ANLISIS CRTICO: LOS 7 SABERES NECESARIOS PARA LA EDUCACIN DEL FUTURO & INTRODUCCIN AL PENSAMIENTO COMPLEJO DE DGAR MORN

La educacin en la actualidad presenta grandes barreras para avanzar. Una de ellas es la resistencia de los actores principales como los docentes al cambio, otra es la falta de polticas educativas eficientes que incorporen herramientas adaptadas a las realidades cognoscitivas y tecnolgicas de nuestros das. Y por ms esfuerzos que realice una minora de personas interesadas y motivadas al cambio es necesario la integracin de todos para que prosperen de verdad esos cambios positivos para la educacin. De igual manera, la educacin del futuro debe considerar saberes que normalmente son ignorados en los planes de estudios de hoy, por eso se debe contar con actualizaciones necesarias en las propuestas curriculares que se realizan para los tiempos venideros. Es aqu donde entra en consideracin lo expuesto por Edgar Morn en su libro los 7 Saberes Necesarios para la Educacin del Futuro, dicho autor da a entender que debemos abrirnos a nuevas ideas, a nuevos pensamientos y a nuevas estrategias para impartir el conocimiento, en conjunto; y no aferrarnos a creer ciegamente en las ideas ya aceptadas y comprobadas desde aos anteriores. En el primer saber del libro ya mencionado (Las cegueras del Conocimiento: el Error y la Ilusin), expresa el autor que la realidad y su conocimiento sufren una reconst ruccin continua a medida que nuestras ideas evolucionan, es por eso no podemos quedarnos por lo dicho y estudiados por otros hace ya varios aos, la realidad en conjunto con las ideas de las personas van cambiando cada da, lo que induce a que la educacin vaya adaptndose a estos cambios replanteando cada da la labor docente, la gestin de la educacin y los procesos de enseanza-aprendizaje. En su libro Introduccin al Pensamiento complejo, Morn nos dice: No olvides que la realidad es cambiante, no olvides que lo nuevo puede surgir y, de todos modos, va a surgir, esto enlaza con lo expuesto anteriormente de la realidad cambiante, y confirma que por ms resistencia al cambio de las personas enfrascadas a lo tradicional tendrn que ceder un poco su forma de pensar y trabajar o permitir que la generacin de relevo tome las riendas de los nuevos estudiantes, los cuales ya estn siempre un paso por delante en la era tecnolgica por su interaccin constante, sea por diversin o por el movimiento social que obliga da a da al uso de telfonos de avanzada y el uso constante del Internet. Este simple hecho prepara inconscientemente a esta Generacin Z, as llamada por Herald Sun (2008), a la adaptacin a estas nuevas estrategias y herramientas necesarias para involucrarse con la educacin escolar y social de estos tiempos. En el segundo saber del libro los 7 Saberes (Los Principio del conocimiento Pertinente), resalta la misin que tenemos en lograr desarrollar la inteligencia general para resolver problemas usando el conocimiento de una manera multidimensional tomando en cuenta

la complejidad. Morn en el Pensamiento complejo hace conocer que este tipo de pensamiento no resuelve en si mismo los problemas pero constituye una ayuda para las estrategias que si lo harn. Lo simple resuelve problemas simples y en la educacin no hay nada de simplicidad, sobre todo en Venezuela que tras dcadas de cambios y adaptaciones de currculos e ideologas importadas todava hay un vaco en lograr verdaderas polticas que sustenten una educacin adaptada a nuestras necesidades, a las nuevas tecnologas y a los cambios sociales a los cuales las nuevas generaciones deben estar preparados. En relacin a esto, el cientfico Albert Einstein propuso la Teora de la Crisis donde di ce: "No pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo... La crisis es la mejor bendicin que puede sucederle a personas y pases porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el da nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a s mismo sin quedar "superado". Es necesario enfrentar las penurias de los momentos malos para lograr el florecimiento de ideas a esos desafos, lo complejo es lo que ayuda a nuestro cerebro a trabajar al 100%, lo sencillo nos ocasiona pereza para salir de esos problemas y conseguir verdaderas soluciones. Segn Einstein, sin crisis no hay desafos, sin desafos la vida es una rutina, una lenta agona, sin crisis no hay meritos. Esos meritos deben ser vistos como el aporte que cada uno hace a la sociedad, a la comunidad, a la educacin, por ms nfimo que sea es lo que nos impulsa a seguir adelante y conseguir poco a poco cambios ms grandes, no se deben confundir esos meritos con ttulos obtenidos solo para colgarlos en la pared, para el aumento de sueldo o para elevar el estatus dentro de una organizacin. Para el tercer saber del libro los 7 Saberes (Ensear la Condicin Humana) existe la unidad humana la diversidad humana al mismo tiempo, nuestra identidad individual asociada a nuestra identidad como especie y la identidad social conforman un trinomio propio de la realidad humana. Debemos entender que nuestro destino tiene la apariencia del destino de la especie humana, del desino individual y el social complejos e inseparables, donde se concibe que tenemos un destino y una condicin comn como ciudadanos de la tierra. Esta aclaraciones nos hacen saber que cualquier accin que apliquemos para resolver un problema o la toma de decisin para solventar una necesidad individual se ver reflejado en otros individuos y por ms que intentemos no alterar la vida de los otros ciudadanos es imposible el no hacerlo, ya que somos parte de este todo y aunque nuestra accin sea positiva o negativa ser necesariamente reflejada en otros. Asimismo, en el libro del Pensamiento complejo, Morn nos hace saber que la vida social exige que nos comportemos como maquinas triviales (cuando conocemos todas sus entradas conocemos todas sus salidas), esto habla de comportamientos predecibles, pero el ser humano por naturaleza propia es no trivial, si no consigue la solucin de una manera

busca otra hasta alcanzarla o fracasar en el intento. Aunque, muchos pases optan por polticas triviales donde obtengan respuestas conocidas o manejables por sus ciudadanos siempre sale a la luz que el comportamiento humano individual y en conjunto no puede ser restringido. La identidad Terrenal es el cuarto saber, formula que debemos ensear sobre la crisis que actualmente enfrentamos alrededor de todo el mundo, producto de las acciones tomadas por las sociedades en los ltimos siglos. Como de ahora en adelante todos poseemos los mismos problemas de vida o muerte y compartimos un destino comn las sociedades por ms remotas que estn, nos corresponde trabajar para un mismo fin con estrategias y acciones diferentes que contribuyan a no empeorar lo que ya est en deterioro. Aunque como se dice en el libro de Pensamiento Complejo la accin es estrategia. La palabra estrategia no designa a un programa predeterminado que baste para aplicar en el tiempo. La estrategia permite, a partir de una decisin inicial, imaginar un cierto nmero de escenarios para la accin, escenarios que podrn ser modificados segn las informaciones que nos lleguen en el curso de la accin y segn los elementos diversos que surgirn y alterarn la accin. El quinto saber llamado Enfrentar las incertidumbres, trata del deber que tenemos en desarrollar un pensamiento que reconozca y enfrente la inseguridad de nuestro tiempo, que ensee principios de estrategias que nos permitan desafiar todos los conflictos y problemas que se nos presentan a diario en diferentes entornos, asimismo, modificar este perfeccionamiento en virtud de las informaciones en el camino. Las ciencias nos han revelado muchas certezas, pero tambin nos han dado muchas incertidumbres, pero no se puede escapar de ellas y vivir alejado de las ciencias. La educacin del futuro debe estar encaminada a ensear a comprender, a tolera y a valorar todo aquello que nos rodea, esos son los principios bsicos del sexto saber Ensear la Comprensin. En ocasiones nos sentimos el centro del universo, el que todo lo sabe y lo que no conocemos o nos parece extrao es mentira, secundario o atenta contra nuestra forma de pensar, es ah donde cometemos el grave error de no aceptar que desconocemos algunas cosas y que no tenemos las respuestas para todo, llegamos a convertirnos en simplistas evocando el Pensamiento complejo, perdemos la comunicacin y hasta la tica por el simple hecho de defender algo que sabemos que est mal, es de ah laimportancia que tiene reflejar este entendimiento de la comprensin para que las prximas generaciones no cometan otros tropieces. Por ltimo, tenemos La tica del Gnero Humano, donde se orienta a la educacin a contribuir en la toma de conciencia del cuidado de nuestro planeta y nuestra comunidad. Est conciencia se debe concebir en la voluntad de producir verdaderos cambios en la manera de pensar y actuar. La tica no se ensea con clases de moral y valores solamente hay que hacer pensar a cada persona que es humano, un individuo, pero que forma parte

de una comunidad o sociedad y que en estos das llenos de complejidad debe existir un verdadero compromiso con la solidaridad. ANALISIS CRITICO SIETE SABERES DE EDGAR MORIN Ante todo, los siete saberes necesarios para la educacin del futuro de Edgar Morn, es una modelo del discurso filosfico de uno de los intelectuales ms perspicaces de nuestra poca, aunque su propuesta teortica no es un esquema concebido como receta mgica, sino un cautivante que espera entrar hasta la ltima de nuestras clulas para que transformemos y fijemos nuestra atencin sobre esos detalles que por su simplicidad y cotidianidad pasan desapercibidos ante los ojos de los ms sabios. Edgar Morn, en la ceguera del conocimiento; inicia sus reflexiones cuestionando la educacin ya que no motivan a las personas a que aprendan que es (conocer), es decir, la persona va comprendiendo la vida y sus relaciones como producto de ideas vagas y superficiales, no atendiendo a interpretar la realidad por s misma, en si el origen de nuestro ser como evolucin lgica. En el principio de un conocimiento pertinente, en este el autor deja en claro la necesidad de hacer del conocimiento una opcin consciente y temporalmente oportuna con las necesidades humanas, no es menos cierto que no contesta qu entiende l por mtodos que permitan aprehender las relaciones mutuas y las influencias recprocas entre las partes y el todo. Con respecto a, ensear la condicin humana, lo que se destaca en este saber, y al cual nos ajustamos totalmente, es que la unin entre la unidad y la diversidad de todo, es lo que se traduce en la condicin humana, que abarca la experiencia del ser humano y de vivir vidas humanas. Acerca de, ensear la identidad terrenal encontramos, la necesidad de que el hombre conozca su lugar en el universo. El ser humano del siglo XXI no podr percibir su entorno slo comprendiendo su condicin humana, sino interpretando, e internalizando la condicin que en este momento se muestra nuestro planeta, cuya frase actual es la globalizacin. En relacin con, el saber enfrentar la incertidumbre, indica que el educador debe aceptar la responsabilidad de generar estrategias alternativas ante los acontecimientos inesperados, y poner en prctica su liderazgo para enfrentar con plenitud los cambios que se observan a diario a nuestros alrededor. Sobre, ensear a comprender, hoy ms que nunca existe una profunda amplitud en el mbito de la informacin y la comunicacin, pero existe debilidad en la comprensin de los mensajes, por ello es preciso ensear a comprender, el conocimiento, de ese modo se enaltece la moral en las relaciones humanas y se superan las limitaciones propias de las personas. Ahora bien, la tica del gnero humano, tiene explcita relacin con el cumplimiento del deber de ensear a comprender, la educacin debe conducir a un proceso constante de interaccin y comunicacin entre el sujeto, la sociedad y gnero; cada ser humano debe concebir la condicin humana como

comunidad planetaria, en la cual ya no slo es importante lo terrestre como influencia en el hombre, sino el universo como potencialidad compleja e incierta de nuevos escenarios humanos. Es por ello que Edgar Morn indica que debemos abrirnos a nuevas ideas, a nuevos pensamientos y estrategias para impartir el conocimiento, y no aferrarnos a creer ciegamente en las opiniones ya aceptadas desde aos. La educacin en la actualidad ostenta grandes barreras para progresar. Una de ellas es la resistencia de los docentes al cambio, otra es la falta de polticas educativas eficientes en muchos pases que incorporen herramientas adaptadas a las realidades cognoscitivas y tecnolgicas de nuestros das. Son pocas las personas interesadas en el cambio, por ello se hace necesaria la integracin de todos para que progresen de verdad esas transformaciones en la educacin

RESUMEN DEL LIBRO LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI DE PETER DRUCKER Introduccin Peter Drucker plantea en el libro denominado Los desafos de la gerencia para el siglo XXI una serie de aspectos relacionados con los retos a los cuales debern adaptarse las empresas en un futuro prximo, caracterizado por nuevas realidades sociales, demogrficas y econmicas que no pueden ser manejadas exitosamente por los gobiernos. Es una lectura caracterizada por tratar de representar al lector los aspectos que ejercern influencia en las organizaciones y en la sociedad, partiendo de los principales hechos que han caracterizado al mundo moderno como son la tecnologa, el conocimiento y el liderazgo. Por otra parte el anlisis y la respectiva crtica a este estudio permite visualizar el enfoque de uno de los principales pensadores desde el punto de vista gerencial del ltimo siglo, como lo es el Dr Peter Drucker. El trabajo se ha esquematizado en dos partes, la primera, en la cual se hace un resumen de cada uno de los captulos con el respectivo comentario crtico del alumno sobre el tema de la gerencia y la segunda parte donde se explica cmo influyen los diferentes planteamientos del autor en la tesis de grado del alumno, la cual esta orientada hacia el conocimiento de La gerencia de la complejidad. En relacin a este ltimo aspecto se analizan los conceptos emitidos por el autor en estudio tratando de interpretar aquellos que puedan influir en las ciencias de la

complejidad en el manejo gerencial, empleando como referencial terico las caractersticas de la teora del caos. De esta manera se explicar a continuacin la importancia que tiene el presente texto y la relevancia que puede originar el mismo en la investigacin.

PARTE I Resumen del texto Captulo I. Los nuevos paradigmas de la gerencia. Drucker plantea que las suposiciones bsicas de la realidad son los paradigmas de una ciencia social como la administracin, tratando el comportamiento de las personas y de las instituciones humanas, donde los practicantes se comportarn tal como lo indiquen las suposiciones de la disciplina, sin embargo, aclara que el universo social no tiene leyes naturales ya que est sujeto a cambios continuos. Establece que existen dos conjuntos de suposiciones que rigen las acciones gerenciales, las cuales estn basadas en realidades de la administracin: El primer conjunto contempla tres aspectos que son: 1) la administracin es administracin de negocios, 2) existe (o debe existir) una estructura organizacional correcta y 3) existe (o debe existir) una manera correcta de administrar el personal. El segundo conjunto est implcito en la prctica de la administracin y se orienta hacia los siguientes aspectos: 1) las tecnologas, los mercados y sus usos finales, los cuales son determinados; 2) el mbito de la administracin se encuentra definido en trminos legales; 3) la administracin se enfoca hacia adentro; y por ltimo 4) la economa, partiendo de las fronteras nacionales, es la ecologa del mundo empresarial y la administracin. Con respecto al primer conjunto detalla que la gerencia es el rgano especfico y distintivo de toda organizacin, siendo un sector que en especial precisa investigacin y estudio ya que es necesario determinar como debe realizarse una organizacin de la alta gerencia, facilitando que las organizaciones puedan ajustarse al cometido. Asimismo plantea que al personal no se le administra, motivado a que el cometido es dirigir al personal. La meta es hacer productivos los conocimientos y atributos especficos de cada individuo. En relacin al segundo conjunto indica que la tecnologa ni el uso final (de la misma) sirven

como fundamento para la poltica gerencial, estas son limitaciones. Los fundamentos han de ser valores y las decisiones de los clientes respecto de la distribucin de sus ingresos disponibles. La otra suposicin de este conjunto y que servir de base a la administracin como disciplina y como prctica ser el mbito en el cual la administracin no es legal, deber ser operacional, abarcar el proceso en su totalidad, dirigirse a los resultados y el desempeo a todo lo largo de la cadena econmica. Siguiendo en este conjunto de suposiciones, formula que las fronteras nacionales son importantes ante todo como factores restrictivos y que la administracin tendr que definirse en trminos operativos en vez de polticas, esto motivado a que los negocios y dems organizaciones hoy tienen que disearse para el cambio como norma y para generar cambios en vez de reacciones a ello, en consecuencia, toda organizacin que realmente piense que la administracin y la actividad empresarial son cosas diferentes, pronto quedarn fuera de accin. De all que el enfoque de la administracin hacia el interior se ha visto muy agravado en los ltimos decenios por el auge de las tecnologas de informacin, tal como lo describe a continuacin: La suposicin tradicional de que el interior de la organizacin es la esfera de la administracin, significa que la gerencia se ocupara de los esfuerzos, si no nicamente de los costos, porque el esfuerzo es lo nico que existe en el interior de una organizacin, e igualmente todo lo que hay adentro de una organizacin es un centro de costos (Pg. 49) Esta descripcin hace ver que los resultados de toda institucin existen solamente en el exterior, por lo tanto es funcin de la gerencia organizar los recursos de la organizacin con miras a los resultados externos. A manera de conclusin de este captulo establece que el centro de una sociedad, economa y comunidad moderna no es la tecnologa, ni la informacin ni la productividad, es la institucin administrada como el rgano de la sociedad que est para producir resultados. A la gerencia incumbe lo que afecta el desempeo de las institucin y sus resultados, sean internos o externos, estn o no bajo el control de la institucin. Al respecto pienso que el planteamiento del Dr. Drucker se orienta hacia el contexto en el cual se desplazar la organizacin partiendo de unas suposiciones que deben ser consideradas por la institucin para lograr resultados efectivos durante su tiempo de operacin, estos resultados se obtendrn de acuerdo a los mtodos empleados por la gerencia, enfocndose en el hombre como elemento de la organizacin y la institucin

como tal y no directamente en la tecnologa (considerando esta ltima como un fundamento de las polticas gerenciales). Por otro lado considero que el empleo de suposiciones para tratar de establecer la influencia de factores internos y externos en el mbito gerencial es un factor que puede ayudar a disminuir la incertidumbre que se origina durante el proceso de planificacin estratgica que realiza una organizacin, este hecho lo utiliza el autor como una herramienta de peso para explicar los hechos que afectarn la sociedad del futuro. Captulo II. La estrategia: los nuevos fenmenos seguros. El autor identifica los fenmenos que influirn en las estrategias de las actividades gerenciales: a) Tasa de natalidad descendente: en los prximos 20 30 aos el tema demogrfico predominar en la poltica de los pases desarrollados. b) Distribucin del ingreso: en los primeros decenios del siglo XXI se vern tanto cambios en las tendencias como dentro de la tendencia. Los cuatro factores crecientes (tendencias) en el siglo XX fueron: gobierno, salud, educacin y recreacin en ese orden. Considero que estos dos aspectos se relacionan con el nivel de conocimiento que posea un miembro de cualquier institucin, este hecho influir en los resultados organizacionales ya que los integrantes de las diferentes organizaciones buscarn continuamente garantizar su futuro. Sin embargo, es importante considerar dentro de la definicin de tema demogrfico, la importancia que tendrn los procesos migratorios en los pases, ya que esto incrementar o reducir la competencia en la distribucin del ingreso. Luego explica con respecto al gobierno que es la tendencia mas arraigada que su principal funcin econmica de un gobierno es redistribuir entre el 30 % y el 50 % del ingreso nacional. Pienso que en el aspecto econmico el gobierno ejercer influencia motivado a las diferentes tasas impositivas que afectan a las organizaciones. Este hecho obliga a considerar qu tipos de lineamientos estratgicos deben ser estimados para el funcionamiento gubernamental y que el mismo tenga un carcter eficiente. En Venezuela ya se tiene un ejemplo de la gran influencia de los controles impositivos exitosos, los cuales se han establecido a travs del servicio tributario (SENIAT), obtenindose un resultado positivo motivado al cambio en la visin gerencial de esta organizacin. Por otro lado el autor plantea que las instituciones tendrn que aprender a basar su estrategia sobre el conocimiento de las tendencias en la distribucin del ingreso

disponible y a adaptarse a estas tendencias. Poniendo como ejemplo el caso del comportamiento de algunas empresas en la sociedad: De all define a una industria creciente como aquella en que la demanda de sus productos, sean bienes o servicios crece mas rpidamente que el ingreso nacional o la poblacin nacional. Una industria madura crece igual que el ingreso o poblacin. Una industria decreciente crece ms lentamente que el ingreso o la poblacin. Estos aspectos afectarn obligatoriamente los resultados de una organizacin, por lo que el desempeo obliga a una redefinicin que deja de tener el significado manejado, esto motivado a las necesidades futuras de los empleados que dominen el conocimiento, los cuales buscan garantizar su futuro en la vejez. Esta accin obliga a las organizaciones a cambiar su forma de mantener a los empleados ya que los mismos buscarn las empresas que le garanticen el futuro. Esto obliga a equilibrar los resultados a corto plazo con la prosperidad a largo plazo y la supervivencia de la empresa. Por lo que ser necesario definir el desempeo en trminos no financieros, de modo que tenga sentido para quienes trabajan con el conocimiento y que genere un compromiso, esto se convierte en un rdito no financiero, es decir un rdito de valor. Competitividad global. Drucker plantea que la baja productividad laboral pone en peligro la supervivencia de una empresa, pero al mismo tiempo los bajos costos laborales ya no dan una ventaja en materia de costos lo bastante grande para compensar la baja productividad laboral, para minimizar este efecto, toda institucin ha de medirse contra los parmetros fijados por los lderes de cada industria en cualquier parte del mundo, aplicando tcnicas tales como el benchmarking. Otra reflexin importante radica en el hecho de existir una creciente incongruencia entre la realidad poltica y la realidad econmica, as como existen 3 esferas que se sobreponen: 1) una verdadera economa global de dinero e informacin, 2) hay economas regionales dentro de las cuales los bienes circulan libremente y 3) hay realidades nacionales que son econmicas pero ante todo polticas. Ninguna gerencia sabe lo que significa esta realidad por lo que es necesario que la gerencia deba administrar su riesgo por concepto de divisas. Quiero resaltar que la perspectiva de la competitividad hace ver la importancia de mantener resultados positivos y alentadores para el xito de una organizacin, aplicando tcnicas adaptables a la organizacin para valorar una auditoria efectiva del desempeo.

Captulo III. El lder del cambio. Drucker planteas las polticas de cambio, las cuales pueden ayudar a las organizaciones a mejorar sus resultados, las mismas son las siguientes: 1) Abandono organizado de aquellos productos, servicios, procesos que estn llegando al fin de su vida. 2) Mejoramiento organizado. 3) Aprovechamiento del xito. Explica que para crear el cambio es necesario considerar La innovacin sistemtica, pero que esta innovacin no es un destello de genialidad, sino que es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial. Para un logro efectivo en la creacin del cambio debe evitarse: a) Que la innovacin no concuerde con la realidad. b) Confundir novedad con innovacin. c) Confundir movimiento con accin. Y se debe buscar continuamente experimentar, ya que es la prueba de la realidad, pero afirma que para experimentar se debe tener un presupuesto que garantice el xito de la poltica planteada. Por ltimo hace referencia al cambio y continuidad, que no son trminos opuestos sino polos, aclarando que cuanto ms est organizada una institucin con miras a hacerse lder del cambio, tendr que establecer la continuidad interna y externa, adems tendr que equilibrar el cambio veloz con la continuidad. Visualizo en estos planteamientos que las actividades organizacionales se ven afectadas continuamente por los cambios surgidos en la sociedad producto del arraigo tecnolgico, originado a su vez de la necesidad de la innovacin con el fin de proporcionar y cubrir las necesidades sociales. En tal sentido el resultado exitoso de una organizacin en el desempeo de sus diferentes actividades va a depender de la adaptacin a las transformaciones originadas de los procesos innovadores, al existir variedad se debe considerar que se establece una complejidad que afecta directamente el entorno donde se desarrolla la organizacin, por lo que el gerente debe establecer nuevos parmetros organizacionales para responder a las exigencias que la sociedad establezca a la organizacin. De esta manera el gerente

debe estar en capacidad de liderizar los cambios organizacionales y adaptarse a esos nuevos requerimientos sociales. Captulo IV. Los desafos de la informacin. Peter Drucker indica que durante 30 aos las tecnologas de informacin han girado en torno a los datos (recopilacin, almacenamiento, transmisin y presentacin), pero plantea como interrogante: Cul es el sentido de la informacin y sus propsitos? Luego afirma que las repercusiones revolucionarias se han producido en las operaciones y que la informacin ha sido hasta ahora un productor de datos ms que un productor de informacin y menos un productor de estrategias nuevas, de esta manera en las organizaciones se sigue el mismo esquema de que los datos permiten disminuir costos. Establece cuatro revoluciones de la informacin, producto de las lecciones de la historia establecen: Invento de la escritura (hace 5.000 a 6.000 aos) Invento del libro escrito (1.300 a.c.) Invento de la imprenta (1450 d.c.) La actual. Luego al comparar las mismas indica que las reducciones en los costos y precios generados por la 3ra. Revolucin fueron por lo menos tan grandes como los de la revolucin actual, al igual que su velocidad y alcance, asimismo que los cambios de ndole no econmico son imposibles de cuantificar, pero el impacto de la revolucin de la imprenta sobre la sociedad, educacin, cultura, fue tan grande y veloz como el impacto de la actual revolucin de la informacin (sino ms veloz todava). Como una leccin de la historia para los tecnlogos indica que el significado de la informacin no est en la tecnologa, siendo necesario identificar los factores claves para las funciones de informacin. Surgiendo nuevos canales de distribucin de informacin impresa los cuales operarn en lnea. Afirmando que la verdadera nueva revolucin de la informacin la harn los editores cuando logren converger la oferta con el mercado de la informacin. La informacin que las empresas necesitan. Explica que las empresas de servicio deben comenzar con la suposicin que existe un solo costo, el del sistema global. No existen costos fijos o variables. Para salir adelante en el mundo global cada vez ms competitivo una empresa tiene que saber los costos de toda su cadena econmica. Para lograr este aspecto hay cuatro herramientas de diagnstico para crear riqueza:

 La informacin fundamental que consiste en conocer la presencia de algn problema a travs del anlisis del flujo de caja y liquidez, cuentas por cobrar, emisiones de bonos, etc. La informacin sobre productividad, la cual se basa en el estudio del EVA. La ms reciente herramienta es el benchmarking (puntos de referencia), el cual consiste en comparar el desempeo propio con el mejor desempeo de una industria. Estos dos elementos proporcionan una buena herramienta para medir y administrar productividad. Informacin sobre habilidades: con el fin de verificar los xitos de la organizacin. Permite explotar las oportunidades. Se refleja a travs de la innovacin. Informacin para la asignacin de recursos escasos: el capital y el personal. El recurso ms escaso de toda organizacin es el personal de buen desempeo. Desde el punto de vista estratgico se necesita informacin organizada del entorno, basndose en mercados, clientes y no clientes, sobre tecnologa en la industria y fornea, sobre finanzas. Pero aclara que al interrelacionarse con el empleado (el ejecutivo), este le proporciona informacin muy valiosa para la empresa, siendo esta la informacin que los ejecutivos necesitan para su labor. Sin embargo esta informacin es proporcionada por los que trabajan con el conocimiento, los cuales son los que pueden convertir en datos en la informacin. Para lograr que el empleado tengan cierto grado de inters hacia su trabajo indica que se deben formular preguntas al mismo como: Qu debo yo? Y Qu necesito yo? Con respecto a la informacin hay una metodologa para su organizacin: El suceso clave: por ejemplo el xito de un proyecto de investigacin. La teora de probabilidades aplicando la distribucin normal. El fenmeno del umbral: para el caso de la gerencia cules datos pasan el umbral de la percepcin? El umbral permite determinar cuando una serie de sucesos se convertir en una tendencia. Informarse de lo inusitado, mediante la recepcin de cartas que informen de hechos inesperados que estn fuera de la distribucin normal. De esta manera los ejecutivos tienen que aprender a eliminar datos que no pertenecen a la informacin que necesitan y a organizar los datos, analizarlos e interpretarlos, para luego enfocarse en la accin ya que el propsito de la informacin no es el conocimiento, es tomar la accin acertada. A su vez es importante conseguir informacin externa para poder tener una nocin clara de los acontecimientos. La informacin acerca del exterior puede ser la informacin ms importante que los ejecutivos necesitan para cumplir su labor. Observo que el autor enfila este captulo hacia uno de los aspectos ms importantes que se consideran en las organizaciones, como lo es la informacin, tomando en cuenta al

empleado que maneja el conocimiento como la fuente ms trascendental para valorar la informacin. Ya es conocido que producto de la informacin se agilizan los cambios en un entorno, tal como ejemplariza Drucker con respecto a lo que ocurri con la invencin de la imprenta. En tal sentido el mundo moderno se ubica dentro de la denominada sociedad de la informacin actualmente, caracterizada por el aprendizaje vitalicio como un instrumento de gran aporte al capital intelectual que es heredado de los empleados para las organizaciones. Una accin importante de un gerente para lograr la obtencin de la informacin sobre un aspecto relevante para la empresa, se logra canalizando al empleado a involucrarse en los logros de la empresa y por ende a enfocarse en los resultados, esto obliga al empleado a generar aportes para la organizacin y por lo tanto a maximizar la efectividad organizacional. Captulo V. La productividad de quienes trabajan con el conocimiento. Explica el autor que el aporte de la gerencia del siglo XX fue multiplicar en un 50 % la productividad del trabajador manual, para el siglo XXI el aporte deber ser elevar la productividad del trabajo del conocimiento y de quien trabaja con l. El trabajador antes de Taylor era considerado por sus destrezas, sin embargo, el estudio de la administracin cientfica permiti demostrar que lo importante del trabajador era su productividad siendo este hecho el que marca el crecimiento econmico de la empresa. La productividad del trabajador manual se materializa actualmente en los pases del tercer mundo, especialmente en la manufactura. El desafo en los pases desarrollados ya no es lograr que el trabajo manual se haga productivo, sino en hacer productivos a quienes trabajan con el conocimiento: 1) Cul es la tarea?: en el trabajo del conocimiento, la tarea no programa al trabajador. Se deben plantear las siguientes preguntas al trabajador del conocimiento para determinar su productividad: Cul es su tarea? Cul debe ser? Qu debe esperarse como aporte de usted? Qu trabas encuentra en el cumplimiento de sus tareas? (Las cuales deben eliminarse). Esto permite que: 2) La responsabilidad para originar aportes, mejorando la calidad y cantidad en cuanto a tiempo y costos, origina autonoma (y por ende responsabilidad). 3) Incorporar la innovacin continua dentro del cargo. 4) Incorporar el aprendizaje continuo y la enseanza continua. 5) Qu es calidad? Definir la calidad en el trabajo del conocimiento y convertir la definicin en productividad se logra mediante la definicin de la tarea. 6) El trabajador del conocimiento como activo de capital. Este trabajador es dueo del medio de produccin, son mviles. Al ser el activo principal se analizar como mejorar su

productividad. Las tecnologas. Con respecto a las tecnologas el autor seala que son aquellas que cumplen labores de conocimiento y manuales. Pueden ser el nico sector en el cual los pases desarrollados pueden tener una ventaja competitiva y perdurable. El ejemplo mas claro es el community collage (el cual se caracteriza por el desarrollo de proyectos comunitarios). El fracaso de los tecnlogos en los pases menos desarrollado se debe a la actitud del que posee el conocimiento a no rebajarse a hacer trabajos con las manos. El trabajo del conocimiento como un sistema. La productividad de quien trabaja con el conocimiento casi siempre requerir que el trabajo mismo se reestructure y se convierta en parte de un sistema. Que hacer en cuanto a la productividad de quien trabaja con el conocimiento es algo que se conoce bastante bien, tambin se conoce el cmo hacerlo. El logro de la productividad en las personas que trabajan con el conocimiento es algo que exige cambios en la actitud bsica, tanto del individuo como de la organizacin. Indica que un primer paso es establecer un rea para experimentar un proyecto de mejora de la organizacin. Dentro de 50 aos, el liderazgo en la economa mundial habr pasado a aquellos pases e industrias que hayan logrado elevar la productividad de las personas que trabajan con el conocimiento de la manera ms sistemtica y con el mayor xito. El gobierno de la empresa. Como ltimo aspecto del captulo plantea que el nuevo esquema empresarial originado del conocimiento como nuevo elemento del capital y del trabajador del conocimiento como un activo de gran valor implicar la reformulacin del sistema econmico, siendo este el principal problema de la gerencia. Pienso que en este captulo se trata de indagar sobre el nuevo reto que debern afrontar las organizaciones producto del uso del conocimiento como capital intelectual, el autor ejemplariz a travs del colegio comunitario, el cual se caracteriza por el desarrollo de proyectos sociales, que proporcionen soluciones a la sociedad, siendo este tipo de modelo la versin que se est tratando de implementar actualmente en el pas en las universidades y que se rigen de acuerdo a las normas consideradas por el Ministerio de Educacin. Al establecer la importancia de integrar el conocimiento a la organizacin y conformar un sistema que interacte sincronizadamente a fin de garantizar excelentes resultados, considero que es necesario identificar un mtodo adecuado de establecer parmetros a

los empleados de la organizacin con la finalidad de involucrarlos en la generacin de aportes institucionales. De esta manera visualizo que estos aspectos obligan a efectuar transformaciones en las organizaciones conceptualizando el capital intelectual como un activo de gran relevancia para el avance de resultados de la organizacin, influyendo en consecuencia en los modelos econmicos establecidos en las organizaciones. Captulo VI. La administracin de uno mismo. Drucker explica que los individuos de grandes proezas siempre se han administrado a si mismo, en los momentos actuales deben aprender a administrarse con el fin de estar preparados para los cargos que les corresponda relacionados con el conocimiento. Los mismos debern considerar algunas exigencias: 1) Cules son mis actitudes? El hombre debe retroalimentarse de lo que el considera sus aspectos positivos y negativos. Esta informacin permitir que surjan varias conclusiones en materia de accin. Centrndose en las actitudes y esforzndose por mejorar esas actitudes. Este anlisis de retroinformacin prontoidentifica aquel las reas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitable. A su vez tratar de remediar los malos hbitos. Se obtiene informacin sobre que reas el individuo no debe hacer nada (por carecer de cualidades). Se debe limitar al mximo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar la baja idoneidad. La mayora de las personas se concentran en tratar de convertir a una persona incompetente en una baja mediocridad. La energa debera guiarse en convertir a un individuo competente en una estrella del desempeo. 2) Cmo me desempeo? El desempeo es una personalidad. Otros aspectos debe conocer el individuo como son su forma de aprender, la forma de interpretar a los dems y los principios que rigen su conducta. Para que uno sea eficaz dentro de una organizacin es necesario que sus principios personales sean compatibles con los de la organizacin. Estos 3 aspectos le permiten al individuo determinar cual es el lugar que le corresponde (o el lugar que no le corresponda). 3) Cul es mi aporte? Significa pasar del conocimiento a la accin en tres elementos: la situacin, el aporte y los resultados. El preguntarle al trabajador del conocimiento cual ser su aporte, implica libertad y por lo tanto responsabilidad. El autor plantea la existencia de la responsabilidad de las relaciones, la cual implica dos partes, ya que los dems son individuos como uno mismo, por lo tanto se debe asumir la responsabilidad de las comunicaciones.

La segunda mitad de nuestra vida. Como ltimo aspecto el autor orienta su reflexin sobre las futuras actividades que realizar un empleado durante su jubilacin, de esta manera el trmino planteado en el subtitulo consiste en como un empleado debera gerenciar el momento de su vida despus de una jubilacin, lo que implica preparacin para nuevos retos de trabajo o comunitario, que sean vlidos para el individuo. A manera de conclusin del captulo establece que la administracin de uno mismo es una revolucin en los asuntos humanos, le exige al individuo (en especial al que trabaja con el conocimiento) cosas nuevas y sin precedentes. Observo que los planteamientos descritos anteriormente pueden convertirse en una nueva tendencia de las actividades del ser humano, ya que no se considerar al hombre por sus aos de servicio a una organizacin sino por el nivel de conocimientos y por ende de aportes que pueda proporcionar a la organizacin. Este hecho transformar los criterios de seleccin del recurso humano y replantear las modalidades en cuanto a la productividad que se originar del empleado del conocimiento. Con respecto al empleado como ser humano integrado a la sociedad le motivar a continuar generando nuevas ideas o aportes en pro de la organizacin o de la institucin donde tenga a bien laborar, desarrollando nuevos planes de vida que le permitan abordar los cambios propios de su edad. PARTE II Aportes de la lectura a la tesis de grado La tesis de grado del autor de este resumen est basada en el estudio de la Gerencia de la complejidad, plantendose como objetivo general de esta investigacin el determinar las implicaciones de la gerencia de la complejidad en los procesos gerenciales de los organismos pblicos del Estado Venezolano. El anlisis y la respectiva crtica a este estudio permite visualizar el enfoque de uno de los principales pensadores desde el punto de vista gerencial del ltimo siglo, como lo es el Dr Peter Drucker. Por otro lado permite ver los cambios transcendentales que ha sufrido la gerencia durante el ltimo siglo, producto de las tendencias que han surgido a lo largo de los ltimos aos y que se materializan con el uso de las tecnologas de informacin y comunicacin y la integracin del conocimiento al modelo econmico junto con el capital, los recursos y la tierra.

En tal sentido, al interpretar los aspectos relacionados a la gerencia de la complejidad como una nueva propuesta terica en el rea gerencial para los organismos pblicos del estado Venezolano, existen algunos elementos que deben profundizarse como parte del objeto de estudio, siendo estos los aportes obtenidos del anlisis de este texto: a) El manejo de los aspectos que deben ser considerados para interpretar la realidad y que son acogidos bajo la premisa de suposiciones, implica establecer o determinar nuevas estructuras relacionadas con el carcter complejo de las organizaciones, al incluir dentro de su contexto a las personas e instituciones, quienes se adaptan a los lineamientos establecidos por la disciplina donde desarrollen su rol. Este hecho puede visualizarse interpretando los objetivos perseguidos por las instituciones pblicas y privadas (incluso aquellas sin fines de lucro), donde la interpretacin de la realidad se transforma en un enfoque transcomplejo para interpretar la multidimensionalidad de los fenmenos que afectarn a la organizacin. Estas acciones se enlazan directamente con la teora del caos, la cual se caracteriza por enfocar la no linealidad de los sistemas organizacionales y la complejidad que interacta en el esquema de orden / desorden bajo el cual participa cualquier organizacin. En consecuencia, el anlisis de las suposiciones planteadas por Drucker como son: la interpretacin de una estructura organizacional correcta, la bsqueda de una manera correcta de administrar el personal, las tecnologas, los trminos legales, el enfoque interno de la administracin y la influencia de los factores externos, son aportes producto de esta lectura que permitirn mejorar el anlisis de la gerencia de la complejidad. b) Otro aspecto de gran relevancia para el presente estudio son las tendencias que influyen actualmente en el entorno organizacional, como elementos de principal preponderancia en el resultado de las organizaciones, tales como el gobierno, la salud, la educacin y la recreacin. Estas tendencias se enlazan directamente con una de las estructuras que se explican en la teora del caos como un aspecto que conforma las ciencias de la complejidad, la cual se denomina atractores. Un atractor va a ser un comportamiento continuo que siguen ciertas partculas ante una determinada interaccin que sufren a lo largo de un desplazamiento y que se originan por la accin del atractor. Como un ejemplo de esta descripcin se tiene la influencia que ejerce el sol sobre diversos planetas, lo que convierte a esta estrella en un atractor. En el caso de la gerencia, es necesario establecer si las tendencias consideradas por el autor pueden presentar las mismas caractersticas que las existentes en los atractores, lo que facilitar entonces la interpretacin de los principios establecidos en la teora del caos y su posible aplicacin en el campo gerencial. c) El otro aspecto que influyen en el anlisis investigativo del autor del presente resumen radica en la interpretacin de la informacin y su uso dentro de la gerencia de la complejidad, ya que este aspecto se puede enlazar con un mbito de estudio relacionado

con el empleo de las herramientas informticas como uno de los principales recursos organizacionales de la actualidad. Tal como lo ha planteado el Dr. Drucker, hasta los momentos se ha sabido utilizar la informacin como una fuente de obtencin de datos, mas la interpretacin de la informacin para generar estrategias valiosas para la organizacin todava requiere de estudios para alcanzar un nivel ptimo. d) Como un elemento relacionado directamente con el aspecto exterior se encuentran las tecnologas de informacin, las cuales se convierten en una herramienta fundamental para garantizar la operatividad organizacional, requiriendo a su vez de elementos con un conocimiento adecuado de su empleo. e) Por otro lado surge el conocimiento como pieza clave en la interpretacin de los factores que inciden en la gerencia de la complejidad, ya que el conocimiento se enlaza con la informacin y las tecnologas de informacin para generar aspectos relevantes que influyen en los resultados del desempeo organizacional. De esta manera el conocimiento manejado por el hombre debe ser considerado como un elemento que forma parte de las condiciones iniciales que debe tener un sistema catico para ser estudiado, es decir, dada una situacin del conocimiento como afecta el mismo el desempeo de la organizacin y a travs del tiempo cmo influye en la organizacin. f) Asimismo Drucker plantea el liderazgo como un aspecto fundamental en el logro de los cambios de la organizacin, los cuales se deben realizar a travs de la innovacin y la continuidad, este hecho nuevamente forma parte de los atributos que deben poseer los empleados pblicos y en particular los gerentes medios, pasando a ser un aspecto idneo para ser considerado como condicin inicial del sistema catico en estudio. g) Como ltimo aspecto, el autor plante la necesidad que debe tener el hombre de administrar la segunda parte de su vida, en consecuencia, este hecho afectar directamente la influencia de cualquier condicin inicial que pueda ser planteada, ya que implica nuevos parmetros de interpretacin del comportamiento del recurso humano en la organizacin, en consecuencia, durante el desarrollo de la investigacin debe ser considerado como parte del anlisis que influir en el comportamiento complejo de la organizacin. Esto debido a los planteamientos formulados por Drucker, donde el trabajador del conocimiento durante la segunda etapa de su vida normalmente contina desarrollando labores rutinarias de trabajo o decide participar en organizaciones sin fines de lucro. En este caso sera interesante determinar que aportes puede proporcionar un empleado pblico (al ser jubilado) a la sociedad luego de ser capacitado por el Estado en diferentes reas. Los puntos planteados anteriormente, obtenidos de la lectura han permitido alimentar la fuente de informacin que se desea alcanzar para el desarrollo de la investigacin, pero en particular a fundamentar la matriz epistmica que se derivar del anlisis del contexto

en donde se plantear el presente estudio, siendo este el aporte mas significativo a la investigacin.

La administracin de uno mismo La nueva era de la tecnologa ha generado una serie de cambios ante los cuales debemos estar preparados y conocernos mejor tratando de administrar mejor nuestro trabajo docente. Uno de los primero puntos que trata Peter Drucker en su lectura es conocer: Cules son mis fortalezas? Muchas personas creen saber para qu son buenas. Pero, en general, se equivocan. Con frecuencia saben para qu no son buenas y, aun en ese caso, son ms las equivocadas que las que estn en lo cierto. A pesar de ello, slo se puede construir a partir de las fortalezas (Drucker, 2007, p. 1). Menciona Drucker (2007) que "la nica forma de descubrirlas es mediante el anlisis de los resultados" (p. 1). El anlisis del feedback no es una novedad, fue inventado alrededor del siglo XIV por un telogo alemn, y retomado unos 150 aos despus por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, quienes lo incorporaron a la prctica de sus seguidores (Drucker, 2007, p. 1). En sus desafos de la administracin en el siglo XXI, Drucker (2007) seala que del feedback se derivan varias guas para la accin. Primero y principal, concntrese en sus fortalezas. Colquese en el lugar en el que generen resultados. Segundo, trabaje para mejorar sus fortalezas. El anlisis le mostrar en qu puntos debe reforzar sus habilidades o adquirir nuevas. Tercero, descubra si su soberbia intelectual est provocando una ignorancia inhabilitante, y suprela. Muchas personas, y especialmente las que tienen vasta experiencia en un rea, desdean el conocimiento de otros campos, o creen que ser brillantes es un sustituto del conocimiento (p. 1). Cmo hago las cosas? Drucker explica que aunque parezca sorprendente, muy poca gente sabe cmo consigue hacer las cosas. En realidad, la mayora de nosotros ni siquiera sabe que las personas trabajan y ejecutan sus tareas en formas diferentes. Y muchos trabajan de una manera que no es la apropiada para ellos, lo cual garantiza, por lo general, un pobre desempeo. Para los trabajadores del conocimiento, la pregunta "cmo hago las cosas?" puede ser ms importante que preguntarse "cules son mis fortalezas?" (2007, p. 2). La manera de hacer las cosas depende de la personalidad de cada uno. Ms all de que la personalidad sea una cuestin de naturaleza o educacin, sin duda se forma mucho antes de que una persona empieza a trabajar. Y el cmo hace las cosas una persona es un rasgo de su personalidad. Ese "cmo" puede modificarse ligeramente, pero no cambiarse por completo; y tampoco es tarea fcil hacerlo. As como las personas logran resultados haciendo aquello para lo que

son buenas, tambin obtienen resultados trabajando de la manera que mejor les cabe. Algunos rasgos de la personalidad determinan la manera en que una persona ejecuta su trabajo. Soy apto para leer o para escuchar? Muy pocas personas saben que lo son para ambas cosas, y que eso es una rareza. Todava menos individuos saben sin son "lectores" u "oyentes". Pero algunos ejemplos servirn para demostrar lo perjudicial que puede resultar esta ignorancia (Drucker, 2007, p. 1). Menciona Drucker que las escuelas de todo el mundo estn organizadas sobre la presuncin de que hay una nica manera correcta de aprender, y que es aplicable a todos. Pero sentirse obligado a aprender de la forma en que la escuela ensea es una suerte de infierno para estudiantes que aprenden de otro modo. De hecho, hay por lo menos seis maneras diferentes de hacerlo (2007, p. 3). Para definir como se hace las cosas Drucker seala que "algunas personas aprenden escribiendo () algunas personas aprenden haciendo () otras aprenden escuchndose hablar" (2007, p. 3). A qu lugar pertenezco? Peter Drucker se refiere en su lectura que muy pocas personas saben, desde temprana edad, a que lugar pertenecen. Los matemticos, los msicos y los cocineros, por ejemplo, ya son matemticos, msicos y cocineros a los cuatro o cinco aos. Los mdicos suelen elegir su carrera durante la adolescencia, o incluso antes. Pero la mayor parte de la gente, y especialmente los menos dotados, ignoran a que lugar pertenecen hasta pasados los 25 aos. Para ese entonces, sin embargo, deberan conocer las respuestas a tres preguntas: cules son mis fortalezas?, cmo hago las cosas? y cules son mis valores? A partir de all, pueden y deben decidir a dnde pertenecen. O, ms bien, deberan poder decidir a qu lugar no pertenecen. La persona que sabe que no puede desempearse bien en unaorganizacin grande, debera saber decir "no" a un cargo en ese tipo de empresa. La persona que sabe que no puede tomar decisiones, debera saber decir "no" a un puesto que implique tomarlas. Al mismo tiempo, conocer la respuesta a esas preguntas le permite a una persona decir "s" frente una oportunidad, una oferta o una misin. Y le permite, adems, decir cmo har las cosas, de qu manera deberan estructurarse las tareas, qu forma deberan adoptar las relaciones, qu resultados deberan esperarse de su labor y en qu tiempo (Drucker, 2007, p. 5). Cul debe ser mi contribucin? Peter Drucker (2007) alude en sus desafos de la administracin en el siglo XXI, que en el transcurso de la historia, la mayor parte de la gente jams se pregunt cul debera ser su aporte. Se les deca con qu habran de contribuir, y sus tareas estaban impuestas por el trabajo en s (), o por quien los empleaba. Hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayora de los individuos eran subordinados que hacan lo que se les ordenaba. Incluso en los '50 y los '60, los llamados "hombres de la organizacin" se dirigan al departamento de personal de las empresas para planificar sus carreras (p. 5).

Hacerse cargo de las relaciones Drucker explica que muy pocas personas trabajan solas y logran resultados por s mismas: tal vez slo algunos grandes artistas, cientficos o atletas. La mayora trabaja junto a otras personas, y as logran la eficacia. Este principio se aplica tanto a los miembros de una organizacin como a los trabajadores independientes. Para poder manejamos a nosotros mismos tenemos que hacemos responsables de las relaciones. Una responsabilidad que tiene dos partes. La primera consiste en aceptar el hecho de que los dems son tan individuos como nosotros. Esto significa que tienen sus propias fortalezas, su propia manera de hacer las cosas y sus propios valores. Para ser eficaz, usted tendr que conocer las fortalezas, las modalidades de trabajo y los valores de sus colaboradores. Parece obvio, pero muy poca gente le presta la suficiente atencin. Un ejemplo tpico es la persona que en su primer trabajo, porque su jefe era un "lector", fue entrenada para escribir informes. Y, aun cuando su prximo jefe tenga condiciones para "escuchar", insiste en seguir escribiendo informes que, invariablemente, no producen resultados. El jefe pensar que el empleado es estpido, incompetente y haragn. Y el empleado fracasar. Pero el fracaso podra haberse evitado si el empleado hubiera observado al nuevo jefe, y analizado la manera en que se desempea (2007, p. 6). La segunda mitad de su vida Peter Drucker (2007) indica que cuando trabajo significaba, para la mayora de la gente, labor manual, no haba necesidad de preocuparse por la segunda mitad de la vida. Simplemente, uno segua haciendo lo que siempre haba hecho. Y si tena la suerte de sobrevivir a 40 aos de trabajo duro en una fbrica, estaba feliz de pasar el resto de la vida sin hacer nada. Hoy, sin embargo, la mayor parte del trabajo es "trabajo inteligente", y los trabajadores del conocimiento no estn "terminados" al cabo de 40 aos de trabajo; slo estn aburridos (p. 7). Menciona que hay tres formas de encarar un desafo de ese tipo. La primera es empezando una. Con frecuencia, slo hace falta pasar de una clase de organizacin a otra: el auditor de divisin de una empresa grande, por ejemplo, se convierte en auditor de un hospital mediano, pero tambin hay cada vez ms gente que opta por una lnea de trabajo completamente diferente: el ex ejecutivo de una empresa que ingresa a una dependencia gubernamental, por ejemplo de nivel medio que deja la vida corporativa, despus de 20 aos, para estudiar derecho y, una vez recibido, se instala como abogado en una ciudad pequea. Con el tiempo, cada vez ms personas que tuvieron un xito moderado en sus primeros trabajos encararn una segunda carrera. Es gente con habilidades sustanciales, y que sabe trabajar. Personas que necesitan una comunidad, un lugar de referencia -la casa est vaca, los hijos se han ido-, y tambin ingresos. Pero, por encima de todo, necesitan un desafo (Drucker, 2007, p. 8). La otra manera de prepararse para la segunda mitad de la vida es desarrollar una carrera paralela. Mucha gente exitosa mantiene su empleo, ya sea trabajando todo el da, en la modalidad part-time, o como consultor. Pero, adems, se ocupa de una labor paralela, generalmente en una organizacin sin fines de lucro, que

le demanda otras 10 horas semanales de actividad. Algunos se hacen cargo de laadministracin de su iglesia, de la presidencia de un club local, dirigen un hogar para mujeres golpeadas, o participan de la junta directiva de un colegio, entre otras actividades. Y, finalmente, estn los emprendedores sociales. Habitualmente se trata de individuos que han tenido mucho xito en sus primeras carreras. Aman su trabajo, pero ya no es un desafo para ellos, razn por la cual le dedican cada vez menos horas. Y tambin comienzan otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Es probable que la gente que sabe manejar la segunda mitad de su vida siempre sea una minora, y que la mayora se dedique a contar los aos que le quedan para jubilarse. Pero los hombres y mujeres que ven en una larga expectativa de vida laboral una segunda oportunidad, para s y para la sociedad, sern los nuevos lderes y modelos (Drucker, 2007, p. 8). Bibliografa En Curso de Profundizacin II: Marco Terico-Contextual de la Planeacin Educativa. Mayo, 2008. IEU: Drucker, P. (2007). Desafos de la administracin en el siglo XXI. Espaa: Ed. Sudamericana.