1.- Teoras del contenido de motivacin -Jerarqua de necesidades: empleados motivados, por niveles de necesidad. - teora de los dos factores: los empleados son impulsados por motivadores - teora de las necesidades adquiridas: empleados motivados por sus logros [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 21

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 2.- Teoras del proceso de motivacin -Teora de la equidad: son motivados cuando igualan lo requerido -Teora de las expectativas: motivados cuando cumplen las tareas - Teora del establecimiento: metas difciles pero alcanzables para ser motivados 3.- Teora del reforzamiento -Positivo, De evasin, Extincin, Castigo

Similitudes

Diferencias Teora de la jerarqua Teora de los dos factores Sus necesidades abarcan niveles superiores Los factores de mantenimiento no motivaran a los empleados. Teora de las necesidades adquiridas Sus necesidades son las de la empresa y sus logros y poder. No se las puede clasificar ms abajo de un nivel superior de necesidad.

Son teoras que Sus necesidades abarcan a la son personales motivacin de los empleados. Para cumplir sus necesidades de nivel superior necesitan de motivadores que los llevan a adquirir logro y poder. Sus necesidades deben ser satisfechas en orden jerrquico.

f) - Qu estilo de liderazgo de la Universidad de Ohio y del Grid de Liderazgo se enfatiza en Market Amrica? p. 77. Hace hincapi en el estilo de la universidad de Ohio de gran estructura y alta consideracin, que se conoce como estilo de liderazgo de alta consideracin por las personas y gran consideracin por el lder de equipo (9,9). Los distribuidores ganan dinero al persuadir a nuevos distribuidores y vender mas productos, as que poseen un gran inters por las ventas. Pero, el mismo tiempo, los distribuidores deben fomentar gratas relaciones con los distribuidores que les venden, as que exhiben [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 22

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 tambin una alta consideracin por las personas, ya que su existo se basa, en parte, en el de sus distribuidores. Por lo general, se reclutan distribuidores y tambin se cierran algunas ventas, en las sedes de los distribuidores por medio de presentaciones, lo cual es un escenario social. - Qu hace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmo afecta el desempeo? p. 80. El la automotivacin a los distribuidores a ser su propio jefe, lo cual no funciona con quienes no estn interesados en convertirse en emprendedores. Su enfoque de equipos es clave para motivar a los distribuidores a tener xito. Ha sido exitosa para encontrar personas que deseen ser su propio jefe, y su desempeo contina mejorando. Logra un crecimiento de ventas constante. En 2004 alcanzo sus metes de tener personas que ganen un salario de ms de seis dgitos que cualquier otro competidor en USA. El enfoque de distribuidor motiva a utilizar el inters personal mientras se ayuda a otros a crear una situacin de ganar-ganar. Entre ms ganancias produzcan los distribuidores de ventas, ms ganan ellos. Sin embargo al apoyar a los dems distribuidores a tener xito, tambin obtienen ms dinero y sin ayudar a los clientes mediante la venta de productos que stos quieren comprar, no tendran ninguna venta. - Cmo Market Amrica satisface las necesidades del contenido de la motivacin de sus distribuidores? pp. 82, 85, 86. Permite a las personas escalar la jerarqua de las necesidades como distribuidores: ganar dinero, con el mnimo riesgo, por medio del contacto con los clientes y reuniones, mediante el trabajo mismo de un potencial de crecimiento ilimitado, y convertirse en su propio jefe, lo que permite ejercer control sobre su trabajo y su tiempo. - Cmo Market Amrica satisface las necesidades del proceso de la motivacin de sus distribuidores? pp. 88, 90, 92. Permite a las personas manejar su empresa. En relacin con la teora de los dos factores, el enfoque est en los motivadores, as que los distribuidores pueden crecer y satisfacer sus necesidades de nivel superior de estima y autorrealizacin. ]As quee el enfoque esta en los motivadores, no en los factores de mantenimiento, aunque tambin se satisfacen por medio del modelo del distribuidor. - Cmo Market Amrica utiliza la Teora del reforzamiento para motivar a sus distribuidores? p. 98. [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 23

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1

Combina el reforzamiento positivo con un programa de reforzamiento continuo, ya que todas y cada una de las ventas generan una compensacin. Opera un sistema de reuniones estandarizado en todas las reas. Sin embargo, la frecuencia de las reuniones se agenda en un programa de razn variable segn el rea y la cantidad de actividad de sta. Se convocan sesiones informativas en las cuales se muestran os negocios de los dems, se ofrecen cursos de capacitacin que ensean a los distribuidores novatos y a lso experimentados, seminarios, reuniones distritales y una convencin nacional. Durante las reuniones se hacen elogios y se otorgan otros reconocimientos por los logros obtenidos. Los distribuidores comparten las historias de xito, ofrecen testimonios, sugieren consejos por correo de voz, video y libros. Actividad de aprendizaje 1.4

Planteamiento
a) Identifique las diferencias entre el poder por posicin y el poder personal, p. 110.

a)

Identifique las diferencias entre los poderes legtimo, de recompensa, coercitivo de conexin, por informacin, experto y referente, p. 111. b) Aplique el concepto 1, Tcticas de influencia, p. 118.

c)

Describa cmo se relacionan el poder y la poltica, p. 121.

b) d)

Liste y explique los pasos en el Proceso de la creacin de redes, utilice la figura 4-3, p. 128. Aplique los pasos en el proceso de creacin de redes.

Orientaciones Didcticas

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1

a) a) b)

c) d)

Revise creacin de redes, p. 127, vlgase de la fig. 4.3 proceso de Lea lo referente a poder por posicin y poder personal, en una matriz establezca las diferencias entre el poder por posicin y el poder personal, p. 110. Revise la figura 4.1 Fuentes y tipos de poder con tcticas de influencia p. 111; revise las fuentes de poder, los tipos de poder y tcticas de influencia y formas para incrementar su poder, pp. 110 hasta 117; en una matriz describa: 1) Tipos de poder 2) Tcticas de influencia y 3) Como aumentar el poder. Realice la aplicacin del concepto 1, Tcticas de influencia de la p. 118. Lea sobre la poltica organizacional y la naturaleza de la poltica organizacional y describa cmo se relacionan el poder y la poltica, pp. 120 y 121. creacin de redes, p. 128. Aplique cada uno de los pasos en el Proceso de la creacin de redes. Realice una autoevaluacin y establezca metas, elabore una lista con prioridades para precisar sus talentos y las caractersticas de una nueva carrera o trabajo ideal: Logros, Vincule sus logros con la entrevista de trabajo, Establezca metas de creacin de redes Cree su autopromocin de un minuto, asegrese de separar ntidamente su historial, planes profesionales, pregunta y ajuste la misma a las caractersticas del contacto con el que se halle hablando Desarrolle su red, haga una lista para su red usando las categoras mencionadas en el texto y actualcela agregando constantemente referencias de terceros. Recuerde que su lista debe contener: nombres y apellidos, direccin del trabajo y domicilio, profesin, empresa, email, onomstico, hobbies y lo que usted considere importante Realice entrevistas para formar sus redes, aplique el modelo que tiene en la asesora didctica y/o los seis pasos que constan en el texto (por lo menos una) Paso 1. Establezca un entendimiento mutuo, Paso 2. Mencione su autopromocin de un minuto, Paso 3. Plantee las preguntas preparadas, Paso 4. Obtenga contactos adicionales para su red, Paso 5. Pregunte a sus contactos cmo les puede ayudar, Paso 6. D seguimiento con una nota de agradecimiento y con un reporte de estatus. p. 131 Mantenga su red de contactos, cmo implementara su red de contactos?

b)

Elabore una lista de los pasos en el proceso de negociacin. Aplique el Modelo 4-1 El proceso de negociacin: juegue el rol, Desarrolle los cuatro numerales del Plan, desarrolle los cuatro numerales de las negociaciones, realice el aplazamiento, redacte un acuerdo, redacte un desacuerdo p. 135.

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1

Desarrollo
ACTIVIDAD LIBRE Si usted desea llegar a ser un lder exitoso, es conveniente que revise: los trminos clave del captulo 4, p.108; realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Tcticas de Influencia, Poder y Rasgos de personalidad, p. 119, ejercicio de autoevaluacin 2, Uso del comportamiento poltico, p. 120; ejercicio de autoevaluacin 3, Creacin de redes, p. 127; ejercicio de autoevaluacin 4, Negociacin, p. 133; Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, p. 118; ejercicio de aplicacin del concepto 2 Usar el poder P. 118; ejercicio de Aplicacin del concepto 3, Comportamiento poltico, p. 126; Habilidades de comunicacin, p. 142. Parte Planteamiento a) El poder por posicin se deriva de la alta gerencia, mientras el poder personal se deriva de los seguidores con base en el comportamiento de lder. Una persona que est en el puesto gerencial disfruta de mayor poder potencial para influir en un empleado que no es gerente, los seguidores ejercen cierto pode sobre los lderes. Los gerentes pueden tener poder de posicin y poder personal, pero los empleados solo tienen poder personal.

b)

Tipos de poder Legtimo

Tcticas de poder Legitimizacin, consulta, persuasin racional, congraciamiento.

Como aumentar el poder -Capturar la percepcin de las personas de que se tiene poder. -ejercitar la autoridad de forma regular -apegarse a los lineamientos de persuasin racional - respaldar la autoridad con recompensas y castigos.

De recompensa

Intercambio

-ganar y mantener el Pgina 26

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 control sobre la evaluacin de desempeo - averiguar lo que los dems valoran y recompensarlos con ello - recompensas segn convenidos Coercitivo Presin -ganar autoridad para utilizar los castigos y retener recompensas -no amenazar -ser persistente De conexin Coaliciones -aplicar la red de contactos con gerentes esenciales quienes tengan poder. - unirse a la multitud popular -seguir los lineamientos de tcticas para poder de coalicin -lograr que la gente reconozca su nombre. Por informacin Persuasin racional, atraccin inspiradora -hacer que la informacin fluya hacia uno mismo. - conocer qu sucede al interior de la organizacin -desarrollar una red de fuentes de informacin Experto Persuasin racional -cursar toda capacitacin y programas formativos -asistir a reuniones de [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 27

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 asociaciones comerciales o profesionales -mantenerse al da con la ltima tecnologa - proyectar un concepto personal positivo Referente Atraccin personal, atraccin inspiradora -acrecentar las habilidades con las personas -dedicarse a la relacin con el gerente y los compaeros

c) Concepto 1: 1) c 2) i 3) f 4) d 5) b 6) d 7) e 8) a 9) h 10) i d) Para desarrollar una persuasin racional exitosa, se necesita basarla al interior de la poltica organizacional. Los gerentes usan su poder por posicin existente y la poltica para aumentar su poder. La poltica es el proceso de ganar y utilizar el poder. La poltica es una realidad de la vida organizacional porque afecta e comportamiento y las decisiones. El grado de importancia de la poltica vara de una organizacin a otra. Sin [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 28

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 embargo, laso organizaciones ms grandes tienden a sea ms polticas y conforme ms alto sea el nivel de administracin, ms decisiva se vuelve la poltica. e) Realice una autoevaluacin Elabore su autopromocin de un minuto Desarrollo su red Realice entrevistas para la creacin de redes Mantenga su red

Realice una autoevaluacin y establezca metas, elabore una lista con prioridades para precisar sus talentos y las caractersticas de una nueva carrera o trabajo ideal: Logros, Vincule sus logros con la entrevista de trabajo, Establezca metas de creacin de redes o o o o o Habilidad en redes informticas y lenguajes de programacin Facil entendimiento en la matemtica y mecnica Facil Comprensin de cualquier materia enseada, para un rpido aprendizaje y una pronta conclusin de dicho estudio Deduccin fsica Antes de ser enseada cualquier formula o teorema fsico, tengo la capacidad de deducirlos sin previo conocimiento.

Cree su autopromocin de un minuto, asegrese de separar ntidamente su historial, planes profesionales, pregunta y ajuste la misma a las caractersticas del contacto con el que se halle hablando

De mis consideraciones le otorgo mi saludo, de parte de Jos Luis Hidalgo Ing. Mecatrnico, en cuanto por medio de usted me dirijo a la empresa, Audio y Sonido digital S.A. Donde me destaco en informarle mi solicitad de emplea miento para la presente fecha. En cuanto a mi contratacin le aseguro que todos los conocimientos y aptitudes que puedo destacar son increblemente extensos, me desarrollo en el mbito informtico en cuanto al uso de diversos tipos de lenguaje de programacin y disea de procesos en general. Por otro lado me destaco en el mbito de la mecnica, por el cual puedo optar por la parte de seguridad industrial de su empresa, as como tambin de el seguimiento y cumplimiento de normas ISO e INNEN [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 29

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 regulables en el pas, pues por otro lado en el diseo y seleccin de materiales de procesos de manufacturacin, y elaboracin de materia prima. En cuanto a la aplicacin de metodologa para el desarrollo y solucin ms eficaz de los diversos inconvenientes y/o problemas que se generen en la empresa. Mi experiencia se basa en el desarrollo de micro estructuras que aportan a la solucin de fallas de todo tipo, mecnico, electrnico, informticas etc, en cuanto al puesto que demito aceptar es de gerente de procesos, el cual por el momento se encuentra inhabilitado por el hecho de que abarca todo la estructura y procesamiento del todo de la empresa. En conclusin, mis mas cordiales saludos a usted Ing. Y a su destacada empresa, espero muy pronto darles noticias sobre el puesto de mi inters en cuanto a que en unos pocos das llamare para otorgar la fecha de reunin. Desarrolle su red, haga una lista para su red usando las categoras mencionadas en el texto y actualcela agregando constantemente referencias de terceros. Recuerde que su lista debe contener: nombres y apellidos, direccin del trabajo y domicilio, profesin, empresa, email, onomstico, hobbies y lo que usted considere importante o o o o o o o o Fray, Christopher, Estudiante de medicina, U. Catlica, El labrador, 09935247869 Haro, Edwin, Ing. Mecatronico, U. de las fuerzas armadas, Las casas, 09876352783 Garrido, Francisco, Ing. Biotecnlogo, U. de las fuerzas armadas, la luz, 098767541 Castro, Carolina, Ing. Industrial, UTE, Ibarra, 099247497 Arias, Alejandro, Ing. Geogrfico, U. de las fuerzas Armadas, San pedro de Taboada, 097493724 Iturralde, Andrs, Economista, U. de las fuerzas armadas, Aeropuerto, 09736128440 Lpez, Carolina, In. Biotecnologa, U. de las fuerzas armadas , Carceln, 09787656432 Fonseca, Milton, Ing. Mecatrnico, U. de las fuerzas armadas, El valle de sangolqu, 09786352847

ACTIVIDAD LIBRE Autoevaluacin1: Afabilidad alta Soy apto para estar preocupado acerca de influir menos en los dems y ganar poder, es ms factible el llevarse bien con los dems. As se puede tener a usar mtodos ms sutiles de influencia, como las atracciones personal e inspiradora, y el congraciamiento y la persuasin racional, evitando la bsqueda de poder. [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 30

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 Autoevaluacin2: 1) 5 2) 3 3) 1 4) 4 5) 1 6) 5 7) 5 8) 5 9) 5 10) 1 11) 5 12) 5 13) 5 14) 2 15) 4 16) 5 17) 5 18) 3 19) 3 20) 3 Total: 75 poltico a) 2.8 b) 4.4 c) 4.5 d) 3.5 Ser un integrante de equipo honesto y leal. Autoevaluacin 3: 1) 4 2) 4 3) 5 4) 5 5) 3 6) 3 7) 5 8) 5 9) 4 10) 3 11) 4 12) 3 13) 3 14) 4 15) 5 16) 1 Total: 51 Mejorar en la creacin de redes. Autoevaluacin4: 1) 4 2) 4 3) 5 [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 31

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 4) 5 5) 3 6) 3 7) 5 8) 5 9) 4 10) 3 11) 4 12) 3 13) 3 14) 4 15) 5 16) 1 Total: 51 Mejorar en las habilidades de negociacin.

Actividad de aprendizaje 1.5

Planteamiento
a) Distinga los estilos y variables del modelo de liderazgo por contingencia de Fiedler p. 157; aplique el concepto 1 Teora del liderazgo por contingencia, p. 157. b) Distinga los principales estilos y variables del modelo del continuo de liderazgo y realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2 Continuo del liderazgo, p. 160. c) Listar los modelos de liderazgo, p. 173. d) Identifique los estilos y variables del modelo de liderazgo trayectoria-meta, p. 160 y realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3 Liderazgo trayectoria meta, p. 164. e) Explicar que son los sustitutos y los neutralizadores f) Usted es el director/a de la organizacin El Bosque. Su personal incluye 8 empleados, de los cuales solo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la organizacin es de 10 aos. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en nueve meses, lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la comunidad y atraer ms clientes ya que de ello depende la vida de la organizacin, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director/a. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros lderes de la comunidad, si es [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 32

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 que quiere mostrar los resultados en su currculum en el prximo trabajo. Su personal se lleva bien es capaz y le gusta conversar, est comprometido con los objetivos de la organizacin. Cul modelo y estilo de liderazgo usara usted principalmente para lograr su objetivo? vlgase de la figura 5.9. Modelo de liderazgo normativo impulsado por el tiempo y fig. 5.10, Modelo de liderazgo normativo impulsado por el desarrollo.

Orientaciones Didcticas
a) Para realizar el ejercicio de aplicacin del concepto 1 Teora del liderazgo por contingencia P. 157; lea: El estilo de liderazgo y el LPC, Favorabilidad situacional y como determinar el estilo de liderazgo apropiado, p. 156. Luego aplique la fig. 5.3 Modelo de liderazgo de Fiedler, p. 157 a las 5 situaciones del ejercicio de aplicacin del concepto 1 y llene los espacios en blanco en cada reactivo del ejercicio. Ejemplo (5b). b) Lea sobre el modelo del Continuo de Liderazgo. p. 159, aplique la fig. 5,5 Modelo del continuo del liderazgo de Tannenbaum y Schmidt; identifique cada uno de los enunciados del ejercicio de aplicacin del concepto 2 y enuncie la respuesta, ej. (a1). c) Listar los modelos de liderazgo. d) Revise los estilos de liderazgo de la p. 163 y la fig. 5.7, p. 162, enuncie la respuesta de cada una de las cinco situaciones del ejercicio de aplicacin del concepto 3 Liderazgo trayectoria meta. e) Revise sustitutos y neutralizadores, describa cada uno de ellos y sus caractersticas, p. 173. f) Lea sobre los estilos de participacin de liderazgo, p. 166, elija el modelo: Impulsado por el tiempo o por el desarrollo; lea la situacin presentada y aplique a uno de los modelos, fig. 5.9 p. 167, o fig. 5.10 p. 168; responda el estilo de liderazgo que aplicar explicando los motivos. ACTIVIDAD LIBRE Si usted desea llegar a ser un lder exitoso, es conveniente que revise: los trminos clave del captulo 5, p. 150; realice el ejercicio de autoevaluacin 3, Determinar su estilo de liderazgo normativo preferido, p. 180; Habilidades de comunicacin, p. 177.

Desarrollo
Parte Planteamiento a) 1) e e 2) h h 3) c a

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 4) e g 5) a b b) 6) f 7) a 8) c 9) d 10) g c) Modelo de liderazgo prescriptivo o Sealan al usuario exactamente que estilo utilizar en una situacin dada

Modelo de liderazgo descriptivo: o Identifican las variables de contingencia y los estilos de liderazgo sin especificar que estilo adoptar en una situacin dada.

d) Variables: Seguidores o Subordinados

Lder o Ninguno

Situacin o Entorno

Estilos de liderazgo o o o Directivo De apoyo Participativo

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 o Concepto3: 11) c 12) a 13) b 14) d 15) a e) Sustitutos: Causan que el estilo de lder sea innecesario o redundante. Los trabajadores muy capacitados, no necesitan un comportamiento de tareas de lder que les indique como hacer su trabajo. Neutralizadores: Reducen o limitan la eficacia del comportamiento de un lder. Por ejemplo los gerentes que no estn cerca de un empleado no pueden de inmediato proporcionar un comportamiento directivo. f) Usara el modelo de liderazgo normativo impulsado por desarrollo: 1.- A 2.- A 3.- 4.- A 5.- A 6.- B 7.- La solucin es consultar con el grupo debido a las prioridades muy altas que se generaron en cuanto al avance del desarrollo por la parte de la experiencia del grupo es muy baja por lo cual se ha recurrido a una consejera. Actividad de aprendizaje 1.6 Orientacin al logro

Planteamiento
[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 35

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1

a) Liste y aplique los pasos en El proceso de envo de mensajes orales, p. 190. b) Liste y aplique los pasos en el proceso de recepcin de mensajes, p. 194. c) Describa cmo obtener retroalimentacin en los mensajes, p. 199. d) Analice los cinco estilos de manejo del conflicto, p. 210. e) Aplique el modelo de coaching para empleados con desempeo por debajo del nivel normal, p. 209. f) En una organizacin, existe un equipo de 12 personas, que se encuentra interesado en desarrollar un proyecto beneficioso para la organizacin, todos estn dispuestos a trabajar para cumplir las metas del equipo y de la organizacin, usted es el lder del equipo y mantiene buenas relaciones con todos, sin embargo hay discrepancias en cuanto a los recursos a emplear lo que ha hecho que se formen dos grupos antagnicos, el grupo 1 manifiesta que no se debe utilizar el 100% de lo presupuestado ya que hay maquinaria que todava se encuentra en buen estado lo cual abaratara costos; el grupo 2 en cambio manifiesta que lo importante es cumplir el objetivo propuesto en el proyecto y que por lo tanto se debe comprar toda la maquinaria nueva ya que se encuentra dentro del presupuesto y si no se lo hace corren el riesgo de fracasar; hay tiempo suficiente para tomar las decisiones ms convenientes. En ese contexto: Usted es el lder del equipo. 1) Escoja el estilo de manejo del conflicto ms apropiado, justifique. 2) Aplique los cuatro pasos de la Respuesta a la solucin del conflicto del Modelo 6.5 El estilo colaborativo de manejo del conflicto, p. 215.

Orientaciones Didcticas
a) Liste los pasos y aplique el Modelo 6.1, El proceso de envo de mensajes orales, p. 191, hgalo paso a paso. b) Liste los pasos en el proceso de recepcin de mensajes, p. 194, vlgase de la figura 6.1; Aplique El proceso de recepcin de mensajes: escucha, anlisis, verificacin de la comprensin. c) Vlgase de los cuatro lineamientos que se deben utilizar al obtener retroalimentacin en los mensajes Como obtener retroalimentacin en los mensajes, p. 199, hgalo lineamiento por lineamiento; juegue el rol de gerente aplquelo a una situacin. d) Revise los cinco estilos de manejo del conflicto, p. 210, vlgase de la figura 6.4 Estilo de manejo del conflicto, Realice una matrz en la que conste: 1. Estilo 2. Ventajas y desventajas 3. Uso apropiado del estilo. e) Revise como mejorar el desempeo p. 208 y aplique el Modelo 6.4 Modelo de coaching, p. 209, para mejorar el desempeo de una persona que pasa solo chateando en su oficina, hgalo paso, a paso, juegue el rol.

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 f) Modelos de estilo colaborativo de manejo de conflicto, p. 215. Aplique la Respuesta a la solucin del conflicto del Modelo 6.5 El estilo colaborativo de manejo de conflictos, p. 217, hgalo paso a paso. ACTIVIDAD LIBRE Si usted desea llegar a ser un lder exitoso, es conveniente que revise: los trminos clave del captulo 6, p.188; realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, 2 y 3, p. 191, p. 206 y p. 214; realice el ejercicio de autoevaluacin 1 y 2, p. 193 y p. 218.

Desarrollo
Parte Planteamiento a) 1) Desarrollar entendimiento mutuo a. Haga que el receptor se relaje 2) Establecer su objetivo de comunicacin a. Con la meta de influir, es til para el receptor conocer el resultado final deseado 3) Transmitir su mensaje a. Seale a las personas lo que quiere que hagan, d instrucciones y dems. 4) Revisar la comprensin del receptor a. Hacer preguntas directas y/o utilizar el parafraseo 5) Obtener un compromiso y hacer seguimiento a. Dependiendo las metas se debe obtener un compromiso b. Asegurarse que los seguidores puedan hacer la tarea y haberla cumplido a tiempo c. Dar seguimiento para asegurarse que se han emprendido las acciones necesarias

b) 1) La escucha a. Prestar atencin [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 37

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 b. Evitar distracciones c. Permanecer atento d. No suponer ni interrumpir e. Observar las seales no verbales f. Plantear preguntas g. Tomar notas h. Comunicar significado 2) Anlisis a. Pensar b. Esperar para evaluar hasta despus de escuchar 3) Verificacin de la comprensin a. Parafrasear b. Observar las seales no verbales c) 1) Sea receptivo a la comunicacin: No existen preguntas absurdas, ser sensible y responder con paciencia a los lineamientos propuestos. 2) Sea consiente de la comunicacin no verbal: Asegrese que sus comunicaciones no verbales alienten a la retroalimentacin. Estar pendiente de las comunicaciones no verbales del os interlocutores y aprender a leerlas. 3) Haga preguntas: cuando se plantea preguntas es mejor saber si los mensajes son entendidos antes que se emprenda la accin para que esta no tenga que ser corregida o repetida. Ilustrar con ms ejemplos y detalles el mensaje. 4) Utilizar el parafraseo: La forma en que pida al receptor que parafrasee afectar su actitud.

d) [Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada] Pgina 38

LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 Estilo Complaciente de manejo de conflicto Ventajas y desventajas -las relaciones se conservan -ceder puede ser contraproducente Usos apropiado del estilo -la persona disfruta de ser un seguidor -la conservacin de la relacin --los cambios acordados no son importantes para el complaciente -el tiempo es limitado Colaborativo del manejo del conflicto -tiende a llevar a la solucin del conflicto por medio de un comportamiento asertivo -la capacidad, el esfuerzo y el tiempo que toma resolver el conflicto -se lidia con un tema importante que requiere una solucin optima -las personas estn dispuestas a colocar adelante las metas del grupo -mantener las relaciones es importante -se cuenta con tiempo suficiente -es un conflicto entre compaeros Negociador del manejo del conflicto -el conflicto se resuelve rpidamente y se mantienen as relaciones de trabajo -lleva a resultados contraproducentes -los temas son complejos y cruciales -las partes tienen poder equiparable - una solucin ser solo temporal -el tiempo es escaso Evasivo del manejo del conflicto -puede mantener relaciones q sern daadas mediante la solucin del conflicto -el conflicto es trivial -el tema no es considerable

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 -los conflictos no se resuelven La confrontacin daara la relacin -no hay tiempo -los nimos estn exaltados Impositivo del manejo del conflicto -se toman mejores decisiones organizacionales -su uso ocasiona hostilidad y resentimiento -se debe emprender una accin impopular -el compromiso de los dems no es crucial -mantener las relaciones no es primordial -la solucin es urgente e) Describir el desempeo correcto Detallar el desempeo deseado -obtener un compromiso con el cambio Hacer seguimiento

c) El estilo que usara sera el de Negociador de manejo de conflicto, intento resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de dar y recibir. Se formara un compromiso con los dos grupos antagnicos para darles a conocer mi plan que los llevara a ambos a un buen desempeo laboral y colaborativo. Describir el desempeo correcto: mi plan es el primero escuchar a ambos grupos pues es necesario saber el porqu de su conflicto, despus evaluar con detalle he decidido tomar las acciones del grupo 2. Detallar el desempeo deseado: lo que se desea es dar el presupuesto para la compra de maquinaria y debido a que si tenemos lo necesario es posible realizarlo, en cuanto a la razn de que tenemos tiempo , suceda lo que suceda estaremos listos para cualquier altercado que disponga en la industria.

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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LIDERZAGO GUIA DE ESTUDIO 1 -obtener un compromiso con el cambio: dar a conocer mi plan a todos los seguidores, responder preguntar y optar por cualquier sugerencia que ellos dispongan. Hacer seguimiento: realizar seguimiento para que se cumplan las acciones tomadas.

Bibliografa: Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades., Lussier, Achua, Ed: cuarta, Editorial: CENGAGE Learning

[Autor: Jos Luis Hidalgo Quezada]

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