El ANLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS

Es un modelo estratgico elaborado por Michael Porter, profesor y Economista de la Escuela de Negocios de Harvard en el ao 1.979. El material fue publicado en su libro: Competitive Stategy: Tecniques for analyzing industries and Competitors. Su punto de vista es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de la rentabilidad a largo plazo de un mercado de un segmento de este. La idea es que la corporacin evale sus recursos y objetivos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Primera Fuerza: Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Si a un sector de la economa ingresan nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ventaja para el consumidor, logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; y al mismo tiempo, ocasionar un aumento en los costos, ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos/inversiones adicionales. Esta amenaza depende, entre otros factores, de:

Concentracin de compradores versus concentracin de compaas. Grado de dependencia de la compaa de sus canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos. Volumen comprador. Existencia de productos sustitutos. Costos o facilidades para el cliente, si cambia de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).

Segunda Fuerza Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores El poder de negociacin es una amenaza impuesta sobre la industria por los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas

extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, un laboratorio farmacutico con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin.

Tercera Fuerza Amenaza de nuevos entrantes Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:

Existencia de barreras de entrada. Economa de escala. Diferencias del producto en sus propiedades. Valor de la marca. Costos de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Expectativas sobre el mercado.

Cuarta Fuerza Amenaza de productos sustitutos Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Costo o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Quinta Fuerza Rivalidad entre los competidores Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Poder de los competidores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos proveedores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad Industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores.

VENTAJA COMPETITIVA. Anteriormente las estrategias para obtener una ventaja competitiva consistan en detectar fortalezas que la corporacin tuviera, con el fin de construir barreras que permitieran obtener utilidades, a invertir en investigacin y desarrollo, para financiar guerras de precios invertir en nuevas reas. Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:

1. Economas de escala. Altos volmenes que permiten reducir costos 2. Diferenciacin del producto .Si se diferencia y posiciona fuertemente el producto, un competidor entrante debe hacer grandes inversiones para reposicionar a su rival. 3. Inversiones de capital. Si la corporacin posee fuertes recursos financieros, tendr una mejor posicin competitiva frente a rivales ms pequeos. 4. Desventaja en costos independientemente de la escala. Cuando compaas establecidas en el mercado poseen ventajas que no pueden ser igualadas por potenciales competidores, sin contar con economa de escala dimensiones (patentes, control sobre materias primas, ubicacin geogrfica, controles gubernamentales) 5. Acceso a los canales de distribucin. En la medida en que estos canales estn bien atendidos por las firmas establecidas, ser ms difcil para las entrantes convencer a los distribuidores para que acepten distribuir sus productos (mediante precios menores, mayores mrgenes de utilidad para el canal, mayores esfuerzos promocionales y otros)

6. Poltica gubernamental. Estas pueden limitar impedir la entrada de nuevos competidores con normas, leyes requisitos. Pueden ser controles ambientales, de precios, de calidad seguridad.

El comprender como se logra la rentabilidad en un tipo especfico de industria y el identificar las cinco fuerzas que rigen la competencia industrial constituyen la base para lograr una ventaja competitiva. En un mundo globalizado y con tecnologa cambiante, la estrategia es mucho ms dinmica. Las fuentes de ventajas competitivas tradicionales ya no proporcionan seguridad prolongada. La habilidad de los competidores y las estrategias innovadoras que utilizan derriban rpidamente las barreras. Se requiere estar preparados con anticipacin para afrontar las reacciones y maniobras de los competidores, junto con los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. La competencia ya no se trata de reaccionar ante los cambios, sino de ser protagonistas de ellos.