ndice

Introduccin ................................................................................................................................. 1 Objetivo ........................................................................................................................................ 1 Alcances y Limitaciones .............................................................................................................. 1 Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin del sistema .................. 2 Taylorismo ................................................................................................................................ 2 Fordismo ................................................................................................................................... 6 El Modelo "T"...................................................................................................................... 10 Toyotismo ............................................................................................................................... 12 La casa del TPS ( Toyota Production System)................................................................. 13 Eliminacin del muda (despilfarro) ................................................................................... 14 14 puntos Toyota ............................................................................................................... 16 ADN ..................................................................................................................................... 30 OPEX (excelencia en operaciones) ....................................................................................... 38 Conclusiones .............................................................................................................................. 43 Preguntas y respuestas ............................................................................................................. 43 Bibliografa ................................................................................................................................. 50

Introduccin
Histricamente se ha subestimado la importancia de la manufactura en el desarrollo de las civilizaciones; no obstante, las culturas humanas que han sabido hacer mejor las cosas a lo largo de la historia, han sido las ms exitosas. La historia de la manufactura puede dividirse en dos facetas: El descubrimiento e invencin de los materiales y procesos para producir bienes y El desarrollo de los sistemas de manufactura. Los materiales y procesos para la produccin anteceden a los sistemas de

manufactura por varios milenios. Algunos de los procesos como fundicin, martillado (forja), y molienda se remontan a ms de 6000 aos. Los sistemas de manufactura se refieren a la forma de organizar gente y equipos para que la produccin pueda llevarse a cabo con mayor eficiencia.

Objetivo
Conocer los sistemas de manufactura y su impacto en el diseo.

Alcances y Limitaciones
Los alcances de esta investigacin sern clave para poder comprender los actuales sistemas de manufactura. Las limitaciones de ste trabajo se refieren a que la comprensin del tema es solamente a nivel terico basado en fuentes de informacin primaria, ya que, no tenemos la posibilidad por el momento de llevarlo a un nivel prctico.
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Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin del sistema

Taylorismo
La gran motivacin de Taylor para desarrollar su revolucionaria propuesta para organizar el trabajo fue su preocupacin por el gran desperdicio de recursos que ocurra (y ocurre) en la sociedad. Para lograr un mayor rendimiento, es decir, para disminuir los desperdicios en los procesos de trabajo, Taylor ubico la solucin no en buscar al trabajador
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915)

ideal, sino en disear e implantar sistemas de trabajo

ideales; en sus propias palabras: el remedio para esta ineficiencia reside en la administracin sistemtica y no en la bsqueda de hombres excepcionales o extraordinarios (Taylor, 1994. 130) La administracin cientfica tayloriana del trabajo consisti en ubicar las ventajas y los beneficios que conllevaba la descomposicin de los procesos de trabajo en actividades simples que pudieran mejorarse, medirse y realizarse, sin la necesidad de realizar costosas y tardadas sesiones de capacitacin a los trabajadores. El taylorismo se fundamenta en cuatro principios fundamentales que deberan seguir los directivos:
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Primer Principio Segundo Principio Tercer Principo

Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que remplaza los antiguos mtodos empricos. Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se apliquen. Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros.

Cuarto Principio

Taylor parta de la idea de que en las fbricas existen muchas formas de hacer las cosas, es decir, de ejecutar una tarea, pero siempre hay una mejor forma de hacerlo; y de que las formas tradicionales partan del supuesto equivocado de dejar al criterio del trabajador esa mejor forma, sin apoyarlo y sin asesorarlo. Por el contrario el propona que el trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes cientficas y, por lo tanto, es necesario que haya una divisin mucho ms equitativa de la responsabilidad entre la direccin y los obreros. Un aspecto fundamental del taylorismo y que ha sido prcticamente olvidado, tan importante era para Taylor este aspecto retributivo para que su propuesta organizativa del trabajo funcionara que, en su obra cumbre, Principio de la administracin cientfica, la inicia con el siguiente prrafo: el principal propsito de

la administracin debera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado. Taylor supona que un sistema que generara mayor productividad de los trabajadores, traera como resultado el empleo de un mayor nmero de ellos, en lugar de provocar el despido, destruyendo el sofisma de que una mayor produccin por obrero seria causa de desocupacin. Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organizacin del trabajo eran las siguientes:

Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin del trabajo por analizar. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplea. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los materiales ms tiles.

La organizacin del trabajo Taylorista transform a la industria en los siguientes sentidos:

Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento tcnico. Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de capital. Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol

Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.

Las ideas de Taylor fueron recogidas por Henry Ford que las utilizo como base para su modelo de produccin en serie.

Fordismo
El trmino Fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la prctica Henry Ford; fabricante del famoso modelo T. Este sistema se desarroll entre fines de la dcada del 30 y principios de los 70, los elementos ms caractersticos son la lnea de
Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947

montaje,

la

produccin

en

serie,

la

estandarizacin, y la separacin tajante entre la concepcin y ejecucin en el proceso productivo..

Este modo de produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economia desarrollada. El Fordismo apareci en el siglo XIX promoviendo la especializacin, la transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto ltimo a diferencia del taylorismo, no se logr acosta del trabajador sino a travs de una estrategia de expansin del mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razn tiempo/ ejecucin) habr un excedente que superara numricamente a la elite, tradicional y nica consumidora de tecnologas en la modernidad. El sistema excluye el control de tiempo de produccin por parte de la clase obrera, como sola ocurrir cuando el obrero adems de poseer la fuerza de trabajo, posea los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autmata, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de produccin.

La clave de la produccin en masa no era solo ensamblar en lnea, sino que, a travs de las partes intercambiables y de fcil ensamblaje, la lnea de ensamble se hiciera posible. Para lograr la intercambiabilidad, ford estandariz las piezas usadas a travs de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitieran maquinar partes. Los elementos centrales del modelo fordista son:

Aumento de la divisin del trabajo.

Profundizacin del control de tiempos productivos del obrero (vinculacin tiempo/ejecucion).

Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clase subalternas a la lite).

Polticas de acuerdo entre los obreros organizados (sindicato) y el capitlista.

Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble

Traslado de los carros hacialas estaciones de trabajo, creando la lnea de ensamble

Esta forma de organizar la produccin result ser tan exitosa que se convirti en modelo para otras industrias, sin embargo, dista mucho de ser solamente una nueva forma de organizar la produccin: es, tambin, una nueva visin de la relaciones capital-trabajo y de la incorporacin del obrero al sistema capitalista, no slo como sujeto productivo sino adems como consumidor y como ciudadano. En el pasado, se tena que producir el nmero de unidades programadas cada da al ms bajo costo en la planta con la ms alta calidad. Los trminos clave aqu son programacin y el ms bajo costo en la planta. Bajo este viejo paradigma, Ford (y otros) crean que si usaban suficientes sistemas computacionales, un staff central podra programar todas las actividades de ensamble, estampado, pintura, as como las partes que les surta el proveedor; y, de este modo, todo estara bien. Pero innumerables hechos inesperados provocaron que las plantas nunca hicieran lo que estaba programado exactamente. En su lugar, los gerentes de las plantas terminaban reunindose todas las maanas para ver con cules partes contaban en el inventario, qu mquinas deberan correr y qu fabricaran en el da. Este es el destino de un sistema que empuja. El fordismo est asociado inextricablemente a las polticas keynisianas que se ponen en marcha a partir del New Deal del presidente Roosvelt, gracias al cual la clase obrera paso a convertirse en parte fundamental del engranaje del sistema. Ford, en cierta ocasin expreso: el obrero es el mercado. Con ello quera decir que los trabajadores eran un factor decisivo para el desarrollo y expansin del mercado interno. De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de

consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pens esbeltamente, se ha notado que todos los principios del sistema de produccin Ford son completamente consistentes con el sistema de produccin Toyota.

El Modelo "T"
El 1 octubre de 1908 se empez a vender uno de los modelos que se transform en un cono de la historia del automvil: el Ford modelo T. El objetivo del proyecto era construir un vehculo sencillo y barato destinado al consumo masivo; en este sentido cumpli con las expectativas ya que el precio aproximado era de 900 dlares, un valor muy por debajo de sus rivales. Por menos de 900 dlares se venda un vehculo de color negro, sin puertas, sin copota y equipado con un motor de cuatro cilindros que desarrollaba 20 HP, que adems era capaz de alcanzar una velocidad mxima de 44 mph y consuma 13 l/100km. Al difundirse cada vez ms el modelo, al automvil prest su plataforma y parte de su carrocera para que Ford le sacara ms provecho con una versin pickup, para uso rural. En 1914 la demanda fue tan elevada que Henry Ford, el fundador de la compaa y gestor del proyecto, tuvo que cambiar la forma de produccin, lo que llevo a la implementacin de la primera cadena de montaje, de ah la denominacin Fordismo para este modo de produccin. Esto permiti aumentar la productividad de una unidad cada 12 horas a una cada 90 minutos. El alto rendimiento llev a que el precio del Modelo T se redujera hasta los 260 dlares en 1925.

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Modelo T

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Toyotismo
El sistema de produccin Toyota, popularmente conocido como Just in Time (Justo a Tiempo), tuvo su origen en Japn como resultado de la necesidad de hacer funcionar una economa (y, por ende, una nacin) devastada por la segunda guerra mundial. Al finalizar esta, los japoneses se dieron cuenta de que todo ese gran esfuerzo por destacar y tratar de impresionar al mundo con su fuerza blica deba cambiar radicalmente, dar un nuevo giro a la batalla por la competitividad mundial y resurgir con un nuevo espritu de lucha, ahora en pos del liderazgo econmico. Fue entonces cuando los industriales japoneses se pusieron a dirigir sus esfuerzos hacia la competitividad en sus empresas.

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La casa del TPS ( Toyota Production System)

El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, una gestin que permite que todos los implicados tengan la informacin adecuada unos procesos capaces y realizados segn el mejor estndar conocido, y una carga de trabajo nivelado. El corazn de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados a la mejora continua a travs de la reduccin del despilfarro (MUDA o WASTE).

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En los pilares se concentran la mayora de las herramientas ms conocidas del LEAN:

JIT
Fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Herramientas:flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED.

JIDOKA
No dejar pasar ningn defecto de la fase en la que se produce. Herramientas: poka-yoke, andon, autocontrol, maquinas con parada automtica.

El tejado son los resultados: calidad, costes, plazos de entrega y seguridad.

Eliminacin del muda (despilfarro)

La reduccin del despilfarro es una de las caractersticas clave de los sistemas LEAN. La mayora de los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (WASTE) y un 10% de trabajo con valor aadido (liker, 2004, 138)

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Se suele hablar de los 7 mudas despilfarros: sobreproduccin, esperas, transportes, sobreprocesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y defectos.

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14 puntos Toyota
Los 14 principios del xito de Toyota se pueden organizar en 4 conceptos fundamentales.

RESOLVER CONTINUAMENTE PROBLEMAS DE RAZ IMPULSA EL APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIN

AGREGA VALOR A LA ORGANIZACIN POR MEDIO DEL DESARROLLO DE TU GENTE Y SOCIOS

LOS PROCESOS CORRECTOS VAN A PRODUCIR LOS RESULTADOS CORRECTOS

FILOSOFA A LARGO PLAZO

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Concepto 1: Filosofa a largo plazo Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofa a largo plazo, aun a costa de los objetivos financieros a corto plazo. Principio 1 Hay que tener una filosofa que sea ms importante que cualquier decisin a corto plazo.

Toda la organizacin debe trabajar, crecer y alinearse por una meta que sea ms importante que el dinero.

Comienza por generar valor para el cliente, la sociedad y la economa.

Se responsable. Procura decidir por ti acta con confianza en ti mismo y en tus habilidades. Acepta tus responsabilidades por tu conducta y mejora las habilidades que te permites producir valor agregado

En Toyota, la primera reaccin ante una cada de las ventas no es reducir la plantilla sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente no despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora continua.

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Concepto 2: Los procesos correctos van a producir los resultados correctos Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para hacer que los procesos salgan a la luz

Redisea los procesos para lograr un flujo continuo con un alto valor agregado y que el material y la informacin se muevan, con el fin de ligar los procesos y la gente

La clave para tener procesos y desarrollo de personal que generen una mejora continua es hacer que el flujo sea algo evidente en la cultura de la organizacin

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. La filosofa LEAN propone agrupar a las personas y los equipos por lneas de producto, en lugar de por funciones. Propone plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayora de las tareas y

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tomar la mayora de las decisiones hasta llevar el producto al cliente. El ptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo Principio 3: Utiliza sistemas de jalar (Pull system) Provee a tus clientes dentro del proceso de produccin con lo que necesitan, cuando ellos lo requieren y en la cantidad que lo ocupan. Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso, guardando solo pequeas cantidades de cada producto y reabasteciendo

frecuentemente, basndose en lo que el cliente consume. Hay que responder diariamente a los cambios en la demanda, en vez de confiar en pronsticos de computadoras y sistemas que crean inventarios. El cliente, interno o externo, debe de tirar de la produccin. El TPS no es un sistema de inventario cero. Depende d almacenas de materiales que son rellenados usando sistemas PULL (Liker 2004, p161) Toyota utiliza el sistema KANBAN para controlar el compromiso entre la necesidad de inventarios y el MUDA El sistema KANBAN, sustituye a los MRPs en la gestin de los talleres LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la planificacin a medio-largo plazo.

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Principio 4: Nivela la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga, no como la liebre) Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los equipos y las fluctuaciones en los planes de produccin. Esto es tan importante como eliminar desperdicios. La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con los lotes de fabricacin pequeos, permitir mantener una alta flexibilidad respecto a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo

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Principio 5: crea una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los problemas, para as alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez (jidoka). La calidad para el cliente es algo que agrega valor. Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas y de detenerse por s mismo. Desarrolla un sistema visual para alertar cuando una maquina o proceso necesite ayuda. Crea en la organizacin sistemas de apoyo para resolver problemas y tomar medidas al respecto La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y calidad as se detectan los problemas en el mismo momento de producirse.

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El modelo Toyota consiste en incorporar en la cultura (de la empresa) la filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la primera para mejorar la productividad a largo plazo (liker, 2004, p76). Principio 6: La estandarizacin de tareas es la base para la mejora continua y el empowerment de los empleados. Usa mtodos estables y repetitivos para mantener y ser predecible en los tiempos y las entregas de tus procesos. Mejora los procesos y despus actualiza los estndares con esas mejoras. Permite la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto. El TPS plantea que los estndares estn para matarlos, pero mientras estn vigentes, representan la mejor prctica conocida y permiten reducir la variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan autonoma al trabajador. Principio 7: Utiliza el control visual para que ningn problema se pueda esconder. Utiliza indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente adems de apoyar el flujo y el sistema de jalar. Evita utilizar pantallas de computadoras, si estas hacen que la atencin del trabajador se desvi del lugar de trabajo Reduce tus reportes a una hoja de papel, aun para las decisiones financieras ms importantes.

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Algunos ejemplos son los obeya o salas de guerra donde se visualiza grficamente la situacin de un proyecto y los informes A3 que es el estndar donde se deben presentar todos los informes (toda la informacin de un solo vistazo).

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Principio 8 utiliza solamente la tecnologa confiable y probada que ayude a tu proceso y tu gente, no para reemplazarla Un proceso ya probado que funciona, es mejor que una nueva tecnologa no probada. Rechaza o modifica tecnologa que vaya en contra de la cultura de la organizacin. Motiva a tu gente a que consideren nuevas tecnologas cuando estn buscando opciones para realizar un trabajo.

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Categora 3.agrega valor a la organizacin por medio del desarrollo de tu gente y tus socios.

Principio 9: Desarrolla lderes que comprendan el trabajo vivan y la enseen a los dems. Desarrolla lderes dentro de la organizacin, en vez de contratarlos fuera. Deben de ser modelos de la filosofa de la compaa y entender cada detalle del trabajo diario para que puedan ser los mejores maestros de la filosofa de la compaa.

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Hay tres caractersticas del sistema Toyota que se consideran que son claves para poder crear lderes y equipos excepcionales.

Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que vendes soluciones a corto plazo.

Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.

Equipos multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten que las personas tengan una visin ms completa de lo que se necesita para entregar un producto al cliente.

Principio 10: Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de tu empresa Crea una cultura fuerte y estable, en la que los valores y creencias de la compaa se vivan y se compartan Entrena a individuos y utiliza equipos multifuncionales para trabajar juntos y lograr resultados excepcionales

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Principio 11: Respeta a tu red de socios y proveedores. Trtalos como una extensin de tu negocio Reta a tus socios externos a crecer a desarrollarse Ponles objetivos retadores y aydalos a alcanzarlos

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Categora 4: Resolver continuamente problemas de raz impulsa el aprendizaje. Principio 12: Ve a ver por ti mismo para comprender la situacin (genchi genbutsu) Resuelve los problemas y mejora los procesos buscando la causa raz, observando personalmente y verificando los datos, en vez de basarte en lo que otra gente o la computadora te diga. Hasta los ejecutivos del ms alto nivel deben ir y ver las cosas por ellos mismos. Principio 13: tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; implementndolas rpidamente. No tomes una decisin hasta que hayas considerado todas las alternativas. Cuando tomes la decisin implemntala rpida, pero cuidadosamente. Nemawashi es el proceso de discutir los problemas y sus soluciones potenciales con todos los que se ven afectados por ellos, recopilando sus ideas y acordando un camino a seguir.

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La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU) Averiguar las causas raz (5 por qu) Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida. Crear un consenso dentro del equipo Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores.

Principio 14: Convierte en una organizacin que persigue el aprendizaje por medio de la reflexin (hansei) y la mejora continua (kaizen). Protege la base del conocimiento organizacional desarrollando personal estable, ascensos lentos, un sistema de sucesin de puestos muy cuidadoso utiliza las herramientas de mejora continua. Utiliza hansei (reflexin) en los puntos clave y despus de terminar un proyecto; identifica todo lo que le falto. Desarrolla medidas para evitar los mismos errores.

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ADN
A travs de cuatro principios, tres reglas de diseo, se muestra como Toyota pone a punto sus operaciones como experimentos, y una regla de mejora, la cual describe como se ensea el mtodo cientfico a los trabajadores en todos los niveles organizacionales. Son estos principios los que conforman la esencia del sistema Toyota y por eso tambin se describen como el ADN del Sistema de Produccin Toyota. Las Cuatro Reglas El sustento del conocimiento del Sistema de Produccin Toyota puede expresarse en cuatro reglas bsicas. Estas reglas o principios conducen el diseo, operacin y mejora de cualquier actividad, y la coordinacin y ruta de cada producto y servicio.

REGLA 1

Todo trabajo debe estar efectivamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo y resultado.

Cada coordinacin cliente-proveedor debe ser directa, y debe darse de forma inequvoca si-o-no al emitir requerimientos o recibir REGLA 2 responsabilidades. La ruta o flujo para cada producto y servicio debe darse de forma simple y directa.

REGLA 3

REGLA 4

Cualquier mejora debe darse de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la gua de un maestro, y al nivel ms bajo posible de la organizacin.

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Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y rutas de flujo tengan incorporadas seales o pruebas que detecten problemas automticamente. La continua respuesta a los problemas es lo que hace a este sistema, aparentemente rgido, tan flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes. Regla 1: Cmo trabaja la Gente Los gerentes de Toyota reconocen que en los detalles est el diablo; por lo tanto se aseguran de que todo trabajo est agudamente especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado. En las plantas Toyota, siempre resulta evidente cualquier desviacin a las especificaciones, puesto que todos los operadores (nuevos, experimentados, aprendices y supervisores) siguen una secuencia de pasos bien definida para toda actividad. Dado que la desviacin es evidente, el operador y el supervisor actan para corregir el problema de inmediato y determinarn la necesidad de ajuste en las especificaciones o el entrenamiento del operador para prevenir su recurrencia. (Ver tabla Cmo aprenden las reglas los operadores de Toyota, para ver simplificadamente la manera en que los operadores disean su trabajo)

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An las tareas complejas y poco frecuentes, tales como el entrenamiento de personal inexperto en una nueva planta, el lanzamiento de un nuevo modelo, el cambio de una lnea de produccin o el cambio de una parte de una planta a otra, se disean con esta misma regla La regla 1 obliga a la gente a probar sus hiptesis a travs de la accin, al hacer que efecten su trabajo en una secuencia especificada. Cuando se efectan pruebas de cada actividad o tarea, siempre se dan dos hiptesis implcitas: primero, si la persona que hace la actividad es capaz de realizarlo correctamente y, segundo, si la ejecucin como tal es capaz de dar el resultado esperado.

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Regla 2: Cmo la Gente se coordina Cada conexin o coordinacin debe ser directa y de forma estandarizada, especificando inequvocamente el personal involucrado, as como la forma y cantidad de los bienes y servicios a proveer, la forma en que los requerimientos deben hacerse por cada cliente y el tiempo en que se espera cubrir el requerimiento. La regla establece la relacin cliente proveedor entre cada persona y los individuos que son responsables de proveer un bien o servicio especfico. Como resultado, no existen zonas grises al decidir quin provee qu, a quin y cundo. Cuando un trabajador elabora una requisicin de partes, no existe confusin de quin es el proveedor, del nmero de unidades requeridas, ni del tiempo de entrega. Similarmente, cuando una persona necesita asistencia, no hay confusin respecto a quin debe proveerla, de cmo se desplegar la ayuda, ni de cules servicios debern entregarse. En Toyota, las tarjetas kanban y otros mecanismos como el andn tienen nexo directo entre los clientes y proveedores con relacin. La coordinacin es tan fluida como el paso de una estafeta en los mejores y ms fiables equipos olmpicos, puesto que ponen el mismo cuidado al ejecutarlo, que al pensarlo o disearlo. Por ejemplo, el nmero de partes en un contenedor y el nmero de contenedores en circulacin para cualquier pieza se determina por las realidades fsicas del sistema de produccin, las distancias, los tiempos de cambio y dems. Adems, el nmero de trabajadores por equipo se determina por el tipo de problemas que se espera

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que ocurran, el nivel de asistencia que necesitan los miembros del equipo y las habilidades y capacidades de los lderes de equipo.

Kanban

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Regla 3: Como se construye la lnea de produccin Todas las lneas de produccin Toyota deben ponerse a punto de tal forma que cada producto o servicio deben fluir a lo largo de una ruta simple y especfica. Esta ruta no debe cambiarse a menos que se redisee expresamente la lnea de produccin. En principio, no existen bifurcaciones ni curvas o circuitos que

compliquen el flujo de cualquier cadena de suministro. Esta es la tercera regla. El punto clave es que cuando las lneas de produccin se disean de acuerdo a la regla 3, los bienes y servicios no fluyen a la prxima persona o mquina disponible, sino a la persona o mquina especificada. Sin embargo, la estipulacin de que cada producto debe seguir una ruta simple y pre-especificada, no significa que cada ruta est dedicada a un solo producto particular. Por el contrario, cada lnea de produccin en la planta Toyota,

tpicamente comprende muchos ms tipos de productos que lo que sus contrapartes hacen en otras compaas.

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Regla 4: Cmo mejorar La regla cuatro especficamente estipula que cualquier mejora a las actividades de produccin, a la coordinacin entre trabajadores o mquinas, o a las rutas de flujo, deben hacerse de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la gua de un maestro y desde el nivel organizacional ms bajo posible.

OPEX (excelencia en operaciones)

La excelencia operacional, vital para mantener y ampliar la ventaja competitiva de una compaa, tiene como consecuencia una calidad, una productividad y un servicio al cliente de nivel mundial. En el mercado actual, donde dominan la innovacin tecnolgica, la externalizacin, el negocio electrnico y la competencia global, la excelencia operacional es cada vez ms importante para las empresas. En esta lucha, la implantacin de tcnicas avanzadas de fabricacin es fundamental para alcanzar el xito. La excelencia operacional se ha definido de muchas maneras. Todas las definiciones tienen en comn que la excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes. Para las empresas, cada da es ms importante perseguir la excelencia operacional en el actual con texto de innovacin tecnolgica, externalizacin, tecnologa de la informacin y competencia global.

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Fabricabilidad Los productos deben ser son conocidos por satisfacer plenamente los requisitos de funcionalidad, rendimiento y fiabilidad impuestos por el cliente. Adems han de ser rentables para poder competir en el mercado. Esto se traduce en un conjunto adicional de requisitos: facilidad de fabricacin, montaje, embalaje, transporte, mantenimiento y, una vez concluida la vida til del producto, facilidad de eliminacin. La fabricabilidad se puede definir como la disciplina encargada de satisfacer estos requisitos en el entorno de fabricacin. En la etapa de diseo de un producto, la fabricabilidad considera todos los aspectos de la produccin. Existen varios de los llamados mtodos y herramientas DFX, que soportan la fabricabilidad: diseo orientado a la fabricacin (DFM), diseo orientado al montaje (DFA), diseo orientado al coste (DFC), diseo orientado a la variedad (DFV), etc. En general, el concepto de fabricabilidad tiene por objeto la simplificacin, estandarizacin y modularizacin del producto, lo que a su vez hace posible una gestin proactiva de la variedad (personalizacin masiva) en los procesos cara al cliente. Tambin permite implantar mtodos Pull de produccin y abastecimiento en el proceso de fabricacin. Un producto construido con mdulos estndar se puede configurar de muchas formas para adaptarlo a los requisitos individuales del cliente (capacidades nominales, rendimiento, caractersticas, accesorios, etc.). Un producto fcil de fabricar consta de mdulos estndar, se personaliza de forma descendente (downstream) y promueve prcticas favorables en su proceso de produccin.

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Excelencia Operacional
Fabricabilidad Habilitador para produccion PULL Procesos Ejecucin de los procesos Tecnologias de la informacin

Procesos Para conseguir que una planta industrial sea competitiva, la gestin de la misma ha de disponer de informacin precisa, oportuna y completa desde mltiples perspectivas. El flujo de materiales en cada fase de produccin se inicia con el flujo de informacin pertinente, una parte esencial del proceso de produccin Adems del flujo de informacin, se analizan y desarrollan procesos del flujo de materiales para reducir la variabilidad (demoras, reelaboracin, problemas de calidad, etc.). La variabilidad pone en peligro la continuidad y velocidad del flujo de informacin y de materiales y reduce el rendimiento del sistema en su conjunto, por ejemplo, la capacidad de produccin. Por consiguiente, la atencin se centra en reducir y controlar la variabilidad a lo largo de todo el proceso, desde la formulacin del pedido hasta la entrega, inclusive las oficinas, la produccin y los proveedores.

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Estas personas dan lo mejor de s mismas en el trabajo, pero el proceso total resulta ruinoso e ineficiente. no es de extraar que el cliente no reciba la calidad que merece

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La excelencia operacional ha transformado la compaa a trabajar mucho ms en la compaa, trabajar mas inteligentemente, tanto la compaa como sus clientes estn mucho ms satisfechos

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Conclusiones
La necesidad e importancia de mejorar los sistemas de manufactura han cambiado hacindose ms estrictos y flexibles a la vez, los actuales sistemas de manufactura estn basados en el cliente. Las herramientas que facilitan esto son kanban, JIT, 5s. Un adecuado sistema de manufactura facilita las operaciones y un rpido ajuste de ser necesario. Como los sistemas PULL

Preguntas y respuestas
1.- Cul fue la de Taylor para desarrollar su propuesta para organizar el trabajo? R= Fue su preocupacin por el gran desperdicio de recursos que ocurra (y ocurre) en la sociedad. 2.- Taylor como disminuyo los desperdicios en los procesos de trabajo? R= Taylor ubico la solucin no en buscar al trabajador ideal, sino en disear e implantar sistemas de trabajo ideales 3.- Cules son cuatro principios fundamentales del taylorismo? R= Primer Principio: Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que remplaza los antiguos mtodos empricos. Segundo Principio: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero.
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Tercer Principio: Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se apliquen. Cuarto Principio: Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. 4.- Segn Taylor cuales son las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organizacin del trabajo R= Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin del trabajo por analizar. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplea. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los materiales ms tiles 5.- En que transform a la industria el sistema de Taylor? R= Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento tcnico.
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Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de capital. Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo. 6.- Cules son los elementos ms caractersticos del Fordismo? R= Son la lnea de montaje, la produccin en serie, la estandarizacin, y la separacin tajante entre la concepcin y ejecucin en el proceso productivo. 7.- Cul es la clave de la produccin en masa? R=a travs de las partes intercambiables y de fcil ensamblaje hacan que la lnea de ensamble se hiciera posible. 8.- Cmo se logr la intercambiabilidad? R= Ford estandariz las piezas usadas a travs de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitieran maquinar partes 9.- Cules son los elementos principales del Fordismo? R= Aumento de la divisin del trabajo. Profundizacin del control de tiempos productivos del obrero (vinculacin tiempo/ejecucin). Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clase subalternas a la lite).
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Polticas de acuerdo entre los obreros organizados (sindicato) y el capitalista. Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la lnea de ensamble 10.- A que est enfocado el JIT? R= Fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. 11.- A que est enfocado el JIDOKA? R= No dejar pasar ningn defecto de la fase en la que se produce. 12.- Cules son las 7 Mudas? R= sobreproduccin, esperas, transportes, sobreprocesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y defectos. 13.- Cmo pueden organizarse los 14 puntos de Toyota? R= Resolver continuamente problemas de raz impulsa el aprendizaje de la organizacin Agrega valor a la organizacin por medio del desarrollo de tu gente y socios Los procesos correctos van a producir los resultados correctos Filosofa a largo plazo 14.- Menciona los 14 puntos Toyota

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Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofa a largo plazo, aun a costa de los objetivos financieros a corto plazo. Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para hacer que los procesos salgan a la luz Principio 3: Utiliza sistemas de jalar (Pull system) Principio 4: Nivela la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga, no como la liebre) Principio 5: crea una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los problemas, para as alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez (jidoka). Principio 6: La estandarizacin de tareas es la base para la mejora continua y el empowerment de los empleados. Principio 7: Utiliza el control visual para que ningn problema se pueda esconder. Principio 8 utiliza solamente la tecnologa confiable y probada que ayude a tu proceso y tu gente, no para reemplazarla Principio 9: Desarrolla lderes que comprendan el trabajo vivan y la enseen a los dems. Principio 10: Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de tu empresa Principio 11: Respeta a tu red de socios y proveedores.

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Principio 12: Ve a ver por ti mismo para comprender la situacin (genchi genbutsu) Principio 13: tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; implementndolas rpidamente. Principio 14: Convierte en una organizacin que persigue el aprendizaje por medio de la reflexin (hansei) y la mejora continua (kaizen). 15.- A qu se refiere el principio de nivelar la carga de trabajo? R= Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los equipos y las fluctuaciones en los planes de produccin. Esto es tan importante como eliminar desperdicios. 16.- Para qu sirve el principio de crear una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los problemas, para as alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez R= Es la base para involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y calidad as se detecten los problemas en el mismo momento de producirse. 17.- Cules son las 4 reglas del sistema Toyota? R= REGLA 1: Todo trabajo debe estar efectivamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo y resultado.

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REGLA 2: Cada coordinacin cliente-proveedor debe ser directa, y debe darse de forma inequvoca si-o-no al emitir requerimientos o recibir

responsabilidades. REGLA 3: La ruta o flujo para cada producto y servicio debe darse de forma simple y directa. REGLA 4: Cualquier mejora debe darse de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la gua de un maestro, y al nivel ms bajo posible de la organizacin. 18.- Para qu sirve la regla de todo trabajo debe estar efectivamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo y resultado. R= Esta obliga a la gente a probar sus hiptesis a travs de la accin, al hacer que efecten su trabajo en una secuencia especificada 19.- Qu especifica la regla Cada coordinacin cliente-proveedor debe ser directa, y debe darse de forma inequvoca si-o-no al emitir requerimientos o recibir responsabilidades? R= Que cada conexin o coordinacin debe ser directa y de forma estandarizada, especificando inequvocamente el personal involucrado, as como la forma y cantidad de los bienes y servicios a proveer, la forma en que los requerimientos deben hacerse por cada cliente y el tiempo en que se espera cubrir el requerimiento. R= Cmo se debe mejorar de acuerdo al sistema Toyota? R= Se debe hacer de acuerdo al mtodo cientfico

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Bibliografa
de Diego, A., Maes Sierra, N., & Garcia, S. (2009). <<Las claves del xito Toyota>>. LEAN, mas que un conjunto de herramientas y tcnicas. En Cuadernos de Gestin Vol. 9 No. 2 (pgs. 111-122). Ford T: 100 aos de historia. (2008). MYAUTOMOVIL.COM, 1. Groover, M. (1997). FUNDAMENTOS DE MANUFACTURA MODERNA MATERIALES, PROCESOS Y SISTEMAS. Mxico: Prentice Hall. Liker, J., & Meier, D. (2008). EL TALENTO TOYOTA DESARROLLE A SU GENTE AL ESTILO TOYOTA. Mxico: MC GRAW-HILL INTERAMERICANA. Socconini, L. (2008). Lean manufacturing paso a paso. NORMA. SOTELO M. , F. (s.f.). FORDISMO Y TOYOTISMO. BUAP. Spear, S., & Bowen , H. (1999). Decodificacin del ADN del Sistema de Produccin Toyota. HARVARD BUSINESS Review, 1-10.
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