Sunteți pe pagina 1din 6

Lucrul in echipa

Munca in echipa este capacitatea de a munci impreuna pentru a realiza o idee comuna, capacitatea de a directiona realizarile individuale spre obiectivele organizationale. Este sursa ce le permite oamenilor obisnuiti sa atinga rezultate neobisnuite. Andrew Carnegie cel mai bogat om din lume in 1901

Cheia marilor realizari este MUNCA IN ECHIPA. Un proverb chinezesc spune: In spatele unui om capabil se afla intotdeauna alti oameni capabili". Desi pare a fi un cliseu, urmatoarea afirmatie este totusi adevarata. Indivizii iau parte la competitie, insa echipele sunt cele care castiga campionatele. In centrul unei echipe exist un set de valori, o filosofie de baz, care definete motivul pentru care s-a format echipa. Atta timp ct exist consens ntre persoanele aflate n poziie de putere i influen n cadrul unei echipe, exist posibilitatea ca ntreaga activitate s fie marcat de cooperare si coordonare. Valorile unei echipe afecteaz scopul i filosofia de conducere. Cnd valorile nu sunt mprtite, lipsa consensului creeaz o tensiune care poate face imposibil eficiena i performana echipei. Valorile acestea includ: cooperare - conflict interpersonal functional deschidere strategica - acceptarea interdependentei atingerea obiectivelor - respect si demnitate claritate - tratarea oamenilor acceptarea responsabilitatii - proaciune nu reaciune rezolvareasistematicaproblemelor exprimarea sentimentelor si a punctelor de vedere confruntarea oferirea si solicitarea de feedback concretetea autenticitate experimentarea

Munca n echip prezint numeroase avantaje: primele i cele mai evidente sunt cele legate de climatul afectiv pozitiv care se presupune a se constitui n echip. Membrii unei echipe ajung s se cunoasc foarte bine, conlucrnd la depirea dificultilor curente. n plus diversitatea i varietatea soluiilor oferite crete cel puin aritmetic cu fiecare membru. Lucrul n echip poate fi de aceea extrem de motivant, deoarece fiecare proiect aduce cu sine experiena contactului cu ceilali i bucuria de a beneficia de sprijinul acestora.

Exemplu Lucrezi pentru o firma care livreaza pizza la domiciliu. Sunteti recunoscuti pe plan local pentru cea mai buna pizza din oras, care este livrata intotdeauna cu cele mai bune servicii pentru clienti. Secretul succesului vostru este ca aveti un bucatar creativ care vine intotdeauna

cu idei noi de topping-uri pentru aluatul sau preparat pe baza unei retete secrete, un manager care este foarte bun la negocierea reducerilor din partea furnizorilor, o persoana care face livrari si care cunoaste toate scurtaturile din oras (astfel ca pizza este livrata intotdeauna repede) si pe tine impreuna cu inca un coleg, care raspundeti la telefoane si intretineti o relatie foarte buna cu clientii. Firma are un program de servicii potrivit pentru toata lumea: Cea mai buna alegere, cel mai bun pret si cele mai bune servicii din oras! si cu totii lucrati pentru atingerea acestui obiectiv. Pe de alt parte munca n echip i poate avea i reversul su, n cazul n care echipa a fost prost construit ori exist conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant pentru unii, mai ales atunci cand partenerii nu i respect angajamentele, i termenele sunt depite n lan, ntrzierea amplificndu-se continuu. Iat de ce se acord att de mult importan prezenei unor caliti absolut necesare acestui tip de organizare a muncii. Comunicarea, dialogul i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup i de a oferi n acelai timp, fr egosim suport celorlali sunt principalele cerine, dar i caliti ale unui bun teamplayer. Rbdarea i tolerana privind stilul ori neajunsurile celorlali desvresc acest profil psihologic. Echipa nseamn comunicare direct i fai, oblignd la asumarea constant a responsabilitii propriilor sarcini deoarece nendeplinirea acestora e imediat sancionat de grup. De obicei, de la nceput oamenii se declar ca fiind buni juctori de echip, gata s fac fa oricror sarcini i gata s dialogheze cu oricine, deschii la ideile i sugestiile altora. Un simplu test psihologic de extraversie i comunicare poate ns infirma aceste afirmaii, profilnd o persoan care lucreaz mai bine individual i care prefer solitudinea. Iat de ce disponibilitatea exprimat trebuie s fie real. Foarte apreciate astzi sunt evenimentele grupate generic sub denumirea de teambuilding (construirea echipei) deoarece dincolo de aparene pot exista nemulumiri n colectiv. n functie de disponibilitile unei firme, se pot concepe programe complexe de aplanare a conflictelor i de cretere a gradului de coeziune ntre oameni. Pe ct de bine pot funciona unele echipe, pe att de ru pot funciona altele n care obstrucionarea reciproc ori invidia sunt situaii curente. n concluzie, nelegerea autentic a acestui concept i aplicarea lui n practic, nseamn beneficii reale de ambele pri: organizaie, respectiv angajat. De ce n organizaiile moderne oamenii lucreaz n echipe i cum anume putem dovedi eficiena acestora? Formarea grupurilor de oameni care lucreaz n moduri coordonate, n vederea realizrii obiectivelor ce contribuie la elul principal al organizaiilor, a devenit tot

mai stringent odat cu mrirea dimensiunilor i a complexitii acestora. ncercarea de a coordona activiti individuale n cadrul unor astfel de organizaii este similar construirii unui castel din fire separate de nisip. Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echip n organizaii sunt urmtoarele: Echipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale datorit nevoii de concordan ntre variaia mediului strategic i structur. Avnd structur plan, organizaiile bazate pe echipe acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu schimbtor, att de des ntlnit n zilele noastrei. Echipele faciliteaz organizaiilor fabricarea i livrarea produselor, precum i acordarea serviciilor n mod rapid i profitabil. Ele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd membrii muncesc n paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor care lucreaz n serie. Datorit echipelor, organizaiile nva (i rein) mai eficient. Chiar dac cineva prsete echipa, cunotinele acumulate de aceasta se pstreaz. De asemenea, membrii nva unul de la cellalt pe parcursul lucrului n echip. Echipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt calitate. Combinnd diversele perspective ale membrilor, hotrrile sunt luate ntr-un cadru mai cuprinztor, pentru c membrii dezbat idei i decizii cu privire la modul optim de furnizare ctre clieni a produselor i serviciilor. Utilizat n mod adecvat, diversitatea duce la o nalt calitate n luarea deciziilor i n inovaiiii. Echipele multifuncionale pot suferi schimbri radicale. Perspectiva larg oferit de aceste grupuri face posibil problematizarea i integrarea propunerilor variate, ceea ce d posibilitatea echipelor s pun n discuie principalele premise i s aplice schimbri radicale pentru mbuntirea produselor, serviciilor sau modalitilor de lucru. Se economisete timp dac activitile efectuate nainte pe rnd, de indivizi, sunt executate simultan n echip. Organizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai eficient dac unitatea funcional este echipa, i nu individul. Pe msur ce organizaiile au devenit mai complexe, i cerinele cu privire la procesarea informaiei sunt din ce n ce mai sofisticate; spre deosebire de indivizi, echipele asigur integrarea i asocierea n scopul procesrii eficiente a informaiei n cadrul structurilor elaborate ale organizaiilor moderne.

Analiza rezultatelor din 131 de studii referitoare la schimbarea organizaional a artat c interveniile cu efectele cele mai ample asupra performanei financiare sunt cele viznd dezvoltarea echipei sau formarea grupurilor de lucru autonome1. Schimbarea este eficient atunci cnd au loc transformri multiple simultan n tehnologie, n sistemul de management al resurselor umane i n structura organizaional, iar lucrul n echip este deja pus n aplicare sau constituie el nsui un element al schimbrii. Applebaum i Batt2 au analizat 12 cercetri la scar larg i 181 de studii de caz legate de practica managerial. Concluzia a fost c munca bazat pe echipe mbuntete performana organizaional att n privina eficienei , ct i a calitii. Personalul care lucreaz n echip a mrturisit creterea nivelului de implicare i angajament, iar studiile indic, de asemenea, o rat mai mic de stres dect n cazul muncii individuale. Creativitatea i inovaia sunt promovate n organizaii bazate pe echipe prin intermediul schimbului de opinii3. Dei toate motivele enumerate mai sus susin lucrul n echip, acesta nu funcioneaz ntotdeauna. Simpla numire a unui departament dintr-o organizaie ,,echip nu conduce la munca n echip. Dimpotriv, poate reduce eficacitatea, inovaia i satisfacia. Dei e dificil s construieti o echip sudat, nu e totui foarte complicat. De fapt, s o menii simpl este partea critic, fie c te afli n fruntea echipei de directori executivi a unei firme multinaionale sau a unui departament mic din cadrul unei organizaii mai mari, fie chiar dac eti, pur i simplu, doar membru al unei echipe care are nevoie de mbuntiri. Concluzii

Echipe far succes

B. A. Macy & H. Izumi, Organisational change, design, and work innovation: A meta-analysis of 131 North American field studies 1961-1991. Research in Organizational Change and Development, 7, 1993, p. 235 - 313.
2

E. Applebaum, & R. Batt, The new American workplace: Transforming work systems in the United States. Ithaca, N. Y.: ILR Press (an imprint of Cornell University Press), 1994.
3

M. A. West, D. Tjosvold & K. G. Smith, (Eds.) International handbook of organizational teamwork and cooperative working. Chichester, UK: John Wily & Sons, Ltd., 2003.

a) Liant de echip (mai muli), organizatori i finalizatori, dar fr generator de idei sau stimulator. b) Finalizator, evaluatori i organizatori, dar fr explorator, generator de idei sau stimulator. c) Doar generatori de idei i nimic altceva. d) Generatori de idei si explorator. e) Stimulatori, coordonatori, organizatori. Echipe de succes 1) Liderul grupului trebuie s aib un profil bun de coordonator. El/ea va genera ncredere i va ti cum s scoat ce e mai bun din echipa de care dispune. El/ea tie s influeneze mersul lucrurilor spre decizii bune. Mai presus de orice, aceast persoan nu va ncerca s domine edinele grupului poate n aceasta const cheia diferenei ntre rolul de coordonator i funcia de preedinte la care se face deseori referire. 2) Creativitatea este un indicator esenial. Includerea unui generator de idei ntr-o echip nu genereaz neaparat succesul, mai ales dac acesta e creativ ntr-o direcie greit sau nu se poate entuziasma de ceea ce urmrete echipa, ns o echip fr generator de idei se vede imediat pus n dificultate dac nu reuete s genereze suficiente idei noi sau s gseasc abordri originale ale problemelor cu care se confrunt. 3) Trebuie s existe o mprire (distribuie) a abilitilor ntr-o echip. Cele mai bune echipe au att abiliti mintale deosebit de bune, ct i abiliti mintale medii ntre membrii lor. Acest fapt ar putea prea straniu, dar Belbin sugereaz c acestea s-ar putea datora faptului c persoanele cu abiliti mintale medii concureaz cu membrii mai dotai, cu scopul de a ndeplini roluri pozitive spre binele echipei. 4) O acoperire mare cu roluri n echip este o caracteristic a echipelor ctigtoare, pentru c pot valorifica o palet mai complet de puncte tari echipei. 5) Oamenii cu roluri specifice trebuie direcionati ctre acele responsabiliti n echip care li se potrivesc cel mai bine. Adesea ntr-o echip rolurile n ceea ce privete funciile echipei sunt atribuite celor cu cea mai mare experien n acea funcie. E nevoie de abiliti n a ajusta i a face pai pozitivi nspre echilibrarea rolurilor ntr -un context n schimbare. Acolo unde echipele sunt contiente de importana rolurilor pentru funcionarea ei n bune condiii, s-a constat c oamenii i ajusteaz profilele pentru a asigura reacia cea mai potrivit fa de o situaie dat.

S. Cohen, D.Bailey, What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite, Journal of Management (JofM), 23(3), 1997, p. 239 - 290.

ii

M. A. West, Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International Review, 51(3), 2002, p. 355 424.