Unidad II. 2.2.

- Empresas de Manufactura, Tradicionales, de tecnologa avanzada y Mixtas

2.2 EMPRESAS DE MANUFACTURA. TRADICIONALES, DE TECNOLOGA AVANZADA Y MIXTAS. 2.2.1.- EMPRESAS DE MANUFACTURA 2.2.1.1.- CONCEPTO Y CONTENIDO DE EMPRESA DE MANUFACTURA Son aquellas que transforman las materias primas en artculos terminados. Las empresas manufactureras convierten la materia prima en productos terminados y por lo general utilizan cuatro cuentas las cuales las conforman: almacn de materiales directos, suministros de fbrica, produccin en proceso y almacn de artculos terminados. El estudio de la tecnologa manufacturera fue desarrollado por la sociologa industrial inglesa llamada Joan woodward. Esta empresa encuesto a 100 empresas en el rango manufacturero con la finalidad que adoptaran que sus organizaciones fueran efectivas y como debieran ser organizadas. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo ala complejidad tcnica que tenia cada una de ellas para saber como era su proceso mecanizado. PRODUCCION UNITARIA * Produccin de *produccin individual PRODUCCION *produccin en *produccin de Y DE PEQUEOS piezas nicas sobre unidades tcnicamente LOTES pedido complejas

MASIVA Y DE grandes lotes de grandes componentes

LOTES GRANDES tipo de montaje de manera sucesiva

ESTRATEGIA TECNOLOGIA Y DESEMPEO Woodward una vez ya analizado la relacin y la estructura que exista en la tecnologa descubri que se tenia un xito comercial Y que si tenan participacin y rentabilidad dentro del mercado por lo que ellos lo llamaron una buena estrategia de penetracin en el mercado. El hecho de que no lleguen a adoptar nuevas tecnologas apropiadas para apoyar una buena estrategia y no sigan en funcionamiento con las mismas estrategias. CARACTERISTICAS Se sintetiza a reunir 3 elementos. Invierte en maquinaria. Dimensiones de Materia Prima.Se clasifican en 2 que son bienes de consumo final y produccin. MANUFACTURERAS (Productos) -Productos fsicos, durables. -Pueden ser producidos, almacenados, transportados -Escaso o nulo contacto: cliente con sistema de produccin. -Tiempo de respuesta: horas, das, semanas. -Grandes
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instalaciones: mercados regionales, nacionales, internacionales. -Calidad ms fcil de medir. ELEMENTOS El almacn de materiales directos: muestra el costo de los materiales disponibles para el procesamiento del producto. Suministro de fabrica: esta conformada por las provisiones que se usan para el mantenimiento, reparacion y limpieza de la fabrica. Produccin en proceso: muestra el costo de los bienes que intervinieron para la realizacion del producto terminado. Almacn de artculos terminados: recolecta el costo de los bienes cuya produccin ya se ha completado. RASGOS Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo ala complejidad tcnica que tenia cada una de ellas para saber como era su proceso mecanizado. CLASIFICACION PRODUCCION UNITARIA Y DE PEQUEOS LOTES EN LAS EMPRESAS DE MANUFACTURA * Produccin de piezas nicas sobre pedido *produccin individual unidades tcnicamente complejas PRODUCCION *produccin en *produccin de SISTEMAS MASIVA Y DE grandes lotes de grandes componentes DE LOTES GRANDES tipo de montaje de manera sucesiva FLEXIBLE

MANUFACTURA

Aqu la mayora de las fabricas utilizan una gran variedad de tecnologa de manufactura que incluyen los robots , las herramientas mecnicas que se controlan de una forma numrica como lo son. MANUFACTURA ESBELTA

Esto permite calificar como manufactureras a un conjunto de industrias, entre las que podemos destacar la industria aeronutica, electrnica, elctrica, qumica, del automvil, de la confeccin y el calzado, o del mobiliario. El origen del trmino, aplicado a la industria moderna, se halla en las antiguas manufacturas reales europeas, establecimientos que gozaban de privilegios especiales, monopolios e, incluso, financiacin directa del Estado. Si bien su origen en algunos pases europeos se remonta a la edad media, su mxima actividad se desarroll durante los siglos XVII y XVIII como expresin de la poltica econmica mercantilista y, en concreto, del pensamiento de
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Colbert, ministro de Luis XIV de Francia. Durante su reinado se establecieron diversas manufacturas reales, orientadas a la fabricacin de productos de alta calidad para vender en la corte.

2.2.2.- EMPRESAS TRADICIONALES 2.2.1.1.- CONCEPTO DE EMPRESA TRADICIONAL Las empresas tradicionales totalmente de lado la gestin de la cultura organizacional, estn enfocadas en la produccin y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a travs del marketing. Caractersticas Empresas Tradicionales Los niveles de rotacin de personal son producidos por la poca satisfaccin que produce el clima organizacional percibido, as como por la ausencia de compromiso de las personas con la empresa. La informacin sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega a los niveles de personas que desempean cargos de nivel directivo intermedio, al empleado operativo no trasciende este tipo de informacin. Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformacin de equipos eficientes de trabajo. Las relaciones sociales entre jefes y subalternos estn determinada por la autoridad que otorga el cargo con la consiguiente sumisin a quien la ejerce. Las decisiones son tomadas de manera autocrtica e informadas al (los) grupo(s) de trabajo El nivel jerrquico que ocupa una persona le otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros de la organizacin predominando este aspecto formal sobre Las relaciones informales. Hay demoras en los procesos decisorios y la ejecucin de acciones por el exagerado anlisis y estudio de posibilidades dilatando la decisin y su accin Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en cuenta mtodos racionales de evaluacin sobre sus efectos y de planeacin para su ejecucin Los conocimientos que el trabajador tiene sobre su trabajo lo aprende por la experiencia en el desempeo del cargo por su propia iniciativa por su aprendizaje en cargos anteriores en otras empresas Los empleados solo en algunos casos particulares tienen , conocen y aplican
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manuales de funciones y de procedimientos inherentes al desempeo de su cargo. Centralizacin y autoritarismo. La atribucin de competencias, llegada desde la central, deja insuficiente espacio a las decisiones locales. A cada puesto se le asigna determinada funcin y sas son las que han de cumplirse. Salirse de esa normativa supone la aparicin inmediata de problemas. La asignacin rgida, en la que se obliga a la persona a adaptarse a la estructura, acompaada del establecimiento de barreras igualmente radicales en la lnea de gobierno. Este comportamiento, y este tipo de estructuras, conducen a un sistema en el que la tendencia ms sencilla es la inhibicin. 2.2.1.2.- EMPRESA TRADICIONAL VS EMPRESA COMPETITIVA 1. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspeccin y la posterior correccin de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevencin, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligacin de generar los productos a la primera, o sea disear y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad slo como la tarea de detectar fallas, evitando de que stas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestin el objetivo es apuntar a la prevencin, destinado ello como se dijo anteriormente a la generacin de productos y servicios bien a la primera. 2. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas. 3. En tanto la empresa tradicional de occidente est centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo. 4. En cuanto a la capacitacin del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepcin la ven como una inversin, por medio de la cual se incrementar el flujo positivos de
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5. En tanto las empresas tradicionales estn organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapi en la especializacin de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia. 6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo. 7. El nivel de participacin del personal en la gestin marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad. 8. En tanto que las viejas formas de administrar requeran al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea fsica como mental. El obrero termina as de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada da. 9. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en funcin a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en funcin a sus capacidades de liderazgo y motivacin. As en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspeccin y comunicacin de ordenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador. 10. En las empresas tradicionales se obstruye sistemticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no slo se los capacita, sino que adems se lo institucionaliza con medios tales como los Crculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias. 11. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teora X las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teora Y. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivacin, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teora Y considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a travs de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa. 12. Las empresas tpicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado incapacidad entrenada, la cual consiste en ver la empresa y su entorno en funcin a sus diversas formaciones acadmicas o
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tcnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicacin entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quin dirige la empresa. As si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestin de la empresa girar en funcin a un pensamiento y anlisis de carcter financiero. 13. En materia de mantenimiento de mquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevencin y prediccin. 14. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cmo: posibles detenciones de la produccin debido a averas, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como as tambin hacer competir a los proveedores entre s para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapi en la reduccin de los costes totales, resultantes ellos no slo de los precios de los insumos, sino adems de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseo de nuevos productos. Adems se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la //curva de experiencia//. 15. En tanto que los modelos tradicionales de organizacin tienden a estructurarse en torno a pirmides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organizacin vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirmide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organizacin horizontal con elevados niveles de descentralizacin. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnologa, la estructura organizacional tiene la estructura o conformacin de red. 16. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirmide tpica con la base en la parte inferior, implicando ello la caracterstica de una empresa en la cual las ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en accin. En los nuevos modelos organizacionales la pirmide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerrquicos ms elevados de la organizacin deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organizacin. Este modelo suele tambin representarse mediante crculos concntricos en los cuales el centro del crculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organizacin deben girar en torno a los consumidores y sus servicios.
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17. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfaccin para los consumidores incrementando la relacin: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores. 18. Las OT no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemtica e incompleta. Las OC otorgan a la gestin del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y anlisis de situacin. 19. Las empresas de alta competitividad hacen de los teora y aplicacin prctica de la economa de la empresa, la ingeniera financiera, la logstica, la investigacin de operaciones y la ingeniera econmica, herramientas fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan totalmente de lado stas materias, con lo cual pierden muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a largo plazo de sus operaciones. 20. Una empresa tradicional tiene de acuerdo a estudios e investigaciones improductividades que representan de un 25 a 35 por ciento de su facturacin. Como promedio utilizan el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas espacio fsico del que utilizan como promedio las empresas competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente superiores a las OC. 2.2.1.3.- PRINCIPIOS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES 1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: El milagro japons parti por mejorar la filosofa de la calidad de toda una nacin. 2. Bsqueda de una servicio superior: 3. Buscar establecer los precios ms competitivos: Determinar el precio correcto ser fundamental en la estrategia de la empresa. 4. Buscar la participacin de mercado ms alta: A mayor participacin, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar economas a escala. 5. Adaptacin y personalizar: Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante personalizacin son reglas fundamentales para las empresas actuales. 6. Mejorar constantemente: El caso ms evidente son los computadores y la tecnologa, industrias que ofrecen productos ms rpidos y mejores constantemente. Importante en este punto recordar los 14 puntos de deming. 7. La innovacin e investigacin continua: Es necesario desarrollar polticas de I&D que generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e introduzcan novedad. 8. Buscar mercados de alto crecimiento: Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los ms competidos, los inexplorados presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones. 9. Superar al cliente: Cuando una persona recibe ms de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfaccin por una
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compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad, precio, cantidad o servicio se sentir motivado a continuar consumiendo. 10. Pensar estratgicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto, mediano y largo plazo.

2.2.3.- EMPRESA DE TECNOLOGIA Si bien, la mercadotecnia de servicios (lucrativos o no lucrativos) es similar a la de bienes en lo relacionado a los primeros cuatro pasos del proceso de mercadotecnia 1. Anlisis de las oportunidades de mercadotecnia. 2. Realizacin de investigaciones de mercados. 3. Fijacin de objetivos y metas de mercadotecnia. 4. Seleccin de las estrategias de mercadotecnia. El mercadlogo debe tomar en cuenta algunas caractersticas fundamentales. Por ello, resulta imprescindible que los mercadlogos conozcan cules son las caractersticas que diferencian a los servicios de los bienes y en qu consiste cada uno de ellos, con la finalidad de que est mejor capacitado para disear una mezcla de mercadotecnia idnea para servicios. CARACTERISTICAS INTANGIBILIDAD: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos fsicos). Por ello, esta caracterstica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los compradores porque no pueden determinar con anticipacin y exactitud el grado de satisfaccin que tendrn luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su produccin y consumo son actividades inseparables. Heterogeneidad: O variabilidad, significa que los servicios tienden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quin los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la produccin y entrega. Por estos motivos, para el comprador, sta condicin significa que es difcil pronosticar la calidad antes del consumo. Para superar sta situacin, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad.

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Carcter Perecedero: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es fluctuante puede causar problemas. Por ese motivo, el carcter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promocin, planeacin de productos, programacin y asignacin de precios a los ejecutivos de servicios.

2.2.4.- EMPRESA MIXTA 2.2.4.1.- DEFINICION Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por parte de particulares y por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto no es una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pblica, sino mixta. CARACTERISTICAS Las empresas mixtas son aquellas que se forman con la fusin de capital pblico y privado, la forma de asociacin puede ser muy diversa, en algunos casos el capital pblico puede ser mayoritario, en otros es el capital privado el mayoritario, asimismo, la proporcin en que se combinen los capitales puede ser muy diversa. Estas clasificaciones de empresas que se han explicado son las ms importantes aunque existen algunas otras entre las que destacan: De acuerdo con la actividad econmica que realicen: industriales, agrcolas, ganaderas, pesqueras, manufactureras, mineras, bancarias, comerciales, educativas, etc. De acuerdo con la competencia que enfrenten pueden ser: competitivas, oligopolsticas o monopolios. Si se dedican a la produccin o a la distribucin pueden ser: productivas, manufactureras, comerciales con venta al detalle y mayorista o distribuidoras. De acuerdo con su organizacin y administracin: puede ser individual si tiene un solo propietario o colectiva si tiene varios. De acuerdo con el tipo de bienes que producen: a) Productoras de bienes de consumo no duradero b) Productoras de bienes de consumo duradero c) Productoras de materias primas d) Productoras de bienes de capital o de produccin e) De servicios La empresa mixta es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares.
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Una caracterstica importante del modelo de Empresas Mixtas est relacionada con el tema del proceso de colocacin en los mercados del petrleo extrado: ste no podr ser comercializado por terceras compaas. Aunque el recurso explotado ser propiedad de las operadoras de las Empresas Mixtas, el mismo solamente ser comercializado por el

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