Captulo 2

A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

Este material parte integrante do livro Criao de Novos Negcios e pode ser distribudo livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou www.josedornelas.com.br.

Exerccio

Moldando uma estratgia empreendedora pessoal

Moldar uma estratgia empreendedora pessoal pode ser visto como o equivalente pessoal do desenvolvimento de um plano de negcios. Assim como o planejamento em outras situaes, o processo em si mais importante que o plano. O segredo o processo e a disciplina que tornam um indivduo responsvel por avaliar e moldar escolhas e iniciar uma ao que faz sentido, em vez de simplesmente deixar as coisas acontecerem. Ter um senso de direo de longo prazo pode ser altamente motivador. Tambm pode ser extremamente til para se determinar quando dizer no (o que muito mais difcil do que dizer sim) e pode amenizar palpites impulsivos com um objetivo estratgico mais ponderado. Isso importante porque as escolhas de hoje, sejam elas pensadas ou no, se tornam os fatos registrados de amanh. Eles podem acabar moldando o empreendedor de maneiras que ele pode no considerar to atraentes dez anos depois e, pior, tambm podem resultar no fracasso em conseguir exatamente as experincias necessrias para proporcionar oportunidades de alta qualidade no futuro. Portanto, a estratgia pessoal pode ser inestimvel, mas no precisa ser uma ordem de priso. um ponto de partida, e no um contrato de escravido, e pode mudar ao longo do tempo e certamente o far. Esse processo de desenvolvimento de uma estratgia pessoal para a carreira de um empreendedor muito individual e, em certo sentido, impulsionado pelo prprio indivduo. Os motivos para o planejamento so semelhantes queles para o desenvolvimento de um plano de negcios (veja o Captulo 7). O planejamento ajuda um empreendedor a administrar os riscos e as incertezas do futuro; ajuda a trabalhar melhor, em vez de sim-

Se voc no sabe aonde est indo, qualquer caminho o levar at l. De O mgico de Oz

plesmente trabalhar mais; mantm o indivduo em um quadro mental voltado para o futuro; ajuda a desenvolver e atualizar uma estratgia mais aguada por testar a sensibilidade de suas ideias e abordagens com outras pessoas; ajuda a motivar; proporciona uma orientao para resultados; ajuda a tornar o indivduo eficaz para administrar e lidar com algo que , por natureza, uma funo estressante; e assim por diante. As explicaes e motivos apresentados para no se fazer um planejamento, como aquelas que abordaremos no Captulo 7, so que os planos tornam-se desatualizados assim que ficam prontos e que ningum sabe o que o futuro lhe reserva e que perigoso se comprometer com tantas incertezas. Alm disso, a pessoa ansiosa e precavida pode achar que estabelecer objetivos pessoais cria mais uma fonte de tenso e presso e aumenta o medo do fracasso. Tambm existe a possibilidade de que opes futuras ou ainda desconhecidas, que realmente podem ser mais atraentes que a escolhida, podem ser perdidas ou excludas. O compromisso com um objetivo voltado para a carreira, especialmente no caso de um empreendedor mais jovem e que no tem muita experincia com o mundo real, pode ser prematuro. Para a pessoa inclinada a ser um competidor e realizador compulsivo e obsessivo, estabelecer objetivos pode botar ainda mais lenha na fogueira. E, invariavelmente, alguns eventos e fatores ambientais alm de seu controle podem impulsionar ou afundar os melhores planos. Planos pessoais fracassam pelos mesmos motivos que) os planos de negcios, incluindo a frustrao quando o plano parece no funcionar imediatamente e problemas de mudana de comportamento de uma rotina voltada a atividades para uma rotina voltada a objetivos. Outros problemas so o desenvolvimen-

Captulo 2
QUADRO 2.7 Descascando a cebola

A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

Conhecida do empreendedor e da equipe Conhecida de rea 1 rea conhecida: investidores potenciais (o que voc v o que voc tem) e stakeholders

Desconhecida do empreendedor e da equipe rea 2 rea cega: (ns no sabemos o que no sabemos, mas voc sabe)

Desconhecida de rea 3 rea escondida: rea 4 rea desconhecida: investidores potenciais (no compartilhada voc no sabe (nenhum negcio e stakeholders o que fazemos, mas a transao no garantido ou livre de riscos) realizada at descobrirmos)
Fonte: J. McIntyre, I. M. Rubin e D. A. Kolb, Organizational Psychology: Experiential Approach, 2. ed., 1974. Adaptado com a permisso da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

to de planos baseados em misses admirveis, como melhorar o desempenho, em vez dos objetivos, e o desenvolvimento de planos que no conseguem antecipar obstculos e aqueles que no apresentam marcas de progresso, avaliaes etc.

Um esquema conceitual para a autoavaliao

O Quadro 2.7 mostra um esquema conceitual para o questionamento sobre o processo de autoavaliao chamado Janela de Johari. De acordo com esse esquema, existem duas fontes de informao sobre a pessoa: o indivduo e as outras pessoas. De acordo com a Janela de Johari, existem trs reas nas quais os indivduos podem aprender sobre si mesmos. Existem dois obstculos potenciais aos esforos de autoavaliao. Primeiro, difcil obter feedback; segundo, difcil receber e se beneficiar dele. Todo mundo possui um quadro pessoal de referncias, valores etc., que influencia as primeiras impresses. Portanto, quase impossvel um indivduo obter de outra pessoa uma viso imparcial de si mesmo. Alm disso, na maioria das situaes sociais, as pessoas normalmente apresentam autoimagens que elas desejam preservar, proteger e defender; e normalmente existem regras de comportamento que probem as pessoas de dizer s outras que estas apresentam um rosto ou uma impresso que difere do que a pessoa pensa que est sendo apresentado. Por exemplo, a maioria das pessoas no diz a um desconhecido, durante uma conversa, que h um pedao de alface escandalosamente preso em seus dentes da frente.

O primeiro passo para autoavaliao de um indivduo gerar dados atravs da observao de seus pensamentos e aes e obter feedback de outras pessoas para o objetivo de (1) tomar conscincia de pontos cegos e (2) reforar ou mudar a percepo existente de pontos fortes e pontos fracos. Depois que o indivduo gera os dados necessrios os prximos passos no processo de autoavaliao so estudar os dados gerados, desenvolver insights e estabelecer objetivos de estudo para conquistar aprendizados, experincias etc. Por fim, as escolhas podem ser feitas em termos de objetivos e oportunidades a serem criados ou aproveitados.

Moldando uma estratgia empreendedora

Criando o perfil do passado

Um modo til de iniciar o processo de autoavaliao e planejamento o indivduo pensar sobre suas razes empreendedoras (o que ele fez, suas preferncias em termos de estilo de vida e estilo de trabalho etc.) e combinar isso com um olhar para o futuro e o que ele mais gostaria de estar fazendo e como gostaria de estar vivendo. Nesse sentido, todo mundo tem uma histria pessoal que exerceu e vai continuar a exercer uma funo significativa na influncia de seus valores, motivaes, atitudes e comportamentos. Algumas dessas histrias podem oferecer insights teis em termos de inclinaes empreendedoras, bem como seu futuro potencial de adequao funo de empreendedor. A menos

Criao de Novos Negcios

que um empreendedor esteja gostando do que faz no trabalho a maior parte do tempo, estar na casa dos 30, 40 ou 50 anos de idade com uma grande quantidade de dinheiro no bolso sem gostar da jornada ser um sucesso muito vazio.
Criando o perfil do presente

impulsionada por uma percepo aguada de que esse feedback vital para melhorar seu desempenho e aumentar suas chances de sucesso. Receber feedback de outras pessoas pode ser uma experincia muito difcil. A seguinte lista de orientaes para receber feedback pode ajudar: O feedback precisa ser solicitado, de preferncia, daqueles que conhecem bem o indivduo (por exemplo, algum com quem ele trabalhou) e sejam de confiana. O contexto no qual a pessoa conhecida precisa ser considerado. Por exemplo, um colega de trabalho pode ser mais capaz de comentar as habilidades administrativas de um indivduo do que um amigo. Ou um amigo pode ser capaz de comentar sobre a motivao ou os possveis efeitos sobre a situao familiar. importante conversar com a pessoa antes de lhe pedir para fornecer qualquer impresso escrita especfica e para indicar as reas especficas que ela pode comentar. Uma forma de fazer isso formular as perguntas primeiro. Por exemplo, pode-se dizer pessoa: Estou me fazendo a seguinte pergunta [...] e gostaria muito de suas impresses sobre essa questo. necessrio solicitar comentrios especficos em reas que so especialmente importantes em termos pessoais ou para o sucesso da empresa e pedir mais detalhes se a pessoa que est dando o feedback no for clara. Uma boa forma de verificar se uma declarao est sendo entendida corretamente parafrasear a declarao. A pessoa precisa ser estimulada a descrever e dar exemplos de situaes ou comportamentos especficos que influenciaram as impresses que ela desenvolveu. O feedback mais til se no for totalmente positivo ou totalmente negativo, mas deve ser possvel tomar alguma ao a seu respeito. O feedback precisa ser obtido por escrito, de modo que a pessoa possa separar um tempo para pensar nas perguntas, e para que seja possvel reunir o feedback de diversas fontes. A pessoa que est pedindo feedback precisa ser honesta e direta consigo mesma e com os outros. O tempo precioso demais, e o caminho para o sucesso da nova empresa traioeiro demais

importante criar o perfil do presente. Ter certas atitudes e comportamentos pessoais empreendedores (isto , uma mente empreendedora) algo ligado a carreiras bem-sucedidas no empreendedorismo. Essas atitudes e comportamentos lidam com fatores como compromisso, determinao e perseverana; o impulso de realizar e progredir; uma orientao para o cumprimento de objetivos; a tomada de iniciativa e responsabilidade pessoal; e assim por diante. Alm disso, diversas funes exigem resultados na busca de oportunidades. Essas exigncias das funes so externas no sentido de que so impostas a todos os empreendedores pela natureza do empreendedorismo. Como discutiremos no Captulo 7, o ambiente empresarial externo dado, as demandas de uma empresa de alto potencial em termos de estresse e compromisso so dadas, e os valores ticos e a integridade dos principais atores so dados. Fatores como acomodao ao empreendimento, tolerncia ao estresse e outros so exigidos como resultado das demandas, presses e realidades de se iniciar, possuir e administrar uma empresa substancial. Uma avaliao realista das atitudes e dos comportamentos empreendedores luz das exigncias da funo de empreendedor til como parte do processo de autoavaliao. Alm disso, faz parte de qualquer autoavaliao uma anlise das competncias administrativas e a quantificao de blocos de experincia, conhecimento e contatos que precisam ser desenvolvidos.
Obtendo um feedback construtivo

Um provrbio escocs diz: O maior presente que Deus nos deu nos vermos como os outros nos veem. Um denominador comum entre empreendedores bem-sucedidos o desejo de saber como esto se saindo e em que ponto esto. Eles tm um talento especial incomum para fazer as perguntas certas sobre seu desempenho no tempo certo. Essa sede de saber

Captulo 2
FIGURA 2.3

A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

Encaixe (ou casamento) entre o empreendedor e a oportunidade de negcio

Alto Atratividade da oportunidade de negcio

Potencial existe, mas pode no dar certo

Grande potencial

Nada feito

Muita fala e pouca ao

Baixo Requisitos do empreendedor (pensamento, conhecimento e experincia)

Alto

para se confundir essa atividade com uma brincadeira ou com objetivos ocultos. A pessoa que est recebendo feedback precisa evitar ficar na defensiva e levar os comentrios negativos para o lado pessoal. importante ouvir cuidadosamente o que est sendo dito e pensar a respeito. Deve-se evitar responder, debater ou racionalizar. necessrio fazer uma avaliao de se a pessoa que solicitou o feedback considerou todas as informaes importantes e foi realista em suas inferncias e concluses. necessrio pedir ajuda na identificao de assuntos ou padres em comum, possveis implicaes dos dados da autoavaliao e certos pontos fracos (incluindo inferncias ou concluses alternativas) e outras informaes relevantes que possam estar faltando. necessrio buscar feedback adicional de outras pessoas para verificar o feedback e complementar os dados. Chegar a concluses ou decises finais algo que precisa ser deixado para depois.

siderando suas atitudes e comportamentos relevantes e habilidades administrativas gerais, experincia, conhecimento e contatos relevantes, e considerando as demandas da funo da oportunidade da empresa. Uma avaliao perfeita quase impossvel. A autoavaliao no to simples. O processo cumulativo e o que um empreendedor faz em relao aos pontos fracos, por exemplo, muito mais importante do que quais so especificamente os pontos fracos. Afinal de contas, todo mundo tem pontos fracos.

Pensando no futuro
Assim como acontece com o desenvolvimento de planos de negcios, o estabelecimento de objetivos importante no planejamento pessoal. Poucas pessoas so eficazes como estabelecedoras de objetivos. Talvez menos de 5% algum dia se comprometeu com seus objetivos a ponto de escrev-los, e talvez menos de 25% dos adultos sequer estabeleceram objetivos mentalmente. Mais uma vez, o estabelecimento de objetivos um processo, uma forma de lidar com o mundo. O eficaz estabelecimento de objetivos exige tempo, autodisciplina, compromisso, dedicao e prtica. Os objetivos, depois de estabelecidos, no se tornam alvos estticos. Algumas etapas distintas esto envolvidas no estabelecimento de objetivos, etapas estas que so repetidas diversas vezes quando mudam as condies:

Juntando tudo
A Figura 2.3 mostra a adequao relativa entre um empreendedor e uma oportunidade de negcio, con-

Criao de Novos Negcios

Estabelecer objetivos que sejam SMART, ou seja, especficos e concretos (e no abstratos e desfocados), mensurveis, alcanveis, realistas e relacionados ao tempo (isto , especficos quanto ao que ser realizado ao longo de determinado perodo). Estabelecer prioridades, incluindo a identificao de conflitos e compensaes e como estes podem ser resolvidos. Identificar problemas e obstculos potenciais que podem impedir que os objetivos sejam alcanados.

Especificar aes que devem ser realizadas para se alcanar o objetivo. Indicar como os resultados sero medidos. Estabelecer marcos para analisar o progresso e assinalar datas especficas em um calendrio. Identificar os riscos envolvimentos no cumprimento dos objetivos. Identificar ajudas e outros recursos que podem ser necessrios para atingir os objetivos. Analisar periodicamente o progresso e rever os objetivos.

Exerccio

Estratgia empreendedora pessoal (plano empreendedor pessoal)

O exerccio a seguir vai ajudar voc a reunir dados, vindos de si mesmo e de outras pessoas; avaliar os dados que voc reuniu; e moldar uma estratgia empreendedora pessoal. O exerccio exige sua participao ativa. O tempo estimado para realizar o exerccio de 1,5 a 3 horas. Aqueles que realizaram o exerccio alunos, empreendedores praticantes e outros relatam que o processo de autoavaliao valeu a pena e exigiu esforo. As questes abordadas exigiro uma boa quantidade de raciocnio e, claro, no existem respostas erradas. Embora este seja um exerccio de autoavaliao, ser til receber feedback. Voc deve decidir se vai solicitar feedback e se vai compartilhar com outras pessoas os dados que reuniu. O exerccio s ser valioso se voc for honesto e realista em sua abordagem. Est muito claro que um conjunto complexo de fatores transforma algum em um empreendedor de sucesso. Nenhum indivduo tem todas as qualidades pessoais, habilidades administrativas e afins indicadas no exerccio. E, mesmo que um indivduo possusse a maioria deles, seus valores, preferncias etc. podem transform-lo em algum com pouca possibilidade de ter sucesso como empreendedor. A presena ou ausncia de qualquer fator no garante o sucesso ou o fracasso de um empreendedor. Antes de continuar, lembre-se que no vergonhoso tentar alcanar as estrelas e no conseguir. O fracasso no tentar alcanar as estrelas. Nome: Data:

Parte I: Criando o perfil do passado: exercite sua memria e complete os quadros

PASSO 1
Examine suas preferncias pessoais

O que d energia a voc, e por qu? Voc pode listar coisas de trabalho ou lazer, ou ambos, que do a voc a maior quantidade de satisfao pessoal, sensao de prazer e energia.

Captulo 2

A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

Motivos para sua alegria e satisfao

Atividades/situaes que do energia a voc

O que rouba sua energia, e por qu? Estes itens proporcionam a voc a maior quantidade de insatisfao pessoal, ansiedade ou descontentamento e roubam sua energia e sua motivao.
Atividades/situaes que roubam sua energia Motivos para isso

Classificao (do maior para o menor) dos itens que voc acabou de listar:
D energia Rouba energia

Daqui a 20 ou 30 anos, como voc gostaria de passar um ms ideal? Inclua em sua descrio seus desejos em termos de estilo de vida, estilo de trabalho, renda, amigos etc., e um comentrio sobre o que atrai voc e o que o afasta desse ideal.

Criao de Novos Negcios

Complete o guia de gerao de ideias no Captulo 5 e liste os atributos comuns aos dez negcios dos quais voc gostaria de participar e aos dez negcios dos quais no gostaria:
Atributos dariam energia Atributos roubariam energia

Quais desses atributos dariam energia a voc e quais a roubariam, e por qu?
Atributo Dar ou roubar energia Motivo

Complete esta frase: Eu gostaria/no gostaria de iniciar/adquirir minha prpria empresa algum dia por que....

Discuta todos os padres, questes, insights e concluses que surgiram.

Captulo 2

A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

Classifique o seguinte em termos de importncia para voc:

Importante Local Geografia (regio especfica) Tamanho e natureza da comunidade Envolvimento com a comunidade Distncia de transporte (s de ida): 20 minutos ou menos 30 minutos ou menos 60 minutos ou menos Mais de 60 minutos Estilo de vida e estilo de trabalho Tamanho da empresa: Menos de $ 2 milhes em vendas ou menos de 510 funcionrios Mais de $ 2 milhes em vendas ou 510 funcionrios Mais de $ 10 milhes em vendas ou 4050 funcionrios Taxa de crescimento real: Rpida (mais de 25% ao ano) Moderada (10% a 15% ao ano) Lenta (menos de 5% ao ano) Carga horria de trabalho (semanal): Mais de 70 horas 55 a 60 horas 40 horas ou menos Casamento Famlia Viajar para longe de casa: Mais de 60% 30% a 60% Menos de 30% Nunca Padro de vida Cinto apertado/ganhos de capital adiados Ganhos de capital mdios/limitados Ganhos de capital altos Ficar muito rico Desenvolvimento pessoal Utilizao de habilidades e formao acadmica Oportunidade de crescimento pessoal Contribuio sociedade Posicionamento em relao a oportunidades Gerao de contatos, experincias e conhecimentos significativos Status e prestgio Impacto na ecologia e no meio ambiente: sustentabilidade Capital necessrio Seu De outras pessoas Outras consideraes 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 Irrelevante 1 1 1 1

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Criao de Novos Negcios

Imagine que voc tivesse $ 1.000 para comprar os itens que voc classificou na pgina anterior. Indique a seguir como voc alocaria o dinheiro. Por exemplo, o item mais importante deve receber a maior quantidade. Voc pode no gastar nada em alguns itens, gastar uma quantidade igual em outros, e assim por diante. Depois que voc alocar os $ 1.000, classifique os itens em ordem de importncia, sendo que o mais importante o nmero 1.
Item Local Estilo de vida e estilo de trabalho Padro de vida Desenvolvimento pessoal Status e prestgio Ecologia e meio ambiente Capital necessrio Outras consideraes Parcela dos $ 1.000 Classificao

Quais so as implicaes dessas classificaes?

PASSO 2
Examine sua histria pessoal

Liste atividades (1) que proporcionaram retorno financeiro no passado (por exemplo, um emprego de meio expediente ou perodo integral ou sua prpria empresa); (2) que contriburam para seu bem-estar (por exemplo, financiar sua formao acadmica ou um hobby); e (3) que voc fez por conta prpria (por exemplo, construir algo).

Discuta por que voc se envolveu em cada uma dessas atividades listadas e quais influenciaram especificamente cada uma de suas decises. Quais foram impulsionadas por necessidade financeira e quais foram impulsionadas pela oportunidade?

Discuta o que voc aprendeu sobre si mesmo, sobre ser autnomo, sobre a administrao de pessoas e sobre trabalhar em troca de dinheiro e para outra pessoa, versus criar ou aproveitar uma oportunidade e construir algo do zero.

Captulo 2

A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

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Liste e discuta sua experincia de trabalho em tempo integral, incluindo a descrio de tarefas especficas nas quais voc inovou e liderou algo, o nmero de pessoas que voc liderou, se voc foi bem-sucedido, e assim por diante.

Discuta por que voc se envolveu em cada uma das atividades de emprego listadas e quais influenciaram especificamente cada uma de suas decises.

Discuta o que voc aprendeu sobre si mesmo; sobre a criao, a inovao ou a gerao de um projeto, clube ou empresa; e sobre fazer dinheiro.

Liste e discuta outras atividades, como esportes, das quais voc participou; indique se cada atividade foi individual (por exemplo, xadrez ou tnis) ou em equipe (por exemplo, futebol). Voc teve uma funo de liderana?

Que lies e insights surgiram, e como elas se aplicam vida de um empreendedor?

Se voc alguma vez foi demitido ou pediu demisso de um emprego de meio expediente ou expediente integral, indique o emprego, por que voc foi demitido ou pediu demisso, as circunstncias, e o que voc aprendeu e que diferena isso fez na hora de escolher trabalhar por conta prpria ou para outra pessoa.

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Criao de Novos Negcios

Se voc mudou de emprego ou foi transferido, indique o emprego, por que a mudana ocorreu, as circunstncias e o que voc aprendeu com essas experincias.

Dentre os indivduos que foram seus mentores e que mais o influenciaram, algum deles possui e administra sua prpria empresa ou est envolvido independentemente em uma profisso (por exemplo, um profissional liberal, um contador etc.)? Como essas pessoas o influenciaram? Como voc v essas pessoas e suas funes? O que voc aprendeu com elas sobre autonomia? Inclua uma discusso das coisas que o atraem ou afastam, as compensaes que eles tiveram de considerar, os riscos que enfrentaram e as recompensas que receberam, e as estratgias de entrada que funcionaram para eles.

Se voc alguma vez iniciou uma empresa de qualquer tipo ou trabalhou em uma pequena empresa, liste as coisas de que mais gostava e as de que menos gostava, e por qu:
Mais gostava Motivo Menos gostava Motivo

Se voc alguma vez trabalhou em uma grande empresa (mais de 500 funcionrios ou mais de $ 50 milhes em vendas), liste as coisas de que mais gostava e as de que menos gostava no trabalho, e por qu.
Mais gostava Motivo Menos gostava Motivo

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Parte II: Perfil do presente: Onde voc est

PASSO 1
Examine sua mente empreendedora

Examine suas atitudes, comportamentos e conhecimento. Classifique a si mesmo (em uma escala de 5 a 1).
Mais forte Compromisso e determinao Capacidade de deciso Tenacidade Disciplina Persistncia para resolver problemas Disposio para se sacrificar Imerso total na misso Coragem Fora moral Experimento destemido No tem medo de conflitos, fracassos Intensa curiosidade ao enfrentar um risco Obsesso pela oportunidade Liderana para moldar a oportunidade Ter conhecimento das necessidades dos clientes Ser impulsionado pelo mercado Obcecado com a criao de valor e a melhoria Tolerncia ao risco, ambiguidade e incerteza Assume riscos calculados Minimiza o risco Compartilha o risco Tolera a incerteza e a ausncia de estrutura Capaz de resolver problemas e integrar solues Criatividade, autossuficincia e adaptabilidade Pensador lateral, no convencional, de mente aberta (mente helicptero) Impaciente com o status quo Capacidade de se adaptar Ausncia de medo do fracasso Capaz de conceitualizar e entender os detalhes Motivao para se destacar Orientao para objetivos e resultados Impulso de realizar e progredir (autoimposto) Baixa necessidade de status e poder Capacidade de proporcionar apoio interpessoal (versus competio) Percepo de pontos fracos (e pontos fortes) Tem perspectiva e senso de humor Liderana Ser pr-ativo Ter um locus interno de controle (autocontrole) Ter integridade e confiabilidade Ter pacincia Ser montador de equipes e fabricante de heris 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 Mais fraco

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Criao de Novos Negcios

Resuma seus pontos fortes relacionados ao empreendedorismo.

Resuma seus pontos fracos relacionados ao empreendedorismo.

PASSO 2
Examine os requisitos da funo de empreendedor

Classifique onde voc adequado para as seguintes funes:

Mais forte Acomodao empresa At que ponto a carreira e a empresa so prioridade nmero 1. Estresse Os custos da acomodao Valores At que ponto os valores convencionais so mantidos tica e integridade 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Mais fraco

Resuma seus pontos fortes e seus pontos fracos.

PASSO 3
Examine suas competncias administrativas

Classifique suas habilidades e competncias a seguir:

Mais forte Marketing Pesquisas de mercado e avaliao Planejamento de marketing Precificao de produtos Administrao de vendas 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 Mais fraco

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A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

Mais forte

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Mais fraco 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mala direta/vendas por catlogo Telemarketing Otimizao para ferramentas de busca (SEO) Servio ao cliente Administrao de distribuio Administrao de produtos Planejamento de novos produtos Operaes/produo Administrao de produo Controle de estoque Anlise e controle de custos Controle de qualidade Cronograma e fluxo de produo Compras Avaliao do emprego Finanas Contabilidade Proviso de capital Administrao do fluxo de caixa Administrao de crditos e cobranas Administrao das relaes com fontes financeiras Financiamento de curto prazo Ofertas pblicas e privadas Administrao Resoluo de problemas Comunicao Tomada de decises Administrao de projetos Negociao Administrao de pessoal Sistemas de informaes administrativas Computadores/TI/Internet Interpessoal/equipe Liderana/viso/influncia Ajudando e fazendo coach Feedback Administrao de conflitos Trabalho em equipe e administrao de pessoas Leis Corporaes e empresas limitadas Contratos Impostos Ttulos e injeo de capital privado Direitos de propriedade intelectual e patentes Leis imobilirias Falncia Habilidades nicas

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

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PASSO 4

Criao de Novos Negcios

Com base em uma anlise das informaes fornecidas nos Passos 1-3, indique os itens que voc gostaria de adicionar a uma lista de fazer, incluindo (1) necessidade de conselheiros externos na equipe de confiana; (2) composio do conselho; (3) membros de equipe adicionais; e (4) outros conhecimentos/ habilidades/experincias.

Parte III: Obtendo um feedback construtivo

A Parte III uma forma organizada para voc obter feedback construtivo.
PASSO 1
(Opcional) D uma cpia de suas respostas s Partes I e II pessoa designada a avaliar suas respostas. Pea-lhe para responder s seguintes perguntas:

Voc foi honesto, objetivo, realista e completo ao avaliar suas habilidades?

Existem alguns pontos fortes e pontos fracos que voc listou incorretamente?

Existem outros eventos ou aes do passado que podem afetar essa anlise e que no foram abordados?

PASSO 2
Pea o feedback

D uma cpia do formulrio de feedback a cada pessoa a quem voc pediu para avaliar suas respostas.
Formulrio de feedback

Feedback para: Preparado por:

PASSO 1
Por favor, marque a coluna adequada prxima s declaraes sobre os atributos empreendedores e acrescente quaisquer comentrios adicionais que voc queira fazer.

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A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

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Forte Local Geografia (regio especfica) Tamanho e natureza da comunidade Envolvimento com a comunidade Distncia de transporte (s de ida): 20 minutos ou menos 30 minutos ou menos 60 minutos ou menos Mais de 60 minutos Estilo de vida e estilo de trabalho Tamanho da empresa: Menos de $ 2 milhes em vendas ou menos de 510 funcionrios Mais de $ 2 milhes em vendas ou 510 funcionrios Mais de $ 10 milhes em vendas ou 4050 funcionrios Taxa de crescimento real: Rpida (mais de 25% ao ano) Moderada (10% a 15% ao ano) Lenta (menos de 5% ao ano) Carga horria de trabalho (semanal): Mais de 70 horas 55 a 60 horas 40 horas ou menos Casamento Famlia Viajar para longe de casa: Mais de 60% 30% a 60% Menos de 30% Nunca Padro de vida Cinto apertado/ganhos de capital adiados Ganhos de capital mdios/limitados Ganhos de capital altos Ficar muito rico Desenvolvimento pessoal Utilizao de habilidades e formao acadmica Oportunidade de crescimento pessoal Contribuio sociedade Posicionamento em relao a oportunidades Gerao de contatos, experincias e conhecimentos significativos Status e prestgio Impacto na ecologia e no meio ambiente: sustentabilidade Capital necessrio Seu De outras pessoas Outras consideraes Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo

Adequado A A A A A A A

Fraco Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr

Sem comentrios Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc

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Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc

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Criao de Novos Negcios

Por favor, faa quaisquer comentrios que puder sobre assuntos adicionais, como minha energia, sade e estabilidade emocional; minha criatividade e capacidade de inovao; minha inteligncia; minha capacidade de inspirar; meus valores; e assim por diante.
PASSO 2

Por favor, marque a coluna adequada prxima s declaraes sobre os atributos das funes de empreendedores para indicar minha adequao e acrescente quaisquer comentrios adicionais que voc queira fazer.
Forte Acomodao empresa At que ponto a carreira e a empresa so prioridade nmero 1. Estresse Os custos da acomodao Valores At que ponto os valores convencionais so mantidos tica e integridade Comentrios adicionais: Fo Fo A A Fr Fr SC SC Fo A Fr SC Fo A Fr SC Adequado Fraco Sem comentrios

PASSO 3
Por favor, marque a coluna adequada prxima s declaraes sobre as competncias administrativas e acrescente quaisquer comentrios adicionais que voc queira fazer.

Forte Marketing Pesquisas de mercado e avaliao Planejamento de marketing Precificao de produtos Administrao de vendas Mala direta/vendas por catlogo Telemarketing Otimizao para ferramentas de busca (SEO) Servio ao cliente Administrao de distribuio Administrao de produtos Planejamento de novos produtos Operaes/produo Administrao de produo Controle de estoque Anlise e controle de custos Controle de qualidade Fo Fo Fo Fo A A A A Fr Fr Fr Fr SC SC SC SC Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo A A A A A A A A A A A Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC Adequado Fraco Sem comentrios

Captulo 2

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Forte Cronograma e fluxo de produo Compras Avaliao do emprego Finanas Contabilidade Proviso de capital Administrao do fluxo de caixa Administrao de crditos e cobranas Administrao das relaes com fontes financeiras Financiamento de curto prazo Ofertas pblicas e privadas Administrao Resoluo de problemas Comunicao Tomada de decises Administrao de projetos Negociao Administrao de pessoal Sistemas de informaes administrativas Computadores/TI/Internet Interpessoal/equipe Liderana/viso/influncia Ajudando e fazendo coach Feedback Administrao de conflitos Trabalho em equipe e administrao de pessoas Leis Corporaes e empresas limitadas Contratos Impostos Ttulos e injeo de capital privado Direitos de propriedade intelectual e patentes Leis imobilirias Falncia Habilidades nicas Comentrios adicionais: Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo Fo

Adequado A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

Fraco Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr

Sem comentrios SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC

PASSO 4
Por favor, avalie meus pontos fortes e meus pontos fracos.

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Criao de Novos Negcios

Em que rea ou reas voc v maior potencial ou existncia de pontos fortes em termos da oportunidade de negcio que discutimos, e por qu?
rea de pontos fortes Motivo

Em que rea ou reas voc v maior potencial ou existncia de pontos fracos em termos da oportunidade de negcio que discutimos, e por qu?
rea de pontos fracos Motivo

Se voc conhece meus scios e a oportunidade de negcio, qual sua avaliao de sua adequao a mim e a adequao entre eles?

Dada a oportunidade de negcio, o que voc sabe dos meus scios e sua avaliao dos meus pontos fracos, devo considerar algum membro adicional para minha equipe administrativa, meu conselho administrativo e minha equipe de confiana de conselheiros? Em caso positivo, quais devem ser seus pontos fortes e experincias relevantes? Voc pode sugerir algum?

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A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

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Por favor, faa quaisquer outras sugestes que seriam teis para mim (por exemplo, comentrios sobre o que voc percebe que eu gosto de fazer, meu estilo de vida, estilo de trabalho, padres evidentes no meu estoque de habilidades, as implicaes de minha constelao particular de pontos fortes e pontos fracos administrativos e histrico, as implicaes de durao do aprendizado, ou pessoas importantes que voc considera que eu deveria conhecer).

Parte IV: Juntando tudo

PASSO 1
Reflita sobre suas respostas anteriores e o feedback que voc solicitou ou recebeu informalmente (de discusses em sala de aula ou de discusses com amigos, parentes etc.).

PASSO 2
Avalie sua estratgia empreendedora

O que voc concluiu at aqui sobre empreendedorismo e sobre voc?

Como as exigncias do empreendedorismo especialmente os sacrifcios, a imerso total, a pesada carga horria de trabalho, e o compromisso de longo prazo se adequam as suas prprias metas, valores e motivaes?

Que conflitos especficos voc antecipa entre seus objetivos e valores e as demandas do empreendedorismo?

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Criao de Novos Negcios

Como voc compararia sua mente empreendedora, sua adequao s demandas da funo de empreendedor, suas competncias administrativas etc. com as de outras pessoas que voc conhece que buscara ou esto buscando uma carreira empreendedora?

Pense em 5 a 10 anos ou mais no futuro, e pressuponha que voc pudesse lanar ou adquirir uma empresa com alto potencial. Que blocos de experincia e conhecimento voc precisa acumular?

Quais so as implicaes dessa avaliao de sua estratgia empreendedora em termos de voc dever ou no continuar com sua atual oportunidade de negcio?

O que h na oportunidade especfica que voc deseja buscar e que oferecer energia e motivao contnuas? Como voc sabe disso?

Neste ponto, considerando seus principais pontos fortes e pontos fracos empreendedores e sua oportunidade de negcio especfica, existem outros blocos de experincia e conhecimento que voc precisa adquirir ou atrair para sua equipe? (Seja especfico!)

Quem so as pessoas com quem voc precisa se envolver?

Que outras questes ou perguntas foram levantadas at aqui para as quais voc gostaria de obter respostas?

Que oportunidades voc gostaria de estar na posio de criar/buscar daqui a 5 a 10 anos? Quais so as implicaes em termos de novas habilidades, conhecimentos, mentores, membros de equipe e recursos?

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A mente empreendedora: moldando uma estratgia empreendedora pessoal

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Parte V: Pensando no futuro

A Parte V considera a moldagem de sua estratgia empreendedora pessoal. Lembre-se que os objetivos devem ter prazo, ser especficos e concretos, mensurveis e, exceto onde indicamos a seguir, realistas e alcanveis.
PASSO 1
Liste, em 3 minutos, os objetivos a serem alcanados at voc ter 70 anos de idade.

PASSO 2
Liste, em 3 minutos, os objetivos a serem alcanados nos prximos 7 anos. (Se voc for um estudante universitrio, considere os prximos 4 anos.)

PASSO 3
Liste, em 3 minutos, os objetivos que voc gostaria de alcanar se tivesse exatamente 1 ano de vida a partir de hoje. Pressuponha que voc ter uma boa sade neste nterim, mas no poderia adquirir um seguro de vida ou pegar emprestada uma grande quantidade de dinheiro para um lance final. Alm disso, pressuponha que voc poderia passar este ltimo ano de vida fazendo qualquer coisa que voc queira.

PASSO 4
Liste, em 6 minutos, seus objetivos reais e os objetivos que voc gostaria de alcanar ao longo de toda a vida.

PASSO 5
Discuta a lista a partir do Passo 4 com outra pessoa e, em seguida, aperfeioe e esclarea suas declaraes de objetivos.

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Criao de Novos Negcios

PASSO 6
Classifique seus objetivos de acordo com a prioridade.

PASSO 7
Concentre-se nos trs objetivos do topo e faa uma lista de problemas, obstculos, incoerncias etc. que voc vai encontrar ao tentar alcanar esses objetivos.

PASSO 8
Decida e declare como voc vai eliminar quaisquer problemas, obstculos, incoerncias etc. importantes.

PASSO 9
Para os trs objetivos do topo, escreva todas as tarefas ou aes que voc precisa desenvolver para ajudlo a alcanar cada objetivo e indique como sero medidos os resultados.

importante organizar os objetivos em ordem de prioridade.

Objetivo Tarefa/Medida de ao Medio Classificao

PASSO 10
Classifique as tarefas/aes em termos de prioridade.

Captulo 2

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Para identificar itens de alta prioridade importante fazer uma cpia de sua lista e eliminar quaisquer atividades ou tarefas que no podem ser realizadas ou, pelo menos, iniciadas nos prximos sete dias e, depois, identificar o objetivo mais importante, o prximo mais importante, e assim por diante.
PASSO 11
Estabelea datas e duraes (e, se possvel, um local) para as tarefas/aes comearem.

Organize tarefas/medidas de ao de acordo com a prioridade. Se possvel, a data deve ser nos prximos sete dias.
Objetivo Tarefa/Medida de ao Medio Classificao

PASSO 12
Faa uma lista de problemas, obstculos, incoerncias etc.

PASSO 13
Decida e declare como voc vai eliminar quaisquer problemas, obstculos, incoerncias etc. importantes e ajuste a lista do Passo 12.

PASSO 14
Identifique os riscos envolvidos e os recursos e outras ajudas necessrias.

Observao sobre o estabelecimento de objetivos: Extraia a Parte V deste exerccio, mantenha uma cpia em arquivo, e repita o mesmo exerccio pelo menos uma vez ao ano ou quando ocorrer um evento crtico (mudana de emprego, casamento, filhos, morte na famlia).