Manuales de Buena Prctica FEAPS

Asociacionismo

Copyright: Confederacin Espaola de Organizaciones en Favor de las Personas con Retraso Mental (FEAPS) Diseo, maquetacin e ilustraciones: Lovader Mix S.L. Revisin de la edicin: SIIS - Centro de Documentacin y Estudios Depsito Legal: NA-174-2001

Impreso en papel reciclado

ndice
I- INTRODUCCIN I.1. Significado y propsito I.1.1. Calidad FEAPS I.1.2. Caminando hacia la Calidad I.1.3. Qu justifica el Manual? I.1.4. Qu SON los Manuales de Buena Prctica de FEAPS? I.1.5. Qu NO SON los Manuales de Buena Prctica de FEAPS? I.2. mbito I.2.1. Descripcin del movimiento FEAPS I.2.2. La definicin de la Asociacin I.2.3. La calidad de los procesos asociativos I.2.4. Los procesos asociativos II- ORIENTACIONES PARA LA BUENA PRCTICA -EN RELACIN CON LOS PROCESOS INTERNOSII.1. Los procesos y los papeles institucionales II.1.1. Las Asambleas Generales II.1.2. La Junta Directiva II.2. Los dirigentes de la Asociacin II.2.1. La clarificacin de los roles de los directivos y los tcnicos (gerentes) II.2.2. La cantera de los lderes asociativos y su captacin II.2.3. La formacin de los dirigentes II.3. Respecto a los socios II.3.1. La captacin de los socios II.3.2. La acogida de los nuevos socios II.3.3. El mantenimiento de la base social II.3.4. La participacin II.3.5. El fomento del sentido de pertenencia II.3.6. El fomento de la ayuda mutua 37 37 40 57 57 61 62 65 66 67 68 69 72 73 13 15 15 16 19 20 21 22 22 29 31 33 35

II.4. Respecto a los voluntarios II.4.1. La captacin II.4.2. La acogida II.4.3. La formulacin de derechos y deberes II.4.4. La formacin II.5. La comunicacin interna II.5.1. Los emisores y los receptores (destinatarios) II.5.2. Los mensajes II.5.3. Los canales II.5.4. La imagen interna II.6. El control de calidad -EN RELACIN CON LOS PROCESOS EXTERNOSII.7. La gestin del entorno II.7.1. La dimensin estratgica de la gestin del entorno II.7.2. La influencia en el entorno para hacerlo accesible III. ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO NORMATIVO III.1. Legislacin bsica III.2. El sistema normativo: los Estatutos III.2.1. Consideraciones previas III.2.2. El proceso de elaboracin III.2.3. El contenido fundamental III.2.4. Contenidos de todo estatuto III.2.5. Contenidos recomendables III.2.6. Uso y utilidad de los estatutos

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IV. DERECHOS DE LOS SOCIOS IV.1. Derechos y deberes de los socios IV.2. Sistema de reclamaciones y sugerencias: un modelo IV.2.1. Los conceptos IV.2.2. Los medios de presentacin IV.2.3. Los procedimientos de tramitacin y resolucin de sugerencias IV.2.4. Los procedimientos de tramitacin y resolucin de reclamaciones IV.2.5. La subsanacin de irregularidades V- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO VI- ORIENTACIONES PARA LA APLICACIN DEL MANUAL ANEXO- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIN 1. Introduccin al captulo 2. Ideas rectoras 2.1. Misin-Visin-Valores 2.2. Qu tipo de organizacin necesitamos? 2.3. El cambio y la mejora continua 2.4. La importancia de los procesos en la obtencin de resultados 2.5. La orientacin al cliente 3. Procesos 3.1.Planificacin 3.2. Organizacin del trabajo 3.3. Direccin 3.4. Gestin del personal 3.5. Comunicacin 3.6. Gestin de recursos 3.7. Gestin del entorno 4. Recomendaciones para empezar

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Documentos de apoyo
Documento I: Indicadores para el seguimiento de los Procesos de Gestin Documento II: Ficha para la planificacin estratgica Documento III: Enfoque sistemtico para desarrollar una nueva visin Documento IV: Metodologas / Tecnologas Documento V: Glosario

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Presentacin
La misin del Movimiento FEAPS es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Las organizaciones que hacen realidad el mundo FEAPS no producen -o no slo producenbolgrafos, ventiladores o servicios de hostelera, fabrican calidad de vida. Conforman todo un entramado organizativo dedicado en exclusiva a producir, nada ms y nada menos, que calidad de vida. Pero as como fabricar un bolgrafo requiere de una tecnologa precisa, pero sencilla, generar calidad de vida requiere de una tecnologa imprecisa y extremadamente compleja. Trabajar con cada una de las personas y hacerlo pensando en todas sus necesidades y contextos vitales, como hacen las organizaciones de FEAPS, exige la mxima sensibilidad, receptividad, cualificacin, exquisitez y un conjunto de actitudes que no se improvisan slo con buena voluntad. La calidad FEAPS consiste precisamente en eso, en hacer posible que la tcnica, los valores y el espritu para hacer las cosas siempre mejor se renan y se manifiesten en cada una de las entidades, en cada uno de sus servicios, en cada una de las actuaciones profesionales..., y siempre para mejorar la calidad de vida. Para eso se han elaborado los Manuales de Buena Prctica, para aproximarse -no slo desde la ideologa y la teora, sino ya desde la prctica- a qu es calidad de vida y a cmo producirla. Los Manuales de Buena Prctica son instrumentos, herramientas que pretenden ser referencia orientativa para las distintas organizaciones, centros y servicios de FEAPS. Los Manuales, concebidos como instrumentos para la reflexin y para la formacin, ofrecen ciertas orientaciones y pistas -no de manera exhaustiva, pero s significativa- sobre cmo proporcionar apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con sus demandas, necesidades y expectativas, y sobre cmo organizar nuestras "fbricas" para cumplir eficientemente con la Misin. Por ello, los Manuales vienen a dar respuesta a uno de los objetivos del Plan de Calidad FEAPS; ofrecen la versin prctica de la definicin filosfica de la CALIDAD FEAPS que consiste en: La prctica que denota un compromiso con la mejora permanente de los procesos de cada una de sus organizaciones. Est orientada al incremento de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Por buenos que resulten los Manuales de Buena Prctica, siempre sern mejorables. Por eso lo mejor y lo ms importante de ellos, ms all de su calidad, es que son fruto del esfuerzo colectivo, de la experiencia y de la voluntad de cambio de las personas de las entidades de FEAPS: SON EL RESULTADO DEL ESFUERZO DE LA PROPIA ORGANIZACIN, y se es su gran valor. Los Manuales de Buena Prctica, como ste que tienes entre las manos, estn hechos desde la participacin: han sido elaborados por equipos compuestos por tcnicos y familiares de las organizaciones que conforman FEAPS en todas las Comunidades Autnomas. Y se han mejorado desde la participacin. Las Jornadas "MANUALES PARA LA CALIDAD" de noviembre de 1999 han sido la culminacin de ese proceso de participacin y su sentido fue obtener los mejores

Manuales posibles y que, adems, fueran patrimonio de todas las organizaciones que integran FEAPS, como resultado de su propio saber. Se trata de poner el conocimiento de todos al servicio de todos. No puedo concluir sin hacer un sentido y expreso agradecimiento a todas las personas que han elaborado los Manuales, que lo han hecho de forma absolutamente desinteresada y, por supuesto, a las asociaciones y entidades a las que pertenecen. Extiendo mi agradecimiento a Robert Schalock, ex-presidente de la Asociacin Americana sobre Retraso Mental (AAMR) porque nos ha dado un rotundo respaldo al Plan de Calidad de FEAPS, y porque ha prologado los Manuales. Y por ltimo, quiero agradecer tambin el patrocinio de la Fundacin ONCE y de la Obra Social de Caja Madrid porque sin l no hubiera sido posible culminar este proyecto.

Alberto Arbide PRESIDENTE de FEAPS

Prlogo
Ha sido un placer para m trabajar los ltimos dos aos con una serie de reconocidos colegas espaoles sobre el Plan de Calidad de FEAPS. Desde finales de los 60, FEAPS ha desarrollado una labor pionera impulsando nuevos programas y servicios para personas con retraso mental y otras discapacidades estrechamente relacionadas. Yo comparto su misin de mejorar la calidad de vida de personas con discapacidad y estoy orgulloso de haber contribuido a la Definicin, Clasificacin y Sistemas de Apoyo de la Asociacin Americana sobre Retraso Mental (1992) que FEAPS adopt como su misin y metas en 1997. Estamos asistiendo en todo el mundo a un cambio de paradigma en nuestra forma de ver y relacionarnos con las personas con retraso mental y otras discapacidades relacionadas. Las principales caractersticas de este cambio son las siguientes: - Una nueva visin de lo que constituyen posibilidades vitales de las personas con discapacidad. Esta nueva visin incluye un nfasis en la autodeterminacin, las posibilidades y capacidades, la importancia de entornos normalizados y tpicos, la provisin de sistemas de apoyo individualizados, la mejora de la conducta adaptativa y del estatus y rol social y la igualdad. - Un paradigma de apoyos, que subyace a la provisin de servicios para personas con discapacidades, y que se centra en vida con apoyo y educacin inclusive. - Un ajuste del concepto de calidad de vida con los de mejora de la calidad, garanta de calidad, manejo de la calidad y evaluacin basada en resultados. Estoy entusiasmado e impresionado con los ocho Manuales de Buena Prctica que han sido desarrollados, sometidos a prueba y publicados por FEAPS. Estos Manuales sobre Educacin, Promocin Laboral y Empleo, Atencin de Da, Apoyo a Familias, Vivienda, Atencin Temprana, Ocio en la Comunidad y Asociacionismo reflejan una contribucin esencial a los deseos de proporcionar las mejores estrategias a todos los individuos implicados en la provisin de apoyos y servicios para las personas con retraso mental y discapacidades estrechamente relacionadas. Su utilizacin en el entrenamiento del personal, y el desarrollo y gestin de nuevos programas tendr como resultado una mejora de los servicios y apoyos, que a su vez nos ayudar a desempear mejor nuestra misin de mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad. Mi ms profundo aprecio y los mejores deseos de xito a las ms de 600 Asociaciones y a las 17 Federaciones de Asociaciones que constituyen FEAPS. Vosotros habis hecho y continuaris haciendo una valiosa contribucin a la vida de miles de individuos. Estos ocho Manuales de Buena Prctica representan una contribucin fundamental para este campo. Yo os animo a utilizarlos y aplicarlos a lo largo de vuestro precioso pas.

Robert L. Schalock, Ph.D. Noviembre 1999

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Direccin Tcnica y Coordinacin General

Juan Jos Lacasta (FEAPS) Pere Rueda (Fundacin Uliazpi - Pas Vasco) Javier Tamarit (CEPRI - Madrid)

Planificacin, Diseo Bsico y Supervisin General

EQUIPO PLAN DE CALIDAD FEAPS: Ramn Barinaga (GAUTENA - Pas Vasco), Ana Corrales (FADME - Andaluca), Gonzalo Enriquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y Len), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Emili Grande (APPS - Catalua), Juan Jos Lacasta (FEAPS), Pere Rueda (Fundacin ULIAZPI - Pas Vasco), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid), Miguel ngel Verdugo (INICO - Universidad de Salamanca)

Elaboracin y Redaccin
Captulo I Introduccin
Ana Corrales (FADME - Andaluca), Emili Grande (APPS - Catalua), Gonzalo Enrquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y Len), Juan Jos Lacasta (FEAPS)

Captulo II Orientaciones para una Buena Prctica Captulo III Orientaciones para el funcionamiento de los servicios Captulo IV Derechos de los clientes Captulo V Prospectiva: una mirada hacia el futuro Coordinacin: Juan Jos Lacasta (FEAPS) Elaboracin: Aureliano Caballero (APTSHD - Catalua), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia),
Juan Jos Lacasta (FEAPS), Ignacio Loza (APDEMA - Pas Vasco), Jos Lus Martnez (ADEPAS - Asturias), Pilar Olarte (APDEMA - Pas Vasco), Carlos Valenciano (ADISLAF - Aragn)

Captulo VI Orientaciones para la implantacin y el uso del Manual

Emili Grande (APPS - Catalua), Juan Jos Lacasta (FEAPS), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid)

Anexo Orientaciones sobre los Procesos de Gestin Elaboracin: Mara Jess Brezmes (consultora externa), Juan Jos Lacasta (FEAPS), Colaboraciones: Ana Corrales (FADME - Andaluca), Eduardo Parrondo (FEAPS)
ngeles Lpez Fraguas (ASPRONA - Castilla y Len)

Tutora
Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia)

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Listado de participantes Seminario en JORNADAS 8 y 9 de Noviembre de 1999

Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Andaluca Aragn Aragn Aragn Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Catalua Catalua Catalua Catalua Catalua Catalua C.A. de Islas Baleares C.A. de Islas Baleares C. de Castilla y Len C. de Castilla y Len VALERIANO AMAYA ROMAN MARCOS BAOS VILLALBA EDUARDO BONACHERA BEGOA CORRALES ROSA M DIAZ INES FERRERAS MA ANGELES JARAMILLO MORILLA VICTORIA LOPEZ BERROCAL CARMEN MARTIN ESCALANTE SERAFIN MOLINA CARA MANUEL PELAEZ ALCALA-ZAMORA JOSEFA ROMERO JIMENEZ PEDRO TORRES REY JOSEFA VILLAVERDE VILLENA RAMON ALVAREZ RODRIGO FRANCISCO CASAS MUIO CARLOS VALENCIANO OSCAR GUTIERREZ OJEDA FRANCISCO GONZALEZ SANTIAGO ANGEL AVELLANED PALACIOS PEPITA CASAJUANA ESPINOSA LUIS PERALES RAMIREZ AURELIANO CABALLERO ANGELES DARRIBA DIAZ CARMEN M DOMINGUEZ ALMENDROS JOSE M NAVAL POMAR JOAN ROCA JORDI TUDELA ARANCHA MARTINEZ CUETO JUAN PERERA MEZQUIDA REMEDIOS LLORENTE PEDRO SERRANO PIEDECASAS C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana Extremadura Extremadura Extremadura FEAPS Confederacin FEAPS Confederacin FEAPS Confederacin FEAPS Confederacin Galicia Galicia Melilla Navarra Pas Vasco Pas Vasco Pas Vasco P. de Asturias P. de Asturias Regin de Murcia Regin de Murcia JUAN BALSA CARRERA ANA M BAUTISTA PEREZ MANUEL CARRETERO FERNANDEZ ANA FRESNO ORTEGA JUAN PEDRO GARCIA-CERNUDA SAINZ MILAGROS MORENO MUOZ JUAN MORENO XIMENEZ DE ENCISO ADORACION OTERO NAVAS M LUISA RAMON LACA MARTA SUNYER LACHIONDO CARMEN ARTERO USO JUAN C. MORCILLO GARCIA JUAN PLANELLS ALMERICH F.JAVIER REVERTE LLEDO CONSUELO ROMEU MARTINEZ ANGEL LUIS HIDALGO DIAZ FILIBERTO RUIZ GONZALEZ FRANCISCO VALVERDE LUENGO PAULINO AZUA M JESUS MANOVEL EDUARDO PARRONDO ANA VALDEHITA VILLOTA JULIO CESAR CORTIAS LOPEZ FRANCISCO COSTA VARELA CARLOS ESTEBAN PEREZ M JESUS ALVAREZ URRICELQUI IGNACIO LOZA PILAR OLARTE GERARDO POSADA LACA JOSE LUIS COSTALES MARTINEZ AIDA DIEZ JOAQUIN BARBERA BLESA JUAN ANTONIO REIG CARBONEL

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intro duc cin

Captulo I

Introduccin

Captulo I Introduccin
Este captulo consta de dos apartados bien diferentes. El primero que describe el significado y propsito de los Manuales de Buena Prctica de FEAPS y el segundo que hace referencia al mbito especfico de este Manual.

I.1. SIGNIFICADO Y PROPSITO

En este apartado recordaremos lo que es la calidad FEAPS, comentaremos qu hemos pretendido que sea este Manual, daremos una visin panormica sobre los distintos apartados y captulos de que consta y por ltimo tambin diremos lo que no es el Manual. Este Manual de Buena Prctica pretende ser una herramienta til para la mejora y la implantacin de la Calidad FEAPS en cada uno de los servicios y programas de nuestras organizaciones; es decir, para el impulso y la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. Pero, qu es la Calidad FEAPS?

I.1.1. CALIDAD FEAPS Para intentar definir lo que puede ser "calidad" en el marco de FEAPS, el Plan de Calidad realiz una doble aproximacin: a) la mejora de los procesos de gestin; y b) la mejora de la calidad de vida de las personas.

I.1.1.1. Calidad en los procesos: Calidad de Gestin De una parte se ha tratado de recoger el bagaje conceptual y prctico que procede del modelo de calidad total. Desde esta perspectiva, el nfasis podra situarse en la propia organizacin como prestadora de servicios para las personas con retraso mental y sus familias, y ms especficamente en los procesos internos que la organizacin ha implantado para producir sus servicios. As, la clave de este modelo es el aseguramiento de los procesos como paso previo a su control y revisin sistemtica orientada a la mejora de los mismos. Un exponente de esta aproximacin al concepto de calidad sera, por ejemplo, la norma ISO 9000. No obstante el Plan de Calidad de FEAPS entiende que sta sera una aproximacin incompleta si no se incorpora tambin la dimensin de los resultados, de la satisfaccin y percepcin del cliente acerca de los servicios que recibe, todo ello en la lnea con los desarrollos ms actuales y vigentes acerca de la calidad en las organizaciones.

I.1.1.2. Calidad en los resultados: Calidad de Vida Para ello el Plan de Calidad ha recurrido al modelo de calidad de vida, ya que precisamente la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias constituye la misin de FEAPS y de las organizaciones que la integran. Desde esta perspectiva el inters se centra en los resultados y mejoras que nuestras actividades tienen sobre dimensiones relevantes de la calidad de vida experimentada por las personas con retraso mental y por sus familias. As pues la calidad que FEAPS pretende y entiende como ms adecuada al proceso de desarrollo iniciado a partir de su Congreso de Toledo, debiera integrar ambas dimensiones: aqulla ms centrada en los

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procesos y en su mejora (la calidad en la gestin de los servicios), y la que enfatiza el resultado y la satisfaccin percibida por los clientes de nuestras actividades (la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias).

I.1.2. CAMINANDO HACIA LA CALIDAD El Plan de Calidad de FEAPS quiere tener una orientacin prctica adems de conceptual y de ah que se haya planteado el desarrollo de una herramienta que ayude a hacer operativa esta nocin de calidad. Esta herramienta debiera ser, precisamente, este Manual de Buena Prctica. Este Manual debe ser puesto en prctica como impulso y apoyo al cambio por la mejora de nuestros servicios y nuestras organizaciones a favor de las personas con retraso mental para que progresen en su funcin de generadores de Calidad de Vida para estas personas y sus familias. La buena prctica sera aquella forma de hacer que introduce mejoras en los procesos y actividades que tienen lugar en nuestras organizaciones, mejoras orientadas a producir resultados positivos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias.

I.1.2.1. Qu es un Manual de Buena Prctica? Es un compendio de acciones, situaciones y actividades a las que se otorga un valor de ejemplo, organizado y estructurado, con la intencin de que nos permita analizar los procesos ms elementales que se producen en nuestras organizaciones y en distintos contextos de servicio, desde la perspectiva de su mejora y de la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Por eso la intencin de este Manual es la de constituir un elemento de apoyo y un punto de partida para la autoevaluacin de nuestras actividades, incorporando tanto cuestiones relativas a la forma en que producimos y aseguramos el funcionamiento deseable de nuestros servicios, como los aspectos que se refieren a los objetivos de estos servicios y los resultados de los mismos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. El Manual de Buena Prctica no es un modelo ni una norma estndar a seguir, sino que pretende presentar una serie de ejemplos que inciten a la creatividad y que potencien cambios de forma proactiva, es decir, antes incluso de plantearse la necesidad. Es este enfoque fundamentalmente prctico el que ha llevado a plantear un manual para cada uno de los contextos de servicio en que habitualmente se produce en nuestras organizaciones la provisin de apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias.

I.1.2.2. Las partes del Manual La probabilidad de aplicacin de este Manual es proporcional al convencimiento que tengan nuestras organizaciones y las personas que las componen de la necesidad de mejorar los servicios que ofrecen y de la necesidad de ajustarse a los cambios de su entorno. En definitiva, de la apuesta que nuestro sector haga por la calidad. Desde esa perspectiva,

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se est en condiciones de leer el Manual y sacar alguna inspiracin para avanzar en la mejora. Nadie puede prometer que el camino ser fcil pero casi seguro que ser emocionante. La estructura del Manual est dividida en seis captulos ms anexo: CAPTULO I.- INTRODUCCIN En este captulo, en primer lugar se describen los apartados del Manual, se citan algunos conceptos como el de Calidad de Vida aplicado a las personas con retraso mental y el de Calidad Total cuando se refiere a los servicios de nuestro sector, y se definen qu son y qu no son los Manuales de Buena Prctica. En segundo lugar, se describe el mbito al que este Manual hace referencia.

CAPTULO II.- ORIENTACIONES PARA UNA BUENA PRCTICA Las orientaciones estn organizadas, en este captulo, por Procesos internos y por Procesos externos de las asociaciones. Las buenas prcticas de este manual sirven para dirigir la creatividad, pero no deben anularla. Ni estn todas ni tienen porqu ser las mejores. Estn, eso s, buscando la direccin correcta. En grupos de debate se puede reflexionar sobre las buenas prcticas y sobre su aplicacin y conveniencia en el servicio propio. Para ello es importante que se inicie el trabajo con un diagnstico de aquello que se quiere mejorar: nuestra organizacin o servicio. CAPTULO III.- ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS SERVICIOS No estamos solos ni totalmente libres. Nos atan (o ayudan) factores como las normativas, prescripciones, requerimientos. Tambin la costumbre, la inercia y la resistencia al cambio. Bueno es pues tenerlos en cuenta, incluso si es para ponerlos en tela de juicio. El contenido de este captulo es demasiado general para ajustarse a cada una de las realidades de las diferentes organizaciones y servicios, ese ajuste debe hacerse en cada caso so pena de hallar despus escollos que no se haban previsto o desaprovechar oportunidades por no verlas. CAPTULO IV.- DERECHOS DE LOS SOCIOS De nuevo pensando en ellos. Sus xitos y su satisfaccin son la medida de nuestro acierto. Quines son nuestros clientes? Cmo son, qu esperan de nosotros, qu les ofrecemos y de qu manera. Son preguntas clave que deberamos hacernos. Est especificado lo que ofrece cada servicio? Se recogen las quejas y se tratan como un reto para mejorar? Cmo se mide la satisfaccin de los clientes? Y de los socios como clientes? Estas son preguntas necesarias, que no slo deberamos hacernos sino que una respuesta negativa o dbil debe provocar una urgente modificacin.

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CAPTULO V.- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO Estamos convencidos de que empezar a aplicar el Manual, es empezar uno de los futuros que podemos tener. La diferencia est en si vamos a esperar el futuro para "reaccionar" o si vamos a construir ese futuro de una manera "proactiva". Para llegar a un sitio concreto hay que saber dnde se quiere ir o, como dijo un clsico: "No hay buen viento para quien no sabe a qu puerto se dirige". Hay que hacer un esfuerzo de imaginacin, de clarificacin y, por qu no?, de ambicin. Poner sobre papel cmo soamos nuestras organizaciones, nuestros servicios, dentro de tres, cinco, diez aos. Eso nos dar una idea de los cambios que debemos ir provocando, de los nuevos objetivos a marcarse, de los nuevos recursos a potenciar y, lo que es ms importante, una referencia para medir si el progreso va en la direccin deseada. CAPTULO VI.- ORIENTACIONES PARA LA IMPLANTACIN Y EL USO DEL MANUAL Se incluyen en este captulo algunas recomendaciones y herramientas sencillas para "sacarle el mximo jugo" al Manual. Orienta sobre la manera de ver mejor a la organizacin propia y lo que en ella se hace de acuerdo con lo visto sobre la forma de introducir mejoras o cambios. ANEXO.- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIN Conseguir la participacin, y ms si debe ser convencida, de todos los componentes de la organizacin no es tarea fcil. El proceso debe empezar por arriba. La direccin, sea una Junta de socios, un Consejo de Administracin o un rgano colegiado o personal, debe estar comprometida, de manera que ponga a disposicin del cambio aquellos recursos que sean necesarios y los busque cuando no estn disponibles. Despus todos los dems. Hay que dar toda la informacin y hacer partcipe de los objetivos. Dejar constancia de que todos somos responsables del resultado, reconocer esta responsabilidad y facilitar los medios para que cada uno pueda ejercerla, incluida la delegacin de decisiones. La formacin ser, seguro, un elemento clave. Cada uno (directivos, gerencia, profesionales, familiares, clientes) debe conocer su posicin en el proceso y las consecuencias de su propia generacin de calidad. Los esfuerzos deben ser reconocidos. De la reflexin sistemtica y del debate deben salir unas pocas estrategias (lneas ideolgicas que inspiren las transformaciones), algunos objetivos (aspiraciones de mejora medibles) y tantas acciones concretas como la organizacin se vea capaz de realizar. Estrategias, objetivos y acciones conforman un PLAN DE CALIDAD y un programa que contendr las acciones en un calendario, los recursos necesarios, el reparto de responsabilidades, las herramientas de medida (todas las mejoras deben ser susceptibles de medida, para ello se deben buscar indicadores directamente observables), criterios de evaluacin y previsiones de revisin y mejora continua. Estos captulos contienen algunas pistas (a veces son ms deseos que realidades, que tambin los redactores de manuales suean!) de cmo va a ser el maana. Difcil oficio el de adivino en unos tiempos en que los paradigmas no nos duran ni una generacin. Pero, eso s, le hemos puesto empeo y una base de experiencia y lectura. Y, en fin, en descarga de posibles errores, sabemos que, al final, el futuro depender ms de las personas a las que va dirigido este manual que de las que han colaborado en su redaccin, as que estos ltimos captulos contienen tambin algunas sugerencias para "proactuar", para diagnosticar dnde estamos ahora y organizar las acciones para llegar a nuestro futuro.

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I.1.2.3. Qu NO es el Manual de Buena Prctica? Sabiendo lo que este Manual quiere ser, tambin puede ser oportuno sealar ahora aquello que "no es". Este Manual no trata en modo alguno de definir un estndar, un modelo abstracto de calidad, una norma rgida para definir lo que "vale" y lo que "no vale", un cdigo de obligado cumplimiento que indique una adhesin a sus prescripciones normativas. sta es tarea que en este momento no interesa acometer y de cuya utilidad desde el punto de vista de la mejora existen, cuando menos, dudas razonables. Todo lo contrario, este Manual de Buena Prctica debiera ayudar a la formacin y a la reflexin acerca de la calidad en nuestros centros y servicios. A la formacin en tanto que permita orientar nuestras prcticas de gestin y provisin de servicios hacia la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias, y a la reflexin en tanto que pueda constituir una metodologa vlida para la mejora continua a travs de la autoevaluacin de nuestros procesos y resultados. La metodologa que planteamos tendr un enfoque holstico, abierto. Este Manual no sugiere ningn enfoque metodolgico restrictivo, habr que tener en cuenta cada entorno, para atender o intervenir en cada caso de la manera ms adecuada. El Plan de Calidad de FEAPS entiende que el proceso de mejora es singular y propio de cada organizacin y no existe un nico camino estndar hacia la calidad, o unos resultados previamente determinados, si bien para construir la calidad FEAPS, la buena prctica en nuestras organizaciones debiera incluir las dos dimensiones bsicas de mejora de los procesos y de orientacin al cliente. Por eso no debe entenderse en modo alguno que esta propuesta de buena prctica del Plan de Calidad de FEAPS debe sustituir el trabajo que algunas de nuestras organizaciones llevan avanzando en materia de calidad, grupos de mejora o de reflexin, planes de formacin, implantacin del actual concepto de retraso mental, u otros programas de desarrollo organizativo. El manual de buena prctica es un elemento de apoyo a estos procesos y no un sustituto de los mismos. Pretende aportar, al igual que el Plan de Calidad en su conjunto, una serie de componentes de la calidad que no pueden estar ausentes en el trabajo de nuestras organizaciones si queremos ser congruentes con la misin que hemos aceptado. I.1.3. QU JUSTIFICA EL MANUAL? La puesta en circulacin de estos manuales tiene por nica justificacin el orientar esta revisin de nuestros objetivos, de nuestros mtodos para conseguirlos y de las herramientas de medicin y evaluacin para alcanzarlos, y el cambio hacia un mayor nmero de servicios pero mejores en calidad. Entendida la calidad como la cualidad de cada uno de ellos para alcanzar los objetivos propuestos. Y esos objetivos, a la vez, slo se justifican en otra calidad, la de la vida de las personas con retraso mental. An tendremos delante aos de reivindicacin y bsqueda de nuevos recursos, pero es hora de clarificar tambin su empleo. Ms, pero mejor. Antes "con ellos" que "para ellos", cualquier justificacin de un servicio est en la satisfaccin del cliente y ste, en nuestro caso, es, por encima de la administracin y la sociedad que nos mantiene, las personas con retraso mental, sus familias y, en segundo trmino, nuestros profesionales y voluntarios. Por todo ello, confiamos en que este Manual de Buena Prctica pueda ser un referente til y un instrumento operativo para incorporar a nuestro quehacer cotidiano mejores prcticas orientadas a la calidad. A continuacin, y antes de entrar en la segunda seccin de este captulo, en donde se detalla el mbito de actuacin del presente manual, se ofrecen unos cuadros resumen sobre lo que es y no es el Manual con el nimo de clarificar lo expuesto hasta ahora.

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Los Manuales de Buena Prctica de FEAPS

Son herramientas de apoyo que sirven para orientar la prctica diaria de los servicios de atencin a personas con retraso mental y de apoyo a familias hacia la calidad. Son documentos de referencia facilitadores de la reflexin, tanto de la direccin como de los equipos de las organizaciones y de los servicios, para iniciar procesos de cambio o de mejora. Contienen orientaciones prcticas basadas en la misin, en los valores de FEAPS y en los nuevos paradigmas asumidos en el congreso de Toledo FEAPS XXI: el concepto de retraso mental y el modelo de calidad de vida de la AAMR. Ofrecen tambin orientaciones tiles para mejorar los procesos de gestin, sobre qu buenas prcticas hay que desarrollar, mantener y mejorar con los clientes de nuestros servicios y de nuestras asociaciones. Son instrumentos para orientar la formacin de las personas que trabajan y colaboran en los servicios de organizaciones cuya misin es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Son documentos que permiten elaborar otros documentos de evaluacin que recojan indicadores de procesos de calidad que, a su vez, permitan evaluar la calidad FEAPS. Son una referencia, una propuesta de la que cada organizacin o cada servicio utilizar, de acuerdo con su propio diagnstico, lo que considere ms til para orientar su servicio al cliente y, por tanto, a la calidad. Son documentos siempre abiertos y mejorables, su edicin no cierra nada, sino que abre un proceso de experimentacin, de contraste, de intercambio, de validacin, de evaluacin que, al cabo de medio plazo, har necesaria su versin mejorada. Los manuales son propiedad de todas las organizaciones de FEAPS, porque estn hechos desde la participacin, la experiencia y el conocimiento de sus miembros. Estn hechos por expertos, por nuestros expertos y con las sugerencias de todo el movimiento FEAPS. Son una pieza clave, pero no la nica del proceso de desarrollo organizativo y del Plan de Calidad de FEAPS. La evaluacin, la formacin, los procesos de acreditacin de la calidad, los apoyos a las organizaciones a travs de la consultora, los incentivos, etc., son otras piezas clave de un mismo plan.

QU QU SON? SON?

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Los Manuales de Buena Prctica de FEAPS

No son cdigos de prctica ni procedimientos, slo son orientaciones y pistas para la calidad. Los procedimientos o la identificacin de procesos crticos debern ser elaborados por cada organizacin o por cada servicio, teniendo en cuenta la referencia de su manual correspondiente.

QU QU NO NO SON? SON?

No son documentos exhaustivos que prevn todas las situaciones -sera imposible- sino slo las que se han considerado ms significativas por repetidas o por importantes.

No son algo que se impone y que hay que aplicar sin meditar. Estn hechos desde la filosofa contraria de que se utilicen para hacer una reflexin meditada y para que se adopten los cambios que cada organizacin est dispuesta a asumir desde el convencimiento colectivo y desde sus posibilidades reales.

No estn hechos para agobiar, sino para facilitar los procesos individuales de calidad de las organizaciones de FEAPS. Cada una deber elegir la intensidad y el ritmo de su proceso, y las federaciones y la Confederacin estarn all para ayudarlas y acompaarlas en su camino.

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I.2. MBITO
El Manual de Asociacionismo va dirigido a todas las entidades integradas en FEAPS. Ya sean de la infraestructura como de la superestructura, sea cual sea su personalidad jurdica y sea cual sea su actividad o volumen de actividad. Es un instrumento de ayuda y de formacin dirigido a la comunidad asociativa en general, y especialmente a todas aquellas personas que tienen algn tipo de responsabilidad en cualquiera de los procesos asociativos. En ese sentido, la primera buena prctica que sugiere el Manual es que ste, antes de reposar en la estantera, al menos, sea analizado y debatido por las Juntas u rganos directivos de nuestras organizaciones. La finalidad del Manual es contribuir a la mejora de la calidad de los procesos ms importantes del asociacionismo, aqullos que, por ser crticos, tienen una incidencia determinante, en positivo o en negativo, en que las personas con retraso mental y sus familias alcancen mayores o menores cotas de calidad de vida. Se entiende por proceso el conjunto de fases de accin sucesivas e integradas que conducen a la obtencin de un resultado previamente establecido. Cada fase incluye actividades que se realizan simultnea o sucesivamente y que van aadiendo valor al resultado final. Se pretende que el Manual sea til para todo tipo de entidades que componen el Movimiento FEAPS. No obstante, se describen buenas prcticas de determinados procesos que encajarn ms en unas entidades que en otras -por ejemplo el proceso de convocatoria y celebracin de Asambleas Generales, para las Fundaciones, no tendr, por su configuracin, utilidad alguna-, pero hay muchos otros que seguro s les pueden ayudar. Habr, pues, un sesgo inevitable hacia la perspectiva de la entidad jurdica asociacin, quiz en detrimento de otras; pero, a pesar de que la mayora de nuestras entidades son asociaciones, ese sesgo se ha pretendido compensar otorgndole al concepto asociacin un sentido amplio y ofrecindole a los otros tipos de entidades un marco de principios tambin vlido para ellas, as como recomendaciones de buena prctica que, en todo caso, son tiles para cualquier tipo de organizacin social. En definitiva, el Manual se elabora con la intencin de que cada asociacin haga uso de aquello que verdaderamente le puede ayudar a cumplir con su/nuestra razn de ser: la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. I.2.1. DESCRIPCIN DEL MOVIMIENTO FEAPS A lo largo de todo el manual se habla del Movimiento FEAPS. Precisamente, el desarrollo de estas pginas no est desprovisto del devenir y de la realidad de FEAPS, siempre basados en un bagaje cultural rico y determinante, que es necesario describir, aunque sea mnimamente, para hacer ms comprensiva su lectura. Se trata de contar los rasgos histricos ms significativos, para ver de dnde venimos, describir nuestra razn de ser y los valores culturales, as como las caractersticas ms significativas, es decir, lo que somos. I.2.1.1. Nacimiento y evolucin histrica FEAPS, como Federacin Espaola de Asociaciones pro - Subnormales, nace el 26 de abril de 1964, integrando un pequeo grupo de asociaciones. Las asociaciones pioneras dedicadas a las personas con retraso mental nacieron hacia 1960.

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Ahora FEAPS es la Confederacin Espaola de Organizaciones en favor de las Personas con Retraso Mental y contaba a 1 de enero de 2000 con 19 federaciones autonmicas que integraban 660 asociaciones u otras entidades con 234.070 asociados. Tambin es reseable para comprender la complejidad asociativa de FEAPS, que estas asociaciones gestionan 71.436 plazas para personas con retraso mental en 1.896 centros y servicios, gracias a la concurrencia de 16.552 profesionales. La evolucin histrica desde el nacimiento de FEAPS, hasta la actualidad viene marcada por algunas claves que nos hacen comprender mejor qu y cmo somos ahora. - Las asociaciones de FEAPS en su mayora no superan los veinte aos, lo que nos indica que es un movimiento social relativamente joven, pero que empieza a madurar. - El concepto cultural de la "subnormalidad" -ahora retraso mental- ha sufrido enormes variaciones, tambin para las propias familias. El movimiento asociativo se puede apuntar el logro de desterrar la vergenza, el sentimiento de culpabilidad y el olvido social de todo un colectivo de ciudadanos. - El movimiento asociativo de FEAPS nace desde la base. Son los padres de las personas con retraso mental los que constituyen asociaciones ante la ausencia de servicios. Es un movimiento asociativo luchador, casi heroico, que supo aprovechar bien determinadas circunstancias sociopolticas, como la promulgacin de la Ley de Asociaciones de 1964, la transicin democrtica y, posteriormente, el Estado de las Autonomas. Tales caractersticas generaron una eclosin asociativa, en los aos 70 y 80, desordenada que ha producido una enorme atomizacin y, a veces, no exenta de competitividad. - El movimiento asociativo de FEAPS tambin ha sabido aprovechar, en un principio, casi la nica oportunidad que ofreca el entorno: la compasin de los ciudadanos. Pero, a la par, tambin ha sabido generar un discurso basado en los derechos y en la igualdad de oportunidades que ha producido transformaciones legislativas y econmicas transcendentales. Lo interesante es que ha ido soltando el lastre de la compasin y ha creado, en el transcurso de ese abandono, valores compartidos que aborrecan -a la hora de obtener recursos- de la utilizacin peyorativa de las personas con retraso mental, y que ahora estn totalmente consolidados y que diferencian a las asociaciones de FEAPS claramente de otros colectivos. - Un proceso clave en la evolucin es el vertiginoso crecimiento de la gestin de servicios de atencin directa por parte de las asociaciones de familiares de personas con retraso mental. Este proceso ha generado el que el movimiento asociativo haya creado y mantenido la mayora de las plazas de los servicios de este pas, muy por encima de la oferta pblica. Sin embargo, ha producido consecuencias culturales no deseables ante la obsesionante necesidad de captar recursos para "sobrevivir". El valor del asociacionismo ha sido eclipsado, o quiz inconscientemente "abandonado", por el hecho de la gestin. El reto actual es compatibilizar ambos y reforzarlos en una Misin comn. - El incremento de la gestin de los servicios ha producido otro proceso muy interesante: el de la creciente profesionalizacin y empresarializacin del movimiento asociativo. La tcnica y la gestin han ido ganando terreno a la buena voluntad y al voluntarismo, aunque es un proceso inconcluso. FEAPS cuenta con entidades en la vanguardia de la calidad y la eficiencia y otras an no han iniciado la reflexin para cambiar. - Otro rasgo evolutivo es la creacin, desde el principio, de asociaciones de mbito territorial -comarca, provincia, barrio, etc.- generalistas y, en una ltima fase, la aparicin de asociaciones especficas, ya sea por sndromes o por actividades sectoriales del retraso mental, que conviven con las generalistas. - El Movimiento FEAPS, en su conjunto y coordinado, ha tenido la vocacin de cubrir necesidades globales y de anticiparse a ellas. Por eso, ha propiciado la creacin de una Mutualidad, de Fundaciones Tutelares, de programas para personas en especial marginacin, etc.

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- El desarrollo autonmico, en la dcada de los aos 70, hace que FEAPS reaccione y adopte la estrategia de propiciar la creacin de federaciones autonmicas, donde no estaban creadas, para contar con interlocutores vlidos en los correspondientes gobiernos autonmicos. Las federaciones han producido, sin embargo, algo ms que interlocucin: plataformas de unidad para la estructuracin y coordinacin del movimiento asociativo, liderazgo estratgico, distribucin del conocimiento, mejor aprovechamiento de oportunidades y servicios comunes; todo ello, claro est, en funcin del nivel de desarrollo de cada federacin. - En torno al liderazgo compartido en FEAPS se ha producido en los aos 90 un hecho transcendental: reconocer explcitamente en la categora de clientes finales a las familias de las personas con retraso mental. Los programas de apoyo a familias han sido actuaciones previas que han posibilitado, al final, que la Misin de FEAPS incluya a las familias como colectivo destinatario del objetivo de mejorar calidad de vida. - El ltimo proceso verdaderamente significativo ha sido el esfuerzo colectivo de reflexin que ha conllevado el Congreso de Toledo FEAPS.XXI, de 1996. Un movimiento asociativo tan complejo y tan extendido ha adoptado nuevos paradigmas, una Misin, una visin de futuro, unos valores y una estrategia basada en la orientacin a la calidad, en la cohesin, en la participacin, en la profundizacin del modelo complementario familiar/profesional, en la potenciacin de las federaciones, en la eficiencia y en el liderazgo en el entorno. Pero lo ms importante de este proceso de cambio es que el movimiento FEAPS en su conjunto cree en un mismo sentido de organizacin. I.2.1.2. La misin, la visin, los valores y los principios del asociacionismo de FEAPS De acuerdo con el consenso unnime alcanzado en el Congreso de Toledo de 1996, la MISIN del Movimiento FEAPS es: "Mejorar la calidad de vida de todas las personas con retraso mental y de sus familias" LA MISIN DE LAS ENTIDADES FEDERADAS EN FEAPS ES: "Materializar los apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con los criterios de calidad FEAPS" LA MISIN DE LA CONFEDERACIN Y DE LAS FEDERACIONES ES: "Promover acciones y servicios, creando las condiciones para que la infraestructura -las entidades federadas- materialice adecuadamente la Misin del Movimiento FEAPS" LA VISIN ORGANIZATIVA DE FUTURO CONSISTE EN: "Ser un conjunto de organizaciones sociales cualificadas" Precisamente, en esta visin de futuro se centra el desarrollo de este Manual. En un renovado sentido del asociacionismo -que ofrece la legitimacin social- y en la profundizacin del proceso de calidad y de profesionalizacin, tanto tcnica como de la gestin -que ofrece la legitimidad de la cualificacin-. FEAPS entiende que las personas con retraso mental y sus familias necesitan que nuestra organizacin mejore y ha comprendido despus de Toledo que el mejor futuro pasa por la potenciacin de un modelo asociativo complementario, en el que los lderes sociales -familiares o meros socios- junto con los lderes profesionales construyen un mismo proyecto, sabiendo cada uno lo que tiene que hacer y para qu est.

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LOS VALORES DE FEAPS Los valores del movimiento asociativo de FEAPS y los especficos de cada asociacin, resultado de su particular substrato cultural, han de ser, junto con la Misin, los que orienten siempre su actividad, y los dirigentes, sean polticos o tcnicos, son los que han de llevarlos siempre interiorizados y encarnar dichos valores. Cualquier organizacin, y tambin nuestras asociaciones, corre el grave riesgo de funcionar y de variar radicalmente su actividad de acuerdo con las propuestas coyunturales y los avatares del entorno, sin que tales cambios o inercias se deban a una direccin por valores. Una asociacin con identidad cultural, expresa y compartida, tiene orientacin, intencin, capacidad de eleccin entre alternativas estratgicas e influencia en el entorno. Los valores de FEAPS responden a una visin compartida del mundo, de las personas con retraso mental y de la relacin de stas con ese mundo que las rodea. As, en el Movimiento FEAPS, se entiende que sus valores se pueden expresar de la siguiente manera: Respecto al RETRASO MENTAL El concepto de retraso mental es dinmico El concepto de retraso mental no es inmutable. Es un concepto dinmico y activo. Ha de concretar, ms all de las deficiencias e incapacidades de las personas, los apoyos que stas precisan para compartir, disfrutar e interactuar con el entorno en igualdad de oportunidades con el resto de los ciudadanos. El concepto de retraso mental tiene una dimensin ecolgica El retraso mental no es slo una caracterstica exclusiva de la persona, sino tambin la capacidad o la incapacidad del entorno para prestarle los apoyos que necesita. Tiene una dimensin ecolgica. El retraso mental es un reto El retraso mental ms que una tragedia o un estigma que no tendra posibilidades racionales de respuesta, constituye, en todo caso, un conjunto de dificultades que puede y debe ser afrontado familiar, social y tcnicamente, de una manera global. El retraso mental no es una enfermedad El retraso mental ms que una enfermedad es consecuencia de una patologa, que en algunos casos requiere un tratamiento mdico especfico y en una mayor parte de ellos no. Medicalizar el retraso mental ha supuesto histricamente una simplificacin del problema y ha dificultado la puesta en prctica de otro tipo de soluciones.

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Respecto a las PERSONAS CON RETRASO MENTAL La igualdad de derechos Las personas con retraso mental tienen los mismos derechos que las que no lo tienen. Tienen necesidades y derechos comunes. No slo especiales. El retraso mental es una caracterstica ms de la persona La persona con retraso mental es un individuo con caractersticas propias como tal, que tiene virtudes y defectos en razn de su educacin, de la influencia de su entorno familiar, de su entorno social, o simplemente de su personalidad; defectos y virtudes no necesariamente imputables en razn a su pertenencia a un grupo de personas con discapacidad. Por eso, las personas con retraso mental han de ser valoradas y aceptadas por ser hombres, mujeres, ciudadanos, vecinos, trabajadores, personas con intereses individuales..., no slo por su condicin de retraso mental. La persona con retraso mental evoluciona La persona con retraso mental, en tanto que persona, es un ser en evolucin permanente que crece y se desarrolla, con necesidades cambiantes, por lo que tiene poco sentido prolongar la infantilizacin de su figura en la edad adulta. Tal infantilizacin es una merma en sus derechos de persona. Es posible la inclusin satisfactoria de todas las personas con retraso mental Todas las personas con retraso mental son capaces de vivir satisfactoriamente en sus comunidades naturales y ser miembros de ellas (estar incluidas), si se les proporcionan los apoyos que precisan. Las personas con retraso mental desempean un papel social activo Todas las personas con retraso mental deben ser reconocidas por las aportaciones positivas que pueden hacer a sus familias y a sus comunidades. Son personas tiles que tienen un papel social que desempear. Las relaciones personales significativas son necesarias para las personas con retraso mental Todas las personas con retraso mental se benefician de relaciones significativas y duraderas con otras personas, incluyendo los miembros de su familia y, especialmente, con los miembros sin discapacidad de la comunidad. Las personas con retraso mental tienen derecho a recibir los apoyos que necesitan Todas las personas con retraso mental deben tener acceso a servicios y apoyos que posibiliten el ejercicio de su derecho a gobernarse a s mismas y promocionen su condicin de ciudadanos. Los servicios y apoyos deben ser individualizados Los servicios y apoyos a personas con retraso mental deben ser individualizados de forma que respeten las diferencias culturales y tnicas, las capacidades, las necesidades especficas y las circunstancias personales de la vida. Cada persona es diferente del resto de las personas (tambin las personas con retraso mental). Por tanto, el deber de la sociedad consiste en proporcionar opciones, no imponer estndares.

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Respecto a LA FAMILIA DE LA PERSONA CON RETRASO MENTAL La familia es la palanca ms eficaz para la inclusin La familia, en una disposicin positiva, es la palanca ms eficaz para la integracin de la persona con retraso mental. La integracin en el seno de la comunidad es posible si se produce la integracin en el seno de la familia. El retraso mental no hace especialmente distinta a una familia La familia con un miembro con retraso mental no es sinnimo de familia infeliz. Tampoco de lo contrario. En todo caso, es una familia con unas caractersticas y dificultades determinadas, que pasa mejores y peores momentos, pero que no vive slo en funcin del miembro con retraso mental. La familia precisa de apoyos para su "normalizacin" Por contar con un miembro con retraso mental en su seno, la familia tiene necesidades especficas de apoyo, ya sean de orientacin, de formacin o de alivio de las sobrecargas que ello puede suponer. Existen dispositivos sociales solidarios y de apoyo que deben evitar que la familia se vea y se sienta como un grupo al que el destino le ha marcado fatalmente con una circunstancia insalvable. La familia es el principal recurso para responder a las necesidades propias y de su miembro con retraso mental La familia no es slo un grupo pasivo demandante y receptor de apoyos y de recursos. La familia tambin se constituye como el principal recurso para responder a sus propias necesidades y a las de su miembro con retraso mental. La familia puede ayudar a otras familias La familia es activa socialmente. Presta apoyos a otras familias que lo precisan y se constituyen en el elemento esencial de un movimiento de ayuda mutua. Respecto al MOVIMIENTO ASOCIATIVO La solidaridad: El hecho asociativo significa que las personas asociadas han de actuar en comn para aportar soluciones a la globalidad del colectivo, al tiempo que deben trabajar junto a otros grupos que actan en el campo de la discapacidad o de otros problemas sociales. La justicia: Las demandas de las entidades del Movimiento FEAPS no han de ser exigencias caprichosas, sino planteamientos basados en derechos. En ese sentido, han de ser demandas justas, basadas en el principio de igualdad de oportunidades y, en consecuencia, las asociaciones deben reivindicar determinadas actitudes sociales que, en ocasiones, pueden implicar discriminacin positiva. Se ha de reivindicar desde la reflexin y no por el mero hecho de hacerlo. La transparencia: El Movimiento FEAPS tiene una tica en su actuacin que implica transparencia en su gestin y honradez en sus comportamientos.

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La participacin: Sin participacin no hay asociacionismo, no hay democracia, no hay transparencia, no hay comunicacin, no hay sentido de pertenencia, no hay calidad... No hay proyecto asociativo sin la participacin de todos. El Movimiento FEAPS considera la participacin de los familiares, de las personas con retraso mental, de los profesionales, de los voluntarios, de los socios..., ms que un valor, un eje bsico de desarrollo. La democracia: El movimiento FEAPS considera la democracia un valor en s mismo y apuesta por un funcionamiento democrtico real, basado en la participacin continua de sus miembros, que va ms all de la formalidad. El liderazgo compartido: Las entidades del Movimiento FEAPS han de sobrevivir a sus lderes. En ellas se debe ejercer el liderazgo que se necesita y ste ha de ser compartido, ha de estar repartido entre los distintos papeles de las entidades y de las personas. Se ejerce desde la conviccin de que todo el mundo tiene algo que aportar. La calidad: el movimiento FEAPS vuelca su actividad a la orientacin a la calidad. Esta actitud es resultado del compromiso tico de estar siempre en la brecha de la mejora continua, como nica manera de combatir inercias que conllevan en muchas ocasiones situaciones no deseadas. La orientacin al cliente: Las asociaciones de FEAPS centran sus esfuerzos en la bsqueda de la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Cualquier actividad o recurso no orientado, directa o indirectamente, a esa finalidad, sin tener en cuenta las expectativas individuales, son considerados como un despilfarro. La cualificacin y la innovacin: Las asociaciones de FEAPS saben lo que hacen y cmo lo hacen: progresivamente se estn convirtiendo en organizaciones sociales cualificadas. Adems deben aportar innovacin, ser capaces de estimular nuevos comportamientos sociales, de alentar nuevas tcnicas y de propiciar un mejor y ms justo desarrollo social. La independencia: El Movimiento FEAPS debe ser autocrtico con sus actuaciones lo que le legitima para ser crtico con las actuaciones ajenas, a la vez que le impide adoptar cualquier dependencia poltica ya sea de forma coyuntural o continuada. La representatividad: El movimiento FEAPS y sus organizaciones son representativas de las personas con retraso mental y de sus familias. Pero es consciente de que tal representatividad y su legitimidad, no se tiene por la mera representacin de la mayora, sino que se obtiene en el da a da por los resultados que se consiguen. La eficiencia: Las asociaciones han de ser eficaces en sus cometidos y socialmente tiles. Son austeras en los medios y ambiciosas en los fines. El movimiento FEAPS, no slo es un instrumento para reivindicar derechos, acta tambin como armonizador eficiente de esfuerzos humanos. El sentido de pertenencia: Sin sentido de pertenencia no hay un movimiento social cohesionado. En las entidades de FEAPS es un valor que los socios se sientan miembros y copropietarios de una asociacin, que una asociacin se sienta que es miembro y partcipe de un proyecto federativo, etc. La ayuda mutua: El Movimiento FEAPS se configura como un grupo de ayuda mutua en donde el apoyo entre los miembros constituye uno de los elementos fundamentales. La universalidad: Al Movimiento FEAPS, en su conjunto, y a cualquiera de sus asociaciones miembros, le interesa todo lo que les ocurre a todas las personas con retraso mental y a sus familias, no slo sus "atendidos" o "asociados", y ofrece o reivindica alternativas de solucin a sus necesidades.

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La interrelacin con el entorno: El Movimiento FEAPS es un sistema abierto. Las asociaciones son conscientes de que su realidad est inmersa en una realidad ms amplia. Las entidades de FEAPS componen, en su mayora, un movimiento familiar, pero quieren, adems, comprometer a la mayor parte de los ciudadanos sensibles a la situacin del colectivo de personas con retraso mental. De ah, las asociaciones son entidades abiertas a la colaboracin pblica. La cooperacin: Las asociaciones del Movimiento FEAPS han de estar orientadas tambin a la bsqueda de soluciones de los problemas de otras asociaciones y no slo de sus socios y usuarios, buscando tales soluciones comunes en espacios comunes de coordinacin o de federacin. I.2.1.3. Las caractersticas bsicas de FEAPS La entidad FEAPS, desde un punto de vista amplio, es: - Una Organizacin No Gubernamental de Utilidad Pblica. - Una Organizacin de organizaciones, en su mayora, de familiares. - Una Organizacin de organizaciones de autoayuda. - Una Organizacin de organizaciones muy heterogneas. Desde un punto de vista jurdico hay asociaciones, fundaciones, cooperativas, rdenes religiosas, etc. Desde la variable del tamao, hay organizaciones muy pequeas hasta muy grandes. Respecto a sus objetivos, las hay especializadas y generalistas. En cuanto al mbito las hay comarcales o de distrito municipal, hasta de mbito estatal. Las hay consideradas histricas y tambin recin creadas. - Una Organizacin estatal resultado de la coalicin del asociacionismo de base. Es un movimiento de "abajo a arriba". - Una Organizacin que no tiene nimo de lucro ni ninguna de las asociaciones que la integran. - La Organizacin ms representativa: integra la mayora de las entidades a favor de personas con retraso mental de Espaa, con implantacin mayoritaria en todas las comunidades autnomas. - Una Organizacin democrtica. - Una Organizacin polticamente independiente. - Una Organizacin de organizaciones de economa social, de creciente profesionalizacin y empresarializacin. - Una Organizacin de organizaciones con misin,visin, valores y estrategia general comunes. I.2.2. LA DEFINICIN DE ASOCIACIN La definicin que aqu se apunta, como se deca al principio, se describe en sentido amplio, con la intencin de que en sta quepan los distintos tipos de entidades jurdicas que comprende el Movimiento FEAPS -asociaciones, fundaciones, cooperativas..., siempre sin nimo de lucro-. En ese sentido, se poda haber adoptado un trmino ms genrico como entidad u organizacin, por ejemplo. Sin embargo, de forma intencionada se va a utilizar el trmino asociacin, porque en s mismo encierra un valor positivo, contiene uno de los valores del movimiento FEAPS: el valor del asociacionismo, valor practicable en mayor o menor medida en cualquiera de nuestras organizaciones. Por eso, este es el Manual de Asociacionismo, es el Manual de las organizaciones sociales, mutualistas de FEAPS, aunque no todas las organizaciones de FEAPS sean estrictamente asociaciones. Desde un punto de vista general: "La asociacin es una agrupacin de personas para alcanzar un fin comn". Desde un punto de vista dinmico: "La asociacin es un conjunto de fuerzas individuales que, unidas, dirigen su accin hacia la consecucin de fines comunes".

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Mirando desde el ngulo jurdico: "La asociacin es una agrupacin permanente de personas fsicas que se unen para servir a un fin determinado, mediante una organizacin a la que el derecho otorga personalidad". Desde una perspectiva organizacional: "La asociacin es un sistema organizativo y cultural, en el que las personas unen sus fuerzas para el cumplimiento de una misin". En el caso de las asociaciones a favor de personas con retraso mental, que son organizaciones sociovoluntarias de autoayuda, podramos decir que:

"La asociacin es un sistema organizativo, cultural y jurdico en el que se unen fuerzas personales y/o econmicas, en un marco de participacin, para mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Se entiende por fuerzas personales las que aportan socios colaboradores activos, familiares, profesionales, voluntarios y las propias personas con retraso mental"

La misin Lo destacable de esta definicin es, por una parte, que una asociacin -y, en sentido amplio, cualquier otra entidad jurdica que comparta la misin general y los valores del movimiento FEAPS- est para cumplir su misin, siempre convergente en su descripcin operativa con la del movimiento FEAPS y, en todo caso, para garantizar que todas sus acciones se orientan a su cumplimiento; dicho de otra manera, nunca, en ningn caso, nadie en una asociacin puede olvidarse, por muy complejos que sean los procesos del da a da, de la misin que le da sentido y la legitima. En cierta forma, al hablar de la misin, ya se est hablando de buena prctica o del requisito previo, bsico y necesario, como proceso principal, para que despus podamos describir buenas prcticas asociativas. Contemplar la misin, y los valores que la dotan de significado, como el referente de todos los esfuerzos y de las intenciones en un sistema organizativo, es un fenmeno que, seguro, iluminar y facilitar la comprensin de las mejores prcticas en los procesos crticos del asociacionismo. El sistema organizativo Por otra parte, tambin es cuestin destacable en la definicin propuesta, la idea de "sistema organizativo, cultural y jurdico", que, para simplificar, llamaremos organizativo, porque, adems, tambin en sentido amplio, lo organizativo es incluyente de lo cultural y lo jurdico. Concebir la asociacin como un sistema organizativo para cumplir una misin, puede clarificar, desde el principio, la manera de enfocar este Manual de Buena Prctica, porque todo el universo del movimiento asociativo de FEAPS, en principio, se puede sentir incluido en estas dos premisas bsicas: finalidad y sistema organizativo. De hecho, las asociaciones y las prcticas asociativas son bien diversas y tambin las maneras elegidas por cada una de ellas para cumplir la misin. Muchas de las entidades han elegido el camino de la gestin de centros y/o servicios, otras prefieren articular programas, otras mantenerse en una posicin presionante y reivindicativa, algunas se configuran como un lugar de encuentro, otras alrededor de un centro pblico, muchas hacen todo eso y algunas otras cosas ms; tambin las hay que prefieren buscar soluciones a necesidades a algn segmento del colectivo: adultos, personas con autismo...; o de la propia actividad: el empleo, la educacin...; otras adquieren desde su fundacin una comprensin territorial del anlisis de las necesidades (en la comarca, la localidad, la provincia...).

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En definitiva, todas actan, todas han elegido, con mayor o menor visin estratgica, diversos sistemas organizativos para generar calidad de vida para las personas con retraso mental y para sus familias. Por otra parte, las asociaciones, en tanto en cuanto sistemas organizativos que estn compuestos de partes u rganos interdependientes que interactan, son sistemas complejos y abiertos. Las asociaciones son sistemas complejos porque son heterogneos; porque son sensibles: un cambio que se produce en un punto cualquiera puede generar cambios en todos los puntos; porque contienen causalidad mltiple: no siempre es fcil determinar por qu ocurren las cosas; porque son inestables y con cambios no siempre predecibles porque hay contingencias y cierto grado de indeterminacin; y porque hay interdependencia e interaccin entre sus partes u rganos. Tambin son sistemas abiertos porque quieran o no estn en constante relacin y contacto con el medio externo: hay influencias que recibe del medio y hace transacciones con el medio; y porque, precisamente, dependen de la interaccin con el medio para sobrevivir. Las fuerzas personales y econmicas La definicin en este apartado hace referencia a quin y con qu. La definicin de asociacin hace una mencin expresa que identifica a qu se refiere con fuerzas personales: familiares, profesionales, voluntarios, las propias personas con retraso mental. Estas fuerzas personales no estn exentas de tener sus propios intereses. La definicin habla sobre el sentido esencial de asociacin: la unin de fuerzas. Pero la realidad nos dice que dichas fuerzas no siempre se unen, sino que, a veces, se contraponen. Deberemos, pues, a la hora de sealar buenas prcticas, hacer propuestas que vayan en el sentido de salvaguardar el sentido esencial de asociacin: la unin de fuerzas y de esfuerzos para alcanzar un fin compartido. Parece que un proceso esencial para navegar con rumbo y en unidad es que la asociacin debe concebir entre todas sus fuerzas personales, una misin compartida y una visin compartida de futuro de la organizacin que necesitan, en definitiva un proyecto de asociacin. Ser esta la nica manera de armonizar la actividad de las personas, sus esfuerzos, sus intereses y la asignacin de los recursos disponibles a los objetivos del proyecto. I.2.3. LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ASOCIATIVOS Calidad en la asociacin para que haya calidad en los servicios Cualquiera de nuestras asociaciones, en tanto que sistema organizativo, ms all de la actividad que desarrolla, y sea cual sea el colectivo al que dirige sus esfuerzos, ha de contemplar la inclusin del valor calidad, no slo en sus procesos productivos, sino tambin y, especialmente, en todos sus procesos asociativos. La calidad de los procesos asociativos es una condicin previa y necesaria, aunque no suficiente, para que se produzca la calidad en los procesos productivos de las escuelas, los talleres, los apoyos a las familias, o en cualquier mbito en el que se intervenga para producir calidad de vida sobre los colectivos que le preocupan al Movimiento FEAPS.

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Se puede, como se hace en los Manuales de Buena Prctica de los distintos contextos de servicios de nuestro movimiento social, sealar los procesos de gestin y de mejora necesarios para optimizar la calidad en cada uno de ellos, con el propsito de animar a su adopcin de la manera ms generalizada posible, pero, para ello, adems, se hace imprescindible contar con el factor calidad en los procesos de la asociacin -de la entidad titular-, si se quiere garantizar, sin obstculos y sin desgastes innecesarios, la produccin continuada de procesos de calidad en las unidades asociativas de produccin -centros, servicios, programas, campaas...- que suministran apoyos directos o indirectos a nuestros clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias. No estamos hablando del asociacionismo como una prctica ms de la asociacin, incluso como una prctica colateral, secundaria y de menor relevancia, de la asociacin frente a, por ejemplo, grandes volmenes de gestin de centros. No estamos contraponiendo asociacin a gestin. Estamos sealando los procesos asociativos como los procesos centrales que, si son bien gestionados, van a facilitar e incluso garantizar que se produzca una "atencin al cliente" de verdadera calidad. Digamos que los procesos asociativos son aquellos que, discurriendo de forma fluida y positiva, se revelan como los que pueden crear el clima, la coherencia organizativa y las condiciones adecuadas para que se den procesos productivos de calidad; o si, por el contrario, se acta desde prcticas de no calidad en la esfera asociativa, determinados procesos sern con toda seguridad obstculos o bloqueadores de los procesos productivos, con el consiguiente desgaste de energas y recursos. En definitiva, la calidad de los procesos asociativos garantiza con ms posibilidades de xito el cumplimiento de la misin y da unidad y coherencia organizativa a todos sus subsistemas de servicios. O lo que es lo mismo, sin calidad en los procesos crticos -imprescindibles- del asociacionismo, hay serios riesgos de no calidad en los servicios o programas de la asociacin. Para dejar de hablar en trminos abstractos, podramos afirmar, por poner un ejemplo, que una baja o nula participacin asociativa, con toda seguridad, disminuye las posibilidades de que aparezcan y se declaren personas con condiciones de liderazgo, lo que empobrecer la visin y la capacidad estratgica de la asociacin y, por tanto, incrementar el riesgo de desorientacin y de "vagar" en la ansiedad de la mera supervivencia, lo que, a su vez, repercutir en la motivacin y en el nimo de los profesionales o de los voluntarios al no ver un proyecto de futuro, lo que redunda en la disminucin de la calidad con el incremento de actividades rutinarias, etc. Podemos, desde una perspectiva globalizadora, elegir e imaginar otros caminos de consecuencias y otros muchos ejemplos con ausencia de calidad en los procesos en el plano asociativo. Pero, aunque no siempre ello debe producir necesariamente consecuencias con merma en la calidad de los productos de la asociacin a favor del colectivo por el que trabaja, seguro que concita el acuerdo general el pensar que malas prcticas de no participacin de los socios, o de un mal ejercicio del poder, o de no transparencia... acarrean, en esa cadena de causas-efectos, serios riesgos de no calidad en los servicios. "El socio tambin es un cliente y hay que darle una atencin de calidad". Desde otra ptica, podemos decir, sin nimo de querer complicar un poco ms las cosas, que se debe pensar tambin en la calidad de los procesos asociativos desde otra perspectiva. La asociacin est integrada por socios y los socios son los copropietarios de la asociacin, pero, al mismo tiempo, son tambin clientes directos de la asociacin. Se podra decir que son, a la vez, clientes de s mismos. Pero esto no es ms que la expresin contundente de la gran paradoja asociativa del Movimiento FEAPS, como de otras organizaciones sociales.

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Lo cierto es, con nimo de clarificar esta aparente contradiccin, que los socios constituyen una plataforma, una estructura, una organizacin: la asociacin, de la cual son copropietarios, y sta es un instrumento til para conseguir una finalidad. A partir de ese momento, la estructura (la asociacin), dirigida con rganos democrticamente elegidos y con una direccin tcnica y de gestin, es decir, con lderes legitimados y con los medios de que disponga, produce y provee de apoyos y de servicios a las personas o colectivos objeto de atencin, y los socios precisan, como copropietarios, de mecanismos de informacin y de participacin para el control de la marcha de las cosas. En definitiva, para que el crculo de la asociacin quede bien cerrado con el ejercicio del papel que cada cual tiene que desempear, incluido el socio, se debe cuidar la calidad de los procesos asociativos en los cuales se identifique como proveedor a la estructura asociacin y como cliente al socio de a pie, para que se le atiendan sus necesidades como socio (familiar o no) -al margen de sus necesidades como familia- tales como las de acogida, de informacin, de formacin, de culturizacin, de participacin, etc., para que efectivamente pueda ejercer de copropietario. El resumen de esta nueva perspectiva es que se deben atender bien las necesidades del cliente/socio, para que pueda ejercer de socio/copropietario. Una adecuada relacin en esta paradjica cadena tendr tambin una influencia decisiva en que los apoyos a las personas con retraso mental y a las familias, en los contextos de servicios, se suministren con calidad. Precisamente, la adecuada o inadecuada atencin al cliente/socio, en sus necesidades de socio, va a ser el termmetro ms fiable de la salud o enfermedad de la asociacin. I.2.4. LOS PROCESOS ASOCIATIVOS En todas las argumentaciones previas se ha hablado de procesos. De qu procesos estamos hablando? A continuacin se relacionan a modo de ndice aquellos que es preciso considerar para el buen ejercicio del asociacionismo. El Manual seala buenas prcticas y recomendaciones en cada uno de ellos y algunas ejemplificaciones. I.2.4.1. Desde un punto de vista interno LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES La Asamblea General La Junta Directiva RESPECTO A LOS DIRIGENTES La clarificacin de los roles La cantera de los lderes asociativos y su captacin La formacin de los dirigentes RESPECTO A LOS SOCIOS RESPECTO A LOS VOLUNTARIOS LA COMUNICACIN INTERNA EL CONTROL DE LA CALIDAD INTERNA

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I.2.4.2. Desde un punto de vista externo LA GESTIN DEL ENTORNO LA RELACIN CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIN LAS RELACIONES CON LAS ADMINISTRACIONES Y LOS PODERES PBLICOS EL EJERCICIO DE LA REIVINDICACIN LA DENUNCIA EN LA DEFENSA DE DERECHOS LA INFLUENCIA EN EL ENTORNO PARA HACERLO ACCESIBLE

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orien tacio n e s
Captulo II

Orientaciones para la Buena Prctica

Captulo II Orientaciones para la Buena Prctica

-EN RELACIN CON LOS PROCESOS INTERNOSII.1. LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES
La vida de las asociaciones se regula por la celebracin de determinados procesos institucionales necesarios que son claves para su progreso si se desarrollan con calidad. La Asamblea General, como rgano soberano; la Junta Directiva, como rgano de gobierno; y la constitucin y aplicacin del sistema normativo se revelan como los tres grandes procesos institucionales sobre los que descansa la regulacin, la soberana y la toma de decisiones de cualquier asociacin. Los tres procesos, a la vez que procesos dinmicos, son estructuras institucionales de la asociacin que tienen cada una su papel como tales. El sistema normativo se aborda en el Captulo III. Los rasgos ms significativos que arroja el diagnstico consensuado en el Congreso de Toledo de noviembre de 1996, es que estos procesos clave no han sido suficientemente cuidados en muchas de las entidades del Movimiento FEAPS. Estatutos copiados, no meditados, entre distintas asociaciones; Asambleas con un exceso de carga administrativa y escasa participacin de los socios; y Juntas Directivas con escasa renovacin y formacin y, a veces, inconscientemente dimisionarias de su papel con un ejercicio tambin inconsciente de una sobreabundante delegacin y/o desentendimiento de responsabilidades, revelan un panorama que es preciso abordar desde una concepcin ms activa y dinmica de los procesos institucionales. II.1.1. LAS ASAMBLEAS GENERALES La Asamblea General es el rgano democrtico en el que se expresa la soberana de la asociacin. Es el lugar donde se adoptan las directrices ms transcendentes para la organizacin, sobre las que los rganos directivos y los ejecutivos deben encauzar la actividad. La estrategia a medio y largo plazo, los objetivos de la organizacin, la planificacin anual, el control de los resultados, la poltica econmica, la eleccin de la Junta Directiva..., son algunos de los asuntos ms importantes que deben pasar por la Asamblea General. Tan importante es una Asamblea General Ordinaria como Extraordinaria. La Asamblea es el acto asociativo por excelencia, el ms importante. Por eso, deben superarse "malas prcticas" que sumen en el aburrimiento a los pocos asamblestas que asisten y que, a la vez, descorazonan a los directivos convocantes. En la Asamblea Ordinaria se deben abordar asuntos "ordinarios" y se debe celebrar al comienzo del ejercicio, lo antes posible, porque su sentido, en primer lugar, est en "cerrar" un ejercicio repasando las cosas que se han hecho o no se han podido hacer, lo que se ha o no conseguido de lo planificado y lo que se ha hecho bien o no tan bien, con la memoria de actividades y tambin de lo que ha costado hacerlo, con las cuentas del ao; y, en segundo, est "abrir" el nuevo ejercicio, mejorando con la reflexin sobre el desarrollo del ejercicio anterior, con el plan de accin y el presupuesto econmico para el ejercicio que comienza.

Asamblea General

Junta Directiva

Sistema Normativo

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A veces, en el marco de las Asambleas Ordinarias se celebra tambin la eleccin de los miembros de los rganos directivos, que es otro de los procesos crticos de las asociaciones. Por otra parte, en las Asambleas Extraordinarias se tratan asuntos "extraordinarios" como alguna cuestin importante que la Junta Directiva quiera someter al debate de la Asamblea por no estar prevista en la planificacin anual; alternativas de afrontamiento ante una nueva amenaza u oportunidad que presente el entorno de la asociacin; alguna crisis interna; cambios en los estatutos de la asociacin sean formales o de fondo, etc... En todo caso, la Asamblea debe acercar el socio a la asociacin y fomentar su sentido de copropietario activo.

BUENAS PRCTICAS

CMO SE PREPARA la celebracin de la Asamblea: 1.- Desde el criterio de la transparencia El Orden del Da debe ser claro y explcito. No es buena prctica recoger puntos del Orden del Da genricos que escondan temas importantes que se tratan luego con nula meditacin previa. Se debe proporcionar informacin clara, entendible y previa a los socios (de lo que se ha hecho y de lo que se pretende hacer). Sin informacin, no hay soberana, hay "apariencia de democracia", "simulacro de soberana" y a veces "manipulacin". Es necesario tener en cuenta algunos criterios de calidad para hacer buenos documentos, de tal manera que puedan ser entendibles por todos los socios: por ejemplo, la Memoria atractiva y con fotografas, el Plan de Actividades resaltando lo ms importante y lo novedoso, las cuentas claras y transparentes, en poco espacio, resumidas y con aclaraciones, los presupuestos poniendo de relieve los cambios ms significativos respecto del ao anterior y en relacin con el Plan de Actividades, y sealando las razones de tales cambios. No es suficiente el establecimiento de una comunicacin puntual con el socio acerca de la Asamblea. Es preciso establecer tambin una comunicacin continua, aplicando un "masaje" comunicativo acerca de la Asamblea y del sentido de sta, adems de a travs de soportes escritos, aprovechando tambin las reuniones, los actos o las comisiones de tal manera que se puedan producir informaciones previas de la Asamblea General de viva voz. Los plazos de la convocatoria o de los preavisos de la misma sern suficientes para que se establezca la comunicacin previa necesaria como para que haya la posibilidad de que los socios aporten sugerencias, peticiones, propuestas de candidatos, etc.

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2.- Desde el criterio de la participacin La propia convocatoria debe estimular la participacin, debe hacerse como un acto lo menos burocrtico posible, por ejemplo, con una carta clida y directa por parte del presidente. Es importante aprovechar otras reuniones, actos o comisiones para pedir sugerencias sobre los temas a tratar en la Asamblea. La Asamblea General Ordinaria es ms que conveniente que se produzca en los dos o tres primeros meses del ejercicio, no a los 6 7, como a veces ocurre. En el caso del ejercicio natural, no parece muy serio planificar el ao en el mes de junio o julio, porque se hurta la posibilidad de que la Asamblea decida sobre la planificacin de la mitad del ejercicio. Sobre el Plan Anual u otros asuntos esenciales es necesario que se produzca la preparacin de debates y consultas previas a la Asamblea: la Asamblea debe ser el "punto culminante" de la participacin previa. Porque no es posible debatir y dirimir asuntos importantes sobre el futuro de la asociacin en un par de horas con personas no suficientemente informadas. El da de la Asamblea ha de ser el da en el que se expresa la soberana, despus de haberse producido una participacin real. EL DA DE LA ASAMBLEA ha de ser EL DA DE LA ASOCIACIN. Los dirigentes de la asociacin han de convocar la Asamblea en las mejores condiciones logsticas posibles para conseguir la mxima participacin en ella: local, distancias, transportes, "guardera", fechas adecuadas, horario... Tambin ser una buena prctica la organizacin de actividades colaterales para motivar la asistencia, tales como exposiciones, actuaciones, conferencias, comida de la asociacin, etc., as como tambin aprovechar la oportunidad en la Asamblea para dar a los socios productos que refuercen la imagen corporativa internamente y aumenten el sentido de pertenencia: pins, bolgrafos, etc. La participacin se expresa sobre todo con la presencia y con la propia voz. Las delegaciones de voto masivas dejan de ser democrticas. En ocasiones no se puede participar, por impedimentos no superables, si no es a travs de la delegacin de voto; no obstante, para evitar manipulaciones y movimientos no claros, es recomendable la delegacin de voto limitada. 3.- Desde el criterio de la "no improvisacin" En la Junta Directiva se ha de preparar la Asamblea teniendo en cuenta los criterios de transparencia y de participacin. La preparacin previa de la Asamblea en sus aspectos formales, en la Junta Directiva, ha de hacerse concienzudamente. La preparacin incluye: el desarrollo, la dinmica, etc. Tambin incluye una buena preparacin previa de la Asamblea, que el lugar cuente con las mejores condiciones para su celebracin: local con aforo adecuado a las personas que se prev que acudan, audicin/micrfonos, visibilidad/transparencias o vdeos, etc.

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CMO SE DESARROLLA Son importantes los aspectos simblicos y formales: es recomendable que la moderacin de la Asamblea la ejerza el Presidente. En todo caso, no parece bueno, para la clarificacin de papeles en las asociaciones, que la Asamblea sea liderada por el gerente de la asociacin. Las exposiciones de los temas no han de ser demasiado extensas y deben ser claras. Es importante tambin que tales exposiciones sean presentadas por los distintos responsables de los temas. Es preciso evitar, con una buena moderacin, intervenciones muy largas. No se deben tratar temas que no estn contemplados en el Orden del Da, porque ello puede ser motivo de impugnaciones. Tambin es necesario evitar con la mayor habilidad posible que se traten casos particulares, dilogos, repeticiones, etc. En caso de que se produzca la exposicin de casos demasiado particulares, ser bueno que el moderador devuelva a la Asamblea una generalizacin o conceptualizacin sobre el caso particular, que sea til para el debate de la Asamblea. En caso de que la participacin en la Asamblea no se produzca de manera espontnea, los organizadores debern resolver esa contingencia caldeando la participacin.

II.1.2. LA JUNTA DIRECTIVA La Junta Directiva es el rgano de gobierno responsable de dirigir, encaminar, liderar y ordenar los destinos de la asociacin. As como sobre la Asamblea recae la soberana de la asociacin, en la Junta Directiva recae la responsabilidad de Gobierno. La Junta Directiva es un rgano colegiado. II.1.2.1. La definicin de su papel Es preciso, para un buen ejercicio de su funcin, que la Junta Directiva ejerza conscientemente los siguientes papeles: 1.- El papel de encarnar la filosofa, la ideologa La Junta necesita mantener el mejor "olfato", estar dotada de la mayor sensibilidad para identificar desviaciones propias y ajenas de la filosofa y de los valores y tomar decisiones en consecuencia. 2.- El papel estratgico y la toma de decisiones La Junta Directiva es el rgano de gobierno y la cumbre estratgica de la asociacin. La planificacin estratgica es uno de los procesos ms importantes que tiene que afrontar. Las Juntas directivas que no ejercen su funcin estratgica estn haciendo dejacin de su ms alta responsabilidad.

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La asociacin, como entidad titular, a travs de sus rganos de gobierno, es la responsable de definir la estrategia. La Junta, por tanto, es el rgano que ha de ser capaz de analizar su situacin interna, la evolucin del entorno y, en consecuencia, proponer las lneas de accin de futuro. En definitiva, a la luz de: La MISIN Los VALORES El DIAGNSTICO La VISIN de FUTURO La VISIN de la GLOBALIDAD, el SISTEMA en su conjunto La VISIN de los procesos y la previsin de sus resultados A la luz de los informes y propuestas de la gerencia La Junta Directiva efecta la toma de decisiones estratgicas y tcticas y controla los resultados y el cumplimiento de la misin. De acuerdo con ello, el papel de la Junta en la toma de decisiones se enmarca en los niveles de direccin recogidos en el cuadro siguiente:

NIVEL
ESTRATGICO TCTICO

Contenido del NIVEL

Determinacin de objetivos (segn los requerimientos del entorno y del sistema) el QU Definicin de objetivos (metas ms a corto plazo) POR DNDE Gestin para la consecucin de los objetivos. CMO Y CON QU. Anlisis estratgicos y tcticos para la mejora de la toma de decisiones. ASESORAMIENTO A LA JUNTA Supervisin de resultados y del cumplimiento de la Misin. Medidas correctoras, reorientaciones.

Competencia
JUNTA DIRECTIVA JUNTA DIRECTIVA

EJECUTIVO/ OPERACIONAL

GERENCIA

DE EVALUACIN Y DE CONTROL

JUNTA DIRECTIVA

EN DEFINITIVA, EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA, CONSISTE PRINCIPALMENTE EN TOMAR DECISIONES ESTRATGICAS Y TCTICAS DESDE EL SENTIDO DE LA GLOBALIDAD Y CONTROLAR LOS RESULTADOS DE LA GESTIN QUE, A SU VEZ, LE AYUDEN A TOMAR DECISIONES ACERTADAS Y EN CONSONANCIA CON LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN. LA JUNTA HA DE VER EL MAPA, EL TABLERO DE MANDO, ADEMS, EN SENTIDO EVOLUTIVO.

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Por ejemplo, la Junta deber sopesar, en cada momento o periodo, el volumen (el peso) de recursos o de esfuerzos que hay que destinar a la calidad, o a la comunicacin, o a la imagen, o a determinados servicios, actividades o estructuras, etc. Es decir, qu lnea estratgica potenciar ms en detrimento de otras. En definitiva, hacer la asignacin de recursos a la gestin, mediante la aprobacin o modificacin del presupuesto. Deber, por tanto, prever los efectos de las decisiones en el conjunto, en el sistema, en otros procesos. Qu decisiones producen sinergias y cules, aunque en ocasiones haya que tomarlas, generan resistencias, obstculos, etc. No se trata de llegar a "la parlisis por el anlisis". La Junta Directiva, para analizar y debatir los asuntos estratgicos y tcticos que se planteen, deber disponer de los informes, anlisis previos, propuestas y recomendaciones que desde la gerencia se realicen, alimentada sta a su vez por sus correspondientes equipos tcnicos, asesores, etc.. DOS EJEMPLOS O CASOS ACLARATORIOS DEL DESARROLLO DE UN PROCESO GLOBAL DE TOMA DE DECISIONES:

EJEMPLO 1: CASO SOBRE PROGRAMA ASOCIATIVO

NIVEL ESTRATGICO
Este nivel, propiamente, se inicia en la fase de "Evaluacin" de una situacin anterior. Lo cierto es que resulta imposible delimitar con exactitud el final de una fase y el inicio de la siguiente. La cuestin es que haba preocupacin en la Junta por dinamizar la asociacin. Existan una serie de hiptesis diagnsticas en cuanto a la situacin de los socios y de la asociacin y surgi la oportunidad de realizar un estudio sociolgico para conocer con rigor el estado de las cosas. Los resultados confirmaron alguna de las hiptesis y matizaron otras. Las dos lneas de actuacin ms claras apuntaban a que era preciso rejuvenecer la asociacin y que los socios necesitaban soltar estrs, comunicarse. Al mismo tiempo, de las evaluaciones de la Junta se derivaban tambin dos grandes objetivos: de un lado, pasar de la reivindicacin a la formacin, y por otro, de la autocompasin al reto. Es decir, siempre referido al trabajo con familias, se quera lograr que no slo se quedaran en la protesta de lo que "no quieren" sino que comenzaran a definir lo que quieren y cmo lo quieren en cuanto a la atencin de sus hijos y de ellas mismas como familias. Se quera tambin superar el sentimiento de autocompasin y pasar de ver al hijo con retraso como una carga, a enfocarlo como un reto de la familia. En consecuencia, se plantearon dos objetivos estratgicos: 1. Desarrollar programas que interesaran y captaran a padres jvenes. 2. Desarrollar programas que posibilitaran la comunicacin entre los padres y que sirvieran para disminuir el estrs.

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NIVEL TCTICO
El planteamiento consista en que, para atraer a padres jvenes, haba que ofrecerles algo atractivo y desde el comienzo, desde el nacimiento del hijo o la hija. As, despus de darle muchas vueltas entre la Junta y el gerente, se opt por buscar programas de intervencin en el nacimiento. Y consideramos que los programas americanos (HOPE), podan ser adecuados. Con todo, el escollo principal consista en lograr la financiacin suficiente para llevarlos a cabo. Desde esa perspectiva recurrimos a la Federacin Autonmica y lo planteamos como un programa experimental a nivel Federativo. No sin dificultades, logramos ese apoyo inicial, no slo econmico, sino tambin logstico para buscar los programas americanos.

NIVEL EJECUTIVO
La ejecucin correspondi al gerente y a su equipo profesional. Desde la fase de preparacin, la seleccin del programa concreto americano (haba varias posibilidades), hasta la preparacin del proyecto (supona una serie de adaptaciones a nuestra realidad) y su puesta en funcionamiento. El programa lo denominamos "Padre a Padre" y su ejecucin fue laboriosa. A la Junta se le iba manteniendo informada del desarrollo y nicamente se le pidi apoyo expreso a la hora de seleccionar a los padres "piloto" o "experimentados" en nuestra terminologa. Por otro lado, tambin se pusieron en marcha una serie de grupos sobre lo que ahora denominaramos autoayuda. Entonces los llamamos "Cafs-Tertulias" que fueron las figuras que sirvieron para ayudar a comunicarse a los padres y a "soltar lastre". A los efectos que aqu nos ocupa, el proceso puede considerarse paralelo al del "Padre a Padre". Lo destacable de este nivel es que una vez establecidos los objetivos, la Junta dej hacer a los profesionales, con el gerente a la cabeza.

NIVEL DE CONTROL
Lo entendemos siempre basado en la relacin directa, cercana y asidua de los miembros de la Junta con los programas. Adems de la parte ms formal, en este programa en concreto, dos de los directivos se implicaron directamente en l. Participaron como padres-piloto. As, la informacin era de primera mano, el proceso era conocido con continuidad y, sobre todo, en un principio fue realmente mimado. Con posterioridad, como en el resto de programas y servicios, un directivo se hizo cargo del seguimiento -como Delegado de la Junta- de estos programas, que fueron agrupados en un servicio denominado de Formacin.

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EJEMPLO 2: CASO SOBRE VIVIENDAS

INTRODUCCIN
El proceso descrito se refiere a un servicio gestionado por una asociacin mediante convenio con la Administracin local. Se trata de una poblacin (territorio) de 300.000 habitantes, con una fuerte implantacin pblica en la gestin. Situacin de dificultad para el crecimiento de los servicios residenciales.

NIVEL ESTRATGICO
El proceso se va produciendo en una sucesin de momentos, relacionados entre s, durante un perodo de tiempo determinado. Es decir, no es fruto de un momento nico en el que ocurren las cosas "como por arte de magia". As, la situacin arranca en el estadio de "Evaluacin de un proceso anterior". Con el devenir del tiempo, la Junta en sus sesiones de anlisis (visitas a los pisos, reuniones de valoracin de los planes anuales de accin...) va percibiendo que hay una serie de cosas que les gustara mejorar, con las que no acaban de estar satisfechos: nmero excesivo de usuarios, exceso de heterogeneidad en edades y en niveles de autonoma, etc. El anlisis es coincidente con el del gerente y el equipo profesional. En consecuencia, la Junta Directiva se plantea un doble objetivo, partiendo de que los principios de actuacin son el de desarrollo y el de normalizacin: 1. Incrementar la calidad de atencin en los Hogares de Grupo, y 2. Ahondar, profundizar en la aplicacin del principio de normalizacin. Lgicamente a la formulacin de estos objetivos no se llega repentinamente, sino a travs de tiempo, de "darle vueltas" a las cosas, de debatirlas, porque supona optar tambin por el crecimiento en la gestin de los servicios, aunque fuera tcticamente, y haba pareceres discrepantes al respecto. Eran tiempos en que se defenda la bondad de la no gestin de centros por parte de las asociaciones. En todo el proceso, el gerente particip plenamente en los debates y en los anlisis, pero la decisin de ese cierto cambio de rumbo fue de la propia Junta Directiva. Una vez que se produjo el consenso en los objetivos generales, se trataba de dar con la manera prctica de cmo lograrlos. Y en cierto sentido los dos objetivos planteados se entrecruzaban. Adems haba varias claves diagnsticas de situacin: 1.- Los usuarios con mayor grado de autonoma necesitaban ms proyeccin, mayores oportunidades de desarrollarse con ms independencia. Las unidades de catorce residentes existentes se les haban quedado "cortas". 2.- El hecho de atender en esas unidades a tantos usuarios y a la vez de tan dispares grados de autonoma nos pareca que era manifiestamente mejorable en calidad. Sin embargo, la dificultad esencial estribaba en que las posibilidades de crecimiento en esos servicios eran escasas. La Administracin local no quera la expansin de la asociacin.

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En cualquier caso, los objetivos estratgicos se formularon de manera operativa en crear "pisos asistidos", que as se llamaron a las unidades ms pequeas, de tres a cinco usuarios, dotndolas del mximo nivel de autogobierno, en frmulas de vida semi-independiente. Al mismo tiempo, nos propusimos disminuir el nmero de usuarios.

NIVEL TCTICO
El planteamiento tctico era lograr que los usuarios de ms autonoma pudieran pasar a los nuevos pisos asistidos, adems de mejorar su situacin, se dejaran una serie de plazas libres en los Hogares de Grupo (en adelante HG) y podramos plantear el no cubrir algunas plazas, para hacerlas desaparecer a medio plazo y as disminuir el nmero total de usuarios por HG. Todo este proceso se fue gestando con la participacin de la Junta y del gerente, en un trabajo continuado y muy cercano, meditando tanto los pros como los contras. Otro dato tctico de mxima importancia fue que con los nuevos pisos abaratbamos el coste/plaza de forma notable y que su puesta en funcionamiento era sencilla, ya que podan utilizarse pisos de tipo estndar en alquiler. Un ltimo apunte tctico fue el aprovechamiento de la oportunidad del momento de "la apertura" a Europa, con los programas de la CE, en cuya participacin nos apoyamos con decisin, a pesar de las voces autorizadas apticas e incluso en contra que se oan entonces al respecto. Ya en la primera visita la asociacin apreci realizaciones contrastadas del tipo que venamos preconizando, que respaldaban con ms fuerza el proyecto.

NIVEL EJECUTIVO
En la fase de ejecucin la labor recay en el gerente y en el equipo tcnico con absoluta autonoma. Una vez que estuvieron definidos los objetivos estratgicos y tcticos, la Junta Directiva dej hacer a los tcnicos. As, el diseo de los nuevos pisos, el lugar dnde poner en marcha el primero, la seleccin de los usuarios a los que se les propone tomar parte en el proyecto, la seleccin del personal que va a llevarlo a cabo, son competencia del gerente y de su equipo. A la Junta se le va informando del desarrollo de los acontecimientos y se le pide apoyo explcito en algunos casos en los que las familias tenan resistencias a que sus hijos tomaran parte en la experiencia del "piso asistido". El consentimiento bsico era de los propios usuarios, ya que era condicin "sine qua non" el que ellos voluntaria y libremente quisieran formar parte de la experiencia.

NIVEL DE CONTROL
El control y el seguimiento se basan esencialmente en la relacin directa, cercana y continua entre los directivos y el gerente. Hay dos directivos encargados especficamente de estos asuntos, si bien uno de ellos es el responsable en quien la Junta ha delegado. En cuanto al sistema de seguimiento, distinguiramos entre el formal y el informal. El formal es el ordinario de las evaluaciones anuales que se preparan para la Asamblea General en la que es este directivo quien las presenta, elaboracin de presupuesto y plan de accin tambin anual.

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Sin embargo, es ms relevante el informal. Es el compuesto por las visitas de los propios directivos a los H.G., las charlas que siguen a esas visitas, los contactos asiduos para analizar determinadas situaciones... En definitiva, de acuerdo con esta experiencia, lo que mejores resultados ha dado, ha sido que las decisiones se fueron tomando no en momentos aislados, desconectados de la realidad, sino en perodos continuados y conectados entre s.

3.- El papel de propiciar y conectar con la participacin La Junta Directiva no slo no debe oponerse a la participacin activa de los distintos actores de la asociacin, sino que debe facilitarla y propiciarla. La no participacin es un sntoma de mala salud organizativa. La cercana con otros puntos de vista enriquece y mejora el proceso de la toma de decisiones. 4.- El papel de liderar los procesos de cambio y de mejora Estar en la Junta Directiva supone un compromiso ineludible con la mejora y con el cambio. Los directivos tambin tienen un papel de comunicadores y de animadores sociales en ese sentido. 5.- El papel de acercar la asociacin a su federacin correspondiente y viceversa Desde la visin del PROYECTO COMN que transciende a los lmites de la asociacin. Y desde la visin de las PECULIARIDADES Y PRIORIDADES de cada organizacin. 6.- El papel de la representacin La Junta Directiva tiene el papel de representar a su base social y de representar a la asociacin ante organismos externos, pblicos o privados, y ante la opinin pblica. La gerencia ejercer ese papel de representacin desde la perspectiva tcnica y slo lo debera hacer desde la perspectiva poltica, siempre de manera excepcional, cuando haya una delegacin expresa por parte de la Junta. 7.- El papel de la reivindicacin Quienes tienen plena legitimacin para ejercer el papel de la reivindicacin, de la presin y de la negociacin resultante son los directivos de la asociacin. Porque slo les puede mover, para ello, los intereses legtimos de los destinatarios de las actividades de la asociacin (por no tener intereses individuales o crematsticos) y porque, adems, ejercen su total representacin. En todo caso, para que la Junta Directiva ejerza su papel con garantas de xito, es necesario ponerlo en relacin al modelo de complementariedad, que no de competencia, -entre directivos y gerentes- que se propone, para poder evitar, en la medida de lo posible, los conflictos derivados de la confusin de roles y as alcanzar los objetivos de manera ms eficiente. Precisamente, dicho modelo se basa, como se ver ms adelante, en la clarificacin de los papeles que los actores de ambos rganos directivos -la Junta y la Gerencia- deben desempear.

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BUENAS PRCTICAS
Ejemplos de temas que son propios de tratar en la Junta Directiva: Creacin de empleo Campaa de sensibilizacin social Creacin de una publicacin Plan de financiacin Anlisis de la satisfaccin de los clientes Una campaa reivindicativa Valoracin de necesidades Realizar inversiones Ejemplos de temas que no son propios de tratar en la Junta Directiva: Sancin a un trabajador Funciones del personal Ascensos y promociones Organizacin de turnos de personal Horarios Negociacin con proveedores Compras

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ALGUNAS BUENAS Y MALAS PRCTICAS DE LA JUNTA DIRECTIVA LA BUENA PRCTICA

-Tratar temas estratgicos, tcticos y de control

LA MALA PRCTICA
-Tratar asuntos de gestin, tomando decisiones suplantando al gerente -Tratar los asuntos "a salto de mata", sin una visin global

-Suministrar a los directivos informacin previa "entendible" -El presidente mantiene un espritu de cooperacin para alcanzar la Misin de acuerdo con los Valores. Hay cohesin en torno a una finalidad compartida -Los miembros transcienden a su situacin personal, trabajan por el colectivo -El presidente acta como animador, como lder: refuerza, es comunicador, da seguridad, reparte juego -El presidente cuida la relacin con cada uno de los miembros -Se tratan asuntos que llevan los vocales, no slo los que propone el presidente o el gerente -El gerente participa con voz pero sin voto

-Presentar asuntos complejos sin informacin previa -Cada miembro tiene una idea distinta de lo que hay que conseguir -Las personas acuden a las reuniones a defender intereses personales o parciales -El presidente acapara todas las funciones, no reparte juego, no anima, eclipsa -Las Juntas las lidera el gerente -El presidente o el gerente presentan asuntos para que se produzca una "aprobacin administrativa", a "la trgala". Las Juntas son burocrticas -El gerente no asiste a las reuniones de la Junta Directiva -El gerente tiene voto en la Junta Directiva

-Hay capacidad para afrontar los problemas y los conflictos -Hay transparencia. Se dice lo que se piensa. Los miembros se sienten libres y seguros -Las reuniones, an siendo distendidas, son eficaces

-El conflicto subyace y determina, pero no se afronta -Hay opacidad y, en consecuencia, desconfianza. Hay intrigas y "agendas ocultas" -Se habla y se habla. Se discuten durante mucho tiempo detalles no relevantes y se pierde la orientacin del asunto principal -Se hace "terapia" personal en las reuniones y las personas no se centran en los temas

-Hay un nimo de aprendizaje continuo -Hay actividades de formacin con dinmicas distintas a las reuniones -Hay un sentido colegiado de la corresponsabilidad en la toma de decisiones

-Los miembros aprenden slo con lo que "cazan" en las reuniones. Nadie se ha preocupado de que conozcan su papel y la organizacin en toda su dimensin -Las personas no se sienten miembros del equipo directivo. Despus se desmarcan y defienden lo contrario de lo aprobado

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II.1.2.2. Los procesos para que la Junta Directiva desempee adecuadamente su papel LA ELECCIN DE LOS DIRECTIVOS En el sector de las asociaciones a favor de personas con retraso mental suele ser usual la expresin "siempre somos los mismos; no hay donde elegir". Por ello, la cuestin de la captacin de candidatos, que ms adelante se abordar, es de capital importancia. Precisamente, resulta primordial que los rganos directivos y la propia entidad tengan una actitud positiva y activa hacia la renovacin. No se trata de dar por hecho que es un requisito legal, o que resulta evidente su conveniencia; sino que la renovacin constituya un valor para la organizacin, de modo que lo considere necesario y estimule la sustitucin, a pesar de la dificultad que entraa.

BUENAS PRCTICAS
En todo caso, para que el proceso de eleccin de directivos se produzca con calidad parece necesario sealar los siguientes criterios: La relacin de parentesco con una persona con retraso mental no es suficiente para ser un buen directivo Todos los socios, numerarios o colaboradores activos, tienen derecho a ser elegidos directivos, pero no debera serlo cualquiera, porque no da lo mismo: han de cumplirse las cualidades del perfil que se propone ms adelante para garantizar el xito del desempeo de la funcin directiva. No es bueno que se alcance la condicin de directivo slo por la mera relacin familiar. La renovacin de los directivos debe ser peridica En cuanto a la periodicidad no es necesario hacer una recomendacin determinada, puesto que las frmulas utilizadas no varan en mucho, aunque puede resultar exagerado pensar en mandatos superiores a cuatro aos. En ese sentido es imprescindible la renovacin obligatoria para evitar el anquilosamiento directivo, a travs de la limitacin de mandatos consecutivos. Aunque a la vez es recomendable, como ya consta en los estatutos de la Confederacin, que durante el tiempo de ejercicio de la Presidencia, para quien la ejerza, no corra el tiempo de mandato de directivo, por aquello de que los presidentes no se improvisan. Podra darse el caso de recaer el cargo de la presidencia en un directivo que slo le queda un ao de mandato para concluir su tiempo lmite y que se revela como el mejor de los presidentes que ha tenido nunca la asociacin. Sin esta salvaguarda estatutaria, al concluir el ao tendra que dejar la Junta y la Presidencia.

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La renovacin de los directivos ha de ser parcial La renovacin parcial, por ejemplo de la mitad de la Junta en cada proceso electoral, es la nica manera de mantener las virtudes de la renovacin peridica que "refresca" con nuevas sensibilidades la Junta, sin arriesgar el bagaje cultural, la experiencia y el rumbo estratgico en la direccin de la asociacin. El que las sustituciones no sean totales garantiza que siempre coincidan directivos con experiencia, que llevan tiempo ejerciendo el cargo con otros nuevos de reciente incorporacin. Adems, es conveniente que los conocimientos de las personas que dejan la Junta no se vayan con ellos. La experiencia acumulada ha de quedar en la Junta. Es conveniente que los procesos electorales se produzcan con candidaturas basadas en listas abiertas, en los que se eligen a los candidatos ms votados Se realiza esta recomendacin en aras a la coherencia con el enfoque plural y participativo que se pretende dar a nuestras asociaciones. El propsito es que las personas elegidas formen un equipo, en la idea de que todas las sensibilidades puedan tener cabida en el grupo directivo. La constitucin de bloques electorales puede producir riesgos de enfrentamientos y la constitucin de facciones, poniendo en peligro los valores de pluralidad y de representatividad que debe encarnar la Junta Directiva. El proceso electoral ha de ser limpio y transparente La Junta Directiva o el Comit electoral en quien delegue han de garantizar que el proceso se desarrolle conforme a lo que establezcan los estatutos, con transparencia y con limpieza. Adems han de garantizar, mediante los procesos comunicativos que sean necesarios, que tal limpieza y transparencia sean percibidas por todos los socios. Algo que puede ayudar a que el proceso sea y se perciba transparente es que la asociacin cuente con unas normas que delimiten el procedimiento electoral aprobadas en la Asamblea de la asociacin y que sean explcitas. Una de esas normas puede ser que el censo de socios quede cerrado al menos 15 das antes de la celebracin de la Asamblea donde se vaya a concurrir a las elecciones.

LA FORMACIN

BUENAS PRCTICAS
El hecho de que un familiar o un voluntario haya sido elegido para desempear un papel en la Junta Directiva de una asociacin no garantiza, por muy buena voluntad que ste tenga, que est preparado para ejercer adecuadamente dicho papel y ms de acuerdo con las exigencias o compromisos que se precisan para llevar a cabo el modelo asociativo por el que se apuesta en este Manual. Por ello, la formacin de los directivos es uno de los procesos ms importantes para que se produzcan prcticas asociativas de calidad.

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Los programas formativos para alcanzar el mejor desempeo de la funcin directiva debern cubrir en cada asociacin las necesidades de formacin de acogida para la puesta al da de los nuevos directivos: no se empieza de cero, la asociacin lleva una trayectoria; y la formacin permanente para dotar de habilidades directivas a los miembros de la Junta. (Los contenidos aconsejables a impartir se desarrollan en el proceso de formacin de los dirigentes).

LA CONFIGURACIN DE UN BUEN EQUIPO DIRECTIVO Respecto a la distribucin de cargos y de papeles en la Junta

BUENAS PRCTICAS
Hay distintas posibilidades para la constitucin del equipo directivo, de acuerdo con modelos ms o menos presidencialistas. Parece que, para evitar en la medida de lo posible los presidencialismos excesivos y los liderazgos meramente carismticos, es aconsejable, a fin de constituir un verdadero equipo directivo, que la Asamblea elija los miembros de la Junta, y la Junta, despus, elija al presidente. Aunque es preciso tambin sealar que es aconsejable que la presidencia no debe ser ostentada por un miembro recin llegado a la Junta, debe tener un tiempo mnimo de rodaje. El presidente, a su vez, propondr, con criterios de idoneidad y consultando con los miembros de la Junta, la distribucin de los cargos, vocalas y de misiones para constituir su equipo.

Respecto al liderazgo del presidente. Cmo hacer partcipes, activos y eficaces a los directivos

BUENAS PRCTICAS
El presidente representa el liderazgo formal de la Junta y del conjunto de la asociacin. La Junta Directiva ha depositado su confianza en l y ste debe corresponder siendo fiel a los valores y cualidades que han de apuntalar su rol: adhesin a la misin y los valores del movimiento asociativo, autoridad moral, prestigio, honradez, coherencia, equidad..., y demostrando que todas sus acciones van destinadas a favorecer al conjunto de la asociacin y no a intereses particulares. En todo caso, una de las funciones principales del presidente es liderar el equipo directivo para obtener el mayor rendimiento del mismo en su labor. Como se sabe, el liderazgo no slo se ejerce por quien lo ostenta formalmente, tambin lo pueden ejercen otros miembros. El presidente deber adquirir, si no cuenta con ellas, las habilidades

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suficientes como para incorporar de manera complementaria tales liderazgos a la tarea directiva y producir sinergias en el equipo directivo: hacer trabajar y dejar trabajar. Pueden ser ilustrativos los siguientes cuadros (Patricia Tschorne): ROLES ORIENTADOS HACIA EL TRABAJO DINAMIZADOR
INHIBIDORES (bloqueadores) POR ESCASEZ DE COMPORTAMIENTOS INHIBIDORES (bloqueadores) POR EXCESO DE COMPORTAMIENTOS

FACILITADORES

No iniciar ideas cuando se necesitan

Iniciar nuevas ideas Sugerir o proponer nuevas actividades Buscar informacin Pedir clarificacin de hechos adicionales Buscar opiniones No solicitar hechos sino opiniones o valores pertinentes a los problemas Dar informacin Entregar hechos en relacin con los problemas o relatos de la propia experiencia Elaborar Desarrollar significados ms claros o adicionales, o proporcionar razones o deducciones Coordinar Mostrar relaciones entre ideas y hechos Orientar Definir la orientacin de los objetivos Evaluar Proveer criterios de rendimiento y someter a medicin el progreso del grupo Estimular / Estimular al grupo para que alcance sus objetivos. Despertar mayor y mejor participacin

Iniciar ideas o cambios cuando no son necesarios Pedir ms informacin cuando ya se ha entregado la suficiente

Permitir que el problema se estanque cuando se necesita nueva informacin No pedir opiniones a los dems cuando podran ser tiles

Buscar opiniones cuando los hechos mismos son relevantes

Retener informacin cuando se necesita

Oscurecer el problema entregando ms informacin de la necesaria

Retener la elaboracin

Exigir ms elaboracin cuando el problema est claro

No coordinar cuando es necesario

Forzar relaciones entre ideas y hechos

No dar la orientacin necesaria

Orientar de manera excesivamente determinada y restrictiva Evaluar demasiado

No evaluar o evaluar muy poco

Aceptar la apata o no participacin

Excesiva estimulacin, con el efecto de una actividad no productiva

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INHIBIDORES (bloqueadores) POR ESCASEZ DE COMPORTAMIENTOS

FACILITADORES

INHIBIDORES (bloqueadores) POR EXCESO DE COMPORTAMIENTOS

No apoyar suficientemente a los miembros y al grupo

Animar Reforzar, apoyar las contribuciones de los dems. Mostrar comprensin, inters y aceptacin por todos y cada uno de los miembros del grupo Armonizar Mediar en las diferencias del grupo. Clarificar y esclarecer los conflictos Transigir Admitir errores Abrir las comunicaciones Mantener los canales de comunicacin abiertos. Asegurar que aquellos que desean contribuir lo hagan. Limitar a los que hablan mucho. Estimular a los que no hablan Evaluar el proceso grupal Sealar los problemas de funcionamiento del grupo. Animar a los miembros a potenciar el grupo

Animar superficialmente

No actuar para solucionar un conflicto

Impedir que emerja un conflicto

Negarse a ceder Hablar poco o no tratar de animar y controlar al grupo

Ceder demasiado o muy pronto Hablar demasiado o sobrecontrolar a los dems

No atender o ignorar los problemas del proceso grupal

Crear falsos problemas

Aunque an puede ser ms ilustrativa todava la GUA PARA QUE FRACASEN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ASOCIACIONES, CON SEGURIDAD Y EFICACIA - Impida por todos los medios que sus miembros se sientan un poco importantes por lo que hacen; podran crerselo y perder inters al poco tiempo. - No tenga en cuenta, con los nuevos, ni la formacin ni la experiencia para que se ocupen de las tareas. Le agradecern el aprendizaje. - Cuide que cumplan con sus tareas tal como est marcado. Hay cosas que se deben hacer como siempre. - Favorezca el aislamiento del directivo; que estuviera conectado y enterado de lo que hacen los dems slo traera problemas de concentracin en la tarea. Para ello estn las reuniones.

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- Siempre hay los que, de entrada, cargan con todo. No se preocupe de sealarlo. Si usted es uno de ellos, aguante. Nadie lo har mejor que usted. - Si alguien trae un problema, no se implique, haga que se lo arregle solo. Anmelo, eso s. - Quite importancia al valor del cambio y progreso social que tiene la tarea del directivo; podra distraer su atencin. (mtodo garantizado)

Respecto al tamao de la Junta Directiva

BUENAS PRCTICAS
Se recomienda que el equipo directivo no sea excesivamente grande. El tamao para el funcionamiento ideal de un equipo se sita entre 8 y 12 miembros. Si por alguna razn el equipo tiene que ser mayor siempre se puede adoptar la solucin de constituir la Comisin Permanente, que no Ejecutiva -el nivel ejecutivo corresponde a la gerencia-, para que acte con agilidad ante situaciones urgentes que lo aconsejen. Pero ser bueno atender a algunos criterios para que la actuacin de la Comisin Permanente no vaya en detrimento de las responsabilidades de la Junta Directiva. Los criterios pueden ser, entre otros, los siguientes: - que se utilice, por su agilidad, con carcter de urgencia y de manera excepcional, - que la composicin no sea fija, para evitar el que se pueda escorar el tratamiento de los asuntos propios de la Junta en el seno de la Comisin Permanente. As su composicin puede tener una estructura fija con cargos bsicos -presidente y secretario, por ejemplo- y con vocales afectados por el tema de urgencia a tratar, - que la Junta est siempre informada de las actuaciones de la Comisin Permanente. Respecto al clima y la cohesin del equipo

BUENAS PRCTICAS
Tambin se precisa tener algunos criterios para mantener un buen clima y la cohesin del equipo directivo. No es necesario hacerse amigos para que un equipo funcione bien, pero s establecer un equilibrio entre la potenciacin de una visin compartida del proyecto y de los objetivos de la asociacin entre todos los miembros con las expectativas individuales y los fenmenos psicosociales que se producen en los grupos.

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Por eso ser bueno, adems de tener los objetivos claros y bien definidos, con la participacin de todos, y de contar con un ejercicio del liderazgo participativo y orientador, tener en cuenta aspectos como los siguientes: - Mantener un clima de distensin en el que las personas se consideren libres para expresar sin condicionamientos lo que piensan. - Respetar los valores democrticos y animar a que todos participen. - Mantener un espritu de equipo en el que cada miembro se sienta responsable del conjunto de las actividades del grupo. - Tener en cuenta las diferencias individuales y respetar el ritmo personal y la autonoma de cada uno. - Tener clara conciencia de los lmites de la autoridad del grupo y de su responsable. - Crear las condiciones para que el grupo decida por s mismo su forma de funcionar.

Respecto al papel del gerente en la Junta Directiva

BUENAS PRCTICAS
El gerente, como dirigente tcnico de la asociacin, debe participar en la Junta Directiva con voz, pero sin voto. No participar sera prescindir de una de las visiones ms cualificadas de la organizacin. Sera abdicar de una de las funciones principales de la gerencia en el proceso de toma de decisiones (vese cuadro correspondiente sobre niveles de direccin), es decir, la de asesorar a la Junta aportando informacin sobre la marcha de las cosas, anlisis estratgicos y tcticos, y advirtiendo de los riesgos ante las distintas opciones. Aunque hay realidades bien diversas, tampoco parece recomendable que los gerentes y otros profesionales formen parte de la Junta, como miembros de pleno derecho, con voto. Se trata precisamente de conjurar los problemas de confusin de roles que estn produciendo tantos desgastes intiles. En el caso del gerente, no slo es aconsejable, sino imprescindible, que participe en la Junta. En el caso de otros profesionales, si la Junta as lo considera, podrn participar, de forma permanente u ocasional, tambin sin voto, en calidad de asesores.

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EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES DE LA JUNTA DIRECTIVA Las orientaciones que se describen, ms adelante, en el proceso de participacin, acerca del desarrollo de las reuniones, son tambin vlidas para las reuniones de la Junta Directiva. No obstante, por lo descrito anteriormente, las reuniones de la Junta tienen especial significacin porque son el foro ms importante de toma de decisiones de la asociacin.

BUENAS PRCTICAS
Teniendo, pues, en cuenta tales orientaciones sobre las reuniones, cabe sealar alguna ms especfica: - La convocatoria de la reunin debe hacerla el presidente con el asesoramiento del gerente, as como la elaboracin del orden del da. - La reunin de la Junta debe ser presidida y moderada por el presidente, no por el gerente. - Las reuniones no deben caer en la "tentacin burocrtica" de servir nicamente para aprobar cosas que son necesarias para la gestin y de cuyo conocimiento slo son poseedores el presidente y el gerente. El ejercicio del liderazgo positivo del presidente, como se deca anteriormente, y el que la Junta en su conjunto tenga un cierto sentido estratgico, conjurarn dicha tentacin. - No siempre van bien las cosas en las asociaciones. Por ello, las reuniones de la Junta son el foro donde es preciso afrontar los problemas y los conflictos. Una asociacin que mantiene conflictos larvados con una Junta que no se atreve a afrontarlos, tiene muy disminuidas sus posibilidades de crecimiento y de mejora. Admitir y expresar la disparidad de pareceres en la Junta y tomar decisiones conscientes a pesar de la disparidad es una prueba de madurez organizativa. En todo caso, algo que ayuda mucho para afrontar los conflictos, en muchas ocasiones de intereses, es tener siempre como punto de referencia la Misin de la organizacin y un marco de valores compartido. Un papel esencial de los directivos es, precisamente, someter cualquier decisin o alternativa al contraste con ese marco ideolgico. Otro elemento esencial es la actitud de un liderazgo orientado a la cohesin del equipo directivo. - Las reuniones de Junta no deben tener una periodicidad demasiado frecuente porque ello podra ser sntoma de ineficacia o de haber cado en el ejercicio de funciones gestoras que no le corresponden. Sin embargo, no se puede hablar de un estndar aconsejable de periodicidad, pero es conveniente que cada asociacin busque el ritmo de reuniones peridicas ms adecuado. - Hay que evitar el cansancio de los directivos ya sea por el nmero elevado de reuniones, como por su duracin. Es aconsejable que la duracin de las reuniones se acomode al tiempo previsto en el orden del da y evitar, en lo posible, las maratonianas. Tambin las Juntas deben desarrollarse con tcnicas de reuniones eficaces para evitar excesivas dispersiones; no obstante, la naturaleza de las reuniones de las Juntas Directivas requiere de una cierta flexibilidad para dar cabida a la mxima participacin de sus miembros. - Las reuniones de la Junta no tienen por qu ceirse a un nico formato de lugar, de duracin, de tipo de dinmica, documentacin, soportes, etc. Depender del objetivo de la reunin, el formato que deba que aplicarse. As puede haber distintos tipos de reuniones: ordinarias, extraordinarias, de urgencia, para una reflexin profunda sobre las repercusiones de aprovechar una nueva oportunidad, o para una reflexin calmada para tener una visin de conjunto de la asociacin y de su desarrollo. La buena prctica consiste en no considerar la eleccin de formato como una cuestin secundaria, sino principal, para tener ms garantas de xito en sus resultados.

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II.2. LOS DIRIGENTES DE LA ASOCIACIN

II.2.1. LA CLARIFICACIN DE LOS ROLES DE LOS DIRECTIVOS Y DE LOS TCNICOS (GERENTES) De acuerdo con la Ponencia "Los dirigentes de FEAPS en el siglo XXI" y de otras reflexiones: LAS FUNCIONES DE LOS DIRIGENTES (DIRECTIVOS Y GERENTE) NIVELES DE DIRECCIN DIRECTIVOS (LDER SOCIAL)
- Definen el ideario y los fines de la asociacin, contando con la participacin

GERENTE (LDER TCNICO)

- Ofrece su visin y sus anlisis y propuestas estratgicas y asesora a la Junta para la toma de decisiones - Desarrolla propuestas tcnicas para que los directivos puedan adoptar polticas de actuacin y presupuestarlas - Desarrolla propuestas tcnicas de diseo organizativo sobre el conjunto de la asociacin - Advierte de los riesgos en las tomas de decisiones de la Junta Directiva

- Deciden la poltica y los objetivos estratgicos, contando con la participacin - Eligen el diseo organizativo ms eficiente para cumplir con la Misin y con los objetivos - Se aseguran de llevar a cabo los acuerdos de los rganos soberanos y de las polticas aprobadas por ellos - Lideran la asociacin "acompaando", creando plataformas y ambientes de participacin y escuchando a los clientes -Previenen y resuelven conflictos institucionales internos y externos - Eligen la posicin tctica en cada periodo para cada objetivo estratgico

NIVEL ESTRATGICO

- Ofrece su visin del sistema

- Ofrece su visin y sus anlisis tcticos y asesora a la Junta para la toma de decisiones - Advierte de los riesgos en la toma de decisiones

NIVEL TCTICO

- Aprueban la asignacin de recursos a la gestin

NIVEL EJECUTIVO / OPERACIONAL

- Responsable de la gestin, de quin y cmo han de hacerse las cosas para cumplir los objetivos aprobados - Organiza en el ms amplio sentido de la palabra: Planificar, Organizar, Dirigir, Integrar, Controlar.

- Atribuyen los poderes que necesita la gerencia y definen con claridad sus competencias

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NIVELES DE DIRECCIN

DIRECTIVOS (LDER SOCIAL)

- Mantienen, desde la presidencia, una comunicacin fluida con la gerencia, que facilita la gestin

GERENTE (LDER TCNICO)

- Dirige la poltica de recursos humanos, tanto de personal contratado como voluntario - Mantiene cauces de comunicacin abiertos: con la Junta, con el equipo, con los clientes, con el entorno - Preve y resuelve conflictos - Negocia con clientes y proveedores - Anima, mantiene y asegura procesos de calidad - Dirige, lidera y motiva a sus colaboradores

NIVEL EJECUTIVO / OPERACIONAL

- Velan por el cumplimiento de la Misin, por los Valores y los principios constiyentes - Conocen y controlan los resultados de la gestin

- Hace evaluacin de resultados y de procesos, de acuerdo con los objetivos y con la Misin - Da cuenta de los resultados a la Junta Directiva - Escucha a los clientes

NIVEL DE CONTROL

- Controlan los resultados de la asociacin y la calidad de los mismos - Detectan las sensibilidades generando mecanismos de feed-back - Introducen medidas correctoras y reorientaciones - Ostentan la autoridad poltica

- Ostenta la autoridad tcnica - Slo representa a la asociacin desde la perspectiva tcnica o ejecutiva

NIVEL DE REPRESENTACIN

- Representan institucionalmente a la asociacin en el entorno: administracin, poderes pblicos, sociedad - Representan institucionalmente a la asociacin en la Federacin y/o Confederacin

II.2.1.1. El Presidente Tal como reconoce la ponencia IV del Congreso de Toledo, la diversidad actual de las asociaciones (por sus distintos orgenes, dimensiones y otras variables), hace desaconsejable el intentar imponer una estandarizacin; pero s hay un acuerdo comn: las asociaciones deben ser estructuras participativas.

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Del comienzo histrico de las asociaciones, nacidas muchas veces del empeo y el carisma de una persona, al momento actual, en el que se busca huir de personalismos, hemos andado un largo camino, y tal vez sintamos la tentacin de minimizar en exceso la figura y el papel del presidente, por rechazo de ciertos errores. Sin embargo, el presidente es una de las claves ms importantes para la renovacin del movimiento asociativo. - El excesivo "tonelaje" -metafrico- de un presidente, puede aplastar la vida asociativa y la labor tcnica de una entidad, pero difcilmente puede formarse un equipo y aunar voluntades sin alguien que lidere y fomente ese equipo. Un presidente que busca crear cultura de equipo, que alienta la participacin, es el mejor activista del cambio. - El gerente debe tener una visin de conjunto de la asociacin suficiente y actualizada. Los directivos, por falta de tiempo, pueden tener una visin menos completa que el dirigente tcnico de la asociacin. Es aconsejable que la Junta Directiva posea esa visin estratgica. Al menos una persona, que debe ser el presidente, ha de tener un conocimiento similar al del gerente. - El presidente es la figura que, de modo natural, puede unir la dualidad tcnicos/directivos, junto al gerente. Si ambos comparten esa actitud de colaboracin entre los dos mbitos y la fomentan en sus correspondientes equipos, la asociacin se va a fortalecer de manera exponencial. - La formacin de directivos colaboradores e incluso de posibles sucesores en la presidencia, puede hacerse en un ambiente de equipo y sin traumas, si los directivos, empezando por el presidente, contemplan esa formacin como algo deseable y necesario. Un Presidente que asuma esta actitud le va a ahorrar muchos errores y disgustos a su sucesor y a los dems directivos. En definitiva, en un momento de revisin de papeles, un presidente con actitud de equipo, participativo, consciente del papel de los tcnicos y los directivos, es una de las claves en la eficacia del cambio, pues difcilmente puede materializarse sin su colaboracin. II.2.1.2. El perfil de los dirigentes Se requieren unas mnimas cualidades para ejercer con ciertas garantas de xito la funcin directiva, tanto desde la perspectiva poltica como tcnica. De los directivos - Lealtad y adhesin a los valores y la misin de la organizacin - Asumir y compartir el proyecto de la asociacin - Dedicacin y espritu de servicio - Sentido de la responsabilidad - Capacidad comunicativa, de hablar y de escuchar - Talante dialogante y tolerante - Capacidad de tener visin de conjunto y de futuro - Con criterio propio - Con capacidad de observacin - Con capacidad de aprendizaje - Con capacidad de anlisis - Con sentido de la equidad - Con cierto sentido de liderazgo.

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Las capacidades del directivo se adquieren con la formacin y con la experiencia. Lo importante es que el conjunto del equipo directivo est compensado. Ms all de que todas las personas tengan que tener todas las cualidades expuestas, es el equipo en su conjunto el que debe reunir tales cualidades. Por ello, es recomendable tambin que en las Juntas Directivas haya personas con experiencia por haber formado parte activa en otros equipos directivos. De los gerentes - Lealtad y adhesin a los valores y misin de la organizacin - Asumir y compartir el proyecto de la asociacin - Visin de futuro - Capacidad de organizacin - Capacidad de mediacin y de negociacin - Capacidad de liderazgo - Capacidad de sntesis - Versatilidad - Capacidad para reconocer situaciones psico-sociales de los actores de la organizacin y el funcionamiento de los roles - Dinamismo y creatividad - Saber escuchar - Seguridad en s mismo: estabilidad emocional. El proceso de eleccin de los gerentes

BUENAS PRCTICAS
El proceso de eleccin (de seleccin) de un gerente ha de hacerse con el mximo rigor como lo hara cualquier empresa seria que sabe lo que se juega en la diferencia que hay entre un buen o un mal gerente. Una mala prctica para la eleccin de un gerente es fiarse slo de la intuicin. Peor prctica es hacer uso del parentesco: los familiares de alguien (del presidente o de directivos) no garantizan, por ese simple hecho, la bondad del desempeo; en todo caso, tal condicin constituye, en s misma ms un hndicap para alcanzar los objetivos de la asociacin que una ventaja. Peor prctica, an, supone considerar que un padre o familiar de una persona con retraso mental har una mejor funcin gerencial. En este ltimo caso, resulta verdaderamente difcil para la persona la discriminacin de papeles y, en consecuencia, resulta confuso su papel en la asociacin tanto para la Junta Directiva como para el personal a su cargo. Tampoco es buena prctica el ascenso a gerente de personal de la asociacin por sistema, en la cultura de ms vale lo malo conocido... Puede encontarse al sustituto ideal entre el personal de la asociacin y puede que la sustitucin resulte nefasta por haber atendido a falsas expectativas y no haber actuado con rigor. Para conjurar los efectos no deseables de esas malas prcticas, es recomendable utilizar la ayuda de una empresa independiente de confianza que, con rigor, despus de conocer el perfil y los medios disponibles de la asociacin pueda cribar a los candidatos disponibles y ofrecer, por ejemplo, una terna de ellos. La Junta Directiva podr as tomar la ltima decisin de elegir a la persona que considere ms adecuada para el puesto de gerente.

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II.2.2. LA CANTERA DE LOS LDERES ASOCIATIVOS Y SU CAPTACIN II.2.2.1. Captacin a travs de la participacin

BUENAS PRCTICAS
No es posible crear y, en consecuencia, captar futuros lderes sin ofrecer desde la asociacin lugares y espacios para la participacin activa. Los foros para participar, adems de contar con su valor de mejorar y enriquecer permanentemente la organizacin, tienen la virtud de poder convertirse en lugares de observacin para captar nuevos lderes. Desde esta perspectiva los foros de participacin, de cualquier tipo, se convierten en canteras de liderazgo. La no generacin de soportes de participacin, ms all de la propia Junta Directiva, supone dejar en barbecho, sin sembrar, el terreno asociativo y condenar a la asociacin a la esterilidad y a la pobreza en el ejercicio del liderazgo para mucho tiempo. En este caso es ms que recomendable que la asociacin despliegue de forma bien planificada todos los soportes de participacin que necesite (ver el proceso de participacin en el punto II.3.1. La captacin de socios). Cabe sealar, para una buena prctica, que no se habla aqu slo de los socios familiares. Pensando en la cantera de directivos, se contempla como un gran valor la participacin de los socios no familiares.

II.2.2.2. Captacin a travs de la formacin Una de las vas de captacin que puede ser ms efectiva, aunque no es una experiencia suficientemente contrastada, es la formacin de socios que tienen cualidades y actitudes para ser directivos futuribles o lderes potenciales. La actividad consiste en la seleccin de socios, a travs de plataformas de participacin, que tienen o pueden tener cualidades prximas a las que se describe en el perfil de directivos y ofrecerles y, en su caso, persuadirles, para que participen en un proceso formativo sobre cultura asociativa que podra tener entre sus contenidos los siguientes: MISIN, VALORES de la asociacin y del Movimiento FEAPS: - El concepto de retraso mental - El concepto de asociacin y el modelo asociativo FEAPS - El recorrido histrico de la asociacin - El marco jurdico y el entorno sociopoltico - Los objetivos de la asociacin y lo que hace - Cmo lo hace: la calidad y su control - Los servicios - La organizacin interna - Los derechos y deberes - Los espacios de participacin - La proyeccin de futuro

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El proceso formativo que, en todo caso, deber ser dinmico y participativo, ser un campo propicio para que los participantes demuestren sus actitudes y aptitudes para el desempeo futuro de la funcin directiva.

BUENAS PRCTICAS
Resumiendo, la captacin de posibles directivos es un proceso concienzudo y paulatino que se recomienda tenga las siguientes fases: 1. LA PARTICIPACIN: a travs de plataformas y soportes cuidadosamente preparados. 2. EL "OJEO" EN LOS NCLEOS DE PARTICIPACIN: como trabajo diario y sistemtico en estos foros, realizado por otros socios y por profesionales, bajo la responsabilidad y la supervisin directa de los directivos, para detectar el inters, la disponibilidad, la inquietud y las capacidades de los futuros candidatos. 3. LA FORMACIN: sobre cultura asociativa, para mejorar la formacin de los lderes potenciales y para perfeccionar an ms la labor de deteccin en el terreno de las aptitudes.

Forma tambin parte del proceso el compromiso progresivo en procesos asociativos con creciente responsabilidad de los socios destacados. Para ello, es muy importante poder disponer de una oferta concreta para ese lder potencial. Eso significa que un grupo de trabajo, una comisin, un equipo de ayuda mutua, tenga por un lado una tarea y un objetivo concreto y, por otro, encaje o se ajuste a la personalidad del lder potencial. La experiencia demuestra que se pueden perder personas muy valiosas por no disponer del foro de participacin adecuado, cuyo cometido se traduzca en actividades tangibles. La participacin asociativa es un proceso de menor a mayor. No es rentable para la persona ni para la asociacin que aquella acceda directamente a un cargo directivo sin pasar previamente por otros niveles que le permitan implicarse y conocer la vida asociativa, su cultura y su funcionamiento. Cumplidos estos supuestos, los lderes potenciales se forman, se va despertando su inters y, en ms o menos tiempo, porque hay que respetar el ritmo de cada persona, stos van a dar a conocer a la asociacin de la que forman parte, sus capacidades, disponibilidad e inters por asumir responsabilidades. II.2.3. LA FORMACIN DE LOS DIRIGENTES Los dirigentes de una asociacin, como se contemplaba en la ponencia correspondiente del Congreso de Toledo, son, por una parte, los lderes sociales -los directivos-, y por otra, los lderes tcnicos -los gerentes-. No es imaginable un ejercicio ptimo de la funcin de los dirigentes, sean directivos o tcnicos, sin una formacin adecuada. Para ello, se considera una, ms que buena, imprescindible prctica el que todos los directivos participen en procesos formativos diseados especficamente para la realidad concreta en la que desempean su funcin.

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BUENAS PRCTICAS
Contenidos base para la formacin de los directivos: Para la formacin de acogida (la puesta al da): - la MISIN y los VALORES de la asociacin y del Movimiento FEAPS - el concepto de retraso mental - el papel de la Junta - las funciones de los directivos - el sentido del equipo directivo - el proceso de la toma de decisiones - el papel de otros estamentos de direccin (gerencia) - descripcin rigurosa de la asociacin (proyectos y estructura) y de su evolucin. Sus fuerzas y debilidades - descripcin del entorno. Las oportunidades y las amenazas - el desarrollo estratgico hasta el momento - visin de futuro. Para la formacin permanente: - liderazgo estratgico - estilos de liderazgo basados en la participacin - el trabajo en equipo y su cohesin - calidad y orientacin al cliente - cmo transmitir qu supone ser directivo - los servicios, los programas -cuestiones esenciales- evaluacin de resultados desde la Junta Directiva - Habilidades: - negociacin - hablar en pblico - resolucin de conflictos - reuniones eficaces - la relacin con los medios de comunicacin - etc... No todos los miembros de la Junta han de desempear todas las habilidades, habida cuenta de que ser conveniente hacer reparto de roles. Aunque ser conveniente que el equipo directivo, en su conjunto, sea depositario de todas ellas. La formacin en general debe ofrecerse, ms que como clases tericas basadas en experiencias lejanas, conceptualizando la prctica real de la asociacin. Es decir, la formacin no slo se debe producir con la imparticin formal de cursos. En todo caso, la lnea troncal de la formacin debe estar en relacin con la Planificacin Estratgica.

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Contenidos base para la formacin de los gerentes: - La gestin del cambio y la mejora continua - Tcnicas de gestin y de direccin - Organizacin del trabajo - Liderazgo estratgico - Calidad - Planificacin - Etc. Como se puede apreciar, la formacin a programar para los dirigentes tcnicos va dirigida al perfeccionamiento del papel gerencial. No obstante, aunque parezca que slo es necesario, por los contenidos descritos, la mejora tcnica, sta debe estar cargada de la ideologa, de los valores y de la forma de entender el apoyo a las personas con retraso mental de acuerdo con la filosofa de la asociacin y del movimiento asociativo de FEAPS.

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II.3. RESPECTO A LOS SOCIOS

Para poder describir con tino buenas prcticas en relacin con los socios de la asociacin, cabe rescatar una argumentacin previa que ya aparece en el punto I.2.3. sobre calidad de los procesos asociativos. Es preciso tener en cuenta que los procesos que aqu se describen son los que tienen que ver con la atencin de las necesidades, demandas y expectativas del socio como cliente -sea familiar o no-. Ya se deca en ese punto que haba que clarificar la aparente contradiccin de que los copropietarios de la asociacin son a la vez clientes de la misma. Se deca tambin que la estructura asociativa era la que deba proveer al socio de a pie en sus necesidades de acogida, de informacin, de formacin, de culturizacin, de participacin, etc. Y que una atencin al socio con calidad era la clave para que ste pudiera ejercer, en la estructura asociativa, un buen papel como copropietario y que, a su vez, ste era otro de los requisitos que influyen en que los apoyos a las personas con retraso mental y a las familias se puedan suministrar con calidad. Cabe destacar en la introduccin de este grupo de procesos una sencilla diferenciacin de la base social. Entender esta diferenciacin puede ayudar, no slo para comprender el sistema asociativo, sino tambin a la hora de pensar en la planificacin de los procesos de atencin al cliente/socio. Por una parte estn los tradicionalmente llamados socios numerarios -los que tienen una relacin familiar o de tutela con personas con retraso mental- y los socios colaboradores "activos" -sin relacin familiar con personas con retraso mental, pero que colaboran ms all de pagar una cuota al ao-. Adems suelen formar parte de las asociaciones, pero, sin voto, los socios colaboradores que tan slo aportan una cantidad econmica al ao. Los socios numerarios se asocian por unos intereses muy distintos a los llamados colaboradores. Son socios que quieren tener respuesta a necesidades derivadas de contar con un miembro familiar con retraso mental. Digamos que son socios que al formar parte de una asociacin entran en un grupo de autoayuda o de ayuda mutua y, en consecuencia, ejercen un papel de autoayudadores o de ayudadores de otros que estn en situacin similar. Los socios colaboradores se asocian no para dar respuesta a sus propias necesidades, sino para ayudar a solucionar las necesidades de otros. Son socios altruistas. Como es obvio, las necesidades y los roles de los dos grupos de socios/clientes, sern bien distintos. El logro, por ejemplo, de la participacin de unos y de otros habr que buscarlo con anclajes distintos. Es sntoma de buena salud asociativa que el movimiento de autoayuda y el movimiento altruista convivan y se complementen en una accin conjunta y fructfera. Una buena seal de ello ser que no haya discriminacin en derechos y en deberes entre ambos tipos de socios. Lo que quiere decir que se debe hacer una diferenciacin entre ambos tipos de socios para poder responder mejor a sus necesidades y expectativas de socio, pero no es conveniente hacerlo desde el punto de vista de sus derechos y obligaciones. Por ltimo, es necesario resaltar que los socios son la base social de la asociacin, son los que aportan representatividad y sta, junto con el buen hacer, es la que proporciona legitimacin. Cuanto mayor sea la base social, mayor es la legitimacin y sin legitimacin es difcil conseguir del entorno los recursos que se precisan para cumplir la Misin.

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II.3.1. LA CAPTACIN DE SOCIOS En primer lugar, interesa asociar a todas las familias de personas con retraso mental del mbito de la asociacin, porque ms all de la representatividad, a la asociacin le interesa lo que le ocurre y lo que necesitan todas las personas con retraso mental de su entorno y todas sus familias, aunque stas estn asociadas en otras asociaciones o sus hijos estn atendidos en otros servicios que no son de la asociacin. En segundo lugar, interesa asociar a todos los ciudadanos del mbito potencial de la asociacin. Teniendo en cuenta este objetivo, para que la inversin de esfuerzos y de recursos en el proceso de captacin de socios sea rentable, es preciso que haya una previa implantacin positiva de la imagen de la asociacin en su entorno y para ello, la asociacin ha de estar abierta a la sociedad. Es un prerrequisito bsico. Como veremos ms adelante, la gestin de la imagen es un proceso crtico para la bsqueda de la legitimacin de la asociacin y de su posicionamiento e influencia en su entorno. Aunque bien es cierto que las campaas de captacin de socios tambin ayudan a crear imagen pblica de la asociacin.

BUENAS PRCTICAS
Dirigirse a colectivos previamente elegidos, grupos diana, previo diseo de los pasos a dar y de los soportes a utilizar para producir un contacto fructfero, conectando con los intereses del grupo. Utilizar los medios de comunicacin, con asesoramiento, si es posible, de expertos en comunicacin. Aprovechar todos los actos sociales, acontecimientos culturales, deportivos, etc., externos para captar socios.

Repetir las campaas peridicamente. Seguramente, una sola accin no va a producir los efectos deseados. Ser preciso que "llueva sobre mojado" para conseguir "buena cosecha". Las campaas de captacin de socios deben realizarse ofreciendo una imagen concordante con los valores del Movimiento FEAPS. El paternalismo, la infantilizacin, el producir pena, por poner algunos ejemplos, seran quiz una va rpida, a corto plazo, para captar socios, pero un vertido de contravalores inadmisibles en el marco de nuestro movimiento asociativo.

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II.3.2. LA ACOGIDA DE NUEVOS SOCIOS La acogida de los nuevos socios es uno de los procesos crticos ms importantes. La entrada, la primera imagen que recibe la persona de la asociacin determina, a travs de esa percepcin, tanto la concepcin y la opinin que tenga de sta, como el activismo o la pasividad de su comportamiento futuro. El primer contacto con la asociacin ser de vital importancia para la posterior relacin Socio- Asociacin.

BUENAS PRCTICAS
La realizacin de un protocolo de acogida por parte de la asociacin adaptado a su realidad. En el protocolo se recogeran los pasos que hay que dar para acoger adecuadamente a un nuevo socio de acuerdo con sus caractersticas. Una buena acogida de un futuro socio numerario -familiar de persona con retraso mental- necesita que en una misma entrevista se responda simultneamente a las expectativas que como familia trae y a las que como socio sea preciso atender. (Ver el Manual de Buena Prctica de Apoyo a Familias de FEAPS). En la acogida y, en la posterior relacin, se ha de tener siempre en cuenta el valor intrnseco de las personas, con pleno respeto a su individualidad y a sus necesidades personales. Lo que implica: - Ser atendidos con el mximo respeto, con correccin y comprensin - Ser atendidos de forma individual y personalizada - Respetar, en lo posible, sus demandas, teniendo en cuenta los factores culturales y religiosos y a no ser objeto de discriminacin por razn de sexo, edad, raza, creencia o ideologa, pertenencia a minora tnica o lingstica, nivel econmico o cualquier otra condicin personal o social - Respetar la privacidad y la confidencialidad de la informacin que les concierne - Dar una informacin precisa y comprensible acerca de: Nombre y apellidos y cualificacin del profesional o socio que lo atiende, fines, objetivos y actividades de la asociacin, servicios, recursos asociativos, formas de participacin y derechos y deberes de los socios. La acogida de una nueva familia es conveniente que se complete, adems de con la entrevista profesional, con la acogida por socios familiares de la asociacin formados para esta tarea. Se han de mantener actitudes positivas, educadas y colaboradoras por parte del acogedor o acogedores, sean profesionales o socios. La acogida ha de ser clida, desprovista en todo lo posible de tintes administrativos y burocrticos. Se ha de invertir todo el tiempo que se requiera. No se debe hacer entender que hay prisa. Se trata de dar respuesta a cuantas cuestiones planteen, empleando un lenguaje adaptado a la capacidad de entendimiento de cada uno y respetando el ritmo que ellos marquen. La persona o personas deben salir sintiendo que han sido atendidas como si ya fueran de la asociacin y que se ha intentado aclarar todas sus dudas. Ser bueno evitar barreras materiales, que haya mesas de despacho de por medio y habilitar un espacio clido y agradable. El propio local de la asociacin ha de ser acogedor. Tambin ser conveniente evitar barreras psicolgicas como batas blancas u otras.

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La acogida de un socio colaborador con posibilidades de ser activo, requiere tambin una acogida presencial en la que se deber conectar con sus expectativas. El cuidado y el "mimo" han de ser los mismos que en el caso de la acogida del socio familiar, aunque con contenidos obviamente distintos. Es necesario tambin que los nuevos socios sean numerarios o colaboradores, se lleven de la entrevista algn documento o folleto sencillo y atractivo de la asociacin que, con su lectura posterior, ayuden a reforzar la informacin y las ideas que han recibido en la acogida. El documento deber recoger la Misin, los Valores, los servicios, las actividades, las personas, las normas, las maneras de participacin, los canales y las vas de sugerencias, las maneras de reclamar, etc. En este documento es muy importante resaltar la imagen corporativa de la asociacin. En el caso del socio colaborador no activo, no es necesaria una acogida presencial en una entrevista, a no ser que ste la demande, pero es conveniente hacerla con una carta de bienvenida, tambin clida, acompaada del documento o folleto.

II.3.3. EL MANTENIMIENTO DE LA BASE SOCIAL

BUENAS PRCTICAS
Para mantener la base social, en primer lugar, es necesario mantener "viva" la relacin. Para ello, es imprescindible: Contar con una base de datos rica y actualizada, para que los cambios de domicilio u otras contingencias no disminuyan el nmero de socios. Mantener una relacin permanente a travs de la informacin y la comunicacin. Si la asociacin tiene un boletn o revista deber hacerla llegar a todos sus socios, del tipo que sean. Es la mejor manera de mantener informados de las actividades, de los acontecimientos ms importantes y de los resultados de la asociacin. El socio debe sentirse informado. Mantener una relacin permanente a travs de la imagen externa y el marketing de la asociacin. Si el socio ve que la asociacin aparece en algn medio de comunicacin o en un cartel en la calle, reforzar su sentido de pertenencia. Mantener una relacin propiciando su participacin en los foros establecidos y tambin en actos dirigidos a los socios para propiciar su conocimiento mutuo, como alguna comida o actividad ldica o cultural.

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II.3.4. LA PARTICIPACIN Como se puede apreciar a lo largo de todo el Manual, la participacin ms que un proceso es un valor que se va destacando en todos los procesos: en la Asamblea, en la captacin de lderes, en la mejora, en la Junta Directiva, en toda la vida de la asociacin. Es un proceso transversal, atraviesa todo o casi todo lo que haga la asociacin. Una consecuencia de este alegato es que las asociaciones han de incorporar la prctica de la participacin para crear cultura de participacin. Porque dirigir sin contar con ella trae como consecuencia dar la espalda y, por tanto, desperdiciar todo el capital y el saber humano que tiene la asociacin. Para alcanzar cierto xito en el ejercicio de la participacin hay que tener en cuenta los siguientes aspectos: A) Querer participar: La motivacin a participar se conforma en torno a tres ejes bsicos: - El inters subjetivo o ideolgico - La satisfaccin socio-afectiva - La percepcin de rentabilidad B) Saber participar: No basta con que las personas quieran participar en algunos foros de participacin, es preciso que sepan cmo hacerlo. Es necesaria la formacin para la participacin. C) Poder participar: Para poder participar deben existir las ocasiones, los cauces, las estructuras, etc., que hagan posible la participacin efectiva. En todo caso, es preciso que los procesos de participacin se desarrollen con calidad, de manera escrupulosamente planificada y sistemtica. Aunque las plataformas de participacin sean iniciativa de los propios directivos, se necesita la concurrencia profesional para incluir toda la tecnologa necesaria que garantice el xito de la actividad o actividades de participacin. Precisamente, lo que se ha de garantizar es que la participacin sirva para motivar y "enganchar", no para "quemar". Los foros de participacin, ms all de los rganos institucionales de la Asamblea y la Junta Directiva, pueden tener distintos objetivos: la reflexin para participar en los procesos de planificacin, el intercambio, la consecucin de objetivos concretos, la culturizacin, etc. Entre otros, pueden ser los siguientes: Foros de formacin de familiares: - Grupos de formacin de padres - Grupos de formacin de hermanos Foros de trabajo para la ayuda mutua: - Grupos de apoyo de "Padre a Padre" - Equipos de ayuda mutua - Grupos de autodefensa

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Foros de colaboracin asociativa (estructurales y ad hoc): - Comisiones de trabajo (Atencin Temprana, Educacin, Empleo, Envejecimiento, Vivienda, Ocio, etc.) - Comits de trabajo centrados en actividades concretas de la asociacin, como acciones de comunicacin: divulgacin, boletn; organizacin de actividades sociales: fiestas, convivencias, exposiciones, captacin de fondos... - Grupos de trabajo "ad hoc" para actividades ms concretas: realizacin de propuestas argumentadas sobre cualquier asunto de la asociacin... Foros para el aseguramiento de los derechos y de la calidad: - Grupos de control de calidad - Comits de tica Foros de reflexin y culturales: - Jornadas y debates de reflexin sobre necesidades, alternativas y prioridades En todo caso, es obvio que uno de los procesos ms importantes y usados para participar en la mayora de los foros anteriormente reseados es el de la reunin. Por eso, cabe detenerse un poco en algunas orientaciones de buena prctica sobre el desarrollo de reuniones.

BUENAS PRCTICAS
EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES Aseveran ciertas lenguas que si bien no sabemos con certeza cundo ser el fin del mundo, s sabemos que nos pillar reunidos. Por la propia esencia del movimiento asociativo las reuniones son imprescindibles (y continuas), pero a veces pueden asaltarnos dudas acerca de si las organizamos de un modo realmente eficaz. A fin de optimizar sus resultados, puede ser til la reflexin sobre algunas pautas que las grandes organizaciones (que ya se han resignado a ellas) utilizan en la gestin de sus reuniones: Puntos generales Respecto a la reunin en s, preguntmonos al prepararla: - Es realmente necesaria? - Cabe otra opcin satisfactoria: una charla informal, una llamada telefnica, un informe ad hoc? Si se trata de reuniones regulares: - Siguen siendo tiles estas reuniones o han perdido su razn de ser? - Podran combinarse algunas de estas reuniones para ahorrar tiempo y esfuerzos? - Todos los que asisten son necesarios? Nos falta alguno que lo sea?

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Antes de la reunin EL OBJETIVO- Establezcamos con nitidez el propsito de la reunin: - Sobre qu asuntos hay que informar? - Qu habr que decidir? - Qu habr que conseguir? LOS PARTICIPANTES- Asegurmonos de que asiste la gente necesaria (y, a ser posible, slo sta): - Aquellos a los que se debe informar. - Aquellos a los que se debe consultar. - Aquellos que van a participar en la toma de decisiones. AGENDA DE LA REUNIN - Prepare una agenda con un sumario completo y claro de todos los temas a tratar. - Utilice una agenda permanente para las reuniones regulares. - Sea realista; no incluya ms temas de los que razonablemente pueden ser tratados en el tiempo asignado. Y, ya puestos, asigne un tiempo total a la reunin y parciales a cada tema. - Si va a ser larga, o se sospecha habr interrupciones, prevalo y planifique descansos, informando a los dems asistentes. Procure que en lo posible las reuniones acaben de modo "natural": al final del da, hora de comer, final de semana, etc. - No subestime la importancia del lugar de reunin: que sea adecuado y disponga de equipo si va a utilizarlo. CONVOCANDO UNA REUNIN - Enve la convocatoria con antelacin suficiente, e incluya toda la informacin relevante: propsito de la reunin, fechas y horarios, lugar, y toda la informacin prctica. - Incluya agenda y lista de participantes. - Permita que los participantes sepan qu se espera de ellos, incluyendo el tipo de preparacin que exige la reunin. Durante la reunin PRESIDIENDO UNA REUNIN- Las reuniones funcionan mejor con una presidencia activa. El "Boss", sea directivo o tcnico, presidente o gerente, no tiene por qu ser siempre el presidente de una reunin, a excepcin de la Junta Directiva. El presidente de una reunin puede variar y es saludable que as sea; para asuntos distintos puede haber presidentes distintos, una forma de responsabilizar a los distintos miembros de una organizacin y reforzar su papel y sentido de pertenencia. TRATAMIENTO DE CADA ASUNTO - Empezar resumiendo, en su caso, las conclusiones de la reunin anterior y revisando el cumplimiento de las decisiones tomadas. - Primero el asunto ms importante. - Tratar conjuntamente los asuntos relacionados entre s. - Insistir en cumplir el programa de tiempo para cada asunto trazado en la agenda. - Utilizar ayudas visuales, proyectores con transparencias, pizarras, etc. - Decidir, para cada asunto, qu hacer, quin debe hacerlo y para cundo. - Evitar conclusiones poco claras e indecisiones. - No hacer ni exigir promesas que no se puedan cumplir.

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Despus de la reunin ACTAS- Las actas deben, en lo posible, estar disponibles inmediatamente despus de cada reunin y deben indicar claramente: 1. Qu tiene que hacerse. 2. Quin tiene que hacerlo. 3. Para cuando. - Evitar vaguedades tipo: "dijimos que pensaramos entre todos cmo abordar ese tema"; podemos estar seguros de que jams se abordar. - No hacer ningn tipo de reuniones - salvo que la situacin financiera de la asociacin sea tal que ya no quede sino "atracar un banco"- sin acta. Se pueden hacer actas reservadas para los temas delicados. - Evitar actas extensas; la concisin ayudar mucho mejor al trabajo habitual con ellas que una trascripcin literal. SEGUIMIENTO- Establecer un proceso regulado de seguimiento para verificar que se llevan a cabo todas las decisiones tomadas. REPASO- Peridicamente, pregntese - y pregunte- si el desarrollo de las reuniones es satisfactorio; si ha planteado correctamente el tipo de reunin adecuado a la situacin (ordinarias, extraordinarias, largas, breves... hay muchos tipos, pero slo uno es el ms adecuado para una situacin o tarea concreta). - En la agenda de reuniones lleve una relacin anotada de evolucin; considere el crear un ambiente de reuniones eficaces como un objetivo en s mismo. - Preguntmonos si hay algo que pueda hacerse para mejorar la siguiente reunin.

II.3.5. EL FOMENTO DEL SENTIDO DE PERTENENCIA Todas las buenas prcticas que se describen en los distintos procesos del Manual tendrn efectos significativos en el aumento del sentido de pertenencia. Si se consigue el resultado que se persigue, los socios sentirn que forman parte de una asociacin y que la asociacin les pertenece: "yo soy de la asociacin", "esta es mi asociacin". Lo que significa que la asociacin les importa y que estarn dispuestos a hacer algo por ella. Todo influye en el sentido de pertenencia: la manera de ejercer el liderazgo, la comunicacin, la transparencia, las posibilidades de participar, los sistemas de acogida, el poder decir abiertamente lo que se piensa, el saber que lo que se dice se tiene en cuenta, contar con una identidad clara y explcita, etc. La riqueza de este tipo de relaciones debe superar la mera relacin de transferencia de un servicio a cambio de una cuota de usuario.

BUENAS PRCTICAS
En este apartado del Manual se describen buenas prcticas nicamente en aquello que pueda propiciar un sentimiento racionalizado de identificacin con el grupo, a travs de procesos culturales de acuerdo con los valores de la asociacin y del Movimiento FEAPS que refuercen y faciliten las adhesiones reales por la va de la identificacin.

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Dentro de los procesos culturales se da gran importancia a los smbolos. Consolidar una imagen que rena e identifique los valores y el hacer de la asociacin que "funcione" tanto dentro como fuera de la asociacin es una condicin necesaria pero no suficiente. Tambin es una buena prctica que se "materialicen" en documentos sencillos y claros la Misin, los valores y la ideologa de la asociacin, en consonancia con los valores de FEAPS. La Misin y los valores conviene que estn siempre presentes: expuestos en lugares visibles, en tablones de anuncios, en los comienzos de los documentos, en los centros, en las salas de espera, en las memorias, en los discursos, para que sean interiorizados por todos los actores de la asociacin, para que no se olviden. La celebracin de actividades que ayuden a una mayor adhesin a la asociacin tanto para los socios, como para los voluntarios y los profesionales. La celebracin del da de la asociacin, en el marco del da de la Asamblea General; la celebracin de convivencias, cenas, fiestas, etc. pueden ser ejemplos donde puede actuar con eficacia la simbologa. II.3.6. EL FOMENTO DE LA AYUDA MUTUA El hecho asociativo es la expresin de la ayuda mutua por excelencia. Otra cosa es que la prctica cotidiana en las asociaciones favorezca o no, de hecho, el valor de la ayuda mutua. Lo cierto es que las organizaciones del Movimiento FEAPS son organizaciones de autoayuda (de ayuda mutua entre sus socios), no de heteroayuda (como lo puede ser una organizacin de ayuda a refugiados), por eso la esencia fundamental del asociacionismo de apoyo a personas con retraso mental y a sus familias es la ayuda mutua. La gestin y la prctica profesional no deben ensombrecer este valor, sino en todo caso realzarlo.

BUENAS PRCTICAS
Un ejemplo de buena prctica es la constitucin en el seno de las asociaciones de equipos de ayuda mutua (EAM), plataformas experimentadas en organizaciones de FEAPS, en el marco de los programas sucesivos de integracin familiar. Los Equipos de ayuda mutua (EAM) son grupos pequeos, reconocidos y legitimados por su asociacin, compuesto por familiares y/o voluntarios, orientados por un profesional de la misma, cuya misin es elaborar un programa de actividades de implicacin de las familias y apoyo a las mismas en el seno de la asociacin y responsabilizarse de su ejecucin. Es preciso recordar que las Federaciones miembros de FEAPS y la propia Confederacin cuentan con un documento llamado "Manual Prctico para Equipos de Ayuda Mutua".

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II.4. RESPECTO A LOS VOLUNTARIOS

Uno de los rasgos ms significativos de esta sociedad es, quiz, el auge del voluntariado social, al que no son ajenas nuestras organizaciones. Conviene recordar la importancia que tiene. Por una parte, a pesar de la necesaria y creciente profesionalizacin de los servicios de nuestras entidades, es un recurso imprescindible para determinadas actividades, que no puede o no debe ser sustituido por profesionales. Por otra parte, es uno de los mejores cauces sociales para extender el conocimiento y la comprensin de las personas con retraso mental. De hecho no resultar igual tratar con una sociedad que slo conoce por los medios de comunicacin, que tratar, como sucede cada vez ms, con ciudadanos -mdicos, conductores de autobs, polticos...- que han sido voluntarios en nuestras asociaciones. Los pasos del proceso a tener en cuenta al contemplar la accin con el voluntariado tiene puntos similares a la accin con los socios; ambos son "clientes", en el sentido amplio, moderno y exigente que le da a este trmino la cultura actual de la calidad.

BUENAS PRCTICAS
II.4.1. LA CAPTACIN Es necesario planificar la captacin. Para ello, es preciso estudiar qu tipo de voluntariado se quiere atraer y dar una imagen atractiva y coherente con ello en las campaas de captacin. Las posibilidades de contar con voluntarios es directamente proporcional con la imagen que la asociacin proyecta en su entorno de influencia. Puede ser una buena prctica, en ese sentido, aprovechar momentos de relevancia de la asociacin y su consiguiente relacin con los medios de comunicacin, para incidir en la captacin. II.4.2. LA ACOGIDA No se puede acoger al voluntario de cualquier manera. El proceso de acogida debera estar previamente estudiado. Es conveniente que haya una persona especfica encargada de ello, que har entrevistas personales hechas con tiempo suficiente para pedir y dar informacin, sobre lo que es y lo que desea cada parte. Para ello, se contar con soportes documentales suficientes: folletos de la asociacin y de la actividad para la que se busca voluntario, fichas para la base de datos, etc.

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Por ltimo, conviene tener preparada alguna actividad concreta y sencilla con la que el voluntario pueda comenzar. II.4.3. LA FORMULACIN DE DERECHOS Y DEBERES Es un requisito para la calidad de la gestin del voluntariado dejar claro cul es el papel del voluntario en la asociacin. Es recomendable, si hay dudas, que se produzca un debate previo entre quien dirige la asociacin y quien interviene en el proceso del voluntariado para obtener conclusiones claras y compartidas. Las conclusiones no deben quedar slo entre los intervinientes, debera reflejarse en un documento sencillo y claro que recoja el papel del voluntario, sus derechos y deberes y las formas de comunicacin establecidas con directivos y tcnicos, para hacer sugerencias y reclamaciones, porque como se deca anteriormente, el voluntario tambin es uno de nuestros clientes. II.4.4. LA FORMACIN La accin de los voluntarios no est exenta de los procesos de calidad. Por eso, si queremos que las personas con retraso mental o las familias, en su caso, estn bien atendidas en las actividades en las que intervengan los voluntarios, es inevitable que se produzca la formacin de stos. Se trata, no slo que aprendan la "tcnica" de la actividad a desarrollar, sino que comprendan y compartan los valores que la orientan. No obstante, es recomendable que el proceso de formacin no "abrume" al voluntario. ste debe ser gradual; cursos exhaustivos desde el principio pueden resultar contraproducentes. Conviene intercalar la formacin con la actividad, que debe ir de ms sencilla a ms compleja. La formacin pertinente tiene, para el voluntario, adems, un efecto de motivacin muy importante y hace que ste se sienta valorado. La relacin con el voluntario debe ser, si cabe, de mxima atencin, casi de "mimo". Son las personas que ofrecen su tiempo y esfuerzo a cambio de nada. Son las que introducen el elemento altruista, de heteroayuda, en las organizaciones de autoayuda.

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II.5. LA COMUNICACIN INTERNA

La importancia de la comunicacin hoy es evidente. Se afirma que cualquier organizacin (entramado complejo de actividades y de relaciones) funcionar de manera ms o menos integrada segn sea la comunicacin en su interior. Es decir, informar deja de ser una obligacin para convertirse en un valor de la propia entidad. Principios como la transparencia, la participacin, la orientacin al cliente, no hacen sino reforzar la idea de la importancia que tiene la comunicacin en general, y la interna, en particular. Ahora bien, no hemos de perder de vista la diferencia entre comunicar e informar. Informar supone emitir mensajes, mientras que comunicar conlleva la idea del intercambio de mensajes. Es decir, no slo se reciben, sino que se procesan y se responden. Por tanto, comunicar implica la bsqueda de una respuesta. Finalmente, hay que sealar que todo lo que vayamos a plasmar respecto al tema que nos ocupa habr de estar en sintona con lo sealado en el Plan de Comunicacin, elaborado recientemente por la propia Confederacin.

BUENAS PRCTICAS
II.5.1. LOS EMISORES Y LOS RECEPTORES (DESTINATARIOS) En una visin excesivamente simplista pudiera parecer que en nuestras asociaciones los emisores son los directivos que lanzan sus mensajes a los socios, que actan de receptores (destinatarios). Aunque stos sean los ms comunes, no puede reducirse todo a lo que tradicionalmente se ha llamado el sentido vertical, descendente y formal de la comunicacin en las organizaciones. De modo que ha de tenerse en cuenta que el sentido ascendente tambin es importante (de socios a directivos). Y es en este aspecto donde tendramos que reforzar nuestras actuaciones. Es mucho ms probable que en nuestras asociaciones se distribuya a los asociados la Memoria anual de actividades, que el que cada ao se realice una consulta a los socios sobre algn tema. En consecuencia, siempre habremos de contar con el sentido bidireccional de la comunicacin, de modo que todos los agentes son emisores y receptores, en mayor o menor medida.

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Pero, adems de los socios (numerarios y colaboradores activos) y los directivos, han de ser tenidos en cuenta otros agentes que intervienen tambin en las asociaciones. stos seran los socios colaboradores, los profesionales, los voluntarios y los usuarios (las personas con retraso mental). Una buena prctica ser considerarlos a todos ellos como receptores. As los socios colaboradores, los voluntarios y los profesionales debieran recibir la informacin general de la asociacin (la Memoria anual de actividades, boletines informativos...). No se incluye a los usuarios entendiendo que, esa informacin, deben recibirla a travs de sus familiares o tutores y de manera adaptada a su capacidad de comprensin. A la vez, tampoco hay que desdear la faceta de emisores que pueden tener, tanto respecto a sugerencias o crticas posibles, como a participaciones, por ejemplo en los boletines, como un posible medio de expresin de los grupos de autodefensores que ahora estn crendose. II.5.2. LOS MENSAJES En un nivel de comunicacin aceptable los mensajes enviados han de ser numerosos y de muy diversa ndole. Por su contenido, podemos agruparlos de la siguiente manera: La filosofa y los estatutos Son los que tienen que ver con la transmisin de los valores y los principios de la organizacin. Puede ser que haya algunos que estn arraigados, pero otros cuesta interiorizarlos ms. De ah, que stos sean los que haya que reiterar, "masajear", o simplemente tal vez recordar. Cuestiones como la condicin de adultos de los usuarios, o su derecho a elegir, o la responsabilidad de los padres que no es delegable, la participacin econmica de los socios en la asociacin, etc. Cuando haya valores o principios que cambien habr que hacer un especial hincapi en ello. Un ejemplo de actualidad podemos encontrarlo en el concepto de retraso mental de la AAMR (Asociacin Americana para el Retraso Mental) que ha adoptado el Movimiento Asociativo FEAPS. Adems del reparto de los folletos editados por la Confederacin, sern buenas prcticas celebrar charlas explicativas al respecto, publicar artculos sencillos en los boletines informativos, etc., e insistir durante un tiempo para que se vaya conociendo y entendiendo. Ser similar a lo que en su momento pudo hacerse con la normalizacin o la integracin, lo que entonces result un xito. Generalmente, estos principios suelen estar recogidos en los estatutos y si no, lo irn haciendo paulatinamente. stos, como normas bsicas de funcionamiento, han de ser conocidos por los asociados. No se trata de machacar a las familiar con cuestiones que generalmente resultan aburridas o impopulares. Se trata de que, por ejemplo, cuando un socio se da de alta se le proporcione un ejemplar; o que, con motivo de la Asamblea General se recuerde el procedimiento de renovacin de cargos, o las formas de presentar candidatos; o simplemente, que cuando se efecte una reforma de cierta entidad se les proporcione a los asociados un ejemplar con la nueva redaccin.

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Los logros Se trata de transmitir lo que se va haciendo. Tal vez sea lo ms fcil de comunicar. No se trata slo de los "grandes" acontecimientos: la inauguracin de un centro, o de un servicio. Una referencia puede ser el contenido de la Memoria Anual. La idea es hacer algo que llegue al socio, aunque slo sea una publicacin sencilla de resumen. Los proyectos Se refieren a mensajes en torno a lo que se quiere hacer. La cuestin es que las familias conozcan los planes de la asociacin, sean grandes o pequeos. "Lo noticiable" Alude a todo lo que es de inters para el mbito asociativo y en lo que respecta a nuestro sector. Cabe particularmente lo relativo a las necesidades, a las reivindicaciones, a los aspectos a mejorar, a las opiniones... Lo prctico Son todos aquellos mensajes diramos de "lo cotidiano" que tienen una utilidad ms o menos inmediata. Pueden ir desde el aviso del cambio de horario de verano, a cmo apuntarse al Programa de Vacaciones, pasando por las ayudas que concede cualquiera de los organismos competentes. Finalmente, hay que decir tres cosas sobre cmo deben ser los mensajes, es decir, destacar unas caractersticas bsicas generales a todos ellos: CLAROS: Sencillos, entendibles y completos. Evitar lo complicado y lo extenso, porque han de ser entendibles fcilmente (conviven en nuestro movimiento asociativo familias con niveles culturales muy dispares). Lo insuficiente impide la comprensin. RELEVANTES: La frase la acuamos en la ponencia 3 del Congreso de Toledo. "Si la correspondencia es interesante, todos estamos atentos al correo". A TIEMPO: Han de tener una cierta frescura y actualidad. Lo que est muy parado e incluso lo rancio, no llega. II.5.3. LOS CANALES Como vehculos utilizados para la comunicacin podemos hablar de dos tipos esenciales: escritos y orales.

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Los tradicionalmente ms utilizados y por tanto generalizados son los del primer grupo. Citamos los siguientes: Memoria anual de actividades: Refleja todo lo realizado durante el ao. No se refiere a un documento muy voluminoso y extenssimo que nadie suele leer. Ms bien pensamos en un librillo de 20 25 pginas, con fotografas y grficos. Se puede incluso reducir ms la extensin y hacerla tipo folleto. Cuestin clave es enviarla a todos los socios. Boletn informativo peridico: Es el pequeo peridico o revista que las asociaciones suelen editar. Su contenido es sobradamente conocido. La nica sugerencia es que tengan cabida las opiniones de los usuarios y que llegue no slo a los socios, sino a los voluntarios y a los profesionales. Otra idea poda ser establecer un "telfono del lector", como hacen algunos peridicos. Se trata de transformar la comunicacin oral -que es la ms utilizada- en escrita. Es decir, los socios llaman, cuentan, se resume y se transcribe. Folletos: Son de tipo muy sencillo, generalmente para transmitir informacin sobre algn programa. Documentos especficos: Sirven para comunicar algn tema concreto de importancia. Ejemplos podran ser los documentos tradicionales de Inclusin Internacional, o el del nuevo concepto de retraso mental. Probablemente sern documentos editados ms por las Federaciones y la Confederacin. De este estilo seran los documentos de identidad, como los estatutos, los de Principios y Valores, sobre los servicios y programas de la asociacin... Circulares: Se refiere a documentos de una hoja, sencillos, con informacin concretsima sobre un acto o una actividad que se sugiere. No son las circulares tpicas, sino que los datos se reflejan de forma ms atractiva, minimizando el texto, e incluyendo imgenes y con papel de color. Respecto a los canales orales hay que destacar que tienen ms posibilidad de completar la comunicacin, en el sentido de que los presentes pueden expresar sus opiniones. Cabe citar las siguientes: Asambleas: Reuniones tanto ordinarias como extraordinarias. Se han abordado especficamente en un apartado anterior. Reuniones informativas: Abordan un asunto concreto, de manera monogrfica, en un clima cercano y propiciando el coloquio. El abanico de temas es amplsimo: desde explicar los propios servicios de la asociacin, hasta cuestiones de actualidad. Reuniones de centros y comisiones: Son las que celebran habitualmente los propios centros y las comisiones o grupos de trabajo de la asociacin. Fiestas: Aluden al tipo de comunicacin informal. Se incluyen todos los actos con un componente ldico importante. Van desde la tradicional fiesta de fin de curso, a las cenas de asociados. Son actos en los que tambin se comunica y probablemente de forma ms espontnea. Son buenos momentos para pulsar opiniones y recoger sugerencias.

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Audiovisuales: Simplemente citarlos, sobre todo los vdeos. Esencialmente se han utilizado para la comunicacin externa, pero tambin pueden servir para la interna. Por otra parte, hay que destacar un canal, que puede ser tanto oral como escrito, pero que no se utiliza suficientemente. Se trata de las CONSULTAS, entendiendo por tales, ENCUESTAS Y SONDEOS. La idea central es fomentar la respuesta (feed-back) de los diferentes agentes asociativos. Cabran desde los estudios sociolgicos de diagnstico, hasta los sencillos sondeos sobre la satisfaccin de un servicio o programa. Finalmente, conviene hacer dos consideraciones de tipo general en cuanto a los canales de comunicacin. La primera se refiere a la forma, al soporte en s y a su apariencia. Aunque parezca de perogrullo, es muy importante que sea atractiva y adecuada. No significa que haya que hacer cosas de "diseo", o emplear medios muy caros o sofisticados. Ms bien se trata de que no da igual cmo se presenten las cosas. La segunda, tambin obvia, es la capital importancia de que los datos de los socios estn actualizados. De no ser as, o no comunicamos o no interesa la comunicacin. II.5.4. LA IMAGEN INTERNA Resulta evidente que la imagen interna va ms all de lo que comunicamos de forma verbal o escrita. Es algo ms complejo que va desde los smbolos que usamos, hasta cmo nos comportamos, cmo aparecemos ante los agentes asociativos. Tres aspectos de importancia: CERCANA: La asociacin debe transmitir sensacin de cercana, incluso de clima clido. Tanto sus directivos, como sus profesionales, como sus locales, han de huir de las "distancias" y de las "barreras" con familiares y usuarios. No se trata de "colegismos", sino de disponibilidad, de accesibilidad, de que sea fcil entablar contacto. SOBRIEDAD: No es fcil definirla, pero diramos que sin lujos, sin alardes. Por contra, no se trata de caer en lo "cutre", en lo "chapucero"; es decir, ha de ser digno. Tal vez podra decirse de calidad, pero sin lujos. CONFIANZA: Parece una evidencia, pero ha de transmitir fiabilidad, credibilidad. Sirve tanto para lo externo, como para lo interno: sus actuaciones y sus gentes han de ser "de fiar".

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II.6. EL CONTROL DE LA CALIDAD

Todos los procesos anteriormente tratados tienen el objetivo final de producir calidad, de hacerla ms posible, porque gestionar la calidad, en definitiva, es hacer que concurran un conjunto de circunstancias. Se trata ahora, adems de producirla, de controlarla, de comprobar que verdaderamente se da. La calidad, como se recoge en el Plan de Calidad FEAPS, no es slo una moda o una manera tcnica de innovar, sino que es un compromiso tico de las organizaciones de FEAPS con sus clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias. Por eso, ms all de lo que aparece en el captulo de "Procesos de Gestin" del Manual, ms all de la obligacin que tiene la gerencia y su equipo profesional de crear, asegurar y verificar la calidad de los servicios, centros y programas de la asociacin, el equipo directivo tiene tambin la obligacin de controlar la calidad de los servicios en relacin con la Misin y con la satisfaccin de sus clientes finales. Dicho de otra manera, una Junta Directiva de una asociacin puede ser muy eficaz generando nuevos proyectos, haciendo campaas de mentalizacin, consiguiendo buenos balances al final de los ejercicios y sentirse muy satisfecha por su labor, pero no saber que en una de sus residencias se conculcan leve pero sistemticamente los derechos de intimidad de los residentes, o que en su centro ocupacional se est, sin casi darse cuenta, en una situacin cercana al empleo ordinario, pero sin conceder el reconocimiento de los derechos laborales de los "ocupados". Uno de los procesos principales de la asociacin, a realizar a travs de su rgano directivo, es el control de la calidad interna. Es una labor institucional a la que no se puede renunciar. As, y en todo caso, la asociacin debe hacerlo respondiendo permanentemente a esta pregunta: estamos cumpliendo todos los das la Misin que nos da sentido? estamos cumpliendo la Misin de mejorar calidad de vida? Pero, cmo puede una Junta Directiva contar con informacin fiable para controlar que los apoyos se prestan con calidad, sin necesidad de entender y saber ms que los tcnicos sobre calidad? No se trata de propiciar una vigilancia "paranoica" e infructuosa, ni de hacer caza de brujas, ni de invadir el terreno profesional, porque ello no hara otra cosa que crear conflictos. Se trata simplemente, y dentro del espritu de colaboracin mutua entre tcnicos y directivos, de contar con algn mecanismo sencillo que permita a la Junta, insistimos, ms all de lo que hagan los profesionales todos los das, verificar si se est haciendo lo esencial. En definitiva, saber si hay desviaciones respecto de la Misin en las acciones u omisiones que se dan en la asociacin.

BUENAS PRCTICAS
Las fuentes de informacin para hacer un control de la calidad, siempre desde un punto de vista esencial, no anecdtico ni tcnico, pueden ser las siguientes: - los propios informes de la gerencia sobre calidad y satisfaccin de los clientes - los informes del departamento de "atencin al cliente" sobre sugerencias y reclamaciones

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- el lanzamiento ocasional de encuestas sencillas sobre satisfaccin de los clientes y de sus familiares. - la utilizacin de equipos de familiares o mixtos, de familiares y tcnicos, que puedan analizar peridicamente la calidad de los servicios, haciendo uso de instrumentos como el de la "Gua de Comprobacin de FEAPS" (adaptada y traducida de una Gua neozelandesa). - la utilizacin, en programas de apoyo mutuo entre asociaciones, de los mismos equipos, pero convirtindolos en externos. Los de una asociacin visitan otra y viceversa. - la conexin con la realidad de los directivos a travs de visitas. - la utilizacin de soportes de participacin en los que se pueda conocer el sentir de los asociados.

En definitiva, no se puede ser directivo sin percibir la realidad de lo que se dirige. Los directivos, siempre con nimo constructivo, han de dotarse de mecanismos para percibir la realidad (de grandes orejas), para escuchar, para percibir lo que los clientes (socios, familiares, personas con retraso mental) perciben, han de habilitar prcticas que produzcan feed back, retroalimentacin, o lo que es lo mismo, informacin de lo que ocurre despus de haber tomado decisiones. Como los anteriores, no es un proceso sencillo, es ms bien complejo. Pero ser ms sencillo cuanto ms sentido comn se ponga en ello y cuanto ms clara tenga la Junta su relacin con los referentes principales de la asociacin: la Misin y los Valores. Por eso, porque no es sencillo, no ser mala prctica que todos los directivos tengan un encuentro formativo en relacin con la calidad, no desde la tecnologa de la calidad, pero s desde la esencia de la calidad.

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-EN RELACIN CON LOS PROCESOS EXTERNOSII.7. LA GESTIN DEL ENTORNO

La gestin del entorno es un proceso esencial para cualquier organizacin. Pero para no ser reiterativos, remitimos a los lectores al captulo siguiente de "Procesos de Gestin", comn a todos los Manuales de Buena Prctica, en el que se hace una breve pero clarificadora definicin de cules son los procesos de gestin del entorno y se recomiendan algunas buena prcticas. II.7.1. LA DIMENSIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL ENTORNO II.7.1.1. El ciclo de la gestin del entorno (Ver Anexo Procesos de Gestin) No obstante, desde la perspectiva de la gestin asociativa, y abundando en el ciclo secuencial que aparece en el captulo siguiente y cuyo esquema ahora repetimos, es necesario aprovechar la ocasin para hacer algunas recomendaciones especficas. El proceso esencial de gestin del entorno, previo anlisis de su evolucin, tiene el siguiente flujo de procesos crticos:
PRODUCCIN/CUMPLIMIENTO DE LA MISIN MARKETING/IMAGEN

OBTENCIN DE RECURSOS

ALIANZAS Y NEGOCIACIN

LEGITIMACIN

BUENAS PRCTICAS
En primer lugar, este ciclo se puede recorrer con calidad y con eficiencia, pero puede responder a fines perversos. De hecho hay organizaciones que dicen trabajar por las personas con retraso mental, que conocen muy bien este camino y que alcanzan grandes rendimientos en la obtencin de recursos pblicos y privados, pero su verdadero fin no son las personas, sino precisamente la obtencin de recursos. La primera consecuencia es que el ciclo para gestionar el entorno debe responder a unos valores de referencia y a la Misin que le da la razn de ser a la asociacin, que son los que ofrecen verdadera legitimacin.

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En segundo lugar, que el proceso de anlisis de la evolucin del entorno es una clara responsabilidad de la Junta Directiva de la asociacin, con el apoyo y asesoramiento de la Gerencia. Esta responsabilidad se basa en cuatro tipos de actividades: 1. El anlisis riguroso de la evolucin de las necesidades de la poblacin relacionada con la Misin Operativa de la asociacin. As, una asociacin dedicada, de acuerdo con su Misin, a los adultos con retraso mental de la provincia de Soria, deber tener estudios actualizados de las necesidades de este colectivo y de la proyeccin de tales necesidades, as como mantener abiertos los cauces de informacin que puedan alimentar dicho anlisis. 2. El anlisis de la evolucin tcnica de los servicios destinados a la resolucin de las necesidades del colectivo sobre el que focaliza su actividad la asociacin. 3. El anlisis de la evolucin de los recursos econmicos pblicos y privados destinados a servicios y programas que prestan apoyos a la poblacin objeto de inters de la asociacin. Por ejemplo es ms que recomendable conocer los presupuestos pblicos dedicados al colectivo y su reparto. 4. El anlisis de las entidades que operan en el entorno para establecer uniones y alianzas con las que comparten valores con la asociacin y delimitar cules pueden considerarse de la competencia. Este anlisis es conveniente realizarlo haciendo uso de otros observatorios estratgicos que, en la mayora de los casos, estn ubicados en las federaciones autonmicas y en la Confederacin, porque renen la informacin de sus entidades federadas, a la vez que cuentan con informacin externa porque mantienen contactos con las administraciones y los poderes pblicos. Sobre el resto de procesos del ciclo de la gestin del entorno, que aparecen en el grfico, se recuerda que estn descritos en el captulo III de "Procesos de Gestin". Adems, parece conveniente describir buenas prcticas sobre tres procesos que son muy comunes y significativos en el conjunto de las organizaciones del Movimiento FEAPS. Tales son: las relaciones con los medios de comunicacin, las relaciones con las administraciones pblicas y el buen ejercicio de la reivindicacin. II.7.1.2. Las relaciones con los medios de comunicacin Este proceso se puede enmarcar dentro de los que pueden conformar el proceso general de Marketing/imagen. En la sociedad en que vivimos es esencial "ser percibido" por los medios de comunicacin, para poder "ser percibido" por la opinin pblica. Por otra parte, las entidades FEAPS defienden una causa noble y desarrollan una intensa actividad, por lo que tienen muchas cosas que decir y que transmitir al pblico en general. Probablemente, para lograr ese objetivo, una frmula eficaz sera la de contar con los servicios profesionales de un experto o de una agencia de comunicacin, que hoy tanto proliferan. Sin embargo, seguramente esta solucin estar fuera del alcance de la inmensa mayora de nuestras entidades. Por contra, en ms de una federacin o cuentan ya con este servicio o estn en vas de hacerlo. Podr ser, pues, la federacin una primera referencia elemental y un apoyo a tener bien presente a la hora de buscar orientaciones para este asunto. Con todo, hay dos piezas esenciales, que resultan ser pilares bsicos para cualquier organizacin: el Plan de Comunicacin y el Manual de Estilo. Como se sealaba hace un instante ser difcil que cada una de nuestras entidades pueda disponer de sus propios planes y manuales. Siguiendo tambin la misma lnea de razonamiento, la propia Confederacin ya dispone de ellos. Por tanto, al abordar el tema de las relaciones con los medios de comunicacin, estos documentos constituyen, adems de una referencia obligada, una orientacin primordial que puede y debe guiar cualquier recomendacin a efectuar sobre el particular.

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BUENAS PRCTICAS
Las relaciones con los medios han de estar caracterizadas por tres rasgos esenciales. Han de ser: Transparentes La honradez y la sinceridad son cualidades bsicas. Se trata de huir de secretismos, de ambigedades interesadas. El xito en nuestra relacin no estar en tratar de utilizarlos a nuestro antojo, sino en entablar lazos permanentes basados en la demostracin de nuestra fiabilidad. Dicho lisa y llanamente, hemos de estar "a las duras y a las maduras". Estables El contacto no puede ser efmero, para ser eficaz. Ha de ser continuado y si fuera sistemtico, mejor. Hemos de estar siempre "presentes y disponibles", incluso en circunstancias que puedan ser ventajosas para ellos e incmodas para nosotros (utilizacin calculada, sin llegar a la manipulacin). Evidentemente, esto no ha de significar estar a su merced; debemos tener una estrategia comunicativa y mantenerla. Como elemento clave hay que sealar la tenacidad: a veces puede que no nos escuchen por no haber insistido lo suficiente. Se tratara de pedir estar con ellos, de llamarles con periodicidad, de ofrecerse para ocupar espacios (por ejemplo en las radios locales), de emplazarles a que den tambin su opinin en pblico cuando exista una oportunidad (mesa redonda sobre medios y discapacidad). Lgicamente no hay que confundir tenacidad con ser pelmazos o aburridos: si nos hacemos pesados y contamos siempre lo mismo, ms que llamarnos, procurarn huir de nosotros. Cordiales En la medida de lo posible, la recomendacin es cuidar la relacin, si "mimarla" puede resultar exagerado. La afabilidad, el tener pequeos detalles suele dar buenos resultados. Por ltimo, hay que resear tres buenas prcticas en cuanto a elementos a utilizar: El uso adecuado de la terminologa resulta mucho ms importante de lo que a primera vista puede parecer. El mundo de la discapacidad posee un vocabulario especializado, es decir, de trminos comnmente no empleados por la poblacin. Si hacemos un recuento nos podemos encontrar con un nmero nada despreciable de ellos, que pueden llevar a confusin si no los utilizamos con la precisin necesaria. La utilizacin de las llamadas "ideas fuerza" como estrategia comunicativa. Nos referimos a objetivos de comunicacin claramente definidos. Respondera a las preguntas de qu es lo que esencialmente se quiere comunicar, o por qu caracterstica distintiva se desea ser conocido. Sin ser el eslogan, a modo de ejemplo, una podra ser dar a conocer los grupos de autodefensores en cuanto a los avances que han experimentado sus componentes. El empleo de un portavoz. Sera "la cara" o "la voz" de la entidad. El portavoz debiera estar legitimado por la organizacin, por ejemplo, perteneciendo a la Junta Directiva o habiendo sido delegado por ella y que, a ser posible, no sea tcnico, sino que preferentemente provenga de la parte social de la asociacin. ste ha de disponer de informacin actualizada y ha de estar asesorado por la persona o personas que se determine. Evidentemente, necesitar de un tiempo de preparacin, pero no de tipo acadmico, sino prctico, respecto a perder el "miedo escnico" a las cmaras o a los micrfonos, a hablar en pblico y al conjunto de tcnicas al uso.

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II.7.1.3. Las relaciones con las administraciones y los poderes pblicos Este proceso se puede enmarcar entre los que constituyen el proceso global de Alianzas/Negociacin. En la actualidad las relaciones con la Administracin y los poderes pblicos estn caracterizadas por una doble faceta. De un lado, son nuestro principal cliente externo. Nos guste o no, es indudable que constituye el principal financiador de los costes de la atencin a las personas con retraso mental. Desde esta perspectiva, entonces, somos para la Administracin proveedores de servicios. Por otra parte, las entidades FEAPS representan a ciudadanos, que son en definitiva los clientes finales de la propia Administracin. En consecuencia, seremos para ellos tambin clientes de los servicios que mayoritariamente financian, e incluso en ocasiones prestan. Por consiguiente, la clave del xito estar en lograr el equilibrio entre ambas facetas. As, la cuestin ser conseguir que las necesidades de nuestro colectivo sean consideradas por la Administracin entre sus prioridades. Dicho coloquialmente, se trata de que los ciudadanos convenzan a sus polticos de que se hagan las cosas como los propios administrados prefieren. Desde la faceta de proveedores de servicios la caracterstica principal a alcanzar es la de la fiabilidad, que ha de estar basada lgicamente en la confianza y en el prestigio.

BUENAS PRCTICAS
Competitividad Hemos de demostrar que las soluciones que aportamos tienen unos precios competitivos. Estamos poco acostumbrados todava a incorporar este principio a nuestras actuaciones. En adelante, va a ser una referencia constante. Obviamente, esto no significa dar servicios a cualquier precio. Pero tampoco hemos de justificar nuestros dficits en una gestin ineficiente. Calidad Hemos de demostrar que gestionamos con calidad. No podemos ofrecer servicios de cualquier manera. Nuestro reto ser lograr que uno de nuestros principales identificadores sea la calidad. Valor aadido Hemos de demostrar que tambin aportamos intangibles que suponen un valor aadido que otros no pueden ofrecer. Somos un movimiento social con una cultura, unos valores y unos servicios complementarios (los servicios asociativos) que suponen mayores garantas para el financiador, en este caso, la Administracin. Desde la otra perspectiva, esto es, desde la dimensin de clientes o de representantes de los clientes finales, los ciudadanos, no cabe duda que la caracterstica principal es la de ser un lobby de influencia y, cuando sea necesario, reivindicativo.

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Para ello tambin sealamos tres elementos: Necesidades reales Probablemente lo que ms fcil puede resultarnos es hablar de necesidades. Sin embargo, a la hora de presentarlas hemos de conocerlas bien, contrastarlas y, en definitiva, acotarlas con rigor y de manera cabal. Coloquialmente dicho, hemos de cargarnos de razn, para no perderla. Vivimos unos momentos en que los planteamientos demaggicos no sern suficientes, sino que tendremos que demostrar las necesidades y afinar en las propuestas de soluciones. Colaboracin La confrontacin permanente no parece ser la mejor de las prcticas. Los enfoques de cooperacin suelen dar mejores resultados. Por descontado, implica riesgo, porque no slo se critica lo que otros hacen, sino que tambin se puede involucrar a los cooperantes en las soluciones que se adoptan. Y tambin es buena prctica participar, estar siempre presente o representado en los ncleos de decisin o de participacin correspondientes al mbito de la asociacin (Consejos Locales de Bienestar Social...). Otra accin positiva es toda la labor de informacin y contacto sistemtico con los grupos polticos (grupos de Ayuntamientos, Diputaciones, Gobiernos Autonmicos y comisiones de los partidos polticos), as como con las propias personas que los componen (concejales, diputados, etc.). En todo caso sta debe ser una labor coordinada con la federacin correspondiente para no interferir o disminuir el sentido de unidad y su valor estratgico. Reivindicacin Todo lo dicho anteriormente no quita para que en los momentos necesarios tambin se efecte la presin social que las circunstancias puedan requerir. De manera leal y noble, a veces la protesta -si fuera preciso hasta volver "a las barricadas"- puede resultar no slo un ejercicio necesario, sino incluso una fuente de prestigio social, si demostramos que defendemos una causa justa.

II.7.1.4. El buen ejercicio de la reivindicacin El ejercicio de la reivindicacin es un proceso que hay que enmarcarlo entre los procesos que componen el global de Obtencin de Recursos (en sentido amplio, no slo econmicos, sino tambin medidas, legislacin, etc.). El ejercicio del derecho a la reivindicacin ha sido histricamente importante en el desarrollo del movimiento asociativo en Espaa, y no slo en nuestro sector; adems del reconocimiento del derecho en s, la evolucin social y poltica hizo que se planteara, en su momento, el alcanzar los modelos asistenciales europeos, y la necesidad de presionar, urgir y conminar, enrgicamente si era preciso, a la Administracin para que acelerase el proceso de convergencia con esos modelos. Sin embargo, la evolucin, y el propio xito de esas reivindicaciones nos ha llevado muchas veces a centrarnos en la gestin de servicios e ir abandonando, no la reivindicacin de derechos para las personas con discapacidad, pero s las estrategias de confrontacin directa con las administraciones. Es lgico, puesto que la responsabilidad de mantener estos servicios nos hace ms vulnerables a una ruptura de relaciones con la Administracin que en los momentos iniciales del movimiento asociativo, en los que habitualmente

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haba poco o nada que perder. Y tambin porque, afortunadamente, la situacin ha ido mejorando, y la sociedad y las distintas administraciones conocen mejor nuestra realidad y han ido asumiendo tales reivindicaciones. Sin embargo, y aunque el estilo de reivindicacin cambie, sta sigue siendo un derecho necesario e irrenunciable; porque el movimiento asociativo, nuestro movimiento asociativo, no puede ser conformista con la situacin de las personas con retraso mental y de sus familias, y en tanto que representante de los anhelos de los afectados debe ir por delante de la Administracin y de la sociedad y tirar de ambas hacia una situacin cada vez ms justa y menos discriminatoria. Esa es tarea de los representantes de los afectados, el sealar carencias, necesidades y objetivos a alcanzar, y desde la cualificacin alcanzada, analizar y proponer los modos ms eficaces de conseguirlos.

BUENAS PRCTICAS
Podemos sealar, ya como buen prctica, la necesidad de planificar la reivindicacin, empezando por definir con claridad la reivindicacin en s: Qu es lo que se pide. Por qu se tiene derecho a ello. A quin se le pide. A veces caemos en el error de pensar que, como nosotros conocemos muy bien nuestros problemas, basta con exponerlos para que todo el mundo entienda de modo inmediato la perentoria justicia de nuestras peticiones. O que, como mucho, basta con una somera explicacin, sin derecho a rplica. Pero lo cierto es que no somos los nicos que tenemos problemas en este mundo. Es preciso plantear y hacer una justificacin razonada de las reivindicaciones ante una sociedad que no conoce tan en detalle como nosotros nuestra situacin, y que dedica unos recursos no infinitos a una gran variedad de situaciones de necesidad. Adems, es necesario apuntar a quin le pedimos qu: a la sociedad se le pueden pedir unas cosas (comprensin, sentido de justicia) y a la Administracin otras (medidas concretas) y confundir los trminos nos va a ayudar bien poco. As, la reivindicacin debe ser: Legitimada. Cul es la base social que nos da el derecho a la representacin, a quin representamos. Razonada. Dando la explicacin concisa y clara de la situacin y de nuestros argumentos. Razonable. Pedir utopas es necesario de vez en cuando, pero lo que nos hace avanzar en el da a da son las propuestas concretas y viables. Documentada. Plantarse en una reivindicacin sin poseer mejor informacin y ms elaborada en su anlisis que el peticionado, no es ya intil: es contraproducente. Comparada - con datos- con el entorno: sean otras Comunidades Autnomas ms desarrolladas, otros pases europeos, casi siempre habr alguien que ya est desarrollando lo que pedimos. Y si no es as, enhorabuena y adelante, que tambin tenemos derecho a estar en primera lnea. Proporcional en los medios empleados. Y por supuesto, siempre pacfica.

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Planificada. En el momento a plantearse, en la estrategia adecuada a seguir, en el desarrollo temporal, en la informacin y la imagen dada a los medios de comunicacin, en anticipar la reaccin del peticionado. Todo esto no es tan difcil de planificar, si no dejamos que nos desborden las emociones y nos centramos en los objetivos a alcanzar. Neutral y honesta. No es admisible, ni nos va a aceptar la sociedad, el utilizar la reivindicacin para otros fines que no sean la defensa de las personas con retraso mental. Es una exigencia en toda reivindicacin el que no haya lugar para sospecha alguna de intereses personales o partidistas. Un buen punto de partida es el asegurarse de que efectivamente no los hay. Justa. Segn los valores y las leyes de la sociedad, en los que nos apoyamos para esa reivindicacin. Como habitualmente reivindicamos ante los poderes pblicos, puede no ser intil dedicarle alguna reflexin. Tengamos en cuenta que los poderes pblicos son tambin nuestros clientes, en nuestra relacin es importante que nos conozcan y valoren nuestro trabajo y reconozcan la legitimidad de nuestra representacin y nuestra capacidad de llevar a cabo los proyectos que planteemos, si es el caso. Y esto, antes de plantear reivindicaciones, como un objetivo propio y permanente de la asociacin. Tambin es conveniente preguntarse antes de plantear una reivindicacin por la imagen que la sociedad y nuestro entorno inmediato tienen de nosotros: puede ser muy distinta de lo que pensamos, e influir en la respuesta que recibamos. Chequear a personas que no sean del "mundillo", a los medios de comunicacin, preguntar qu es lo que saben de nosotros, qu es lo que opinan de lo que vamos a pedir, nos puede ayudar a preparar la imagen necesaria para que se nos entienda correctamente y se nos apoye. Es esencial recordar las orientaciones que da el Plan Estratgico de FEAPS para el buen ejercicio de la reivindicacin como lnea estratgica del liderazgo del movimiento FEAPS en el entorno: Seala lo que suele ser nuestro mejor argumento ante los poderes pblicos y la sociedad, que es la mejor y ms barata gestin de servicios por parte de las asociaciones. Lo damos por sentado: esto nos exige una eficiencia demostrable, y como seala el Plan, controlar constantemente la eficiencia en el empleo de los recursos pblicos. Y por supuesto, lo que es una aspiracin y una necesidad palpables en el movimiento asociativo: el poseer criterios homogneos, el acuerdo y el apoyo mutuo.

II.7.2. LA INFLUENCIA EN EL ENTORNO PARA HACERLO ACCESIBLE As como en el apartado anterior buscamos la influencia en el entorno desde una perspectiva estratgica, es decir, para legitimar la asociacin desde su quehacer y desde la imagen que proyecta, ya sea por la seriedad de la fundamentacin de las necesidades, como por la aportacin de soluciones; en este caso, trataremos de influir en los entornos, de gestionarlos para hacerlos ms accesibles y ms compartibles por las personas con retraso mental. Sin olvidar que sta tambin es una fuente importante de legitimacin. En este caso, si conseguimos que la cajera de un supermercado est pendiente y apoye a algunas personas que tienen ciertas dificultades para manejar el dinero a la hora de comprar, y que estn en un programa de aprendizaje de uso del dinero en entornos reales; o conseguimos que algunos deportistas con retraso mental formen parte de un club

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deportivo de barrio; o tenemos un plan en una comunidad autnoma para negociarlo con el gobierno correspondiente sobre sealizacin de transporte ms comprensible para personas con problemas en la lecto-escritura; o lanzamos una campaa de mentalizacin social para superar ciertos mitos sobre las personas con retraso mental; estamos en todos los casos descritos gestionando el entorno para hacerlo ms accesible. Pero de nuevo hay que dejar claro que esta "gestin del entorno" no es una estrategia organizativa, como las anteriores, necesaria para crear condiciones para cumplir la Misin; en este caso stos son productos en s mismos que materializan directamente el cumplimiento de la Misin. La gestin del entorno en este sentido no slo es competencia de la asociacin como estructura organizativa o de la federacin como "creadora de las mejores condiciones", sino tambin y sobre todo de los servicios que prestan los apoyos directamente.

BUENAS PRCTICAS
En todo caso, de acuerdo a los objetivos a alcanzar con las personas, es conveniente sistematizar y planificar la gestin del entorno: 1.- Identificando los entornos sobre los que es posible actuar. 2.- Priorizando y eligiendo los significativos en relacin con los objetivos. 3.- Haciendo un programa lo ms pormenorizado posible de modificacin de cada entorno elegido, en el que se recojan los objetivos a alcanzar, las estrategias de aproximacin y de modificacin o de adaptacin y los pasos a dar. 4.- Evaluando cada paso para reorientar la estrategia, si es necesario, y al final del programa. 5.- Dejando siempre un programa de mantenimiento de la accesibilidad. Es preciso apuntar que los procesos de gestin del entorno, sea desde una perspectiva "estratgica" o "productiva", se refuerzan mutuamente. Una asociacin con buena imagen social tendr menos problemas para desarrollar programas de modificacin o de adaptacin de entornos; y una asociacin que realiza este tipo de programas, seguro que conseguir reforzar su imagen en la comunidad. Es necesario, en cualquier caso, "cuidar" las relaciones con la comunidad. stas deben ser fluidas, de cooperacin, claras, transparentes y responsables. Las relaciones en la comunidad vecinal, de barrio o poblacin, se han de dar en claves de participacin y de respeto recproco. El objetivo es el reconocimiento de que la asociacin es parte del tejido social. No obstante, tambin hay un proceso encaminado a la modificacin de entornos que es beligerante y que ninguna asociacin o entidad del Movimiento FEAPS puede renunciar a l. Es el del ejercicio de la denuncia por la conculcacin de los derechos de las personas con retraso mental. Cada asociacin debera chequear cmo tiene organizado el proceso de denuncia (ya sea en los juzgados, cuando sea necesario, o ante la opinin pblica).

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orien tacio n e
Captulo I

Orientaciones para el funcionamiento normativo

Captulo III Orientaciones para el Funcionamiento normativo

III.1. LEGISLACIN BSICA
Las normas legales estatales (no se recogen las normas autonmicas porque no se trata de hacer una relacin exhaustiva de legislacin) de uso ms frecuente son: 1. Ley 191/1964, de 24 de diciembre, sobre Asociaciones. 2. Decreto 1440/1965, de 20 de mayo, sobre normas complementarias de la Ley de Asociaciones. 3. Real Decreto 713/1977, de 1 de abril, regulador de la denominacin de las Asociaciones y sobre rgimen jurdico de los promotores. 4. Real Decreto 177/1981, de 16 de enero, Normas reguladoras de Clubs y Federaciones. 5. Ley 26/1984, de 19 de julio, sobre defensa de los consumidores y usuarios. 6. Real Decreto 1033/1986, de 25 de abril, por el que se crea el registro de entidades que desarrollan actividades en el campo de la accin social. 7. Real Decreto 666/1987, de 24 de abril, por el que se modifican determinados artculos del Real Decreto 1033/1986. 8. Ley 10/1990, de 5 de octubre, del deporte. 9. Ley 30/1994, de 24 de noviembre, de Fundaciones y de incentivos fiscales a la participacin privada en actividades de inters general. 10. Real Decreto 765/1995, de 5 de mayo, por el que se regulan determinadas cuestiones de incentivos fiscales a la participacin privada en actividades de inters general.

III.2. EL SISTEMA NORMATIVO: LOS ESTATUTOS

III.2.1. CONSIDERACIONES PREVIAS El proceso de elaboracin de los estatutos en cualquier asociacin deber partir siempre y en todo caso de una meditacin previa de cul es la finalidad y los valores y principios que inspirarn la actuacin, vida y movimientos de la propia asociacin. El proceso deber promoverse desde dentro de la propia asociacin si sta ya estuviese creada. En el caso de no estarlo ser el paso previo a la creacin de la misma, mediante proceso asambleario. No es, por tanto, buena prctica la copia acrtica, no reflexionada, de estatutos ofrecidos o solicitados de otras asociaciones de similares caractersticas. Deber, en consecuencia, propiciarse un debate previo para valorar cul es la finalidad y cules son los principios inspiradores de los estatutos: el marco normativo fundamental por el que se regula la vida de una asociacin. Por otra parte, es necesario resear que los estatutos constituyen un documento vivo, que evoluciona. Los estatutos aunque han de ofrecer una estabilidad normativa a la asociacin, no son eternos. Ser buena prctica valorar con cierta frecuencia la necesidad de su actualizacin.

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III.2.2. EL PROCESO DE ELABORACIN La elaboracin o remodelacin de unos estatutos deber estar presidida por tres principios bsicos: Publicidad, democracia y pacto. Publicidad: El proceso estatutario debe ser abierto a todos los socios. Cualquiera deber poder dar su opinin sobre los temas o ideas que deben recogerse en la norma. Las ideas que aporten los socios deben ser trasladadas a los dems, para que en debate abierto puedan ser discutidas. No podrn existir socios de primera o de segunda a la hora de redactar los estatutos. Democracia: Tras los debates previos, el proceso de elaboracin se completar democrticamente con la participacin de todos y con una votacin sobre los temas debatidos. Pacto: El consenso, el pacto, ser siempre la mejor y ms rentable salida dentro de cualquier proceso de creacin de estatutos. III.2.3. EL CONTENIDO FUNDAMENTAL (MISIN, PRINCIPIOS Y VALORES) Todo documento estatutario de cualquier asociacin debe llevar, como consecuencia de una profunda reflexin del conjunto de sus miembros, dos contenidos fundamentales: La misin (el objeto, la finalidad). Misin que en el caso de ser una asociacin del Movimiento FEAPS, debe contener, an con las especificidades del contexto de actuacin y de los destinatarios especficos de las acciones de la asociacin, la Misin del movimiento asociativo al que pertenece, el de FEAPS, es decir, la de "Mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y la de sus familias". Dentro del objeto quiz no es suficiente con manifestar un fin ltimo, sino que es recomendable establecer el modo, a travs de qu se intentar alcanzar tal finalidad. Los principios y valores. Unos buenos estatutos deben siempre recoger los principios y valores inspiradores. Son valores que deben ser consecuencia del bagaje cultural de la asociacin y del movimiento asociativo al que pertenecen. En ese sentido el Movimiento FEAPS ha hecho, en su conjunto, un esfuerzo reflexivo muy serio para identificar los valores que inspiran e inspirarn sus actuaciones (se recogen al principio de este Manual). En ese sentido los valores que se contemplen en los estatutos de una asociacin del mundo FEAPS, no pueden ser incompatibles o ser contravalores de los del Movimiento FEAPS. La buena prctica consiste en que los valores que inspiren el estatuto -an coincidiendo con los del Movimiento FEAPSdeben ser pactados. Son los socios quienes tendrn que debatir intensamente, sin presiones, cules sern las ideas bsicas en las que basar la actuacin su movimiento asociativo. De nada sirve una asociacin con mecanismos gestores bien trenzados, pero con valores y criterios de actuacin cambiantes o no compartidos por todos. En un esfuerzo mayor de concretar u operativizar los valores, los estatutos podran recoger aquellos criterios de actuacin que sintonicen con los valores y aquellos criterios de actuacin que nunca sern aceptados por la asociacin para la consecucin de su Misin. Podra parecer que este es un apartado ms dentro de cualquier estatuto, pero es esta quiz la parte ms importante de un proceso estatutario. Se recogen en este contenido fundamental: los fines, la ideologa y los criterios de actuacin, en definitiva el ideario de la asociacin.

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III.2.4. CONTENIDOS DE TODO ESTATUTO I.- Denominacin, misin, personalidad, duracin, mbito y domicilio II.- Principios, valores, criterios de actuacin y medios III.- Bases de actuacin: - Quin o quines pueden formar parte de la asociacin - Consideracin de miembros. Diferenciacin o no de miembros: por tipos, procedencia... - El proceso de admisin: requisitos y procedimiento - El proceso de baja, voluntaria o por imposicin - Los deberes y los derechos de los socios IV.- Rgimen disciplinario V.- Los rganos directivos - La determinacin de los rganos directivos - La determinacin de los rganos de gestin - La determinacin de las misiones y funciones de la Asamblea y de la Junta Directiva, con especial referencia a la participacin y funcin de cada uno de los cargos de la Junta. - Determinacin de las misiones y funciones de la gerencia y de los profesionales. - Composicin de la Asamblea, de la Junta y de los rganos de gestin - Modo de tomar acuerdos VI. Otros contenidos imprescindibles - El rgimen financiero - La impugnacin de los acuerdos sociales - La disolucin y modo de hacerlo III.2.5. CONTENIDOS RECOMENDABLES (MS ALL DE LOS CONTENIDOS FUNDAMENTALES Y DE LOS COMUNES) Asuncin del concepto de retraso mental. Posibilidad de voto, acceso a cargos directivos, representacin de la asociacin frente a terceros, tanto de los socios con familia afectada como los que no la tengan. Estructuras de defensa de los derechos de las personas con retraso mental. Diferenciacin de los papeles de los directivos y de los gerentes. La imposibilidad de que los profesionales sean miembros con voto de la Junta Directiva. Disposiciones que favorezcan la renovacin de los cargos directivos. Todas aquellas disposiciones que favorezcan la adaptacin de la asociacin al modelo de asociacionismo que en este Manual se propone. III.2.6. USO Y UTILIDAD DE LOS ESTATUTOS Tradicionalmente el movimiento asociativo no ha tenido demasiada credibilidad en los estatutos de los que se ha dotado. Esto se manifiesta por la frecuencia con la que, en general, nadie conoce la literalidad de la norma estatutaria. Tambin es frecuente que sea mal visto el socio que, en Asambleas o en reuniones, pone los estatutos en el centro del debate para exigir su cumplimiento. Para conjurar esta generalizada mentalidad y no muy recomendable prctica, es preciso actuar de tal manera que se considere al estatuto como la norma bsica y fundamental de funcionamiento de la asociacin y como un buen instrumento de uso cotidiano, ya que es la carta magna que constituye el punto de referencia para todos los miembros y actores de una asociacin, tanto desde el punto de vista de las ideas, los principios y los valores, como desde la ptica de la funcionalidad, la disciplina, etc.

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d e r e chos

Captulo IV

Derechos de los Socios

Captulo IV Derechos de los Clientes

IV.1. LOS DERECHOS Y LOS DEBERES DE LOS SOCIOS
En todas las asociaciones los socios saben que tienen derechos y deberes. En muchas de las asociaciones los socios no saben cules son esos deberes y esas obligaciones. La primera buena prctica, respecto a este asunto, es que los deberes y los derechos de los socios estn bien formulados y estn publicados de manera sencilla y clara. El objetivo es que los socios sean conscientes de cules son sus derechos y sus deberes para que hagan un buen ejercicio de ellos. Sin entrar en lo que marca la legislacin cabe resear los siguientes DERECHOS genricos: derecho a estar informado de las actuaciones de la asociacin derecho a conocer las diferentes convocatorias asociativas que le competen derecho a estar suficientemente informado y con suficiente antelacin sobre los temas que vayan a tratarse en las Asambleas derecho a conocer las cuentas de la asociacin derecho a participar en los foros que para ello estn previstos derecho a participar con su opinin en la planificacin de la asociacin derecho a expresar sus necesidades como socio derecho a participar en las actividades de la asociacin derecho a proponer cambios y a hacer sugerencias derecho a elevar quejas y protestas derecho a presentarse como candidato a la Junta Directiva derecho a pedir informacin sobre la calidad de los servicios derecho a la formacin para hacer un mejor ejercicio del papel de socio derecho a colaborar activamente en la asociacin derecho a recibir las publicaciones que para los socios tenga la asociacin.

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Y los siguientes DEBERES: deber de ejercer los derechos deber de respetar y actuar de acuerdo con los valores de la asociacin deber de tener una actitud positiva para ayudar a cumplir la Misin de la asociacin y a construir y mejorar la asociacin deber de respetar las actuaciones asociativas que por mayora hubieran sido acordadas deber de dar a conocer su condicin de socio, para que as se conozca la asociacin deber de dar una imagen positiva de la asociacin y de informar a la sociedad de las acciones de sta deber de participar en la asociacin colaborando por mejorar la calidad de vida de todo el conjunto transcendiendo a su situacin particular deber de respetar las normas estatutarias y aqullas de las que se dote la asociacin para su mejor funcionamiento deber de pagar las cuotas que estn establecidas. En todo caso, es necesario sealar la importancia clave de la inclusin del proceso de reclamaciones y sugerencias en las asociaciones, pensando en los clientes/socios -con sus derechos y deberes- y teniendo en cuenta los clientes/usuarios de los centros y servicios que gestione la asociacin -con sus derechos y sus deberes-. No podramos hablar de una asociacin orientada a la calidad, si no incluye en su organizacin un sistema de reclamaciones y sugerencias: se trata no slo de que pueda haber reclamaciones y sugerencias, sino que stas se puedan vehiculizar para darles la mejor respuesta. No slo es una manera de atender al cliente mucho mejor, sino que es un instrumento de informacin, para la mejora, imprescindible. Con el nimo de orientar al respecto, se incluye un ejemplo de modelo sobre dicho sistema.

IV.2. SISTEMA DE RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS: UN MODELO

El sistema que se expone a continuacin trata de ser lo ms amplio posible, de modo que pueda resultar vlido tanto para la realidad de los centros y servicios, como para la gestin de la propia asociacin. Depender del modelo organizativo de cada asociacin si el sistema es comn para la asociacin y para los servicios, en cualquier caso es conveniente clarificar cules son los clientes de cada unidad organizativa. Es importante sealar que en los otros Manuales de Buena Prctica de FEAPS, orientados a los contextos de servicios, tambin se orienta acerca de los sistemas de reclamaciones y sugerencias. En el caso de que nicamente quisiera aplicarse al asociacionismo, habra que modificar algunos trminos ("centros y servicios" por "asociacin", "usuarios" por "socios", y "rgano de participacin" por "Junta Directiva").

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Sea como fuere, desde la perspectiva del asociacionismo, cabe destacar la importancia de unas relaciones positivas de los socios-familiares o no- y de los usuarios, tanto con los Directivos como con los trabajadores sociales o asistentes sociales, que suelen ser piezas importantes del "entramado asociativo". As, en la idea de favorecer el conocimiento y el contacto, sera recomendable fomentar unas figuras de referencia, como las conocidas de "mdico de cabecera" en la salud, o de "asesor personal" en las finanzas. Estas podan ser, en un sentido, el trabajador social, de forma que cada socio o familia tuviera uno con el que asiduamente mantuviera contacto; y, en otro sentido, un directivo tambin de referencia, bien desde una perspectiva geogrfica (Delegado de Zona) o de sector de atencin (empleo, vivienda...). Precisamente, en estructuras sencillas y no muy amplias tal vez el contacto asiduo con estas figuras constituya un sistema eficaz de recogida de sugerencias y reclamaciones. IV.2.1. LOS CONCEPTOS SISTEMA DE RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS Se entiende el sistema de reclamaciones y sugerencias como una va de participacin ocasional en el funcionamiento de la asociacin y de sus servicios que, diferenciada de los cauces formales y estables, est abierta no slo a los socios, usuarios y sus familiares, sino a cuantas personas tengan acceso a los servicios, ya sean profesionales o incluso meros visitantes. Sugerencia Se entiende por sugerencia toda propuesta que tiende a modificar algn aspecto de la asociacin, centro o servicio, relativo a su dotacin, organizacin, funcionamiento o prcticas profesionales, con objeto de mejorar la calidad de la atencin. Reclamacin Se entiende por reclamacin todo comentario o solicitud que tiende a modificar algn aspecto de la asociacin, centro o servicio, relativo a su dotacin, organizacin, funcionamiento o prcticas profesionales, por considerar que su estado actual perjudica el ejercicio de los derechos de los socios y de los usuarios. Se excluyen como reclamaciones las acciones ocurridas fuera de un plazo determinado (seis meses) o que hayan sido objeto o estn pendientes de resolucin judicial. IV.2.2. LOS MEDIOS DE PRESENTACIN IV.2.2.1. Formulario Las sugerencias y reclamaciones han de consignarse en un formulario diseado al efecto, que debe ser entregado y explicado al socio o al usuario en el contacto inicial con la asociacin, el centro o servicio determinado y que ha de estar siempre disponible en todos ellos. El formulario ha de estar redactado con claridad, en un lenguaje sencillo que facilite su comprensin tanto por los socios como por los usuarios. Habrn de disponerse los soportes necesarios que faciliten su utilizacin por personas con necesidades especiales.

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Los profesionales habrn de proporcionar el formulario correspondiente a cuantas personas expresen el deseo de hacer una sugerencia o reclamacin y ofrecerle cuantas indicaciones y ayudas necesite para acceder al responsable de su recepcin y tramitacin. IV.2.2.2. Responsable de recepcin y tramitacin Existir una persona responsable de la recepcin y tramitacin de las sugerencias y reclamaciones, que ser designada de entre el personal de la asociacin, centro o servicio, debiendo estar suficientemente cualificada para el desarrollo de esta actividad. Sus funciones sern las siguientes: - Facilitar la informacin necesaria para la presentacin de una sugerencia o reclamacin. - Ayudar a rellenar el formulario correspondiente a quienes tengan dificultades para hacerlo. - Respetar el carcter confidencial de la identidad del solicitante hasta el final de sus actuaciones. -Tramitar las sugerencias y reclamaciones conforme al procedimiento de este sistema. IV.2.3. LOS PROCEDIMIENTOS DE TRAMITACIN Y RESOLUCIN DE SUGERENCIAS La persona responsable de tramitacin y resolucin las analizar y las remitir al responsable de la asociacin, centro o servicio correspondiente, que ser el encargado de resolverlas. ste podr recabar la opinin de otros socios, usuarios y profesionales de la asociacin, centro o servicio, as como de sus homlogos de otras asociaciones, centros o servicios similares (en la Federacin, por ejemplo), a efectos de contrastar ventajas e inconvenientes de la sugerencia propuesta. La respuesta a las sugerencias planteadas habr de ser notificada a quien la present en el plazo mximo de 45 das naturales a contar desde la fecha de recepcin de la propuesta. Todas las sugerencias aceptadas que pudieran tener alguna consecuencia de inters general para los usuarios del centro o servicio, as como todas las que resulten denegadas, debern ser comunicadas con una periodicidad mensual al rgano de gestin o de gobierno correspondiente, para que ste pueda incorporar en sus reuniones su debate. Inmediatamente despus de ser adoptadas las modificaciones que procedan, deben ser modificados igualmente los documentos relacionados con los procesos correspondientes (reglamentos de rgimen interior, folletos informativos, etc.). Cada asociacin, centro o servicio debe mantener un archivo que contenga los formularios de sugerencias. El contenido de cada una de las presentadas debe reflejarse en un registro destinado al efecto, haciendo constar la identidad del firmante, las fechas de presentacin y resolucin, la identidad de quienes han participado en su anlisis, as como su aceptacin o denegacin -debidamente motivada- y la fecha en que sta se produce. IV.2.4. LOS PROCEDIMIENTOS DE TRAMITACIN Y RESOLUCIN DE RECLAMACIONES La persona responsable de tramitacin y resolucin las analizar y en un plazo mximo de 7 das naturales iniciar la investigacin de los hechos alegados por el reclamante. En un plazo mximo de 20 das naturales dar

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traslado de todo lo actuado al responsable de la asociacin, centro o servicio correspondiente. Este podr proponer un procedimiento de mediacin de carcter informal en cuyo marco tanto el reclamante como la otra parte tengan la oportunidad de exponer y argumentar su postura, a fin de alcanzar una solucin acordada. Si este procedimiento de mediacin informal no procediera o no diera resultado satisfactorio, el responsable de la asociacin centro o servicio resolver la reclamacin. En cualquier caso, no podrn transcurrir ms de 30 das naturales entre la recepcin por parte del responsable del centro o servicio de todo lo actuado y la resolucin de la reclamacin. La resolucin de la reclamacin planteada se notificar a la persona que la present. Todas las reclamaciones aceptadas, as como todas las que resulten denegadas, debern ser comunicadas con una periodicidad mensual al rgano de gestin o de gobierno correspondiente, para que ste pueda incorporar en sus reuniones su debate. Cada asociacin centro o servicio debe mantener un archivo que contenga los formularios de reclamacin. El contenido de cada una de las presentadas debe reflejarse en un registro destinado al efecto, haciendo constar la identidad del reclamante, las fechas de presentacin y resolucin, el objeto de la reclamacin, el procedimiento adoptado para su resolucin, as como su aceptacin o denegacin -debidamente motivada- y la fecha en que sta se produce. IV.2.5. LA SUBSANACIN DE IRREGULARIDADES En caso de ser aceptada la reclamacin, su resolucin deber indicar expresamente las modificaciones que exija su subsanacin y el plazo en que habrn de llevarse a efecto. Las reclamaciones contra actuaciones o conductas del personal debern resolverse atendiendo a las normas especficas de aplicacin, sin perjuicio de las responsabilidades que por los hechos pudiera corresponder.

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f u t u r o

Captulo V

Prospectiva: Una mirada hacia el futuro

Captulo V Prospectiva: una mirada hacia el futuro

No es fcil elucubrar sobre el futuro. Y menos con rigor. Sin embargo, quiz conviene abrir un poco la mente para pensar en posibles futuros y sobre las posibles consecuencias de stos en nuestras organizaciones. En todo caso las hiptesis que ahora se relacionan seguro que ni son todas, ni tienen porqu ser las ms acertadas, pero esperamos que ayuden a pensar. El entorno social, poltico, econmico, etc., del movimiento asociativo, a medio y largo plazo, puede que tenga algunas de las siguientes caractersticas: - Una paradjica conciencia social: caminarn de la mano una mayor conciencia social de los problemas de los ms desfavorecidos, con un creciente individualismo y desinters por los dems. - Irrupcin creciente del tercer sector en la economa y, por tanto, una mayor influencia de grandes alianzas de organizaciones en la poltica. - Habr una probable reinterpretacin del estado de bienestar, ms que una desaparicin. El estado de bienestar ser la aportacin de Europa a la globalizacin. Y en ese "nuevo" estado de bienestar, la influencia del tercer sector ser ms importante. - Las asociaciones y las empresas lucrativas tendrn ms peso en el futuro porque el Estado tiende a traspasar competencias al mbito privado en sus distintas modalidades. Ello propiciar mayor interrelacin entre distintos sectores, especialmente entre el sector pblico y el social, porque el sector pblico se reservar la funcin de planificar y de evaluar la eficiencia de las organizaciones en su gestin. - Tambin habr seguro una influencia de la globalizacin tanto en la planificacin de los servicios sociales, como en los modelos que den respuesta a las necesidades. - Habr un peso mayor de otras necesidades distintas de la discapacidad, como son por ejemplo la inmigracin. - Es previsible que disminuya la poblacin con retraso mental; disminuir debido a los avances cientficos y con motivo del descenso de la natalidad. Disminucin que quiz quede compensada por el fenmeno de la inmigracin. - La calidad ser el parmetro de discriminacin principal para la financiacin pblica, en un marco de libre competencia. - Convivirn las grandes polticas sociales dictadas desde Europa y desde los Estados, con la planificacin y la legislacin autonmica, y con una creciente descentralizacin local en la solucin de necesidades de los distintos colectivos de ciudadanos. - Uno de los retos del futuro es la competencia de organizaciones lucrativas. - El asociacionismo ser un valor creciente en el marco de una sociedad democrtica. As mismo, ser un potente agente de cambio y proveedor de valores sociales positivos. El equipo que ha elaborado este Manual y los participantes del seminario correspondiente de las Jornadas "Manuales para la Calidad" de noviembre de 1999, han imaginado, en el marco de ese entorno, un futuro asociativo que podra tener estos rasgos: - Habr un movimiento asociativo mucho ms tcnico, profesional y cualificado que ofrecer servicios y apoyos de calidad. - El movimiento asociativo ser cada vez ms competitivo y sus servicios sern de calidad, eficientes y diversificados, si quieren sobrevivir. Se desarrollar el modelo organizativo en detrimento del modelo benfico-asistencial. - A la par ser un movimiento asociativo ms social, con ms participacin de sus miembros y de sus clientes. Para que as sea, y no lo contrario como algunas opiniones auguran, ser preciso hacer uso de herramientas y "tecnologas" eficaces para promover la participacin.

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- Crecern las organizaciones ms potentes en detrimento de la atomizacin asociativa. Las asociaciones pequeas slo tendrn lugar para sobrevivir con posibilidades de progreso en organizaciones superestructurales potentes y representativas. La comparecencia de organizaciones ms potentes tambin vendr por la va de la fusin de pequeas asociaciones que no tendrn ms remedio que hacerlo para sobrevivir en un entorno de creciente competencia. - Un riesgo de futuro es el creciente envejecimiento de los socios de las entidades que se dedican al retraso mental. Tal amenaza, probablemente se convertir en oportunidad, porque las asociaciones tomarn medidas sistemticas y cualificadas para incorporar a familiares y socios jvenes. - Las superestructuras asociativas -las federaciones y confederaciones- basarn su potencia en la participacin y en la atencin al cliente asociacin; y, en consecuencia, en la cohesin cultural de grandes principios. - Las asociaciones, las federaciones y la Confederacin tendrn papeles respectivos distintos en sus correspondientes mbitos, todos protagonistas, pero coherentes con el marco de una poltica comn en la gestin estratgica del entorno. - A la vez, el movimiento asociativo ser cada vez ms flexible en la manera de abordar soluciones para sus clientes. Las asociaciones cada vez tendrn ms musculacin ideolgica comn, pero ms diferencias en su prctica: la especializacin quedar para las asociaciones y la generalizacin para las entidades que coordinan a las asociaciones. - Las asociaciones sern cada vez menos endogmicas, ya que se relacionarn ms con su entorno y sern ms capaces de compartir el conocimiento y adoptar estrategias de unidad. - Habr puentes de cooperacin horizontal, a todos los niveles, con otras organizaciones de personas con discapacidad, incluso con otras organizaciones sociales. - El mundo de las Organizaciones No Gubernamentales, ser cada vez ms no gubernamental y en crecimiento, consolidando el tercer sector, como una fuerza econmica, con mayor influencia en la vida social y poltica. - El xito del futuro se basa en el aprendizaje organizativo basado en la investigacin, la mejora y la redistribucin del conocimiento. - Se investigarn nuevas frmulas jurdicas para organizar el asociacionismo, siempre pensando en aspectos prcticos relacionados con la gestin. - La gestin crecer, pero ms en programas y servicios que en infraestructuras de centros compartimentados. La orientacin al cliente, la individualizacin de los apoyos incrementarn significativamente la flexibilidad en los procesos de gestin. - El Movimiento Asociativo FEAPS tendr una imagen presente en la sociedad que ser referencia del colectivo de personas con retraso mental, en trminos generales, y apoyo y potenciacin de la imagen individual de cada asociacin.

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orien tacio n e s
(Comn a todos los Manuales)

Captulo VI

Orientaciones para la implantacin y el uso del Manual

Captulo VI Orientaciones para la implantacin y el uso del Manual

MANOS A LA OBRA Seas el director del centro o uno de los profesionales del mismo o la Junta Directiva o el gerente de la asociacin o un equipo de trabajo, o el equipo completo de un servicio, tienes o tenis en vuestras manos un instrumento que no es nada si no se utiliza. Puede que la simple lectura de este Manual os haya dejado indiferentes pensando que las orientaciones que propone ya las hacis e incluso que las superis o que no van con vosotros; o puede que, por el contrario, os haya parecido verdaderamente sugestivo e innovador y que da en el quid de la cuestin. En cualquier caso, os pedimos un esfuerzo ms. En realidad el verdadero esfuerzo til: REFLEXIONAD Y MIRAD HACIA ADENTRO DE VUESTRA ORGANIZACIN, de vuestro servicio o programa, CON LA AYUDA DE ESTE MANUAL. ESTE MANUAL, SI SE UTILIZA, PARA QU PUEDE SERVIR, EN QU PUEDE AYUDAR?

1. Para ver mejor la organizacin y lo que en ella se hace - A hacer diagnstico del servicio en su "proceso productivo", es decir, respecto a cmo se prestan los apoyos a las personas con retraso mental o a sus familias. - A hacer diagnstico del servicio en sus "procesos organizativos", es decir, para ver si el servicio, o la organizacin en general, o la unidad organizativa correspondiente, est bien organizada o no para garantizar un "proceso productivo" de calidad. - A chequear algunos requisitos de calidad sobre el funcionamiento de los servicios. - A chequear cmo se garantizan los derechos de los clientes. 2. Para, de acuerdo con lo visto, mejorar o cambiar - A introducir mejoras concretas. - A introducir procesos de mejora continua. - A iniciar procesos de cambio profundos.

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Bien, empecemos por el principio o mejor por los principios. Antes de poner manos a la obra es preciso contar con algunas IDEAS DE REFERENCIA o CONDICIONES que van a garantizar un uso ms eficaz del Manual. Para cualquiera de los usos que se le d, desde mejoras concretas -ms superficial- a procesos de cambio -ms profundo, es necesario tener como teln de fondo las siguientes ideas y una predisposicin decidida a tenerlas en cuenta: 1. Mantener la inquietud permanente de captar la visin de las personas de cmo podra ser su propia vida Demasiado a menudo se ha asumido que los profesionales y los familiares saben lo que las personas con retraso mental quieren y que son recipientes pasivos de la programacin ms que participantes activos en una vida que les pertenece. Para cambiar esta situacin es necesario que todos los proveedores de apoyos del servicio se conviertan en "escuchadores" de lo que verdaderamente satisface a la persona. En definitiva, que hagan orientacin al cliente. 2. Toda planificacin ha de estar centrada en la persona y hecha con la persona La planificacin centrada en la persona es: - Dar poder a las personas para que empiecen a tener un control sobre sus propias vidas y a hacer elecciones cada vez ms complejas. - Escuchar a las personas lo que es importante en su vida y ayudarles a explicar sus visiones y sentimientos y a conseguir sus deseos. - Tener conocimiento de la persona considerada como individuo, ms all de la relacin donante/perceptor de servicio. - Un compromiso personal con el cliente, a menudo fuera de los lmites normales del sistema o programa, de modo que las organizaciones piensen permanentemente, en primer lugar, en las necesidades de aquellos a quienes se dirigen sus servicios en vez de en sus propias necesidades. La organizacin modifica sus procesos debido a las necesidades de sus clientes, y no al revs. Los criterios bsicos que estn en el fondo del proceso de planificacin centrado en las personas son: - Asegurar que el individuo es lo central. - Implicar a las redes de apoyo personales. - Enfocar la planificacin sobre los puntos fuertes y las capacidades. - Crear una visin para el futuro. - Desarrollar un perfil personal. - Comenzar con objetivos a corto plazo que se puedan lograr. - Mantener lo que se haga bajo revisin. - El conocimiento de las aspiraciones de la persona no se consigue exclusivamente con la evaluacin funcional; ste tambin ha de venir a travs de un contacto y comprensin personal mantenidos de forma intensa y a travs de buena voluntad para hacer conjeturas informadas. En definitiva, la persona, con los apoyos necesarios, debe participar y ser protagonista de la planificacin de sus propios apoyos y sta debe influir de manera determinante en la planificacin organizativa. Se convertir as la persona en el centro del sistema organizativo. En este sentido el trabajo centrado en la persona reta a las organizaciones, a los roles profesionales, a los estilos de liderazgo a emprender un cambio, por otra parte inaplazable. 3. Comprender la inclusin Trabajar directamente con las personas apoyando su participacin comunitaria es un aspecto. El otro reto es cmo hacer a una comunidad ms accesible y ms inclusiva, en definitiva ms saludable, reto que tambin compete a nuestras organizaciones.

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4. Es necesaria la implicacin de los padres y de los familiares Los servicios, las asociaciones, no pueden seguir aplazando el reto de crear una unin con los padres y otros familiares. Cuando stos sienten que estn colaborando con los servicios y confan en esta colaboracin, el progreso real es mucho ms probable. La unin significa el desarrollo de estrategias para alcanzar una visin compartida del futuro deseado para la persona, entre sta, los familiares y el servicio. A partir de ah se puede alcanzar una implicacin comprometida, activa y continua de padres y profesionales, una estructura y un calendario que la soporte para mantener el proceso en el camino sealado, donde se compartan los objetivos y se puedan ver los resultados. Las personas con retraso mental, los familiares y los profesionales, en su calidad de clientes internos, conforman el sistema de clientes bsico de nuestras organizaciones. Responder a las necesidades, expectativas y deseos del sistema clientes es otra de las claves -nada sencilla- de los sistemas organizativos orientados a la calidad. Y la respuesta slo puede estar en la participacin de los implicados. 5. Desarrollar y mantener una predisposicin al aprendizaje continuado Como se puede apreciar el mundo que dibuja el paradigma de la calidad, nos introduce ms por los terrenos de la complejidad y de cierta incertidumbre que por el camino de la certeza. Pero, paradjicamente, en el movimiento asociativo de FEAPS, tenemos la certeza de que la opcin de los sistemas excesivamente normativizados, centrados en las estructuras y no en las personas, enteramente procedimentales, donde imperan las reglas, las descripciones de tareas, las jerarquas, hacen sistemas que se convierten en algo esttico y rgido. Por eso creemos en sistemas flexibles -aunque tambin se precise de reglas y normas-, dinmicos, abiertos al aprendizaje y al cambio continuo, en los que se exige hacer ms relevantes a los profesionales para crear ambientes de creatividad, de elecciones distintas en la diversidad, con capacidad de asumir algunos riesgos, etc. Slo una organizacin basada en la cultura del aprendizaje, en la estrategia de trabajo en equipo, del conocimiento compartido y en la cualificacin continua de sus profesionales puede afrontar los retos de las organizaciones que orientan su actividad al cliente y que centran su planificacin en las personas. 6. Tampoco ser malo alcanzar una predisposicin positiva a la mejora y rechazar enrgicamente algunos tpicos... o excusas: - No podemos trabajar mejor porque no tenemos suficiente dinero o la ratio suficiente. - Si tuviramos locales ms grandes haramos cosas que ahora no podemos plantearnos. - Las personas que atendemos tienen demasiadas limitaciones para plantearnos objetivos ms ambiciosos. - No podemos hacer ms porque nuestras familias son muy difciles. - Bastante hacemos con los medios que tenemos... . ...Para cambiarlos por nuevas actitudes: - Somos capaces de hacer las cosas mejor. - Somos capaces de conseguir ms recursos y de aprovechar todos los que nos ofrece el entorno. - Somos capaces de involucrar a la familia. - Somos capaces de demostrar a la sociedad que nos necesita y que podemos ayudar a las personas para las que trabajamos, con independencia de las limitaciones que manifiesten. - Somos capaces de aprender y de innovar, y de compartir nuestro conocimiento con otros.

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Desde la adopcin de estas ideas y de una cierta predisposicin positiva, ser ms fcil "sacarle el jugo" al Manual. Veamos, sin ms prembulos, ALGUNAS ORIENTACIONES PARA UTILIZAR ESTE MANUAL: 1. Si lo que se quiere hacer es diagnstico del servicio en su "proceso productivo" (relativo a los servicios o apoyos que se prestan a las personas con retraso mental y/o a sus familias) e introducir mejoras concretas en el mismo, revisad a fondo el CAPTULO II, de ORIENTACIONES PARA UNA BUENA PRCTICA. Como ya se ha dicho, el Manual sirve para reflexionar, para chequear los servicios. Y ser mejor hacerlo en equipo, y si es un equipo transversal mejor porque ofrece ms posibilidades de recoger puntos de vista diversos. Ser ms atinada la reflexin de todos aquellos que intervienen en el "proceso productivo". Es ms rica una reflexin colectiva que individual, porque adems de obtenerse conclusiones compartidas se aprende de las reflexiones de los dems. Cmo hacerlo?. Es muy sencillo Ledas y meditadas individualmente y despus en grupos de debate, cada una de las buenas prcticas del captulo II pueden quedar clasificadas en: - Estamos de acuerdo y ya la hacemos - Estamos de acuerdo y vamos a hacerla - Estamos de acuerdo pero deberamos adaptarla - Estamos de acuerdo y deberamos hacerla pero hay que crear condiciones para poder hacerla - Estamos de acuerdo pero no es de nuestro mbito - No estamos de acuerdo en que sea una buena prctica y proponemos una mejor. Para hacerlo se puede utilizar una plantilla tipo como la siguiente, que vale para cualquiera de los captulos, pero especialmente para ste:
MANUALALQUESEREFIERELAEVALUACIN: FECHA: PERSONA O EQUIPO QUE REALIZA LA EVALUACIN: Descripcin o identificacinde laBuenaPrctica Valoracin Personal (del1al10) Valoracin del Equipo (del1al10) Grado de cumplimiento (del 1 al 10) Deberamos cumplirla? (del 1 al 10) Deberamos adaptarla? Propuestas Observaciones CAPTULO DEL MANUAL: CENTRODETRABAJO:

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A continuacin podra hacerse un anlisis, un chequeo, de las buenas prcticas que nuestra organizacin hace, pero que no estn contempladas en el Manual. Una vez detectadas y escritas podrn enviarse a un 'banco comn de las buenas prcticas FEAPS' (al final se incluyen hojas para ello). Tras este anlisis se expondran los resultados (se hara una devolucin a los participantes) y se podra establecer el plan de trabajo para incorporar las nuevas buenas prcticas en el servicio que han sido consideradas positivas o para eliminar otras que no tendran ahora sentido, as como el plan para garantizar que se incorporan con eficacia: creacin de grupos de trabajo, planificacin de la formacin, etc. 2. Si lo que se quiere hacer es chequear el funcionamiento del servicio e introducir mejoras en el mismo, entrad de lleno en el CAPTULO III sobre ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS SERVICIOS. En este captulo, tratado de forma ms heterognea en los distintos Manuales, se recogen, en general, orientaciones sobre legislacin, documentos bsicos como reglamentos de rgimen interior u otros, estndares fundamentales sobre espacio fsico, personal, material, seguridad y prevencin, gestin del servicio, planificacin individual, servicios complementarios, las relaciones con la familia, etc. Meditad igualmente, de manera detenida, las propuestas que se plantean en el captulo, aunque en este caso estn ms desarrolladas que las "buenas prcticas" del captulo II, utilizando el mismo procedimiento y la misma plantilla tipo. Si no resulta podis fabricar otra o cualquier otro mtodo de anlisis. Lo importante es que cada servicio encuentre sus parmetros de funcionamiento de calidad, estn o no en el Manual, de forma meditada y colectiva. Las conclusiones sern una informacin inestimable para la toma de decisiones de la gerencia o de la direccin del servicio en materia de funcionamiento en lo que se refiere a la planificacin de las mejoras que el servicio precisa. 3. Si lo que se necesita es saber cmo est organizado el servicio para garantizar los derechos de los clientes a fin de introducir las mejoras que sean pertinentes, consultad con todo el cuidado y toda la seriedad que sea posible el CAPTULO IV sobre LOS DERECHOS DE LOS CLIENTES. Normalmente, en este captulo, se recogen los derechos y deberes de los clientes en el contexto del servicio que se trate y adems se desarrolla un modelo sencillo de Sugerencias y Reclamaciones. El procedimiento para chequear el servicio respecto a este captulo puede ser el mismo que los dos anteriores, aunque en este caso parece inevitable contrastar las conclusiones con los propios clientes (personas con retraso mental, familiares, etc.). Una vez recabada la opinin de los clientes se trata de introducir las mejoras o de crear al completo la estructura de "atencin al cliente", algo de lo que no puede prescindir una organizacin de calidad. Es sta una estructura que ms all de "dar la lata" ofrece una informacin -feed back- valiossima para mejorar permanentemente. 4. Si no os conformis con incorporar mejoras concretas en vuestro servicio y lo que queris es asegurar esas mejoras y, ms an, asegurarlas permanentemente, visitad el CAPTULO ANEXO de ORIENTACIONES SOBRE PROCESOS DE GESTIN. La clave de la mejora es convertir las buenas prcticas elegidas para nuestro servicio en procesos de actividad con un objetivo previamente determinado. Definir los procesos significa identificar las secuencias, las fases sucesivas, y comprender quines son los encargados de las acciones. La comprensin conjunta de todos los intervinientes que aaden valor a un proceso es tener la oportunidad de evaluarlo y de mejorarlo y, adems, de hacerlo permanentemente. La lectura de las ideas rectoras del Captulo ANEXO de ORIENTACIONES SOBRE PROCESOS DE GESTIN de "El cambio y la mejora continua", de "la importancia de los procesos en la obtencin de resultados" y la de "orientacin al cliente", junto con la lectura detenida de los procesos esenciales de "organizacin del trabajo", "direccin", "gestin del personal" y "comunicacin", son, sin olvidar el que los precede a todos, el de "planificacin", una buena manera de enmarcar y de empezar a comprender los procesos de mejora continua.

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Si adems consideris que deben mejorar, adems de los "procesos productivos" de provisin de apoyos a los clientes finales, personas con retraso mental y sus familias, tambin los "procesos organizativos", consultad el documento de apoyo n 1 sobre Indicadores para el seguimiento de los procesos de gestin y el ejemplo de cuadro de mando que en l se incluye. 5. Pero si lo que, al fin, sents es que habra que darle una orientacin o reorentacin estratgica a la organizacin y que deberiis atreveros a acometer los cambios que se consideren necesarios, por profundos que stos sean, ser conveniente leer de nuevo, ahora desde otra perspectiva, el CAPTULO ANEXO DE ORIENTACIONES SOBRE PROCESOS DE GESTIN. En este caso es necesario hacer una lectura completa, detenida y con mucha atencin del Anexo, especialmente, del contenido de las ideas rectoras de "misin-visin-valores", de "qu tipo de organizacin necesitamos?", as como de los procesos esenciales de "planificacin", de "direccin", de "comunicacin" y de "gestin del entorno". As mismo, ser de mucha utilidad seguir las indicaciones de "Recomendaciones para empezar" y utilizar los documentos de apoyo que complementan el captulo, especialmente el de "planificacin estratgica" o el de "enfoque sistemtico para desarrollar una visin". En todo caso, las buenas prcticas que aparecen en este captulo anexo, se utilicen para la mejora o para el cambio, son tambin chequeables y "reflexionables" utilizando la misma plantilla que aparece en el punto primero de estas orientaciones. PARA CONCLUIR... Un ltimo mensaje: Toda accin, recurso o esfuerzo, que no aada valor, que no contribuya, directa o indirectamente, a cumplir la Misin, es decir, en ltima instancia, a mejorar calidad de vida, es un despilfarro y debe estar "bajo sospecha". La organizacin, el centro, el servicio, los equipos, los profesionales, las asociaciones, las juntas directivas, los socios...estn al servicio de las personas, nuestros clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias. Pero, afinar una organizacin, ponerla a punto, hacerla eficiente y ms an excelente, no es una tarea fcil, el Movimiento Asociativo FEAPS, su Confederacin y sus federaciones se estn dotando de dispositivos, de servicios que puedan apoyar a sus organizaciones miembros en esa tarea. Lo har con: 1. Un plan de formacin adaptado a cada una de las entidades para "sacarle el mximo jugo" a los Manuales de Buena Prctica. Se pondr a disposicin de las entidades una red de formadores/implantadores de procesos de calidad. 2. Un servicio de consultora que apoye individualmente a cada una de sus organizaciones miembros. En algunos casos, sobre todo si se acometen cambios profundos y/o se est en determinada situacin crtica o conflictiva, la consultora puede ser necesaria. En cualquier caso, es conveniente. 3. Documentos complementarios a los Manuales. Por ejemplo, con una gua sobre cmo se construyen indicadores, para que cada organizacin pueda crear los propios y pueda contar con los instrumentos de auto-evaluacin adaptados a sus necesidades. Lo dicho, manos a la obra y mucho nimo porque las personas con retraso mental y sus familias necesitan que nuestras organizaciones mejoren.

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