2013.1.livro Texto - Org.proc - Tomada Decisão

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta
rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica
Organizao, Processos e Tomada de Deciso

Altamiro Damian Prve Gilberto de Oliveira Moritz Maurcio Fernandes Pereira
2010
2010. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
P944o
Prve, Altamiro Damian Organizao, processos e tomada de deciso / Altamiro Damian Prve, Gilberto de Oliveira Moritz, Maurcio Fernandes Pereira. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2010. 186p. : il. Bacharelado em Administrao Pblica Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-096-4 1. Organizao e mtodos. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Processo decisrio. 4. Administrao pblica. 5. Educao a distncia. I. Moritz, Gilberto de Oliveira. II. Pereira, Maurcio Fernandes. III. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). IV. Universidade Aberta do Brasil. V. Ttulo.
CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Alvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Celso Jos da Costa COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Liliane Carneiro dos Santos Ferreira COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Joselino Goulart Junior COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTORES DO CONTEDO Altamiro Damian Prve Gilberto de Oliveira Moritz Maurcio Fernandes Pereira EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Adriana Novelli Denise Aparecida Bunn Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Lvia Remor Pereira Reviso Textual Barbara da Silveira Vieira Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao.............................................................................................................9 Unidade 1 Organizao e reorganizao Conceito de organizao.......................................................................................... 13 Organograma, tipologias e layout............................................................................. 14 Gesto de processos ............................................................................................... 25 Caractersticas de processos .................................................................................... 32 Instrumentos de organizao............................................................................ 36 Unidade 2 Estruturas organizacionais Introduo .............................................................................................................. 49 Tipos de estruturas .................................................................................................. 52 Caractersticas estruturais......................................................................................... 58 Comportamentos organizacionais ........................................................................... 65 Unidade 3 A funo deciso no contexto da Administrao Noes preliminares sobre a histria do processo decisrio ..................................... 75 Os atores do processo decisrio ....................................................................... 83 Modelos no processo decisrio ........................................................................ 85 Modelo Administrativo ou Teoria da Racionalidade Limitada .................................. 88 Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso ............................................................ 89 Nveis de tomada de deciso em uma organizao .......................................... 91 Situao de certeza, risco e incerteza na tomada de deciso ............................ 93 Pensamento linear e sistmico no processo decisrio ............................................... 96
Unidade 4 Liderana, informao e comunicao no processo decisrio Liderana e processo decisrio ............................................................................. 109 Informao e processo decisrio ........................................................................... 117 O valor da informao ................................................................................... 119 A tecnologia da informtica como apoio deciso ................................................ 125 Outras tcnicas utilizadas na tomada de deciso ............................................ 128 A importncia da comunicao no ambiente da tomada de deciso ...................... 132 Os novos caminhos na pesquisa sobre a tomada de deciso .................................. 136 Unidade 5 Processo decisrio nos setores pblico e privado As dimenses da deciso no setor pblico ............................................................. 147 Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) .............................. 150 O desenvolvimento autossustentado da nao .............................................. 152 Governabilidade ............................................................................................ 153 A efetividade dos rgos pblicos ................................................................. 155 Organizaes pblicas no so organizaes privadas .................................... 158 A adequao finalstica dos rgos pblicos .................................................. 160 O funcionamento da mquina pblica ........................................................... 161 O comportamento dos servidores pblicos .................................................... 162 As dimenses da deciso no setor privado ............................................................ 165 As decises empresariais................................................................................. 168 Consideraes finais.............................................................................................. 175 Referncias............................................................................................................ 177 Minicurrculo ........................................................................................................ 185
Apresentao
Apresentao
Ol, caro estudante, seja bem-vindo! Ao falarmos de organizao, de conceitos, de estruturas, de comunicao, de processos e de tudo que envolve atividades organizadas para um determinado fim, temos a sensao de estarmos nos reportando a algo j tratado, discutido e assimilado. No entanto, no nos parece ser demais retom-los, pois de outra forma no poderamos abordar assuntos de relativa importncia na disciplina que voc est iniciando: Organizao, Processos e Tomada de Deciso. Os temas aqui abordados procuram estabelecer uma relao no somente com o contexto desta disciplina, mas com o que o curso ofereceu a voc at este momento, alm de buscarem contribuir para as demais disciplinas e as atividades programadas para etapas seguintes. Nossas observaes sobre esses assuntos contemplam a organizao, seu conceito mais amplo, seus ambientes micro e macro , e os aspectos relacionados estrutura e aos instrumentos de suporte s suas atividades. Na Unidade 1, em Gesto de Processos, abordaremos os seguintes aspectos: mapa de relacionamento; caractersticas de processos e comportamento organizacional, que mantm estreita relao com a tomada de deciso. Na Unidade 2, apresentaremos os tipos de estruturas organizacionais, as caractersticas estruturais e os comportamentos organizacionais. Na Unidade 3, veremos que a tomada de deciso, sendo um sinnimo da administrao, no nos deixa duvidar de que o processo administrativo essencialmente a base de toda e qualquer operao dentro da organizao.
Mdulo 4
Observaremos ainda os modelos de deciso, destacando o Modelo Administrativo ou da Racionalidade Limitada. Verificaremos que as decises podem ser programadas quando o problema se encontra bem estruturado, compreendido ou repetitivo. Porm, torna-se uma deciso no programada quando os fatores estruturao, compreenso ou repetio no se encontram alinhados. Na Unidade 4, estudaremos sobre o papel da liderana, da informao e da comunicao no processo decisrio. Na Unidade 5, trabalharemos um enfoque do processo decisrio na rea pblica, apresentando a importncia do gestor pblico em superar as descontinuidades administrativas, a ingerncia poltica, a predominncia das decises rotineiras e a ao estratgica de curto prazo ou do mandato do executivo. Agora, com maior clareza do que se trata a disciplina Organizao, Processos e Tomada de Deciso, esperamos, sem jamais termos a pretenso de esgotar o assunto, e sim de apresentar outro olhar entre os inmeros que abordam os temas aqui discutidos, que voc perceba a importncia desta em sua formao acadmica e profissional. Desejamos a voc uma tima leitura! Professores Altamiro Damian Prve Gilberto de Oliveira Moritz Maurcio Fernandes Pereira
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Bacharelado em Administrao Pblica
UNIDADE 1
Organizao e reorganizao
Objetivos especficos de aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffIdentificar ffAvaliar
as principais variveis e suas relaes com ambientes, micro e macro, presentes nas atividades organizacionais; a tipologia predominante e sua contribuio para o desempenho de atividades; tendo por base processos, fluxos e transformao, que do sustentao s atividades de maior interao em uma organizao;
ffConstruir mapas de relacionamento ou mapeamento de processos,
ffPerceber
e avaliar o valor agregado em um processo; e
ffIdentificar os pontos fortes e os pontos fracos da organizao para
melhorar as suas atividades.
Unidade 1 Organizao e reorganizao
Conceito de organizao
Caro estudante, Para iniciar esta disciplina, falaremos sobre o conceito de organizao. Em seguida, apresentaremos a sua representao grfica, por meio de organograma, seus ambientes e processos, alm de alguns instrumentos que do suporte s suas atividades. Bom estudo!
O termo organizao nos remete ao conceito de um grupo de pessoas organizado para alcanar um objetivo ou, ainda, como sendo tudo que nos cerca e nos oferece bens* e servios*. Para Daft (2002), conceituar organizaes implica certa dificuldade devido s caractersticas diversas das organizaes, vistas a partir da permisso de estruturas com variados objetivos. Mesmo assim, esse autor destaca-as como sendo entidades socialmente construdas e dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de atividades e ligadas ao ambiente externo, como veremos no transcurso desta disciplina. Certo (2003) ainda destaca ser a organizao um processo de uso ordenado de todos os seus recursos. Vistos esses conceitos, precisamos entender que as organizaes possuem o papel de servir a sociedade e esto por isso em constante construo, reorganizando seus recursos para atender a diferentes demandas.
*Bem tudo aquilo que tem utilidade para satisfazer uma necessidade ou suprir uma carncia. Fonte: Lacombe e Heilborn (2003). *Servio toda atividade intangvel que uma parte pode oferecer a outra, proporcionando-lhe um benefcio que no resulte na posse de algo. Fonte: Lacombe e Heilborn (2003).
Muito bem, todas essas afirmativas nos auxiliam na aproximao de que organizao tem a ver com uma estrutura desenhada na forma de grficos e de concepes que nos permite uma leitura de suas representaes. Toda essa teoria sustenta a proposta de que os estudos organizacionais possuem um campo extenso de abordagens que se interdependem. Nesse momento, nosso intuito oferecer suporte a esta disciplina quando nos referimos a um processo de tomada de deciso.
Lembramos ainda que inserimos no universo das organizaes as
organizaes de carter pblico, embora sua referncia to clara e destacada.
notria no ganhe meno
Mdulo 4
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Organograma, tipologias e layout
Na Unidade 2,
apresentaremos outros tipos de estruturas.
grficos ao tratarmos de
Fazendo referncia representao grfica mencionada, utilizaremos o organograma para ordenar as unidades que compem uma estrutura e demonstrar seus nveis hierrquicos. Na Figura 1, temos o organograma clssico, ou piramidal, que nos d uma viso de estrutura organizada, do ponto de vista de suas posies hierrquicas, e um esboo de sua disposio fsica.
PRESIDNCIA
ASSESSORIA ASSESSORIA
DPTO. A
DPTO. B
DPTO. C
SEO
SEO
SEO
SEO
SEO
SETOR
SETOR
SETOR
Figura 1: Organograma clssico, ou piramidal Fonte: Elaborada pelos autores
Antes de tratarmos de espao fsico e de sua relao com um organograma, vamos verificar alguns aspectos inerentes a objetivos e a tipologias organizacionais.
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Em Ferreira (2004), vemos que h uma linguagem comum que corresponde ao estudo dos diversos modos pelos quais as lnguas e, em nosso caso as estruturas, podem diferir umas das outras. A tipologia de base mecanicista a que destaca acentuada estrutura burocrtica, ou seja, diviso de trabalho, decises centralizadas e hierarquia definida, caracterizando-se pelo cunho altamente formal. Com essa tipologia, determinados objetivos podem ser alcanados a partir de um planejamento bem definido. Isso no acentua a mesma afirmativa quando tratamos de outra tipologia, apenas concebe que essa linha formal pode auxiliar, por vezes e de maneira diferenciada, a estruturao e a conduo de um planejamento ou de um processo. No entanto, podemos encontrar semelhante comportamento em diferentes organizaes. A tipologia orgnica se caracteriza pela flexibilidade, pela pouca diviso de trabalho, pelas decises descentralizadas e pela atuao em ambientes dinmicos, e normalmente pode contemplar outros objetivos, como: transferncia de conhecimento e maior adaptao s demandas. Como temos certa predominncia prtica da informalidade nas atividades organizacionais, certamente vamos constatar que a tipologia orgnica a mais utilizada nas organizaes.
Estamos assim nos referindo para que voc perceba qual a tipologia que caracteriza as atividades organizacionais. Lembrese, entretanto, que ambas possuem valor!
Por causa de sua natureza, cada tipologia instala contradies dentro de um sistema, o qual representa o institucionalismo entre organizaes ou, como defende Daft (2002, p. 169), [...] a perspectiva institucional que descreve como as organizaes sobrevivem e so bem-sucedidas por meio da congruncia entre uma organizao e as expectativas de seu ambiente.
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Vale lembrar que qualquer organizao possui as tipologias de carter orgnico e mecnico, podendo uma delas ser a predominante. Da a razo em afirmarmos que as tipologias devem manter a unidade em torno de objetivos, ou seja, mantendo suas caractersticas, elas tm o papel de contribuir para a prpria organizao que lhe d suporte.
Dessa forma, podemos perceber que em uma organizao pode haver uma tipologia predominante e tambm que contradies existem e tendem a se situar em nvel salutar de entendimento e de adaptao. Lembre-se, tambm, que ambas as tipologias contribuem para a realizao das atividades da organizao. Em vista de sua composio como um sistema complexo, nem sempre fcil identificarmos e definirmos os objetivos de uma organizao, como mencionamos. A partir de uma forma simplista, podemos dizer que o objetivo de um determinado universo de organizaes o lucro e que tudo mais so meios utilizados para alcan-lo.
Embora nos refiramos a determinado universo de organizaes, ressaltamos que em organizaes de carter pblico ou organizaes pblicas vamos encontrar recursos que traduzem e permitem alcanar objetivos, conjugando uma linguagem de estrutura organizacional pblica.
Nessa linha de raciocnio, temos ainda a contribuio de Daft (2002), que defende o fato de que sendo uma organizao composta de agentes, seus relacionamentos estabelecem, por vezes, metas para o alcance de objetivos de suas reas e entre essas reas. Quando os objetivos se utilizam de um nmero crescente de artefatos ou recursos, estamos diante de uma atuao horizontal, permitindo que a coordenao tenha carter horizontal e que as fronteiras entre
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reas acabem por ser cada vez mais flexveis. Isso tende a facilitar a estruturao e a conduo de objetivos. Certo (2003) observa que a finalidade organizacional a razo da existncia de ser de uma organizao, determinada por um grupo de necessidades de clientes cujos objetivos, adequadamente desenvolvidos, tendem a refletir essa finalidade. Portanto, se a organizao est atingindo seus objetivos, est tambm atingindo sua finalidade, ou seja, justificando a razo de sua existncia e sendo capaz de gerenciar suas tipologias. Hall (1982) acrescenta ainda que toda organizao est estruturada em ambientes interno* e externo* e com seus elementos materiais e humanos que, orientados por uma rede de informaes e sustentados por seus artefatos, definem esses ambientes em dois grupos: microambiente e macroambiente.
*Ambiente tudo
interno que
aquilo
compe um sistema, seus rgos e seus recursos. (2003). *Ambiente externo tudo que cerca ou envolve um sistema e que o influencia ou recebe sua influncia seja ele direta ou indiretamente. Fonte: Lacombe e Heilborn (2003). Fonte: Lacombe e Heilborn
ff Microambiente: refere-se s relaes que a organizao

mantm com mais frequncia, tais como: ffconsumidores: todos que utilizam os bens e os servios oferecidos;
fffornecedores: aqueles que fornecem mo de obra,

capital, material, equipamentos ou informaes;
ffconcorrentes: aqueles que oferecem semelhantes

produtos ou servios, em idnticos competindo com os mesmos recursos; e mercados,
ffregulamentadores: entidades que definem normas,

limites e controles, por exemplo, associaes de classes e sindicatos, entre outros.
ff Macroambiente: oferece suporte para os seguintes nveis:

ffinstitucionais: definem e fazem cumprir normas
regulamentares;
ffeconmicos: esto voltados para poltica econmica,

taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros;
ffsociais: envolvem responsabilidade social, tradies

culturais, valores, presses sociais e movimentos sociais;
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ffdemogrficos: distribuio espacial, composio etria e

densidade demogrfica; e
ffecolgicos: meio ambiente fsico e natural onde se insere

uma organizao.
Conjugando os esforos desses ambientes e os seus fatores, uma organizao parece manter um universo de objetivos, quase indefinido, para conviver com parmetros naturais de seus ambientes de insero. O importante constatarmos que uma organizao se apresenta como um ciclo de eventos e, por consequncia, pode promover outros tantos ciclos que se interdependem, ampliando assim seu leque de relaes.
Voc consegue perceber que, ao atuarmos em uma organizao, convivemos com esses ambientes e suas interaes estabelecidas?
Observe ainda que as diferentes faces de tipologias predominantes desenham algumas caractersticas especficas que definem a direo e a consecuo de objetivos. No entanto, o prprio ciclo, como fator contingencial, representa todos os possveis objetivos de uma organizao. Sobre esse aspecto, Carvalhal e Ferreira (1999) lembram que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes na construo de ciclos, pois atua como um processo que determina padres de comportamento e objetivos alinhados. J na viso de Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo e tem seu prprio ciclo. O mesmo acontece com as organizaes, que precisam entender seus diversos sistemas com seus ciclos prprios.
Como podemos perceber, a organizao um organismo vivo que mantm dinamicidade, cultiva suas tipologias, enriquece a interao entre seus sistemas e subsistemas e tem como orientao seus objetivos e tudo que reside em torno deles.
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Podemos observar, a partir da viso diferenciada de alguns autores, que vrios so os caminhos para fins idnticos quando tratamos de uma perspectiva terica na tentativa de elaborarmos uma definio em torno do que sejam objetivos. Em uma organizao de bem ou de servio, entendemos que as percepes aqui defendidas possuem procedncia e que, se ela um organismo vivo, porque objetivos esto sendo alcanados e, portanto, a organizao est sobrevivendo, tendo como suporte os processos administrativos e a utilizao de mtodos atualizados. Ento, se um universo de organizaes age da mesma forma, identificaremos o institucionalismo.
Voc percebe que existem tipologias mecnicas e orgnicas que convivem em harmonia para fortalecer os diversos sistemas que alimentam os ciclos de eventos, caractersticos de um organismo vivo? Note ainda que o institucionalismo oferece uma perspectiva para a organizao e para a posio no contexto em que ela atua.
Agora vamos falar de layout, o qual implica uma descrio fsica no plano horizontal e uma estrutura com suporte que rene dados suficientes para uma relao com fluxos e com desenvolvimento de processos. Pois bem, enquanto o organograma desenha a hierarquia vigente em uma organizao, o layout se ocupa da distribuio fsica das unidades ou das reas, contribuindo assim para a sua funcionalidade. Na viso de Arajo (2006), o layout possui alguns importantes aspectos quando estruturado a partir de um estudo planejado que permita a relao entre a distribuio de mveis, de equipamentos e de agentes. Por isso, definimos layout como a posio de viabilidade, em um determinado espao fsico, para a realizao de atividades e para o fluxo de agentes, de equipamentos, de materiais e de informaes.
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*Qualidade de vida no trabalho conjunto de atividades que visam melhorar a satisfao dos empregados no ambiente de trabalho, centrado em segurana, sade, realizao pessoal e profissional, horrio trabalho, flexvel de autonomia,
Inicialmente, o estudo pode no despertar grande interesse, no entanto, devemos considerar que uma pessoa passa a maior parte de sua vida ativa em um ambiente de trabalho, por isso, este deve ser adequado ao desempenho de suas atividades, representado pelos indicativos da chamada Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)*.
conforto etc. Fonte: Lacombe (2009).
Hoje, as organizaes esto inseridas em um ambiente competitivo e turbulento, e o mundo corporativo j est consciente da importncia da qualidade de vida e da necessidade de criar melhores condies para o bem-estar de seus colaboradores. Afinal, o profissional produz melhor quando se sente feliz e motivado. (CARAVANTES et al., 2005).
Assim, podemos considerar o layout como um instrumento que organiza o espao fsico, auxilia na execuo dos fluxos em operao e empresta elevada contribuio para dinamizar a realizao das atividades da organizao.
Os princpios da
arquitetura organizacional abrangem sistemas, comportamentais e estratgias, aspectos
processos, assuntos que sero tratados adiante.
Nadler et al. (1993) fazem referncia organizao com seus vrios sistemas, processos, estruturas, estratgias, entre outros recursos que formam o meio operacional, usando a expresso: arquitetura organizacional. Portanto, quando observados os princpios de um layout conjugados com os princpios da arquitetura organizacional, podemos afirmar que o layout pode ser considerado um importante instrumento de integrao com diversos elementos atuantes, em diferentes atividades.
Vamos conhecer a seguir os diferentes tipos de layout.
ff Layout administrativo: por sua natureza, deve ser

apresentado em planta baixa com a utilizao de escalas. Alguns padres de medidas esto disponveis na NB
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43 Normas Brasileiras para a Execuo de Desenho e Arquitetura. Veja, na Figura 2, um esboo simples de um ambiente administrativo, com caracterstica de espao aberto que facilita a comunicao. Observe que o layout privilegiou mveis que podem ser tanto para uso individual quanto para estaes de trabalho, na tentativa de racionalizar o espao.
Figura 2: Layout administrativo Fonte: Elaborada pelos autores
ff Layout industrial: caracteriza-se pelos tipos de

equipamentos instalados, de produtos produzidos, de volume de matria-prima, com caracterstica sequencial ou no. Os tipos mais comuns so: linear simples, conjugado, no formato U e no formato L , normalmente alinhados para melhor aproveitar o espao fsico disponvel, como mostram as Figuras 3, 4, 5 e 6. As unidades de suporte que identificam um layout conjugado se distribuem segundo as necessidades das clulas que compem o fluxo principal, o qual representa a produo de um bem.
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LAYOUT TIPO LINEAR SIMPLES (INDUSTRIAL)
... (UNIDADES)
Figura 3: Layout tipo linear simples Fonte: Elaborada pelos autores

LAYOUT TIPO LINEAR CONJUGADO (INDUSTRIAL)
B1
C1
A
A3
C
C3
D
D1
A2
C2
D2
A1
C1
D3
...
Figura 4: Layout tipo linear conjugado Fonte: Elaborada pelos autores
LAYOUT TIPO CONJUGADO EM "U" (INDUSTRIAL)
A2
A1
G1
G2
D1
B1
B2
B
D2
F2
F1
C
C2
E
E1
C1
Figura 5: Layout tipo conjugado em U Fonte: Elaborada pelos autores
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LAYOUT TIPO CONJUGADO EM "L" (INDUSTRIAL)
A2
A1
B1
C1
D1
C1
D3
E1
D2
E2
D1
E3
...
Figura 6: Layout tipo conjugado em L Fonte: Elaborada pelos autores
Lembramos que a evoluo de mveis e de equipamentos, em termos de ergonomia, voltada para a funcionalidade e para o bem-estar fsico, permitiu uma ocupao racional do espao organizacional.
A tendncia atual fazer uso de layouts mais abertos e comunicativos visando integrao de seus agentes e de suas unidades ou mesmo de suas reas. Da a razo em adotar estaes de trabalho, sempre que possvel, para facilitar o agrupamento de agentes em um espao de uso racional que permita o exerccio de prticas de alinhamento no comportamento de convvio profissional.
Em um ambiente composto de homens, mquinas, materiais e ambientes, a
ergonomia vem contribuir todas essas interfaces.
para estruturar muito bem Veja mais a respeito de
ergonomia no site <http:// brdownloads/28/1.pdf>. Acesso em: 6 dez. 2010.
www.revistawebdesign.com.
Voc sabia que o layout tem o poder de contribuir com o desempenho de atividades e de integrao entre unidades, tornando o ambiente de trabalho mais agradvel?
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Entre os aspectos que devemos considerar no que diz respeito ao layout esto os relacionados s cores. Portanto, vamos conhecer as recomendaes para a utilizao de cores em busca de harmonia no ambiente. O Quadro 1 destaca a iluso fsica e os efeitos psicolgicos (psicodinmica das cores) que decorrem da utilizao de determinadas cores.
Cor
Vermelha Azul Amarela Laranja Verde Violeta Branca Cinza Preta Marron
Iluso fsica
Aumento de volume, de peso e calor. Refrescante, diminuio de peso.
Efeitos psicolgicos
Estimulante, envolvente, inclina violncia. Repousante, acalma os nervos.
Impresso de calor e de aumento de Incita ao e ao esforo. volume. Impresso de calor e de aumento de Tonificante, leva loucura, inspivolume. ra alegria. Impresso de frescura e leveza. Diminuio de volume. Aumento de volume. Diminuio de volume. Aumento de peso e calor, diminuio de volume. Diminuio de volume. Sensao de paz (natureza). Leva melancolia. Cansativa. Conduz depresso e apatia. Repousante, porm deprimente. Leva depresso e melancolia.
Quadro 1: Relacionamento entre cores, iluso fsica e efeitos psicolgicos Fonte: Rocha (1982, p. 269)
O Quadro 1 contempla as principais cores utilizadas e suas dimenses ambientais aparentes, a iluso percebida em diferentes dimenses fsicas do local de trabalho e as alteraes comportamentais de ordem psicolgica. Observamos que em um ambiente de trabalho so vrios os fatores que influenciam no bem-estar de agentes e, consequentemente, na produtividade deles. Alm dos aspectos ergonmicos, as cores promovem efeitos comportamentais que nem sempre consideramos, como destaca Rocha (1982).
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Gesto de processos
Considerando os conceitos, os objetivos, os grficos, as tipologias e as interaes com os ambientes organizacionais, vamos encontrar em processos a razo do desenvolvimento e da manuteno de seus ciclos. Sobre essa temtica, Adizes (2004) alerta para fatores que rompem e refazem ciclos dentro de uma grande variedade de alternativas como patologias organizacionais capazes de provocar disfunes nos processos.
Para entender o que significam mtodos e processos, vamos conhecer os conceitos encontrados em Ferreira (2004).
ff Mtodo: caminho pelo qual podemos chegar a um

determinado resultado ou a um determinado fim. Trata ainda como sendo um processo ou uma tcnica de ensino mtodo direto.
ff Processo: ato de proceder ou maneira pela qual

realizamos uma operao, segundo determinadas normas, mtodos, tcnica, processo manual ou processo mecnico.
Oiveira (2006) define processo como sendo um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relao lgica entre si e que tem por finalidade atender as expectativas, interna e externa, de uma organizao. Ainda na perspectiva desse autor, a funcionalidade de um processo, seja para produzir um bem ou um servio, aponta para duas direes quanto ao seu resultado:
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ff Valor de uso: refere-se a um produto ou servio que

cumpre seu papel para o qual foi produzido.
ff Valor de estima: refere-se a um desejo de posse, melhor
O tema fluxogramao
ainda ser abordado no no se preocupe.
transcurso da disciplina,
representado em produto e menos em servio.
Em uma viso funcional, vamos encontrar a agregao de valores que fazemos ao longo de um fluxo que orienta, define e desenha um processo. Por meio de um fluxo, podemos identificar uma cadeia de valores que se estende do incio ao fim de um processo. Por esse caminho, podemos dizer que uma organizao tem suas dimenses complexas suportadas por processos, mas tambm podem ser definidas e informadas em fluxos, os quais permitem uma leitura tcnica de funcionalidade e de comunicao. Sendo assim, toda a organizao pode ser visualizada por meio dessa leitura se seus processos estiverem devidamente representados em fluxos, instrumento importante para a identificao de valores que se estendem por todas as tarefas, as atividades e os processos, que vo contribuir para a tomada de deciso. Somente com essa viso, podemos dizer que temos domnio sobre os processos e que estes podero ser atualizados e representar seu papel no contexto organizacional como elementos contributivos funcionalidade de todas as atividades e, por consequncia, alimentar e atualizar seus ciclos.
Voc deve ter em mente que toda atividade desenvolvida em uma unidade de trabalho contribui para que seus ciclos se mantenham e se fortaleam. O indivduo faz parte diariamente desse evento e de seus valores, que so criados e colocados em prtica, reforando a afirmativa de que uma organizao est em constante construo. Mas que valores so esses?
De acordo com Tucker (1999), um processo no agrega valor quando seu foco no est dirigido ao cliente, seja ele interno ou externo; seu tempo de resposta no rpido o suficiente; seu resultado no auxilia nas mudanas necessrias; e no fortalece seu
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mapa de relacionamento ou seu mapeamento, entre outros aspectos, que se situam em planos pouco contributivos.
Lembre-se de que um processo com valor agregado rene atividades que tm elevado nvel contributivo para tomada de deciso. Portanto, nossa participao fundamental para essa agregao de valor e para a construo de um mapa de relacionamento, ou mapeamento de processos.
Quanto ao mapeamento de processos, Hunt (apud VILLELA, 2000, p. 52) defende como sendo [...] uma ferramenta gerencial, analtica e de comunicao, que tem a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou ento implantar uma nova estrutura voltada para estes. Reunindo alguns desses aspectos na Figura 7, sugerimos a entrada de aes e de mecanismos que permitam executar, com eficincia, processos entre unidades.
Mapa de relacionamento Entradas Operao Sadas
Tomar deciso implica resolver, determinar,
a melhor soluo para
alcanar o objetivo proposto. Abordaremos mais adiante esse tema.
Nveis de avaliao Unidades do Microambiente
Identificao e organizao de etapas
Relatrios Agrupamento de dados Microambiente
Programas Elaborao
Planos Unidades do Macroambiente Integrao institucional Aplicao
Desenhos para acessos e consultas Macroambiente Mapas de processos
Avaliao e correo
Figura 7: Mapa de relacionamento Fonte: Elaborada pelos autores
O fluxo (entrada processamento sada), que pode representar tanto uma estrutura produtiva quanto administrativa, leva-nos identificao do fornecedor, dos insumos que suportam um processo e viabilizam a utilizao de mtodos, dos materiais,
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dos equipamentos, dos agentes, dos controles, da coordenao, do gerenciamento de uma cadeia que leva ao produto acabado, do armazenamento, da logstica de distribuio e dos clientes. Para uma estrutura voltada para servios, como na relao direta com as organizaes pblicas, vamos desenhar a seguinte proporo: unidades micro e macro representadas por consumidores; fornecedores; regulamentadores institucionais, sociais, demogrficos, ecolgicos; e outros.
Por isso, um processo deve possuir uma estrutura formada por uma reunio de passos que compreende uma tarefa; esta representa uma atividade; e diversas atividades formam, enfim, processos. Logo, um processo, por mais descritivo que possa ser em sua definio, entendimento e conceito, pode ter uma estrutura de resultado desenvolvida de maneira nem sempre perceptvel, notadamente em servios, e ainda contribuir para fortalecer a rede de comunicao em qualquer organizao.
Wagner III e Hollenbeck (2000) nos do uma valiosa contribuio quando afirmam que no h outro setor da tecnologia que est produzindo maior impacto em um local de trabalho do que o dos meios de comunicao. Por analogia, e como a tecnologia invade nossas vidas todos os dias, precisamos estar atentos construo de uma forma de comunicao salutar e produtiva, ou seja, que saibamos utilizar uma codificao que nos auxilie na busca dos objetivos de um processo. Sobre isso, Lacombe e Heilborn (2003) ainda observam que toda mensagem transmitida submetida ao que denominam de decodificao, processo no qual a mensagem traduzida na mente do receptor. Podemos dizer que tudo que tratamos aqui referente a uma organizao busca suporte na comunicao ou na rede de comunicao. Como afirmam Starubhaar e LaRose (2004), a
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rapidez se posiciona como um crescente e adequado objeto para atender s necessidades dos meios comunicativos, representados em seis componentes bsicos assim descritos:
ff Fonte: a origem da comunicao. ff Mensagem: o contedo a ser comunicado. ff Codificador: a traduo da mensagem para um formato
possvel de comunicao.
ff Canal: o meio ou o sistema de transmisso. ff Decodificador: o reversor do processo de comunicao. ff Receptor: o alvo do processo de comunicao.
Vale lembrar que em meio a esses componentes
vamos encontrar, em maior ou menor grau, nveis de rudos que dificultam a componente.
adequada utilizao de cada
Em uma atividade organizacional ou gerencial, a comunicao cumpre papel paralelo quando identifica a necessidade de elevar o nvel de utilizao de contedo e cumpre papel principal quando permite aos gerentes ou aos administradores montarem uma relao interpessoal de codificao com os conceitos organizacionais, a partir de um contedo traduzido e de seus artefatos* disponveis.
*Artefatos referem-se a todos os recursos disponveis em uma estrutura e que podem ser utilizados para a realizao de atividades. Fonte: Elaborado pelos autores.
Portanto, no h como admitir que uma organizao pblica ou privada possa manter um nvel de comunicao sem que este possua identidade com a conduta predominante. Por isso, a identificao de uma cultura, como a reunio de hbitos, de costumes e de comportamentos, na qual a linguagem de comunicao se materializa, deve ser entendida e defendida pelo carter pessoal dos agentes e, por extenso, pelo organizacional.
Nesse contexto, Johann (2004) afirma que a comunicao um vetor importante na difuso e na sedimentao da cultura porque contempla mensagens trocadas e contedos traduzidos entre agentes e grupos de agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou seja, os canais mais apropriados.
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Na verdade, esse raciocnio nos mostra que estamos frequentemente negociando aes e situaes com nossos clientes internos, a fim de facilitar a adoo do marketing para clientes externos. Reafirmamos, por isso, a importncia da afinidade da linguagem interna para representar o que uma organizao quer traduzir para seu mercado, seja de bens ou de servios. Essa negociao a base para a estruturao e a operacionalizao de qualquer processo. Dessa forma, os agentes devero desempenhar suas atividades de maneira eficiente e combinar seus esforos na direo dos objetivos para estabelecer uma relao da aprendizagem com a comunicao amparada em dois pontos principais:
ff Habilidades de comunicao: escrita e oral. ff Habilidades/interpessoais: relacionamento com as

pessoas.
Perceba que em uma organizao h barreiras que, em parte, dificultam a comunicao verbal ou escrita. Considerando que existe certo nvel de aceitao, pois no h perfeio sobre tudo, preciso ter o cuidado de no permitir que fatores diversos venham a dificultar ou mesmo a impedir que, na utilizao de mtodos e no desenvolvimento de processos, a comunicao seja um elemento contributivo. A essa situao podemos atribuir a associao de requisitos tcnicos e sociais.
Ao estabelecermos uma associao com esses requisitos, temos a contribuio de Wagner III e Hollenbeck (2000), que defendem um procedimento no qual os agentes adquiram conhecimentos e habilidades sociais, aliando-os aos requisitos tcnicos. Essa associao definida pelos autores como socializao suportada em rede de
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comunicao. Sem a inteno de aprofundar esse assunto, Nonaka e Takeuchi (1997), ao abordarem a criao do conhecimento, referemse tambm socializao como uma das formas de converso na aquisio do conhecimento.
Perceba que tudo o que tratamos at aqui est sustentado em conhecimento e, portanto, pode permitir a eficcia na operacionalizao da organizao.
v v
Esse contexto e sua
disseminao encontram perfeita relao com o processo de tomada de trataremos aqui.
deciso, assunto que ainda
A partir desse pensamento, destacamos dois pontos:
ff o organograma e o layout, aspectos estruturais em geral

disponveis, so apenas recursos e instrumentos de suporte; e
ff as tipologias e os nveis comportamentais devem ser

gerenciados para um salutar processo produtivo e de relacionamento, o que implica conhecimento.
Voc consegue perceber os pontos destacados anteriormente em sua unidade de trabalho ou em atividades que voc desenvolve?
Ao abordarmos todos esses tpicos, destacamos ainda a aprendizagem organizacional como forma elementar no escopo desse estudo, com viso e direo suficientes para o estabelecimento de uma correlao com mtodos e com processos administrativos em operao em uma organizao.
Neste material ainda
trataremos, mesmo que no profundamente, sobre os nveis de aprendizagem.
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Caractersticas de processos
Vamos agora procurar categorizar processos, pois estes compreendem todas as atividades de uma organizao. Partiremos do princpio de que nossa viso sobre atividades no cria categorias de importncia, afinal no h um bem ou um servio, em um processo, que no rena atividades necessrias para o objetivo desejado e que sua identificao no tenha elevada contribuio no processo de tomada de deciso. Harrington (1993) nos oferece caractersticas de processos relativas natureza, identificao e atuao estrutural, como podemos observar no Quadro 2:
Natureza
Alteraes situacionais Atividades de coordenao
Identificao
Mudana comportamental.
Atuao Estrutural
Baixa conexo com atividades. Relativa ausncia de controle. Pouca deciso operacional. Fluxo no perceptvel. Ausncia de sequncia. Caminhos no desenhados. Viso clara de fluxo, sequncia linear. Atividades controlveis. Superviso presente. Correo facilitada. Definio de incio e fim de um fluxo. Caminhos sequenciados. Atividades definidas. Execuo e controle facilitados.
Nvel de negociao.
Movimentao Layout e fluxos de procesde material sos industriais.
Fluxo de atividades
Desenvolvimento conectado entre as partes.
Quadro 2: Principais caractersticas de processos Fonte: Adaptado de Harrington (1993)
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A caracterstica natureza define as demais pela razo de manter traos que se identificam no sentido de execuo. Para citar alguns, temos:
ff Alteraes situacionais: mantm fraca relao ou

conexo, ao nvel operacional, contudo sustentam relativa dificuldade na conduo de controles.
ff Em movimentao de matrias: temos a presena

mais especfica e marcante de instrumentos como fluxos e layout, mas poderamos tambm inserir formulrios, que auxiliam na conduo de atividades e fornecem subsdios para uma efetiva superviso, um efetivo controle e maneiras facilitadas de correo.
ff Fluxo de atividades: tendo como princpio que todas

as atividades mantm conectividade entre si, podemos relacion-las com o mapa de relacionamento, no qual temos uma posio mais clara de incio e fim de uma atividade ou de um processo, condio que nos permite dispor de instrumentos de superviso, de controle e de avaliao.
Observe sua unidade de trabalho ou as atividades que voc desenvolve e perceba as idnticas correlaes com os aspectos aqui abordados.
Ainda na viso de Harrington (1993) quanto distino e s caractersticas de processos de bens e de servios, o Quadro 3 nos oferece as seguintes contribuies:
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Distino e caractersticas de processos (bens e servios)

Especificidades Parmetros de controles Fronteiras de um processo Responsabilidade no processo de execuo Bens Estabelecidos e executados. Incio e fim definidos. Servios Nem sempre presentes. Difusos. Nem sempre a execuo auxilia. Delimitar incio e fim. Diluio de responsabilidade.
Etapas e coordenao definidas. Identificao de responsvel. Avaliao peridica. Atuante com aes preventivas. Permite nova direo ao processo.
Nvel de correo sobre variaes observadas
Acentuada presena na forma reativa, em que nem sempre o processo permite identificar variaes.
Quadro 3: Distino e caractersticas de processos Fonte: Adaptado de Harrington (1993)
Conheceremos esse e na prxima Unidade.
outros tipos de estrutura
As caractersticas apresentadas no Quadro 3 reforam a estrutura organizacional por processo, tambm definida como organizao orientada a processo, em tipos de estruturas. Essa uma estrutura que vem substituindo a estrutura por funes, ou seja, as organizaes esto agrupando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos principais de operao, fazendo com que sua estrutura encontre uma lgica de funcionamento no acompanhamento desses processos, abandonando o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Por essa inteno, podemos dizer que as organizaes cultivam uma forte tendncia aos aspectos de molecularidade*, ou seja, se os processos esto alinhados segundo uma demanda de mercado, ento h uma estrutura molecular atuando para atender a um objetivo. Para mudarmos de uma estrutura por funes para uma estrutura por processos, temos de definir responsabilidade pelo seu andamento, identificar nveis de transferncias entre fronteiras, por vezes fortemente construdas e adotadas como uma cultura organizacional, e gerenciar atividades que se interdependem, em uma relao no apenas matemtica, mas geomtrica.
*Molecularidade em uma reao qumica, o nmero de molculas que devem interagir, em um choque, para que se verifique a reao. Fonte: Ferreira (2004).
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Graham e LeBaron (1994) observam que gerenciar estruturas pelo ponto de vista de processos um desafio de gesto e de estratgias adotadas, em que os agentes devem possuir capacidade para comandar diferentes nveis de recursos. Os autores destacam ainda que esse comportamento tende a desenvolver e a fortalecer papis de ligao, de responsabilidade e do trabalho em equipe*. Essa uma viso que exige contnua e crescente preparao de agentes para atuao de suas atividades de maneira uniforme e continuada, permitindo cultivar uma mentalidade de participao e de transferncia de conhecimentos.
*Equipe grupo em que as pessoas, alm de estarem comprometidas com um objetivo de comum, forma atuam bastante
interdependente, colo-
Praticar, em uma unidade de trabalho, formas que levam manuteno de equipes possibilita que a diviso de conhecimentos entre participantes tenda a multiplicar as facilidades de execuo das organizaes.
cando os interesses do grupo acima dos seus prprios born (2003). interesses. Fonte: Lacombe e Heil-
Voc se lembra que quando tratamos de mapa de relacionamento, ou mapeamento de processos, nos referimos a entradas processamento e a sadas como um ciclo? Veja que esse ciclo pode ser observado tambm na Figura 8.
Ambiente
(Pessoal, Tecnologia, Equipamentos, Capital)
Contribuio:
Recursos A1 Processo A B C C1 C2
(Controle, Atualizao, Mtodos, Relaes Organizacionais)
Bem/ Servio
Manuteno:
Figura 8: Processamento de recursos Fonte: Elaborada pelos autores
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interessante verificar, em uma unidade de trabalho ou em uma organizao, como esses fluxos se fortalecem e mantm as atividades na construo de um legado organizacional, na agregao de valor, na manuteno e no fortalecimento de um mapa de relacionamento e, por fim, na condio afirmativa de que uma organizao est em constante construo quando seus processos permitem essa condio.
Instrumentos de organizao
Em ambientes organizacionais, cuja viso sistmica atual requer processos de comunicao entre si, necessrio que os agentes tenham um aprendizado que permita tornar um processo desta natureza em um instrumento de integrao, que promova a melhoria das aes e fortalea o princpio de um legado tcnico e documental em uma organizao. Nesse sentido, existem alguns instrumentos importantes para uma organizao. So eles: fluxograma, formulrio, (re)desenho de processos de negcios, diagnstico organizacional e anlise organizacional.
Vamos, ento, analisar esses instrumentos fundamentais para o desempenho de um bom administrador.
Fluxograma
Na conceituao de fluxograma, encontramos definies como grfico de procedimentos, ou grficos de processos, fluxo de pessoas e de papis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagrama de blocos.
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Em geral, utilizamos o termo fluxograma para todo e qualquer grfico construdo para representar uma rotina com o uso de simbologias, e o conceituamos como um instrumento que procura apresentar um processo passo a passo, ao por ao.
Arajo (2006) diz que fluxograma um processo formado pelos movimentos de papis entre pessoas e unidades de uma organizao, com incio e fim delimitados. E, na proposio de um objetivo, podemos dizer que o processo de assegurar a fluidez dessa movimentao, de manter claramente os limites das tarefas e de dispor de uma linguagem de leitura tcnica por meio do uso de simbologias universalmente aceitas. A representao de uma atividade em um grfico com o uso de simbologias torna-se um documento, um legado organizacional, contribuindo para a transferncia de conhecimentos para outros agentes e unidades, como mostram as Figuras 9 e 10. A leitura tcnica, como indica Lerner (1978), exige o uso de simbologias simples para a construo de um grfico do tipo vertical ou de coluna.
Voc sabe quais as simbologias comumente utilizadas para a construo de um fluxograma? Ento, vejamos dois tipos de fluxos como exemplos.
A Figura 9 apresenta um grfico vertical, ou de coluna, em que utilizamos as seguintes simbologias em sua construo:
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Figura 9: Grfico vertical, ou de coluna Fonte: Elaborada pelos autores
Embora esse tipo de grfico permita uma leitura tcnica, ele possui uma limitao de informaes, como a identificao do nmero de vias de uma atividade a partir de sua representao pela simbologia operao.
*Diagrama de blocos geralmente utilizado para representar rotinas, normas, processos e fluxos de informaes. (2003). Fonte: Lacombe e Heilborn
Para o tipo de grfico diagrama de blocos*, o universo de simbologias sugerido por Cury (2004), apresentado a seguir, permite representar uma atividade nos detalhes tcnicos necessrios desde a emisso de uma ou de mais vias de uma atividade e seus respectivos arquivamentos, em ordem escolhida: alfabtica, cronolgica ou numrica:
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Simbologias utilizadas neste tipo de grfico:

Documento Deciso Preparao ou Diversas Operaes Conector de Fluxo Conector de Pginas Sentido do Fluxo Arquivo Temporrio Arquivo Definitivo Operao Auxiliar
... Unidades
A S
Figura 10: Diagrama de blocos Fonte: Elaborada pelos autores
A utilizao de fluxograma para representar uma atividade tende a fortalecer a prtica de uniformidade, a utilizao de uma linguagem uniforme de comunicao; a elevar o nvel de compreenso na sua realizao; a reduzir conflitos; e a definir responsabilidades dos executores. Em outra viso, quando tratamos a execuo ao nvel informal, instrumentos dessa ordem no representam necessariamente o mesmo papel. O campo informal, embora com elevada contribuio em uma organizao, visto do lado dos resultados, no pode ser considerado como uma estrutura por no possuir normas ou regulamentos instrutivos. Portanto, devemos trat-lo como um comportamento e no como uma organizao.
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A prtica da informalidade em uma estrutura tece e mantm uma rede de comunicao com elementos facilitadores, cuja utilizao e resultados alcanados servem de exemplos para o caminho formal.
Procure identificar o nvel de informalidade praticado em uma unidade de trabalho e, na sequncia, avalie os pontos que contribuem ou que dificultam para o desempenho das atividades e para a tomada de deciso. interessante observarmos a ocorrncia dessa prtica, no que ela se constitua em um comportamento no recomendvel, para definirmos limites perante a formalidade constituda e vigente em uma organizao.
No nossa pretenso defender um princpio regulatrio, mas uma disciplina centrada na formalidade de uma organizao requer um caminho para o aprendizado e a construo de um legado organizacional, estabelecendo fluxos de informaes e fortalecendo vinculaes com processos decisrios. Portanto, podemos dizer que um fluxograma tambm uma ferramenta que pode gerar responsabilidade e consolida um modo formal de agrupar atividades. No caberia tratarmos de fluxograma, como instrumento contributivo tomada de deciso, sem referenciarmos outro instrumento, dada a relao e a interao que representa na construo e na manuteno de um fluxograma, que o formulrio:
Formulrios
Os formulrios possuem um papel bem definido na organizao, que o da comunicao organizacional. Por isso, podemos conceitu-lo, de acordo com DAsceno (2001), como um documento que contm campos pr-impressos que recebem dados e informaes para viabilizar um fluxo de comunicao em uma
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organizao. Todos em uma organizao tm a responsabilidade de evitar que esse veculo de divulgao seja inoperante e que possa causar srias consequncias a processos e a toda a organizao. Segundo DAsceno (2001), so trs os tipos mais comuns de formulrio. Vejamos:
ff Formulrios planos: correspondem aos que possuem

campos desenhados e pr-impressos em papel padronizado. Esse tipo de formulrio, cujo desenho define campos para dados e informaes, so usualmente estocados para preenchimento manual. Essa prtica ainda bastante difundida, por razes diversas como a praticidade de uso.
ff Formulrios contnuos: so os preenchidos por

impressoras e, geralmente, impressos em grande escala. Seu desenho, embora fuja a determinados padres estabelecidos por normas, obedece ao espacejamento de uma impressora, o que permite dimensionar os campos e os tamanhos para dados e informaes a serem dispostos. H, portanto, uma facilidade em atender s necessidades, em organizar um arquivo, e em acessar a dados arquivados.
ff Formulrios eletrnicos: so elaborados por softwares

aplicativos que, por meio de redes, disponibilizam-nos a todos. Muitas organizaes que utilizam diferentes fontes de recursos disponibilizam esses formulrios para serem preenchidos sem a utilizao de papel.
Alm dos formulrios, o layout outro instrumento que se apresenta como complementar ao fluxograma, em vista da rotina definida em uma unidade organizacional. A proximidade de unidades que possuem maior intensidade de trabalho deve ser considerada na definio e na execuo de uma rotina, logo, implica em definir tambm sua posio fsica. Esses instrumentos, quando colocados em prtica de forma adequada, permitem o acesso e a utilizao de todos os existentes em uma unidade, viabilizando a estruturao e a manuteno de processos, de rotinas, de arquivamento, de organizao e de disposio de dados e informaes.
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Na correlao que entre si estabelecem, esses instrumentos do suporte a estudos mais amplos para um diagnstico e para uma anlise organizacional.
Diagnstico organizacional
Por diagnstico organizacional, Leszek (1994) entende como sendo o conhecimento analtico da natureza e do estado circunstancial de uma organizao. Em torno de processos de mudanas, Motta (2006) define diagnstico como um dimensionamento ou uma avaliao que fazemos sobre o estado atual de uma organizao. Como resultante desse instrumento, podemos identificar trs pontos que esto presentes em nossas atividades organizacionais:
ff Pontos fortes: referem-se a todas as caractersticas positivas

de uma organizao e que colaboram para o crescimento organizacional, como recursos e capacidade instalada. Vejam, ento, o papel de processo na disposio de dados para a realizao de um estudo, via este instrumento.
ff Pontos fracos: referem-se aos pontos que possuem baixa

contribuio para o alcance de objetivos definidos por uma organizao ou por uma unidade organizacional. As patologias identificadas so exemplos de pontos fracos, comuns em um contexto organizacional e que precisam ser trabalhadas para reduzir os efeitos negativos resultantes.
ff Pontos a melhorar: aqueles que se situam ao nvel de

possibilidades efetivas e que renem aspectos contributivos para o desenho de um novo quadro patolgico, assunto que destacamos anteriormente.
Voc pode perceber que em sua unidade e em torno de suas atividades existem pontos com essas caractersticas. Identifique possibilidades efetivas e que aspectos contributivos voc pode colocar em prtica.
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Anlise organizacional
Para anlise organizacional, temos a contribuio de Abbagnano (2000), que a define como a inteno de compreender a situao de elementos constitutivos de um sistema e de um processo interativo e de estabelecer uma cadeia de proposies para interpretar procedimentos verificveis. Para melhor compreender os elementos constitutivos, podemos tratar uma organizao dentro de uma abordagem sociotcnica, constituda de um sistema social e de um sistema tcnico, interdependentes. Os elementos desses sistemas abrangem: ambientes, estruturas e cadeia de relaes entre unidades, em diferentes nveis. Dessa forma, enquanto o sistema tcnico determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, como habilidade, conhecimento, uso de equipamentos e demais estruturas; o sistema social constitudo por agentes, suas relaes formais e informais, suas caractersticas e pela execuo de tarefas.
Ento, o diagnstico organizacional um instrumento que nos permite ter o conhecimento analtico do estado circunstancial da organizao, enquanto a anlise organizacional sugere que estabeleamos proposies para interpretar e colocar em prtica procedimentos operacionais.
Destacamos esses instrumentos apenas para voc perceber a relao e a dimenso contributiva e participativa de um fluxograma dentro de um universo em que coexistem instrumentos para auxiliar uma organizao na conduo de suas atividades. Na avaliao de atividades quer seja na utilizao de um ou de outros instrumentos , vale observar que os sistemas social e tcnico suportam a conduo de nossas atividades profissionais e as variveis comportamentais que as mantm.
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Complementando...
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nessa Unidade, leia os textos propostos a seguir:
Psicodinmica
das Cores em Comunicao de Modesto Farina, Clotilde Perez e Dorinho Bastos. Nessa obra, voc encontra um estudo sobre a relao entre a psicodinmica das cores e a comunicao. de processos de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. Nessa obra, voc pode conhecer um pouco mais sobre gesto por funes e por processos.
Administrao
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Resumindo
Nesta Unidade, nossa inteno no foi a de conceituar uma organizao ou suas estruturas integrantes, mas sim de entender que, embora uma organizao se conceitue pela prpria existncia com seus agentes, instrumentos, ambientes e processos, h valores que se renovam por meio de mapas de relacionamento que destrumos e construmos, conscientemente ou no, tanto para renovao desses valores quanto para comunicao e utilizao de seus componentes bsicos e, por fim, para diferentes maneiras de aprender. Vimos a composio dos ambientes, micro e macro, e as tipologias, mecnica e orgnica, cujas caractersticas de ambientes e de tipologias esto presentes em nossas atividades. Na conduo de processos e na percepo de seus valores, criamos e fortalecemos mapas de relacionamentos, necessrios interao e sustentao de seus fluxos. Tratamos ainda de pontos fortes, fracos e a melhorar, destacando a necessidade de nossa contribuio. Perceba que tudo isso est escrito em processos e em suas caractersticas, os quais sustentam as atividades de uma organizao, definem tipos de estruturas e de comportamentos organizacionais, como veremos na Unidade seguinte. Para a execuo, o registro e a movimentao dessas atividades, as estruturas se valem de instrumentos como: fluxograma; formulrios; e layout, os quais viabilizam a conduo de estudos para um diagnstico organizacional e para uma anlise organizacional.
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Atividades de aprendizagem
Confira se voc teve bom entendimento do que tratamos nesta Unidade realizando a atividade proposta a seguir. Se precisar de auxlio, no hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Escolha uma unidade de trabalho ou considere sua experincia profissional para responder s questes a seguir: a) Quais as caractersticas predominantes na unidade de trabalho escolhida: tipologia mecnica ou tipologia orgnica? Destaque e justifique as vantagens e as desvantagens dessas tipologias. b) Identifique alguns aspectos relativos aos ambientes micro e macro e fale da relao desses com a unidade de trabalho escolhida. c) Identifique aspectos mais e menos contributivos de comunicao para um mapa de relacionamento ou mapeamento de processos. D sugesto de melhoria. d) D sugestes para elevar a eficincia de fluxogramas e de formulrios, instrumentos utilizados em suas atividades ou nas da unidade de trabalho escolhida. e) Voc considera o diagnstico e a anlise organizacional instrumentos importantes para a avaliao de suas atividades? Justifique.
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Unidade 2 Estruturas organizacionais
UNIDADE 2
Estruturas organizacionais

ffDistinguir aspectos de relacionamentos formal e informal em uma
organizao;
ffEstabelecer
diferenas entre o empowerment e a delegao de
autoridade;
ffConstatar
que os princpios de estruturas virtuais e de estruturas orientadas a processos esto presentes nas atividades organizacionais; aspecto molecular em estruturas tradicionais; e relao entre os comportamentos organizacionais e os verificados em suas atividades.
ffIdentificar
ffEstabelecer
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Introduo
Caro estudante, Nesta Unidade, vamos tratar de relacionamentos, de tipos, de caractersticas e de comportamentos organizacionais, a fim de contribuirmos para o seu aprendizado sobre o conhecimento das estruturas organizacionais. Boa leitura!
No contexto das estruturas, existem diferentes formas de relacionamentos por meio de vias formais e informais, cuja prtica e intensidade variam de acordo com o objetivo se para a produo de um bem ou de um servio , com a comunicao em seus diversos caminhos, com a forma praticada de autoridade, entre outros tantos fatores, que se adaptam segundo as necessidades apresentadas. Daft (2002) rene trs aspectos principais ou componenteschave que nos auxiliam em uma viso de relacionamento aos nveis formal e informal:
ff Primeiro: determina as relaes formais de subordinao,

os nveis hierrquicos e a amplitude de controles gerenciais. Isso ganha diferente tratamento sob o ponto de vista do comportamento gerencial.
ff Segundo: identifica agrupamento de agentes por rea e

no todo, principalmente por rea especfica de atuao, como criao de um produto, produo, armazenamento e logstica ou apoio administrativo, entre outros.
Lembre-se de que
tratamos de formao de trabalho em equipe na Unidade anterior.
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Falamos anteriormente sobre comunicao. Se esse assunto.
desejar, voc pode reler
Como vimos na Figura 1, na Unidade 1.
Mais adiante veremos
sobre estrutura horizontal quando estudarmos as
caractersticas estruturais.
v v
ff Terceiro: desenvolve e mantm sistema de comunicao,

coordenao e integrao de esforos entre as reas. Portanto, a comunicao encontra suporte em estruturas que mantm sistemas e subsistemas, adequados e integrados aos demais.
Os dois primeiros aspectos se referem s relaes formais e de agrupamento de agentes, que respondem por aes coordenadas, tanto no sentido vertical em uma viso mais clara de hierarquia de um organograma, como tambm no sentido horizontal, em que as unidades mantm poder de deciso, respeitando aes de mesmo nvel. J o terceiro aspecto tem um carter mais integrativo, logo, podemos dizer que ele est presente em todos os componentes-chave, pois no h estrutura ou nvel de relacionamento que no tenha carter integrativo. No entanto, esse carter integrativo no tem o poder de estabelecer formalidade de subordinao, nem definio de reas e atuao especfica de seus agentes, mas podemos perceber que empresta sua contribuio para que as aes se concretizem. As estruturas se suportam por normas vigentes que caracterizam seus princpios de formalidade, quer sejam pblicas ou privadas, voltadas para bens ou para servios. H, portanto, a prtica de relaes formais necessrias que mantm padres estabelecidos vigentes. Sob esta condio, torna-se possvel a prtica da informalidade que busca caminhos facilitadores para a comunicao e a execuo de atividades, sem que a formalidade caracterizada possa ser desconsiderada. Essa prtica informal mantm uma rede de comunicao, coordenao e integrao em uma relao em que podem ser estabelecidos componentes-chave que sustentam processos decisrios. Esta condio deve ser admitida e gerenciada pela expressiva contribuio que d s atividades de uma unidade organizacional, estando mais ou menos presente, segundo uma estrutura voltada para bens ou de servios. Ento, quando falamos em estruturas, seja de um bem ou de um servio, e em todas as que nos referirmos, sempre vamos encontrar:
ff uma referncia hierrquica definida, de maneira mais ou

menos acentuada, dependendo de cada caso;
50
ff grupos de agentes com seus papis especficos a

desempenhar;
A administrao participativa pode ser considerada como mais uma alternativa na busca por instrumentos de alcance da vantagem competitiva. Conhea mais a respeito de
ff objetivos definidos; ff um sistema de comunicao necessrio ao tratamento do

contedo; e
ff a utilizao de elementos adequados para a sua

transmisso.
Vamos tomar como exemplo a administrao participativa, que um assunto do nosso conhecimento. Trata-se de um modelo de gesto, conforme Johann (2004), no qual os agentes podem influir nas decises, exercer controle, ter poder e estarem efetivamente envolvidos. Esse modelo pode elevar os agentes ao nvel de paridade* com os superiores de uma organizao e manter entre eles uma relao de igualdade em nveis decisrios.
v
pessoas
administrao participativa acessando <http://www. artigos/administracao_ participativa/28893/>. administradores.com.br/
Acesso em: 31 jan. 2011.
*Paridade qualidade ou caracterstica do que par; igualdade. Fonte: Houaiss (2009).
Por esse comportamento, h fortes evidncias de que o modelo participativo pode oferecer oportunidades para o alcance da produtividade e da rentabilidade. Mas o mais importante disso a valorizao de agentes que apresentam dedicao e empenho em suas aes, suportada pela prtica do empowerment*.
*Empowerment abordagem que sustenta que a motivao individual aumenta e os resultados melhoram oportunidaquando so dadas s de de participar no apenas como oportu-
Essa prtica ainda encontra relao de delegao de autoridade ou de descentralizao, que tambm traduz a participao ativa de agentes em uma organizao pblica ou privada e empresta elevada participao no processo de tomada de deciso.
nidade de decidir em conjunto, mas de realizar algo, a partir de seus conhecimentos, e de ter maior envolvimento e poder decisrio em seu trabalho e em
Para conhecimento e relao do que foi exposto at aqui em torno de tipologias, de objetivos e de comunicao, vamos apresentar alguns tipos mais comuns de estruturas, tratar de suas caractersticas e, por fim, falar de comportamentos.
metas a ele pertinentes, fatores esses que estabelecem diferenas entre empowerment e delegao de autoridade. Fonte: Elaborado pelos autores.
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Tipos de estruturas
De acordo com Cruz (1998), as estruturas podem ser classificadas em:
ff Estrutura virtual: dependendo do grau de virtualidade,

nesse tipo de estrutura podem existir condies diversas fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e servios e tendo por base pessoas, tecnologias da informao e processos, independentemente do lugar do Planeta que se possa estar. A organizao virtual a possibilidade que o mundo dos negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variveis apropriados a cada caso, constituindo seu ciclo de atuao em um grande processo. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criarmos uma organizao para existir em um tempo e um espao determinado, deixando de existir to logo o objeto do contrato seja concludo. Toda relao de trabalho informatizado que voc praticou em seu dia est amparada por uma estrutura virtual, com maior ou menor intensidade. Sua consulta em um terminal bancrio apenas ser possvel pelos aspectos de virtualidade que o processo em sua totalidade possui. Observe com ateno: ao chegar em sua casa, voc pode adquirir um bem, como um livro, via estrutura virtual, no entanto, nesse caso, h suportes de estruturas tradicionais (transporte, logstica, pessoal) permitindo que o objeto adquirido lhe seja entregue no tempo combinado. Nem tudo apenas virtual! O virtual, portanto, um aspecto facilitador que se instalou em um procedimento irreversvel que tem em muito nos auxiliado.
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ff Estrutura orientada a processos: pode ser considerada

uma estrutura funcional ou, como destaca Daft (2002, p. 88), [...] as atividades so agrupadas por funo comum da base para o topo da organizao. Tem caracterstica de uma estrutura de pouca flexibilidade, enquanto as aes que a envolvem possuem dinamismo, flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os traos da organizao se deparam com as necessidades atuais, alguns aspectos tornam-se evidentes e se estruturam da seguinte forma: ffFsica orientada a processos: fruto de estudos que sugere a melhoria e a criao de novos processos produtivos, como a adoo dos princpios da cadeia de valores. o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentes resultados.
ffLgica orientada a processos: opo da organizao

pelo investimento em uma plataforma de tecnologia da informao* sem mexer nas suas estruturas fsicas de forma to significativa.
*Tecnologia da informao tecnologia do processamento eletrnico de dados e sua transmisso por meio de redes de computadores. Fonte: Lacombe (2009).
ffFsica e lgica orientada a processos: o tipo

ideal, com a adoo das duas medidas anteriores. Claro que outros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva ou negar que essa seja a adoo mais conveniente ou que melhor se apresenta para um determinado momento. Esse tipo ideal poderia representar um suporte do que h de mais moderno em tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequado e orientado por uma tecnologia competitiva que dissemina uma linguagem atual em toda a estrutura de uma organizao.
ffParcial: em uma estrutura muito grande e com

processos complexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em subprocessos. claro que essa seria uma medida que podemos chamar de risco, pois se trata de uma estrutura, e somente vendo-a de maneira sistmica ela produzir o resultado desejado. O modo parcial recomendado, especificamente e sempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos. No entanto, contraindicada a fragmentao da plataforma de tecnologia.
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Voc percebe que a prtica virtual incontestvel em quase todas as atividades que desenvolvemos? Muito bem. Tambm destacamos que esses dois tipos de estruturas virtual e orientada a processos hospedam todos os demais, j que em todos eles vamos encontrar suporte virtual e agrupamento de atividades por funo. Lembre-se de que toda atividade suportada por processo, como j vimos, possue traos dessas duas estruturas, variando segundo suas tipologias. Em todos os suportes tericos dessa rea, vamos encontrar ainda a definio de estruturas funcionais, horizontais, geogrficas e outras. Entretanto, neste livro-texto conceituamos tais estruturas como caractersticas estruturais, as quais veremos mais adiante.
Embora defendamos que os dois tipos estruturais citados renam caractersticas dos demais, vamos admitir a estrutura molecular como um tipo de estrutura ou, como se referem Ross e Kay (2000), que o mercado um ncleo e em torno dele h uma flexvel estrutura atendendo as suas demandas. Na verdade, mais um princpio, pois sob a estrutura dos dois tipos que defendemos h a prtica da molecularidade, de acordo com suas necessidades.
Ora, toda organizao um organismo vivo e em operao, logo est certamente utilizando parte de sua estrutura molecular, embora nem sempre esteja sendo assim avaliada. Ento, o aspecto molecular varia entre estruturas e, em alguns casos, vamos encontr-lo no como uma estrutura, mas como uma caracterstica ou at mesmo como um comportamento.
Ross e Kay (2000) conduzem a ideia de estrutura molecular por estgios:
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ff Estgio 1 (a organizao voltada para o produto): a

maioria das organizaes tradicionais se encontra nesse nvel. Elas maximizam o tamanho das suas capacidades produtivas oferecendo bens e servios para os mercados de massa. Grandes organizaes geralmente tm pouca flexibilidade, o que pode lev-las a operar com alguma capacidade ociosa.
ff Estgio 2 (a cultura voltada para o cliente): os agentes que

fazem parte de uma organizao devem pensar no cliente. Nesse estgio, preciso fazer com que uma organizao que durante anos esteve voltada para a poltica e para a burocracia internas olhe para o mercado em que atua. Aqui, o desafio derrubar as barreiras entre as funes, como marketing e desenvolvimento do produto, e desenvolver o trabalho em equipe e a cooperao na organizao, em um sentido horizontal de gerncia, e em conjunto criar um sentimento compartilhado do negcio como uma totalidade em vez de feudos individuais.
ff Estgio 3 (o negcio voltado para um segmento de

mercado): a chave para esse estgio concentrar a ateno em um conjunto especfico de clientes. A fora motriz no ser grande por ser grande, mas ser a mais lucrativa em nichos cuidadosamente selecionados do mercado. A chave para a organizao conseguir isso a flexibilidade, que se tornou, por uma ordem histrica, um imperativo organizacional.
ff Estgio 4 (a organizao disposta em torno do mercado):

nesse ponto, a organizao comea a se formar em torno de uma oportunidade especfica do mercado, unindo todas as partes relevantes a serem coordenadas a fim de atender ao cliente. A palavra comunidade a mais apropriada porque todos pertencem a uma srie de comunidades simultaneamente. Com a organizao disposta em torno do mercado, os agentes envolvidos fazem parte de vrias divises da organizao, mas se unem para capitalizar sobre uma oportunidade comum. Essas comunidades criadas so formas embrionrias de uma nova Organizao Molecular.
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ff Estgio 5: nesse ponto, a organizao se reestrutura de

maneira formal, incluindo seus processos de elaborao de oramentos, de recursos humanos e de outros processos gerenciais em torno de mercados de alta prioridade, alm do que at aqui foi visto sobre essa nova estrutura organizacional. A organizao resultante no uma simples pirmide achatada nem virada de cabea para baixo. Ela se parece com uma molcula porque o mercado o ncleo. Tudo projetado para se concentrar nele. Nesse ponto, a tecnologia flexvel se une aos processos gerenciais interligados e altamente sensveis a fim de criar um tipo de empreendimento totalmente novo, to diferente do empreendimento tradicional da Era Industrial quanto este era na indstria caseira do sculo XVIII, mas to conjugado com princpios das estruturas biolgicas com os ensinamentos da natureza, como nunca havia sido considerado.
Em uma organizao tradicional, por exemplo, o estgio 1 pode passar direto para uma situao de organizao disposta em torno do mercado, estgio 4, mas o esforo exigido naturalmente ser bem maior.
Tendo visto tipologias, Gesto de Processos, instrumentos organizacionais e relacionamentos, julgamos importante que voc possa perceber em que estgio atua a organizao que voc trabalha ou outra de seu conhecimento. Faa uma breve relao conclusiva.
Destacamos que entre os tipos de estruturas organizacionais devemos considerar dois aspectos: pelo carter burocrtico uma organizao pblica orientada a processo, assunto no menos verdadeiro em uma organizao privada. Em ambos os casos, os traos esto presentes como um fator inconteste. O segundo aspecto que o carter molecular se faz menos presente, em todos os seus estgios e pela forma defendida pelos autores, em uma organizao pblica.
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Agora que voc j conhece alguns tipos de estruturas, vamos ver algumas caractersticas estruturais que Daft (2002) destaca como sendo inerentes s organizaes. Para que possamos falar sobre caractersticas estruturais, tenha ainda em mente o que tratamos sobre processos e gesto, pois isso ir conduzi-lo a uma correlao com o que veremos no prximo tpico.
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Caractersticas Estruturais
Quando tratamos de compartilhar recursos escassos em uma organizao, tentamos trabalhar com estruturas cujas caractersticas se ajustam maneira mais vivel de conseguir objetivos, dentro de um menor patamar de custos possvel. Vejamos alguns exemplos de estruturas, destacando suas caractersticas:
ff Funcional: na qual todas as atividades so agrupadas

por funo comum. Como vantagem, tem a capacidade de promover uma economia de escala entre as funes, j que se grupam em uma unidade especfica com instalaes compartilhadas para fins idnticos. Quando a organizao est formada em unidades de negcios, dizemos que uma estrutura funcional ou, como observa Daft (2002), uma estrutura de produto ou de unidades empresariais estratgicas, condies essas que permitem as unidades se organizarem segundo um servio, um bem ou um grupo deles, programas, projetos, centros de custos, entre outros. De Sordi (2008), traando um paralelo com processo, afirma que na estrutura funcional todo agente avaliado por seu desempenho, enquanto na estrutura por processo o que conta o resultado. Em sua representao, vamos encontrar a base de uma estrutura tradicional, de acordo com a Figura 11 e, na Figura 12, apresentamos a estrutura divisional, que possui caractersticas semelhantes, ampliando sua estrutura funcional.
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PRESIDNCIA
Dpto. Produo
Dpto. Financeiro
Figura 11: Estrutura caracterstica funcional Fonte: Adaptada de Daft (2002)
Dpto. Vendas
ff Divisional: permite a organizao das divises, de acordo

com cada produto ou servio, podendo ser chamada de estrutura de produto, ou de unidades organizacionais estratgicas. Facilita a coordenao entre unidades funcionais, principalmente em organizaes de grande porte.
PRESIDNCIA
Dpto. Produo
Dpto. Financeiro
Dpto. Vendas
1 setor A 2 setor B 3 setor C 4 setor D
Figura 12: Estrutura caracterstica divisional Fonte: Adaptada de Daft (2002)
Quando tratamos de uma estrutura com um grande nmero de unidades, podemos represent-la no sentido vertical funcional/ vertical conforme a Figura 13.
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PRESIDNCIA
Dpto. Produo
Dpto. Financeiro
Dpto. Vendas
1 setor A 2 setor B 3 setor C 4 setor D
Figura 13: Estrutura caracterstica funcional vertical Fonte: Adaptada de Daft (2002)
ff Geogrfica: objetiva dar respostas a diferentes

preferncias em cada regio; representao que abrange um determinado campo geogrfico, podendo produzir outras representaes ao nvel regional. Como exemplo, temos a Figura 14 que se reporta a uma viso macro do mercado mundial.
PRESIDNCIA
SETOR AMRICAS
SETOR ORIENTAL
PROJETO CANAD
PROJETO JAPO
PROJETO AMRICA DO SUL
PROJETO CHINA
PROJETO COREIA
Figura 14: Estrutura caracterstica geogrfica Fonte: Adaptada de Daft (2002)
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ff Horizontal: organiza agentes e artefatos em torno de

processos centrais, ou seja, h uma clara direo de coordenao, de comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes, de acordo com a Figura 15. Tem seu foco em torno de processos interfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando o desempenho de equipes, e no de indivduos. Ballestero-Alvarez (1997) considera que a formao de equipes e o desempenho de atividades em uma organizao um dos conceitos mais expressivos de uma estrutura horizontal. Uma das principais vantagens a facilitada possibilidade de coordenao, que produz, por consequncia, respostas rpidas s demandas.
PRESIDNCIA
Programa de avaliao 1
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Avaliao de desempenho
Requisitos e habilidades
Relatrios de dados
Agentes
Programa de avaliao 2
Agentes
Programa de treinamento
Aplicao treinamento
Acompanhamento e desempenho
Agentes
Figura 15: Estrutura caracterstica horizontal Fonte: Adaptada de Daft (2002)
ff Matricial: sua caracterstica est fortemente sustentada

na responsabilidade compartilhada, exigindo nvel de confiana mtuo e dinamismo. Como desvantagem, destaca as dificuldades em definir atribuies de forma
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clara a cada agente de uma estrutura. matricial pelo uso de duas ou de mais formas de estruturas, envolvendo todos os agentes. uma caracterstica de tendncia moderna porque explora seus recursos, nem sempre abundantes, para obter os melhores resultados.
PRESIDNCIA
Dpto. A
Dpto. B
Depto. C Programa 1 Programa 2 Programa 3
Dpto. D
Figura 16: Estrutura caracterstica matricial Fonte: Adaptada de Daft (2002)
ff Hbrida: caracteriza-se pela combinao de vrias

abordagens para atender determinadas estratgias. um tipo de estrutura predominante na grande maioria das organizaes, pois atua como funcional, geogrfica, divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de vrias caractersticas e adotando, naturalmente, uma predominante.
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PRESIDNCIA
Dpto. Tecnologia
Dpto. Produo
Dpto. Financeiro
rea de Servios
rea de Peas
rea de Assistncia Tcnica
Figura 17: Estrutura caracterstica hbrida Fonte: Adaptada de Daft (2002)
Nos ltimos tempos, o nvel de complexidade tem aumentado nas organizaes e, em vista disso, tem tambm aumentado o nmero de variveis de seu ambiente. Dado esse desafio, fica a concepo de que no devemos tratar unicamente de capital e de trabalho, mas tambm de conhecimento, o que ganhou diferentes consideraes nos ltimos tempos. Nessa linha de pensamento, Caravantes et al. (2005, p. 484) tratam de um desenho organizacional [...] como uma configurao global dos cargos e inter-relaes entre funes dentro de uma organizao, o que denota uma tendncia molecularidade que permite modificaes em desenhos tradicionais, atribuindo valores, flexibilidade, coordenao e integrao necessrias para atuao a nvel mundial e, ao mesmo tempo, autonomia para competir em mercados regionais e locais.
Portanto, precisamos ter mais do que um desenho. Precisamos admitir e praticar comportamentos que, de forma salutar, reconheam valores e artefatos para manter e fortalecer os ciclos que compreendem uma organizao, dentro dos nveis de aprendizagem.
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Ento, vejamos: algumas caractersticas presentes em diferentes desenhos estruturais denotam a necessria flexibilidade s organizaes pblicas e s privadas. Ento, em vista de seus compromissos e, como j referimos, de uma demanda diversa, as organizaes pblicas praticam a adaptao em suas respectivas reas de atendimento cultivando principalmente os aspectos funcional, horizontal, matricial e hbrido. Como mencionamos na unidade anterior, quando abordamos sobre comunicao, no h a inteno em tratar dos nveis de aprendizagem em profundidade. Nesse sentido, Guns (1998) destaca os cinco principais nveis de aprendizagem, como mostra a Figura 18.
de atitudes, convices, valores e princpios, informaes, conhecimentos e habilidades. Parte disso, o ser humano possui antes de fazer parte de uma organizao; como mera atividade e no aprendizagem efetiva, a no ser verificando o real desempenho para avaliao e comparao; refletir conceber um quadro amplo, afastado do processo. Tem sua base nos pressupostos da aquisio;
Aquisio
Utilizao
Reflexo
Mudana
aplicar uma aprendizagem e promover a quebra de resistncia; e
Fluxo
continuidade de todo o processo direcionado para o aprendizado, ou seja, a maneira mais eficaz de enfrentar mudanas ajudar a cri-las.
Figura 18: Nveis de aprendizagem Fonte: Guns (1998, p. 84)
Voc deve perceber que, ao fazer referncia sobre processos e sua gesto e sobre instrumentos de organizao como fluxograma, formulrio ou ao desenvolvimento de um diagnstico e de uma anlise organizacional, estamos procedendo dentro dessa sequncia que Guns (1998) nos oferece. Da a razo em trazermos esse assunto para identificar que nossas atitudes devem sempre nos levar, em cada nvel, para o aprendizado. Visto alguns tipos e caractersticas de estruturas, destacamos agora os principais comportamentos que, conforme Morgan (1996), podemos verificar em uma estrutura.
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Comportamentos Organizacionais
ff Mquinas: apresentam traos de alienao manifestados

em determinadas oportunidades e enfoque mecanicista. Essa face mecanicista que, por vezes, nos parece to distante de estruturas que participamos e de estruturas que desejamos que tenham um cunho altamente flexvel, invadem nossas vidas de forma que as admitimos sem perceb-las. Todo tempo que utilizamos para nossas atividades organizacionais, tem forte conotao mecnica ou de tipologia mecnica, em vista de compromissos aliados produtividade. Esse comportamento que adotamos e praticamos, num processo natural predominante em todas as organizaes, nem sempre permite uma nova viso de comportamento organizacional.
ff Organismos: relacionam-se com aspectos biolgicos de

clulas, organismos complexos e espcies, em um paralelo com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social. Nesse comportamento, temos a nossa presena marcante o mesmo vale dizer para o comportamento crebro em que se faz presente nossa participao com o valor de conhecimentos e efetividade de aes.
ff Crebros: oferecem uma base para processamento de

informaes que sustenta todos os processos existentes em uma estrutura. Todo processo somente funcional e possui razo de existir se tem como meta processar informaes, produzir resultados, sustentar-se no meio organizacional, e oferecer respostas ao crescimento em seu mapa de relacionamento. Portanto, a ausncia de conhecimento ou
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de participao de agentes no gera processos ou mesmo manifestao de comportamento, nem mantm ou pratica os nveis de aprendizagem.
ff Cultura: podemos definir cultura como um padro de

comportamento estabelecido e que predomina em uma estrutura e alm dela. Toda forma de comportamento que reside e permanece em sentido crescente, fazendo parte de uma organizao e a definindo como tal tem cunho de cultura, a qual demonstra a maneira de ser de uma organizao. Nossa participao ao nvel dessa definio a reunio de nossos comportamentos.
ff Sistemas polticos: abrem oportunidades para todos

em momentos distintos e com intenes diferentes. A questo se assim podemos chamar um ato que todos ns praticamos. A variao em torno disso e a direo que podemos dar para agrupar diferentes conceitos, vistos por diferentes ngulos. Quando mencionamos que todos ns somos polticos, praticamos uma maneira de conduzir as aes respaldadas por um apelo poltico, mais ou menos manifestado. Portanto, sua intensidade varia muito, em cada caso e em cada inteno.
ff Fluxo e transformao: geram dados e informaes

para os ambientes interno e externo. Entre os destaques em torno de uma organizao aqui considerados como comportamentos , o fluxo e as transformaes representam, de forma clara, que os aspectos comportamentais fazem parte do universo de um processo e este, ao seu nvel de operao e utilizando fluxos, acaba por identificar, corrigir, atualizar e fortalecer esses comportamentos e seu mapa de relacionamento.
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Resumindo
Nesta Unidade, vimos que o relacionamento nas organizaes, nas direes do formal e do informal, tomou como base trs aspectos principais ou componentes-chave, como destacamos no incio da Unidade. O primeiro determina relaes formais de subordinao, os nveis hierrquicos e a amplitude de controles gerenciais; o segundo identifica agrupamento de agentes por rea e no todo; e o terceiro desenvolve e mantm sistema de comunicao, coordenao e integrao de esforos entre as reas. Tratamos tambm da administrao participativa e do empowerment, destacando o valor de seus recursos e as diferenas com a delegao de autoridade. Em relao aos tipos de estruturas, defendemos que a estrutura virtual e a estrutura orientada a processos renem os princpios de todas as demais estruturas, pois se valem da virtualidade e de agrupamento de atividades por funo. Consideramos ainda que a estrutura molecular, com seus estgios, constitui-se em um tipo de comportamento, embora nem sempre visto dessa forma pelas organizaes que se mantm no mercado, como defendem Ross e Kay (2000). Apresentamos as caractersticas estruturais como divisionais, geogrficas, horizontais e outras representadas em seus organogramas, segundo seus princpios. Estabelecemos a relao dessas caractersticas e de assuntos tratados nesta Unidade com os nveis de aprendizagem de Guns (1998).
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Finalmente, fizemos referncia aos comportamentos organizacionais de Morgan (1996), em uma viso das condicionantes de atuao de agentes em uma estrutura independentemente do tipo ou caracterstica em que, por vezes, todos os comportamentos podem estar presentes em diferentes escalas e contribuindo, em maior ou menor intensidade, para o fluxo das atividades.
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Vamos conferir se voc est acompanhando as discusses propostas ao longo desta Unidade. Procure resolver as atividades a seguir e, em caso de dvida, lembre-se de fazer uma releitura da Unidade e, se necessrio, entre em contato com seu tutor.
1. O desenho de uma estrutura rene trs principais aspectos ou componentes-chave, que se referem s relaes formais, ao agrupamento de agentes e ao sistema de comunicao. Leia com ateno os aspectos relacionados, a seguir, e comente sobre cada um deles, fazendo referncia sua rea de trabalho ou ao seu conhecimento profissional, sugerindo formas de melhorar a prtica destes aspectos: a) Relaes formais de subordinao. b) Amplitude e controle gerenciais. c) Sistema de comunicao. d) Coordenao e integrao entre reas. 2. A estrutura orientada a processos se divide em: fsica, lgica, fsica/ lgica e parcial, como na maioria das estruturas. Identifique, entre as alternativas a seguir, qual se refere estrutura lgica: a) Plataforma fsica e parcial. b) Iinstrumentalizao das relaes que compem a estrutura. c) Plataforma fsica. d) Plataforma de tecnologia. e) Pplataforma parcial.
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3. Alguns estgios que fazem parte dos princpios da estrutura molecular referem-se: cultura voltada para o cliente; ao negcio voltado para um segmento de mercado; e organizao disposta em torno do mercado. Identifique, em uma das alternativas a seguir, o conjunto de pontos comuns entre esses mencionados estgios: a) Trabalho conjunto, rigidez e cumprimento de normas. b) Comunidade, organizao molecular e desafios em derrubar funes. c) Trabalho em conjunto cria um sentimento compartilhado do negcio; a chave para esse estgio concentrar o foco em um conjunto especfico de clientes; essas comunidades criadas so formas embrionrias de uma nova organizao molecular. d) Trabalho em conjunto cria sentimento de desafios nos negcios; a chave concentrar o foco em um conjunto especfico de mercado; a organizao se forma em torno de um produto. e) A maioria das organizaes se encontra no estgio voltado para o produto; o trabalho cria um sentimento compartilhado do negcio como uma totalidade em vez de feudos individuais; com a organizao disposta em torno do mercado, os agentes envolvidos fazem parte de vrias organizaes, mas se unem para capitalizar sobre uma oportunidade comum. 4. No campo das estruturas (tipos e caractersticas), temos os nveis de aprendizagem que estabelecem relao com a comunicao. Esses nveis, presentes em todas as atividades que desenvolvemos, possuem conceitos que os definem etapa por etapa. Identifique qual nvel e seus princpios conceituais no expressam a definio disposta nesta Unidade:
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a) Aquisio: atitudes, convices, valores e princpios, informaes, conhecimentos e habilidades. Parte disso, o ser humano possui antes de fazer parte de uma organizao. b) Utilizao: mera atividade e no de aprendizagem efetiva, a no ser verificando o real desempenho para avaliao e comparao. c) Reflexo: sobre conceber um quadro amplo, afastado do processo. Tem sua base nos pressupostos de aquisio. d) Mudana: aplicar a aprendizagem e promover a quebra de resistncia. e) Fluxo: continuidade de todo o processo direcionado para a operao, ou seja, no h maneira de enfrentar mudanas. 5. Em comportamentos organizacionais, temos fluxo e transformao. Identifique e comente os aspectos relativos a esse comportamento presentes em sua unidade de trabalho ou de seu conhecimento profissional.
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UNIDADE 3
A Funo deciso no contexto da Administrao

ffDefinir
o conceito de processo decisrio; suas etapas histricas;
ffIdentificar ffDescrever
as caractersticas dos modelos, das estratgias, dos atores e dos tipos de deciso envolvidos no processo; e papis profissionais relacionados tomada de deciso.
ffIdentificar
Unidade 3 A Funo deciso no contexto da Administrao
Noes preliminares sobre a histria do processo decisrio

Caro estudante, Nesta Unidade, voc ter a oportunidade de conhecer a Administrao como um processo de tomada de deciso, e as contribuies da Teoria Administrativa ao estudo do processo decisrio. Sero destacados tambm os atores, os modelos, os tipos de deciso e as situaes estratgicas que caracterizam esse campo de estudo. Bons estudos!
A Teoria Administrativa uma cincia nova, que surgiu entre o final do sculo XIX e o incio do sculo XX, em decorrncia das acentuadas mudanas verificadas na estrutura organizacional e social do trabalho causada pela Revoluo Industrial.
Voc se lembra quais so as funes bsicas da Administrao?
Muito bem, administrar implica planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos totais de uma organizao a fim de alcanar seus objetivos (CHIAVENATO, 1999). Sua primeira corrente de pensamento foi chamada de Abordagem Clssica, ou Racional, (utilizada em organizaes americanas e europeias nas primeiras dcadas do sculo XX), e nela poucos temas foram tratados de maneira to tcnica, fragmentada e unilateral como o processo decisrio ou a tomada de deciso.
A Escola Clssica pode ser revisitada nos diversos livros que abordam a Teoria Geral de
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Administrao. Se voc deixe de escolher uma referncias no final do livro-texto.
tiver alguma dvida, no leitura em nossa lista de
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Essa capilaridade implica grande quantidade de e de informao meios de comunicao
disposio dos indivduos na organizao e na sociedade, tal como a internet e o Google.
Embora o sculo XX tenha despontado sob o influxo de transformaes sociais muito profundas, o impacto que elas causaram no ambiente foi relativamente pequeno, na medida em que no havia uma rede de comunicaes com expressiva capilaridade e alcance como atualmente h. O ambiente era estvel, as coisas demoravam a acontecer. A valorizao da racionalidade conferia metodologia cientfica um tom de respeito nunca visto antes. A cincia em geral, e a Teoria Administrativa em particular, eram consideradas isentas e neutras e ostentavam uma indiferena sistemtica ao que ocorria no ambiente externo. A Cincia Administrativa nasceu apadrinhada por um conjunto de valores funcionais e mecanicistas, e as organizaes foram concebidas apenas como instrumentos tcnicos destinados ao alcance de um objetivo primordial: a maximizao dos resultados. Nesse contexto, os fatores determinantes das escolhas ou os critrios da avaliao das alternativas de deciso tomaram como base apenas a relao custo/benefcio. O homem sempre teve de tomar decises, algumas sem muita importncia, outras merecedoras de anlise mais profunda antes da definio de qual ao deveria ser tomada. Mas, independentemente do ambiente, o gestor sempre foi instigado a tomar decises, cujo resultado final, positivo ou no para a organizao, somente o futuro poderia comprov-lo. Os processos de tomadas de deciso so constantes no dia a dia organizacional e a todo o momento as pessoas esto sendo colocadas em uma situao em que necessrio analisar, investigar, optar e agir frente s poucas ou s muitas opes que lhes so fornecidas para decidir. Contudo, podemos observar que uma nova forma de pensar em relao tomada de deciso est emergindo globalmente. Esse novo pensamento tem se baseado em reaes e valores surgidos recentemente na sociedade mundial em face da globalizao. Essa nova realidade traz consigo um novo modelo de vida, uma nova compreenso poltica e a conscincia da necessidade de um novo sistema de valores acompanhado de uma nova forma de pensar. Hoje, aos tomadores de deciso, dado o desafio de pensar globalmente e de usar, em larga escala, instrumentos de informao e de comunicao que venham a colaborar com o processo decisrio.
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Um processo de deciso inicia-se pela identificao das necessidades, do que possvel fazer, da informao que est disponvel e da comunicao que precisa ser efetuada. Esperamos que esses elementos, ordenados em uma estrutura lgica, resultem na possibilidade de uma melhor deciso.
Observe que, de uma maneira geral, todas as atividades de planejamento envolvem a tomada de deciso de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais pragmtica. As decises em ambientes organizacionais podem abranger a coleta de dados, a identificao de alternativas, as negociaes e a avaliao de alternativas de ao, entre outros. Ao longo de cada um desses processos, o gestor defronta-se com tomadas de decises.
O tomador de decises, quer esteja motivado pela necessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas; ele est interessado na anlise desse sistema. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor ser sua deciso. (RIBEIRO, 2003, p. 64).
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a deciso um processo sistmico, paradoxal e contextual, no podendo ser analisada separadamente das circunstncias que a envolvem. O conhecimento das caractersticas, dos paradoxos e dos desafios da sociedade essencial compreenso dos processos decisrios. Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma escolha feita entre alternativas que incluem todos os o que, quando, quem, por que e como que aparecem nos processos de deciso. Com o intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem se basear em decises cuidadosamente formuladas e rapidamente implementadas.
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Assim, tomar decises faz parte do cotidiano da vida e est presente em todos os seus aspectos, indo desde tpicos pessoais at decises mais abrangentes, como o planejamento de grandes projetos de investimento, normalmente de longo prazo, que envolve as organizaes privadas e pblicas.
Agora vamos refletir: voc acha que as decises implicam apenas o resultado imediato?
A tomada de deciso frequentemente causa um impacto que vai muito alm do resultado imediato. Na realidade, as decises tomadas hoje se direcionam muito mais ao futuro, que fruto das idealizaes nas quais as decises so baseadas. O estudo do processo decisrio tem evoludo desde os anos de 1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados no desenvolvimento de novas tcnicas administrativas, informacionais e na absoro de novos procedimentos quantitativos oriundos da Matemtica e da Pesquisa Operacional. Hebert Simon
Doutor em
Saiba mais
Economista
norte-americano.
Cincias Polticas pela Universidade de Chicago. Lecionou na Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Administrao e Psicologia e regente da ctedra de Informao e Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do Governo dos EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de pesquisas de Cincias Sociais. Foi laureado com o Prmio Nobel de Economia em 1978 pelas suas pesquisas realizadas na rea de Tomada de Decises no interior das organizaes econmicas. Fonte: <http://www.citi.pt/ educacao_final/trab_final_inteligencia_artificial/ herbert_simon.html>. Acesso em: 27 out. 2010.
A Teoria das Decises nasceu do trabalho de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas organizaes. O autor, no seu livro O comportamento administrativo (1970), afirma que a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada de decises e de aes. De acordo com Gomes, Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio tomada de deciso so uma resposta escassez dos recursos financeiros e ao nus crescente desses
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recursos, fazendo com que as decises sejam tomadas com base em critrios racionais que garantam a otimizao dos retornos a serem obtidos. A introduo do risco e da incerteza nos modelos de deciso trouxe uma nova gama de informaes que permitiu o aperfeioamento desse processo. O desenvolvimento de novas tcnicas se fez necessrio para que os modelos fossem mais bem interpretados e aplicados com maior preciso em relao aos novos problemas e s questes da sociedade globalizada. Alguns tericos da Administrao acreditam que as decises devem ser tomadas segundo um plano sequencial. Outros defendem uma abordagem menos estruturada, porm igualmente disciplinada, que exige a manuteno de um debate e reavaliao do contexto das decises.
Caro estudante, aproveite para refletir sobre como so tomadas as decises em uma organizao.
Conforme autores da rea, como Chiavenato (2004), Stoner e Freeman (1985), Morgan (1996), Motta e Vasconcelos (2002) e Raiffa (1977), o processo de tomada de deciso, na maioria das decises nas organizaes, envolve os seguintes passos:
ff formulao do problema; ff estruturao do problema a fim de relacionar suas partes

na forma de um modelo;
ff montagem tcnica de um modelo; ff simulao do modelo e das suas possveis solues; ff definio dos controles sobre a situao e a sua delimita
o; e
ff implementao da soluo na organizao.

Atualmente, inmeras pesquisas vm enriquecendo a experincia dos estudiosos sobre processo decisrio e a literatura sobre esse assunto. Novas vises vm sendo dadas ao tema, e as
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mais modernas so resultados das contribuies da Psicologia, da Sociologia, da Antropologia e da Gesto do Conhecimento. Os estudiosos em Administrao, Koontz e ODonnell (1972), identificam a tomada de deciso como sendo o planejamento administrativo. J Simon (1970), considerado o pai do processo decisrio, entende como um processo administrativo. Segundo Chiavenato (2004), a tomada de deciso a tarefa mais caracterstica do administrador. Porm, os gestores no so os nicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste no apenas em tomar decises prprias, mas tambm em providenciar para que toda a organizao que dirige, ou parte dela, tome-as tambm de maneira efetiva.
O administrador tem como funo especfica desenvolver e regular o processo de tomada de deciso da maneira mais eficaz possvel, isto , a funo do administrador no exclusivamente tomar decises, mas tambm tomar providncias para que o processo de deciso se realize de maneira eficaz.
Segundo Simon (1970), a deciso um processo de anlise e de escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que uma pessoa dever seguir. Ele aponta seis elementos clssicos na tomada de deciso:
ff Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou

opo entre vrias alternativas de ao.
ff Objetivos: os quais o tomador de deciso pretende

alcanar com suas aes.
ff Preferncias: critrios que o tomador de deciso usa

para fazer sua escolha.
ff Estratgia: o curso da ao que o tomador de deciso

escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor.
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ff Situao: aspectos do ambiente que envolvem o tomador

de deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, do seu conhecimento ou da sua compreenso e que afetam sua escolha.
ff Resultado: a consequncia ou a resultante de uma

dada estratgia de deciso.
Tendo como premissa que processos administrativos so processos decisrios, Ansoff (1977) afirma que todo administrador experiente sabe que grande parte de seu trabalho ocupado por um processo dirio de tomada de decises e, portanto, deve ser potencializado por parte das organizaes, por meio de recursos bsicos: fsicos, financeiros e humanos. J Bethlem (1987), no artigo Modelos de processo decisrio, sintetizou os principais mecanismos (instrumentos) que orientam a tomada de deciso, revisando os modelos apresentados por autores como Simon, Kepner e Tregoe, Guilford e Mintzberg e, at mesmo, os modelos militares, sugerindo um modelo genrico composto de quatro etapas:
Saiba mais
Henry Mintzberg
Nascido em 2 de setembro de 1939, um renomado acadmico e autor de diversos livros na rea de Administrao. Ele Ph.D. pela MIT Sloan School of Management. Fonte: <www.henrymintzberg.com>. 27 out. 2010. Acesso em:
ff Etapa 1 (deciso de decidir): assumir um comporta

mento que leve a uma deciso qualquer sempre uma deciso.
ff Etapa 2 (definio sobre o que vamos decidir): h

ocasies em que trabalhamos na soluo de problemas que no definimos, mas ocorrem.
ff Etapa 3 (formulao de alternativas): momento

em que trabalhamos as diversas solues possveis para resolver o problema ou as crises ou as alternativas que vo permitir aproveitarmos as oportunidades.
ff Etapa 4 (escolha de alternativas que julgamos mais

adequadas): este o momento de tomada de deciso propriamente dito.
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Saiba mais Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Austraco considerado o pai do Marketing e da Administrao Moderna. Foi ele quem inventou a Gesto como disciplina e definiu as funes do gestor moderno. Drucker tinha a capacidade de vislumbrar as tendncias que produziriam mudanas na sociedade, na economia e nas organizaes. Foi o primeiro a alertar que os trabalhadores so os donos do ativo (o conhecimento) mais precioso da sociedade atual, que ele apelidou de ps-capitalista. Fonte: <http://www.centroatl.pt/ drucker/peterdrucker.html>. Acesso em: 25 out. 2010.
*Clima organizacio-
Para Peter Drucker, o patrono da moderna Administrao, as decises so denominadas de tticas e de estratgicas.
As decises tticas so as mais simples, nas quais podemos confiar na capacidade intuitiva do decisor em tomar a deciso acertada. J as decises estratgicas so mais difceis, pois o problema e a soluo so desconhecidos, fazendo com que a tomada de deciso seja sempre obtida por meio de um processo visando soluo do problema.
nal o grau de satisfao do pessoal com o ambiente interno da organizaes. Est vinculado motivao, lealdade, identificao com a organizao, colaborao entre as pessoas e ao interesse no trabalho etc. Fonte: Lacombe (2009). *Regras bsicas no processo decisrio, implicam a determinao da responsabilidade das pessoas envolvidas, sua participao no processo e o tempo necessrio para chegar deciso. Fonte: Elaborado pelos autores. *Eficcia implica fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito, ou seja, a capacidade de determinar metas corretas e medidas certas para alcan-las. Fonte: Lacombe (2009).
A formulao de decises inclui elementos relacionados tanto com o clima organizacional* quanto com um conjunto de regras bsicas* previamente estabelecidas. Blake e Mouton (apud CHIAVENATO, 2004) afirmam que os problemas sero corretamente solucionados e sero tomadas boas decises se existir uma cultura ou um clima dentro da organizao que permita o uso livre e objetivo da informao. Por conseguinte, funo do administrador induzir seus subordinados de forma que tenham interesse tanto pela operao quanto pelas pessoas. Para isso acontecer, precisamos de regras bsicas. Nesse sentido, Ribeiro (2003) supe que todas as pessoas na organizao so srias, dedicadas e capazes, e devem ter aptido para resolver os problemas correspondentes. Esse aspecto reforado por Likert (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002), no sentido de que a adequada soluo de problemas e a boa tomada de deciso so simplesmente resultantes da eficincia e da eficcia* do grupo. Segundo Daft (1999), a tomada de deciso exige dos gestores um tratamento mais democrtico e participativo dos integrantes das organizaes. Nessa proposta, j encontramos, hoje, muitos diretores e gerentes incluindo, sempre que possvel, indivduos de menor nvel hierrquico no processo de tomada de deciso.
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A administrao participativa a melhor espcie de administrao e, por conseguinte, sua tarefa garantir a participao coletiva em todos os aspectos da tomada de deciso.
Os atores do processo decisrio

As decises nas organizaes, na maioria das vezes, so tomadas por um indivduo isolado, seja este governador, ministro, presidente de uma grande organizao ou reitor de uma universidade, diretor tcnico, financeiro, comercial, entre outros, cujos resultados so consequncias da interao entre os envolvidos no processo. Ou a deciso final pode caber, ainda, a vrios colegiados e no apenas a um simples indivduo. Esses colegiados podem, por um lado, representar corpos constitudos assembleia eleita ou nomeada, conselhos de ministros, comits de direo, jri, entre outros e, por outro, uma coletividade com contornos mal definidos como o caso dos grupos de interesses, das associaes de defesa, da opinio pblica e dos grupos comunitrios. Esses atores (indivduos, corpos constitudos e coletividades) so chamados intervenientes, na medida em que, por meio de suas aes, condicionam a deciso em funo do sistema de valores dos quais so portadores. Ao lado deles esto todos aqueles (parceiros, colaboradores e consumidores) que, de maneira normalmente passiva, sofrem as consequncias da deciso tomada. Para a definio do termo decisor, alguns autores inspiram-se no sentido etimolgico da palavra. Por exemplo: o decisor aquele, entre os atores, que est munido de poder institucional para ratificar uma deciso (MINTZBERG, 2000; GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2002; MONTANA, 1999). Ou ainda, segundo Koontz e ODonnell (1972), por definio, o tomador de deciso a pessoa que leva a culpa se a deciso conduzir para um resultado no desejado ou angustiante.
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No entanto, em algumas situaes complexas e, em particular, nas de interesse pblico, no existem decisores bvios tampouco processos de deciso tcnicos e transparentes, mas decises polticas e/ou sociais que alteram a racionalidade do processo decisrio.
Temos observado, na prtica, que os atores influenciam o processo decisrio de acordo com o sistema de valores que representam e por meio das relaes que estabelecem entre si, as quais podem acontecer ou sob a forma de alianas, quando seus objetivos, interesses e aspiraes so complementares ou idnticos, ou sob a forma de conflitos, quando os valores de uns se opem aos valores defendidos por outros. Essas relaes possuem carter dinmico e instvel, segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002), e podem modificar-se durante o processo de deciso devido:
ff ao enriquecimento do sistema de informaes; ff ao processo de aprendizagem a que se submetem os

gestores durante o processo de estruturao do problema;
ff s influncias dos valores e das estratgias de outros

decisores; e
ff interveno de um facilitador.
Ateno! Todo e qualquer gestor, ao tomar decises, incorpora suas caractersticas pessoais. A diferena entre os decisores reside, porm, no fato de que alguns conseguem fazer uso dos componentes exclusivos e intransferveis da personalidade, dos valores e da experincia ou da fora da opinio, e garantem, portanto, uma deciso que atenda aos seus objetivos.
Por outro lado, alguns administradores no tm habilidade suficiente para incorporar esses elementos e faz-los valer perante os demais intervenientes. Contudo, independentemente do ator
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(indivduo ou colegiado) envolvido no processo de deciso, dele ser exigido competncia analtica, rapidez na ao e foco na soluo do problema a ser resolvido.
Aps o conhecimento de uma pequena parte da histria do processo decisrio, do processo de anlise, das vrias etapas disponveis para a tomada de deciso e dos principais atores envolvidos, veremos a seguir os modelos que interpretam o processo decisrio e sua importncia na organizao contempornea.
Modelos no processo decisrio

Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descreverem em modelos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso, chegaram formulao de vrios esquemas interpretativos do processo decisrio. Podemos sintetizar esses modelos como:
ff Modelo Clssico, ou Burocrtico: firma-se na

suposio econmica. Os procedimentos lgico-formais do processo decisrio so enfatizados, corroborando que quem toma as decises examina primeiro os fins e somente depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a eficcia do processo decisrio escolha da deciso mais adequada aos fins.
ff Modelo Administrativo, ou de Carnige: baseia-se

no trabalho de Herbert Simon, considerado um modelo descritivo, o que significa que o autor descreve como os gestores realmente tomam decises em situaes complexas, em vez de ditar como eles deveriam tomar decises de acordo com uma determinada teoria ideal. Esse modelo reconhece as limitaes humanas e ambientais (Racionalidade Limitada) que afetam o grau em que os
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gestores podem adotar um processo racional de tomada de deciso (Deciso Satisfatria).
ff Modelo
Comportamentalista: nesse modelo, o comportamento dos indivduos na organizao muito acentuado e abrangente; em consequncia, os gestores procuram prev-lo, nas decises, para evitar situaes desagradveis no seu contexto. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema constante de decises. deve ser feito o processo decisrio a preocupao central. o modelo dos grupos tcnico-profissionais (colegiados).
ff Modelo Normativo: nesse modelo, a maneira de como
Alm dos modelos apresentados que resumem ideias e concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm sugerem modelos especficos de tomada de deciso. Vahl (1991), por exemplo, ao analisar as universidades, sugere que essas organizaes tm um sistema de decises em que os elementos participam optando e decidindo sobre alternativas mais ou menos racionais, uma vez que a administrao de uma universidade envolve decises sobre seus objetivos bsicos e sua misso. Para ele, nessas instituies, o processo decisrio deve ser analisado sob a tica dos modelos burocrtico, comportamentalista, ou colegiado, e normativo de tomada de deciso. Existe frequentemente uma relao entre os vrios modelos e o contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional nos quais a deciso tomada.
Vamos ento conhecer quais so os principais fatores contextuais em que uma deciso tomada.
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ff Ambiente: apresenta complexidade, dinmico e hostil. ff Organizao: distribuio de poder (nvel e posio), tipo
de organizao (autocracia, burocracia e adocracia*) e tipo de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas).
*Adocracia sofisticada (adhoque, em
ff Caracterstica do decisor: proativo, intuitivo, reativo,

analtico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos.
cracia) organizao virtude da sua flexibilidade e do seu reduzido grau de formalizao, capaz de sobreviver em ambientes complexos e instveis e de se amoldar realidade cambiante do ambiente em que se encontra inserida. As equipes so formadas em torno de um problema ou de um projeto com resultados desejados. Fonte: Lacombe (2009).
ff Tipos de assunto: complexos, urgentes, simples,

abrangentes e dinmicos.
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Modelo Administrativo, ou Teoria da Racionalidade Limitada

Complementando os esclarecimentos sobre o Modelo Administrativo de tomada de deciso de Simon, tambm chamado de Teoria da Racionalidade Limitada, Motta e Vasconcelos (2002) apontam as caractersticas principais desse modelo de acordo com a seguinte estrutura apresentada pela Figura 19:
Concepo da organizao Organizao formal e informal constituem o sistema que estrutura os jogos de poder e os processos decisrios.
Relao administrao empregados
Decises baseadas em diversas lgicas: a lgica do decisor, da sua posio, do contexto e dos fatores inconscientes.
Sistemas de incentivos
Mistos: financeiros, posies na estrutura hierrquica e participativos.
Concepo da Natureza Humana
Ser humano complexo, imprevisvel, aspectos cognitivos e afetivos interligados, um depende do outro nas decises; Racionalidade limitada o ser humano tem capacidade limitada de processar informao e limitado pelo seu acesso a elas.
Resultados
Satisfatrios.
Figura 19: Modelo Administrativo, ou Teoria da Racionalidade Limitada Fonte: Adaptada de Motta e Vasconcelos (2002)
Resumindo, podemos dizer que, independentemente dos atores e dos modelos, os processos de tomada de deciso so em grande parte determinados pelas caractersticas e pelo contexto da organizao em que ocorrem.
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Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso

Uma deciso, em qualquer organizao, uma escolha feita com as alternativas disponveis. Segundo Daft (1999), a tomada de deciso o processo de identificar problemas e oportunidades e, ento, resolv-los. Em decorrncia disso, podemos afirmar que as decises em uma organizao geralmente encontram-se inseridas em duas categorias: decises programadas (estruturadas) e decises no programadas (no estruturadas). As decises programadas caracterizam os problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e s regras sistemticos. Assim, essas decises so sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor so exemplos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras. Quando a organizao enfrentou esses problemas pela primeira vez, muitos esforos foram dirigidos para sua soluo. Quando foram resolvidos, provavelmente pensaram muito em como as mudanas poderiam ser rotinizadas. Quando um processo produzido e gera solues aceitveis, a gerncia cria um conceito matemtico aplicado administrao. Criada a varivel matemtica, gerada uma repetio estatstica, na qual uma soluo aceitvel ser encontrada. J as decises no programadas destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entendermos essas decises lembrar que acontecem raramente, ou seja, que existem poucos precedentes para a tomada de deciso. Uma fuso entre organizaes, por
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exemplo, um modelo de um evento que requer tomada de deciso da administrao e acontece to raramente que no existem decises rotineiras ou padronizadas. As decises no programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira. Nesse modelo, eles procuram por princpios e solues que podem ser aplicados situao atual, mas devem ter em mente que as metodologias de soluo de problemas passados podem no ser aplicveis hoje. Os gerentes, principalmente nos nveis mais altos da organizao, podem tomar decises no programadas durante o curso de definio de metas de uma organizao e em suas atividades dirias. Pelo fato de as decises no programadas serem to importantes para as organizaes e to comuns para a gerncia, a eficcia de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso. Muitas organizaes criaram programas de treinamento para ajudar os gerentes na tomada de deciso, pois eles tomam muitas decises no programadas (MONTANA; CHARNOV, 1999). Uma das maneiras para desenvolver habilidades analticas para tomada de decises o estudo de caso. Um bom estudo de caso* no pretende ensinar uma nica soluo, apesar de ser valioso ao mostrar como a soluo funcionou em um caso especfico. O maior benefcio obtido de um estudo dessa natureza aprender como a deciso foi tomada e a soluo selecionada. A metodologia de tomada de decises pode ento ser aplicada a outros problemas no cotidiano dos indivduos.
*Estudo de caso entendemos que o estudo de caso consiste no relato de um problema de uma organizao e o modo como ele foi resolvido. Fonte: Elaborado pelos autores.
importante ressaltarmos o que dizem Mickethwait e Wooldridge (1998): so os clientes, os colaboradores e os produtos e/ou servios das organizaes que devem ser o foco dos seus processos de deciso, e no somente novas tcnicas, muitas vezes de eficcia e aplicabilidade duvidosa.
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Em uma organizao, escolhidos e fixados os seus objetivos (metas), o prximo passo decidir como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar aqueles objetivos e as tticas que programam a estratgia a ser adotada. isso que vamos conhecer agora.
Nveis de tomada de deciso em uma organizao

Para uma organizao em busca de metas, existem nveis diferentes de tomada de deciso. So os nveis estratgico, ttico e operacional de tomada de deciso, que vo mobilizar todos os recursos de uma organizao para a concretizao dos seus objetivos. A Figura 20, a seguir, materializa esse raciocnio:
N V E I S D E T O M A D A D E D E C I S O E M UM A O R G AN I Z A O
Nvel Organizacional
Tipo de Deciso
Alto
Estratgica
Intermedirio Nvel de Superviso
Ttica
Operacional
Figura 20: Nveis de tomada de deciso em uma organizao Fonte: Adaptada de Montana e Charnov (1999)
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As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao seus propsitos e sua direo, sendo uma funo exclusiva da alta administrao. A direo da organizao tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e precisa ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente da organizao. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como a organizao se relacionar com os ambientes externos. J que as polticas estratgicas afetam toda a organizao, elas so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas no so muito especficas porque precisam ser aplicadas em todos os nveis e departamentos. Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so tomadas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia. Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobre compras, execuo de uma poltica de reduo de custos, definio do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras. E, por ltimo, as decises operacionais so as tomadas no nvel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de uma organizao, e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de decises tticas tomadas pela gerncia intermediria e referemse maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio. O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinao do nvel apropriado de estoque de matrias-primas so exemplos de decises operacionais.
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Situao de certeza, risco e incerteza na tomada de deciso

Em um mundo perfeito, segundo Daft (1999), os gestores teriam todas as informaes necessrias para tomar decises. A realidade, entretanto, no corresponde a um mundo perfeito, por isso algumas informaes so desconhecidas e, em consequncia, algumas decises no resolvero o problema ou no alcanaro o resultado desejado.
Os administradores devem sempre procurar por informaes sobre alternativas que buscam reduzir o grau de incerteza para a tomada de deciso, mas ser que fcil?
Nem sempre conseguimos as informaes necessrias e, nesse cenrio, comumente o processo decisrio envolve trs situaes. So elas: a certeza, o risco e a incerteza. Uma das tarefas mais desafiadoras para quem vai tomar uma deciso a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas organizaes. Essa anlise realizada sob diversas condies, entre as quais as incertezas dos resultados e o risco que a organizao pode estar correndo caso a escolha no seja acertada. A incerteza, situao que, muitas vezes, configura-se por no existirem informaes suficientes e claras para os tomadores de deciso, inviabiliza a clareza das alternativas ou os seus riscos, tornando-se a condio mais difcil para operacionalizar a deciso. Contrariamente, quando sabemos qual o problema e temos em mos o nmero de informaes fundamentais e, portanto, possveis de serem examinadas, as alternativas concebidas so mais precisas, proporcionando ao decisor maiores chances de acertar na escolha ou nas escolhas. Ento, para sabermos qual o problema e termos as informaes em mos, necessrio conhecermos profundamente
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o mercado, os concorrentes e a capacidade da organizao, o que normalmente acontece nos negcios formais e cuidadosamente estruturados e administrados. Nesse grupo entram, especialmente, as organizaes de grande porte. As organizaes de menor porte, em muitos casos, desconhecem o que necessrio para manterem-se e evolurem, possuindo um processo decisrio pouco efetivo. Falta-lhes at mesmo a conscincia de que precisam melhorar sua posio no seu segmento e que necessitam, para isso, planejar e decidir com conhecimento e foco.
Decidindo com rapidez e planejando para diminuir a incerteza, o decisor ter mais tempo para prospectar aes futuras que possam dar sua organizao uma vantagem competitiva em relao s concorrentes.
Segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002), uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies:
ff Em condies de certeza: ocorre quando a deciso
A probabilidade estatstica e pragmtica do processo decisrio pode indicar que a posio de 0% ser a completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, de deciso.
indica a certeza da tomada
feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisrio e existe a certeza do que ocorrer durante o perodo em que a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um estado especfico da natureza da deciso.
ff Em condies de risco: ocorre quando no so

conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisrio. Os seus resultados dependem muito do acaso. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre 50% e 100%.
ff Em condies de incerteza: significa que os gestores

sabem as metas que eles desejam alcanar, mas as informaes sobre alternativas e eventos futuros so totalmente incompletas. A organizao possui dados e informaes parciais, obtidos com probabilidade incerta
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ou desconhecida a probabilidade associada aos eventos que esto provocando a deciso.
ff Em condies de competio: ocorre quando

estratgia e estados da natureza do processo decisrio so determinados pela ao de competidores. Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras organizaes concorrentes envolvidos e o resultado depender da escolha de cada um dos decisores nesse ambiente competitivo.
Ento, podemos dizer que o processo decisrio deve ser periodicamente estimulado nas organizaes, quer por meio de decises individuais ou coletivas, enfrentando situaes de certeza, risco e incerteza, pois as organizaes necessitam que seus gestores tenham tica, coragem e competncia para que elas sejam implementadas, a fim de enfrentarem com sucesso o ambiente globalizado e competitivo que as cercam.
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Pensamento linear e sistmico no processo decisrio

Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza incerta dos negcios, uma vez que as organizaes contemporneas esto se tornando cada vez mais complexas. No entanto, segundo Koontz, ODonnel e Weihrich (1995), a abordagem mais simplista para a soluo de problemas, o pensamento linear, supe que cada problema tem uma soluo nica, uma soluo que tender a afetar apenas a rea do problema e no o restante da organizao e que, uma vez implementada, permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. Os problemas so vistos como discretos, singulares e nicos. Apesar de os gestores serem fascinados pela simplicidade das solues do pensamento linear, muitas vezes essa no a maneira mais eficaz de tratar os problemas organizacionais. Conforme Koontz, ODonnel e Weihrich (1995), nos ambientes de negcios modernos, que sofrem constantes transformaes, existem pelo menos trs grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de problemas:
ff uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do

problema, mas tambm o restante da organizao, seus resultados no podem ser previstos;
ff mesmo que os resultados de uma soluo sejam apenas os

esperados e os desejados, se voc focalizar uma nica rea do problema, acabar ignorando os inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais e isso poder levar a uma soluo simplista que no resolve o problema em sua totalidade; e
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ff o pensamento linear acredita que os problemas, uma vez

definidos, e as solues, uma vez implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos ambientes de negcios.
Tais dificuldades levaram muitos tericos e administradores a abordarem essa tomada de deciso de forma diferente. Essa nova abordagem chamada de pensamento sistmico. O pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea soluo de problemas. Ele supe serem estes complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas os resolvem, mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por consequncia, devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma de serem resolvidos (resultados intencionais) e como afetam toda a organizao (resultados involuntrios). Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas como sendo singulares, mas os v como relacionados a todos os aspectos da organizao. As organizaes so compostas de sistemas e processos inter-relacionados e qualquer mudana em um dos aspectos organizacionais afetar todos os outros. Assim, podemos dizer que um pensador sistmico deve considerar o inter-relacionamento entre os sistemas e os processos de uma organizao antes de programar uma soluo. Logo, necessrio, aps dar curso soluo, avaliar seus efeitos e fornecer uma retroalimentao* para a organizao, no sentido de que ela possa comear de outra forma o processo de soluo de seus problemas.
*Retroalimentao feedback;
ou, na lngua inglesa, avaliar o resultado de um processo ou um trabalho e inform-lo ao seu responsvel, bem como dizer o que pode ser feito para o seu aprimoramento. Fonte: Lacombe (2009).
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Resumindo
NestaUnidade,vimosqueatomadadedecisonormalmente entendida como sinnimo de administrao, no havendo questionamentos de que o processo administrativo essencialmente decisrio. A tomada de deciso vital para a administrao das organizaes e encontra-se inserida no campo funcional de planejamento. As principais funes da administrao organizar, comandar, coordenar e controlar podem melhor ser entendidas e aplicadas se forem conjugadas com o ambiente do processo decisrio. Percebemos que o processo decisrio complexo e contm vrias etapas, s quais, mesmo no sendo cumpridas dentro de uma ordem rgida, impe-se certa ordenao para que a eficcia e a racionalidade da deciso no sejam comprometidas. A melhor maneira de execut-lo nas organizaes por meio de atores e de uma boa Gesto Participativa. Voc, prezado estudante, deve ter observado tambm os diversos modelos de deciso, em especial, o Modelo Administrativo, ou da Racionalidade Limitada, de Herbert Simon, o precursor do estudo dos processos decisrios nas organizaes. Foi possvel observar tambm que as decises programadas so aplicveis quando o problema rotineiro, bem estruturado, compreendido e repetitivo. Uma deciso no programada utilizada quando o problema no bem estruturado ou compreendido, nem rotineiro ou repetitivo. A organizao conta, to somente, com a habilidade do gestor para solucionar os problemas que surgem diariamente. Quando os resultados em potencial e as probabilidades de ocorrncia dos resultados so conhecidos, as decises so
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tomadas sob condio de certeza. Quando os resultados em potencial no so totalmente conhecidos e as probabilidades de ocorrncia dos resultados precisam ser designadas (probabilidades de errar/acertar so intensas), as decises so tomadas sob condies de risco. Quando nem os resultados em potencial nem as probabilidades de ocorrncia dos resultados so completamente conhecidos, as decises so tomadas sob condies de incerteza. Quando a incerteza aumenta, tambm aumenta a possibilidade de fracasso. Sobre o raciocnio decisrio do gestor, destacamos o pensamento linear enfatizando que os problemas tm apenas uma soluo, no afetando o restante da organizao e, uma vez descoberta a soluo, esta permanecer constantemente vlida. Entretanto, o pensamento sistmico afirma que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da organizao. Diferentes nveis organizacionais tomaro tipos diferentes de deciso. A alta gerncia ser responsvel por determinar as metas estratgicas de uma organizao, ao passo que os gerentes intermedirios tomaro decises tticas ou administrativas. O nvel organizacional mais baixo da administrao, a superviso, tomar decises operacionais. Em toda instncia de tomadas de decises, o sucesso depender das habilidades analticas do gerente. A tomada de deciso dentro da organizao envolve todos os tipos e estilos de soluo de problemas. Tanto aquele que evita quanto aquele que soluciona, e aquele que antecipa os problemas tem um papel a desempenhar dentro da mesma organizao. Embora um tipo e um estilo em particular possam ser mais eficazes do que outros, em uma situao especfica, todas as organizaes so confrontadas com uma variedade bastante complexa de desafios que exigem uma gama de estilos de soluo de problemas.
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Para que voc possa verificar se entendeu o que foi abordado nesta Unidade, apresentamos alguns questionamentos importantes que voc deve responder. Caso tenha ficado com dvidas, faa contato com o seu tutor!
1. O que o processo de tomada de deciso? 2. Descreva as diferenas entre os pensamentos analtico e sistmico. 3. Conceitue decises programadas e no programadas no processo decisrio. 4. Quais as etapas no processo de tomada de deciso? 5. Relacione as colunas a seguir de acordo com o seu correspondente: ( 1 ) Decises estratgicas ( 2 ) Pensamento linear ( 3 ) Cultura organizacional ( 4 ) Gestor avesso ( ) Abordagem nica para soluo de problemas. ( ) Soma total dos valores, costumes, tradies e propsitos que fazem a singularidade de cada organizao. ( ) Procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. ( ) Determinam os objetivos da organizao em sua totalidade, seus propsitos e sua direo.
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6. Comente a afirmao a seguir: Quando a incerteza aumenta, tambm aumenta a possibilidade de fracasso na tomada de deciso. 7. Quais as vantagens e as desvantagens da deciso individual e da deciso coletiva nas organizaes? 8. Como so tomadas as decises na sua organizao ou em organizaes que voc conhece?
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Estudo de Caso
Uma crise na tomada de deciso da Burroughs-Wellcome A Burroughs-Wellcome, subsidiria da firma inglesa Wellcome P. L. C., uma das empresas farmacuticas mais antigas e respeitadas no mundo. Alm disso, estabeleceu o maior sistema de beneficncia privada da Inglaterra, o Wellcome Trust, que patrocina bibliotecas e pesquisas mdicas. Como uma empresa que enfatiza a pesquisa bsica, a Burroughs se especializa em doenas obscuras ou de difcil diagnstico, e seus pesquisadores ganharam quatro dos oito prmios Nobel concedidos a cientistas da indstria mdica. De modo que no surpreendente que a Burroughs tenha se envolvido com a azidotimidina, mais conhecida como AZT, o nico medicamento aprovado para combater a AIDS. O surpreendente que essa empresa altamente respeitada terminou sendo denunciada pelas prprias pessoas a quem o AZT se destinava a ajudar. O AZT, sintetizado pela primeira vez em 1964 na Michigan Cncer Foundation, estava entre as centenas de compostos que os cientistas da Burroughs analisaram quando o vrus da AIDS (vrus da imunodeficincia humana, ou HIV) foi identificado, em 1984. Quando descobriram que o AZT era eficaz em laboratrio contra certos vrus animais aparentados com o HIV, a Burroughs dirigiu-se ao National Cncer Institute (NCI), que vinha pedindo s empresas farmacuticas que submetessem remdios promissores contra a AIDS para serem testados contra o vrus HIV. Em 1985, o NCI, em conjunto com a Duke University, estabeleceu que o AZT era eficaz contra o HIV. Como na poca achava-se que o remdio teria um mercado limitado e, portanto, uma lucratividade limitada, a Administrao de Alimentos e Medicamentos (FDA) deu-lhe em julho daquele
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ano o status de medicamento rfo. Esse status especial d Burroughs privilgios exclusivos de comercializao durante sete anos e generosos incentivos tributrios como estmulo para o desenvolvimento do AZT. No mesmo ms, a Burroughs iniciou os estudos humanos pr-clnicos, usando pessoas que estavam morrendo de AIDS. Os resultados representaram as primeiras boas notcias que os portadores da doena receberam. Apesar de o medicamento ter srios efeitos colaterais e no curar a AIDS, ele reduzia a velocidade de reproduo do vrus, com isso prolongando e melhorando a qualidade de vida de alguns pacientes. Em seguida vieram os maiores estudos, os testes clnicos humanos e a primeira crise de conscincia da Burroughs. O teste clnico padro usa centenas de pacientes e testa uma droga ativa (neste caso o AZT) comparando-a com um placebo (uma plula de acar). O problema: se o AZT se mostrasse eficaz, dezenas de pacientes que receberam o placebo poderiam morrer. Cientistas eminentes pediam Burroughs que desse AZT a todos os pacientes, e comparasse seu estado de sade com pacientes que no haviam sido tratados nos anos anteriores. Mas a Burroughs decidiu fazer testes com placebo, argumentando que a comparao de taxas de mortalidade em anos diferentes havia levado a concluses errneas em outros estudos sobre medicamentos. Alm disso, a Burroughs no tinha remdios em quantidade suficiente para tratar todos os pacientes que seriam estudados. Ultrajados, os ativistas contra a AIDS acusaram a empresa de ser insensvel e gananciosa, de preocupar-se apenas com seus resultados financeiros. A comunidade gay galvanizou o apoio de todo o pas, criando um lobby ruidoso e influente que a Burroughs no estava preparada para enfrentar.
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O sucesso dos testes clnicos em 1987 tambm parece ter pego a companhia de surpresa. Ela no sabia qual seria a demanda, como produzir AZT em grandes quantidades, qual seria o custo de fabricao do produto e nem que remdios competitivos estavam por aparecer. Quando a FDA aprovou o AZT para ser vendido, em maro de 1987, para cerca de 50.000 pacientes em estado crtico, a empresa atribuiu um preo enorme ao produto: o suprimento para um ano custaria a cada doente de AIDS entre 10.000 e 14.000 dlares, fazendo do AZT um dos remdios mais caros do mercado. A Burroughs tentou justificar seu preo dizendo que fabricar AZT era um processo caro, complicado e longo. Apesar de o remdio ter custado menos de 50 milhes de dlares para ser desenvolvido, a empresa disse que sua fabricao implicaria dezenas de milhes de dlares em matrias-primas, instalaes e equipamentos. Tambm afirmou que, nos ltimos cinco anos, a Wellcome P.L.C, havia gasto 726 milhes de dlares em pesquisa e desenvolvimento sem produzir nenhum remdio de sucesso financeiro. A despeito do raciocnio usado pela Burroughs para estabelecer seus preos seguir o procedimento padro na indstria farmacutica, o ento presidente Theodore Haigler e outros executivos viram-se quase imediatamente no meio de uma investigao do congresso americano para verificar a manipulao fraudulenta do preo. Haigler, mal preparado, fez uma exposio fraca, incapaz de justificar o preo do AZT, e no se mostrou disposto a apresentar os custos de desenvolvimento. Em dezembro de 1987, a Burroughs baixou o preo em 20% explicando que os custos de fabricao haviam cado. Mas a presso para cortes maiores continuou. Para se defender, a Burroughs props um programa visando distribuir AZT de graa para pacientes que no pudessem pagar e que no tivessem acesso a outro tipo de assistncia. Infelizmente, o programa no
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foi divulgado. Alm disso, a empresa deu pouco crdito aos cientistas do governo e das universidades que tinham ajudado a testar o AZT, gerando com isso mais crticas por parte dos seus colegas. Enquanto isso, as aes da Wellcome P.L.C. tinham quadruplicado sua cotao na bolsa de Londres e o capital era avaliado em trinta vezes os lucros previstos (1987). Ativistas e polticos mantinham as presses pela reduo dos preos, e em setembro de 1989 a empresa cortou em mais 20% o preo do AZT. As vtimas da AIDS continuavam afirmando que a empresa no se importava com elas. E mesmo assim, no apareceu ningum da Burroughs para assumir o papel de porta-voz. Apesar de toda a controvrsia, o AZT no se mostrou uma grande fonte de dinheiro para a Burroughs. Desde sua experincia com o AZT, a Burroughs no mudou muito. Algumas pessoas podem dizer que no h motivo para mudana. A empresa no tomou nenhuma deciso atica, e sua deciso racional para determinar preos seguiu as regras da indstria. O grande equvoco da Burroughs foi no perceber que a AIDS era mais do que uma doena; era (e ) uma questo emocional. Como tal, envolve uma quantidade de stakeholders aos quais a Burroughs no deu ateno nem reconheceu.
Fonte: Stoner e Freeman (1985)
9. Leia o estudo de caso apresentado e faa uma reflexo sobre o estudo. Responda s questes a seguir: a) O estabelecimento do preo do AZT pela Burroughs foi uma deciso programada ou no programada? Que elementos a organizao no avaliou ao estabelec-lo? b) Que oportunidade a Burroughs perdeu quando introduziu o AZT? O que a organizao poderia ter feito para melhorar sua imagem pblica?
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UNIDADE 4
Liderana, informao e comunicao no processo decisrio

ffDefinir
os conceitos de liderana, informao e comunicao no ambiente da tomada de deciso; a importncia dessas variveis para serem utilizadas pelo gestor nas organizaes; e essas variveis no planejamento organizacional.
ffReconhecer ffConsiderar
Unidade 4 Liderana, informao e comunicao no processo decisrio
Liderana e processo decisrio

Caro estudante, Nesta Unidade, veremos os conceitos de liderana, de informao e de comunicao e suas relaes com o ambiente da tomada de deciso. Voc aprender a reconhecer a importncia dessas variveis, utilizadas pelo gestor nas organizaes, e a consider-las no planejamento organizacional. Ento, estude com muita ateno. Se surgir alguma dvida, releia o contedo e busque esclarec-la nas indicaes de pesquisa e por intermdio do Sistema de Acompanhamento. Bons estudos!
Na literatura organizacional sobre liderana, existem infinitas definies e incontveis artigos e polmicas sobre a importncia do tema no ambiente organizacional. Mas a maioria dos estudiosos sobre o tema concorda com alguns traos comuns como sendo importantes para os gestores e a sua performance como lder, dentre os quais podemos destacar:
ff conscincia; ff energia; ff inteligncia; ff domnio; ff autocontrole; ff sociabilidade; ff abertura a experincias; ff conhecimento da relevncia de tarefas; e ff estabilidade emocional.
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Cartwright e Zander (apud MINICUCCI, 1997) afirmam que a liderana vista como a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus objetivos. Tais atos devem estar focados na promoo do estabelecimento dos objetivos do grupo, na melhoria da qualidade de interao entre os membros, na coeso do grupo e no compartilhamento dos recursos disponveis. J Peter Drucker (1997) ressalta que em crise no h liderana partilhada. Quando o barco est afundando, o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas; tem de dar ordens, agir imediatamente. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes deve agir como chefe e em que situaes agir como parceiro. A tarefa principal do lder desenvolver lderes, pois toda organizao necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento. Senge (1998) acrescenta que liderana a tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura por uma resoluo, ela pode ser considerada como a uma fonte de energia que leva criao de algo que no existe. E isso que fazem os lderes. Na viso de Kotter (1997), a atividade principal de um lder produzir a mudana. A sua ao deve se pautar sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da organizao, comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas. Todos os lderes de sucesso tm uma grande paixo por algo, paixo essa que mais forte do que eles e do que a organizao, completa o autor. Bennis (1996) refora que um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas. Alm disso, afirma que os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente. Considera a liderana um requisito bsico para que haja eficcia em qualquer organizao, seja qual for o tempo em que se viva. Para este autor: O processo de tornar-se um lder muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado. Useem (1999) amplia o conceito de liderana ao afirmar que liderar no significa somente ter seguidores, mas ter conscincia de quantos lderes se conseguiu criar entre esses seguidores.
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Verificamos que a maioria dos autores possui a viso do que o lder deve fazer para convergir as necessidades individuais com as da organizao; e que traos de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organizao so imprescindveis a um lder.
Para Kouzes e Posner (1997, p. 79) a liderana [...] a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas. Nesse conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar as pessoas a fazerem alguma coisa no uma tarefa relativamente simples. Para perceber a verdadeira essncia da liderana, o lder precisa se perguntar e responder: o que necessrio para que as pessoas queiram se engajar em uma organizao de forma voluntria? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nvel? O que voc pode fazer para que as pessoas permaneam leais organizao? Kouzes e Posner (1997, p. 79) complementam que existe uma diferena entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros lderes conseguem, ou seja, [...] mantm a credibilidade em consequncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar.
As diversas vises apresentadas sobre liderana confirmam que a ao de liderar demanda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente sero efetivados se as aes forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe; portanto, requerem a cooperao e a mobilizao das pessoas.
Na viso de Bennis e Nanus (1988), a presena do lder relevante para a eficcia das organizaes, para as mudanas do ambiente e para a integridade das instituies. Exercer a autoridade pode ser suficiente em pocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformao preciso haver a liderana, pois ela
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a fora incentivadora e direcionadora que pode contribuir direta e decisivamente para com o desenvolvimento e a permanncia das organizaes nesse contexto. O cenrio atual exige uma liderana capaz de se moldar rapidamente, por meio do posicionamento do lder diante das mltiplas situaes, e exige seguidores mais ativos e responsveis perante as atividades do cotidiano. De acordo com Bennis (1996), as principais caractersticas dos lderes so:
ff Viso sistmica: corresponde a ter muito claro o que se

quer e aonde chegar, tanto no nvel profissional quanto no pessoal. Dessa forma, os lderes encontram foras para persistirem diante das dificuldades da vida e so capazes de estabelecer a misso organizacional para que as pessoas tenham clareza dos propsitos e dos objetivos da organizao de curto e de longo prazo.
ff Paixo: todo lder ama o que faz, coloca em seus

empreendimentos uma dedicao baseada na paixo pelo que est fazendo. Dessa forma, consegue estabelecer uma relao de esperana e inspirao que traduz um entusiasmo empolgante entre os colaboradores.
ff Integridade: a essncia para haver a confiana e a

habilidade fundamentais para que ocorra o engajamento e o comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de trs caractersticas essenciais. A primeira diz respeito ao autoconhecimento que o lder dispe perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a desenvolver. A segunda a sinceridade, chave para o autoconhecimento necessrio para que o lder conhea a si mesmo. A terceira, a maturidade, importante para que o lder exera seu papel com base nas experincias passadas como colaborador e tambm mantenha um aprendizado contnuo com as experincias adquiridas no mbito pessoal e profissional.
ff Curiosidade: o lder que procura o melhoramento

contnuo, o aprimoramento, estar sempre disposto a
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correr riscos, a experimentar e a tentar coisas novas. Gosta de aprender com as adversidades e faz disso um aprendizado.
ff Audcia: todo lder precisa ser audacioso na gesto da

organizao e em muitas ocasies pela audcia que se consegue o sucesso. Na gesto das organizaes, importante ter a ousadia necessria para enfrentar as adversidades do ambiente.
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ao como um problema de adaptao contnua s mudanas ambientais e de ajustamento s outras pessoas, aos grupos e sociedade em geral. O gerente que v os outros como pessoas, e no apenas como instrumentos de produo, passa a exercer funo educativa que pode permitir o desenvolvimento dos subordinados como cidados (MOSCOVICI, 1989). Thompson (1993) desenvolveu um instrumento denominado Inventrio de Liderana Visionria (ILV), que avalia sete dimenses bsicas da liderana autenticamente eficaz:
ff Disposio aprendizagem: a paixo pela busca de

novos conhecimentos para o aperfeioamento individual e coletivo.
ff Autoconhecimento: forte senso de individualidade;

tranquilidade diante das prprias virtudes e fraquezas.
ff Base de valores: crena firme em valores humanistas;

grande integridade pessoal.
ff Viso: capacidade de enxergar, alm do que , o que

poderia ser; forte senso de determinao.
ff Transmisso da viso: o compromisso de unir a

organizao em torno de uma viso do futuro que seja comum a todos.
ff Transmisso de valores: o compromisso de estabelecer

uma base de valores humanistas na organizao.
ff Capacitao: f nas pessoas e em sua capacidade; o

compromisso de extrair dos outros o que eles tm de melhor.
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ff Sensibilidade
diplomacia.
organizacional:
compreenso
do
comportamento humano e de como influenciar as pessoas;
O lder uma pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de si, dentro de sua conscincia, para que o ato de liderana no crie mais mal do que bem para a organizao em que desenvolve suas competncias (PALMER, 1990).
Para Motta (1995), a viso da legitimidade da liderana, baseada na aceitao do lder pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do lder encontra-se no prprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das teorias contemporneas sobre a liderana. Para Hersey e Blanchard (1986), o lder no pode usar apenas um estilo de liderana, uma nica forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrrio, precisa utilizar vrios estilos, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores. Logo, a crena de que no existe um mtodo nico e superior para a gesto das pessoas. A ideia que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa especfica. Um estilo de liderana adequado para um colaborador novo e inexperiente muito provavelmente no surtir o mesmo efeito se aplicado a uma pessoa experiente. Rosen (1993) comenta que a fora mais poderosa das pessoas deve ser o poder, pois ele que permeia os aspectos peculiares de todos os tipos de negcio e, desse modo, reflete em cada estgio das operaes, das estratgias, das metas ou da viso. Dessa forma, convm ressaltarmos a importncia da integrao dos processos e da filosofia empresarial, pois a forma como as pessoas trabalham, pensam e sentem que determina a direo e o alcance dos resultados esperados de uma organizao. Considerando que as pessoas esto contribuindo cada vez mais para a vida das organizaes, o preo a pagar por erros na sua gesto pode esgot-las. A administrao tem a
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opo de tratar as pessoas como ativos valiosos a serem conservados e aperfeioados ou trat-las como passivos dispendiosos que exigem cada vez mais dinheiro para compensar suas licenas de sade, seus acidentes, suas mediocridades e suas reposies. De acordo com Motta (1995), ser dirigente como reger uma orquestra, na qual as partituras mudam a cada instante e os msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso. A funo gerencial no se assemelha com nenhuma outra atividade ou profisso, tornando-se difcil caracteriz-la sem gerar controvrsias sobre sua natureza. Portanto, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, a funo gerencial permanece ainda um tanto ambgua e at mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo. De um lado, podemos tratar a gerncia como algo cientfico, racional, enfatizando as anlises e as relaes de causa e efeito, para se prever e antecipar aes de forma mais consequente e eficiente. De outro, devemos aceitar a existncia, na gesto, de uma face de imprevisibilidade e de interao humana que lhe confere a dimenso do ilgico, do intuitivo, do emocional e espontneo e do irracional (MOTTA, 1995). A gerncia de alto nvel adquire um papel fundamental e insubstituvel na articulao de interesses comuns e na forte perspectiva de que os objetivos possam ser alcanados da maneira mais adequada. O exerccio eficiente da funo gerencial de alto nvel exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Segundo Motta (2002), essas habilidades e conhecimentos so:
ff Estratgia: conhecer e desenvolver alternativas que

respondam a demandas, a necessidades e a apoios comunitrios pblico e clientelas.
ff Racionalidade administrativa: agir segundo as etapas

de uma ao racional calculada.
ff Processo decisrio organizacional: tomar decises,

interagir com grupos e indivduos, resolver problemas e conflitos medida que surgem.
ff Liderana e habilidades interpessoais: reativar

e reconstruir constantemente a ideia da misso e dos
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objetivos comuns, conduzindo as pessoas ao cooperativa desejada.
Assim, o sculo XXI remete a uma grande reflexo sobre as maneiras pelas quais as organizaes devem ser administradas por causa das constantes mudanas e turbulncias do cenrio atual. Nesse contexto, as principais foras que esto interferindo na gesto das organizaes a mudana da estrutura demogrfica; o avano tecnolgico; o processo de globalizao; a preocupao com o meio ambiente; e o impacto das mudanas governamentais na sociedade esto influenciando, cada vez mais, os lderes e suas formas de decidir no ambiente das organizaes. Na atual sociedade do conhecimento, as organizaes e seus respectivos lderes, que so capazes de se renovar continuamente por meio da inovao em estratgia, produtos, processos, relacionamento humano e conexo com a sociedade, definitivamente obtero amplas vantagens competitivas na arte de decidir.
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Informao e processo decisrio

Desde o surgimento da civilizao, o homem enfrenta o dilema de tomar decises, sejam elas conscientes ou inconscientes, racionais ou irracionais. A tomada de deciso um processo muito antigo que vem sendo estudado constantemente com o objetivo de encontrar algum caminho que permita facilitar a complexidade desse assunto. O processo decisrio est vinculado funo de planejamento inserido no corpo maior da cincia da Administrao. Alguns autores da Administrao o consideram a essncia da gesto, outros o entendem como uma etapa dessa funo ou como um caminho que induz as pessoas a produzir decises, tanto em organizaes privadas e pblicas quanto em relao vida pessoal. Na evoluo do seu estudo, no ambiente das organizaes, duas variveis esto sempre presentes: a informao e a comunicao. Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de deciso.
Como se deu a evoluo da informao ao longo do tempo e por que cresceu sua importncia e necessidade na tomada de deciso o que descreveremos a seguir.
A ltima metade do sculo XX poder ser vista pelos historiadores do futuro como a Idade da Informao. A inveno do computador e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicao fizeram com que fosse possvel para os gestores adquirir, manipular e avaliar mais informaes do que jamais se imaginou na histria da humanidade.
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Como aconteceu com tantas descobertas, ela foi precedida pela emergncia de uma nova filosofia de informao. Essa mudana, evidente em todos os estudos sobre administrao e informao, somente agora est comeando a ser valorizada, como a linha que divide o mundo moderno do ps-moderno. A informao, embora tenha comeado na Frana revolucionria do final do sculo XVIII, por meio dos folhetins esclarecendo a populao dos fatos que estavam acontecendo naqueles tempos, foi objeto de estudo especfico em um livro publicado em Paris, no ano de 1897, como nos informam Montana e Charnov (1999). Bibliotecas medievais, geralmente localizadas em monastrios, grandes centros da Igreja ou nos castelos da nobreza, foram, na era medieval e a posteriori, centros de informao, pois catalogavam e registravam em uma lista sequencial por assunto, em volume encadernado, tudo que fosse de interesse dessas organizaes. Essa maneira de guardar a informao e o seu formato foi de durabilidade mxima, mas de utilidade mnima, na medida em que essas listas no eram flexveis e se tornaram obsoletas quase de imediato. A mudana de se registrar livros ou contas de receitas e despesas em volumes encadernados para o uso de fichrios (sem dvida o incio da organizao de papis) muda a ideia da informao como algo esttico e rgido para o conceito de que ela dinmica e pode ser reagrupada periodicamente a fim de servir s necessidades das pessoas e das organizaes. No final do sculo XIX, a Biblioteca do Congresso dos Estados Unidos havia adotado a prtica de distribuir as fichas de referncia de livros para as bibliotecas pblicas, difundindo a informao nos mais diversos Estados americanos. O fichrio de catlogo encontrado em toda biblioteca pblica, com seus milhares de fichrios mveis, incorpora a mudana do mundo medieval para o mundo moderno, da informao como algo esttico para a informao como algo dinmico. Ainda segundo Montana e Charnov (1999), em 1897, Sydney e Beatrice Webb, pesquisadores americanos, exaltaram a virtude de fichas de arquivo para a organizao de informaes acadmicas. Seus comentrios estabeleceram desde ento o padro para a organizao de informaes por acadmicos.
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A tecnologia moderna da informtica, com sua capacidade sem paralelo de gerar, manipular e avaliar dados, incorpora o conceito de flexibilidade da informao, assim como fez o fichrio de catlogo mvel uma gerao atrs. As habilidades da tecnologia da informtica em incorporar de forma soberba o conceito da flexibilidade da informao fazem com que ela seja considerada uma ferramenta poderosa e til para os gerentes contemporneos.
O valor da informao
Os estudiosos em gesto defendem que as decises baseadas em informao so apenas to boas quanto informao nas quais esto baseadas. Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informao, mas o impacto dessa tecnologia no est na quantidade, e sim na qualidade da informao produzida. Podemos observar que o comportamento de uma organizao diretamente afetado, em termos de eficcia e eficincia, pela qualidade das decises, as quais, por sua vez, so influenciadas pela qualidade das informaes geradas, agindo como um processo integrado e sistmico. Esses aspectos da interao entre as atividades dos gestores e as informaes so considerados por Mcgee e Prusak (1994, p. 180) como algo essencialmente entrelaado e indissolvel ao afirmarem que:
O papel do executivo na organizao tomar decises sobre as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa sempre foi uma tarefa intimamente ligada informao. Poderamos dizer que o slogan do moderno administrador seria: Se pelo menos tivssemos mais dados.
Em sntese, ao melhorar a qualidade da informao, a tecnologia da informtica pode melhorar a qualidade da tomada de deciso na gesto das organizaes.
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importante destacarmos que as informaes podem atender a duas finalidades estratgicas: para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma organizao e para atuao nesses ambientes (MORESI, 2000).
A tomada de deciso da administrao se tornou dependente da informao, e o computador e suas tecnologias que fazem com que as aquisies de informaes se tornem rotineiras tm aumentado muito a quantidade e a sofisticao delas. A simples quantidade de informao no promove melhores tomadas de deciso nas organizaes. Em vez disso, a fora das tecnologias de aquisio de informaes se encontra na habilidade de aprimorar significativamente a qualidade da informao; e isso sim tem um impacto direto no sucesso gerencial. Alm disso, a informao tambm um mtodo dinmico para se ganhar uma vantagem no mercado globalizado. Esse conceito relativamente novo o chamado de Informao para uma Vantagem Competitiva* (IPVC), expresso cunhada pela Diviso de Consultoria de Informaes Gerenciais de Arthur Andersen & Co. A dinmica da informao e o seu valor para a administrao esto no fato de que conferem vantagens competitivas em relao ao mercado concorrencial. Estudiosos em gesto chegam a dizer que a informao uma arma indispensvel para ser usada nesse ambiente extremamente competitivo que circunda as organizaes. Embora isso possa ser uma perspectiva exageradamente dramtica sobre a informao, ela realmente indica o valor cada vez mais importante que lhe atribudo pelos gerentes contemporneos. Essa prospeco dinmica da informao na organizao leva a uma leitura igualmente dinmica sobre os processos de aquisio, administrao e segurana a respeito da informao organizacional. Esse processo visto na Figura 21, na qual apresentamos um esquema em que a primeira etapa a determinao das necessidades de informao do gestor ou da organizao.
*Informao para uma Vantagem Competitiva (IPVC) viso dinmica da informao que a enfatiza como valiosa para a administrao porque confere vantagens competitivas em relao ao mercado. Fonte: Elaborado pelos autores.
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De que informao voc precisa?
Como voc obtm essa informao?
Administrando a informao
Segurana da informao (Banco de Dados)
Figura 21: Perspectiva da informao como sistema dinmico Fonte: Adaptada de Montana e Charnov (1999)
De acordo com Stair (1998), o Sistema de Informao (SI) pode ser compreendido como uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entradas) manipulam e armazenam (processamento), disseminam (sada) os dados e as informaes e fornecem mecanismo de retroalimentao. Segundo Laudon e Laudon (1998), o SI um conjunto de componentes que se relacionam na coleta, no processamento, na armazenagem e na distribuio da informao para apoiar a tomada de deciso nas organizaes. Nessa mesma linha argumentativa, Cautela e Poloni (1982) ressaltam que os SIs so utilizados para prover informaes, seja qual for o seu uso na organizao. Dessa forma, podemos, conceitualmente, pensar nesses sistemas sem necessariamente ter um suporte computacional. Nas organizaes, os SIs mais relevantes, devido quantidade de informao e necessidade de coleta, processamento e disseminao otimizados, so baseados em computador, ou seja, utilizam a Tecnologia da Informao (TI)* como suporte. De acordo com Stair (1998), os SIs computacionais utilizados nas organizaes podem ser classificados em basicamente cinco tipos:
*Tecnologia da Informao (TI) tecnologia do processamento eletrnico e sua de dados transmisso
ff Sistema de Processamento de Transaes (SPT),

ou Sistema Transacional (ST): tem por objetivo principal aumentar a eficincia do trabalho, reduzindo os custos e o tempo de execuo de uma transao, alm de garantir controles mais precisos e mais confiveis no seu resultado final. As transaes podem ser processadas em lotes ou online. Transaes em lote so inseridas e processadas no sistema em intervalos regulares de tempo. Transaes online, por sua vez, so inseridas e processadas no mesmo momento em que vo acontecendo. A
por meio de redes de computadores. Fonte: Lacombe (2004).
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utilizao de sistemas de processamento de transaes permite que as organizaes tornem-se mais eficientes e consequentemente mais competitivas. Essa foi a primeira aplicao utilizando a TI para a maioria das organizaes. Esse tipo de sistema compreendido por um conjunto de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos (enfim, um SI) utilizados para a automatizao de qualquer atividade rotineira da organizao, como vendas e folha de pagamentos.
ff Sistema de Informao Gerencial (SIG): o que

permite suprir os gerentes e os tomadores de decises com informaes precisas e automticas sobre as transaes da organizao. A principal fonte de dados desse sistema o sistema de processamento de transaes. A sada do sistema de informaes gerenciais na maioria das vezes um conjunto de relatrios consolidados de um determinado perodo. A tendncia das organizaes disponibilizar cada vez mais suas informaes via internet, permitindo com isso maior agilidade e eficincia para a realizao de negcios e dessa forma tornarem-se mais competitivas. Esses tipos de sistemas disponibilizam aos gerentes e aos administradores informaes cotidianas precisas no auxlio tomada de deciso, dando, assim, condies para que o planejamento e o controle operacional da organizao sejam executados eficazmente. E tm como caractersticas a emisso de relatrios com formatos e contedos configurveis, principalmente a partir de dados vindos dos SPTs.
ff Sistema de Informao Executiva (SIE): o SIE um

tipo de Sistema de Apoio Deciso especializado que tem como objetivo auxiliar os executivos de alto nvel na tomada de deciso. Normalmente, contm uma ampla base de dados estratgicos oriundos de informaes provenientes dos ambientes: Inteligncia Competitiva e Prospeco de Cenrios. Tradicionalmente, o SIE era utilizado por altos executivos, mas atualmente utilizado por colaboradores de diversos nveis. Esse tipo de sistema desenvolvido sob medida para os usurios (inicialmente executivos, e atualmente profissionais de diversos nveis hierrquicos).
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ff Sistema Especialista (SE): o SE tem aplicaes

baseadas em conhecimento de um ou mais especialistas com o objetivo de auxiliar a solucionar os problemas e de realizar tarefas como simular uma tomada de deciso. Segundo Keller (1981), o SE um sistema informatizado que utiliza amplamente o conhecimento baseado na experincia em um assunto para solucionar tpicos de maneira inteligente, da mesma forma que um especialista humano. Muitas vezes, esse sistema utiliza a tecnologia da Inteligncia Artificial*.
ff Sistema de Apoio Deciso (SAD): o SAD fornece

aos executivos diversas ferramentas de modelagem e de anlise sobre informaes obtidas de diversas fontes de dados na organizao, com o objetivo de capacitar os usurios a solucionar problemas de forma integral.
*Inteligncia artificial uso de computadores para imitar e simular o raciocnio e o comportamento humano. Fonte: Lacombe (2009).
Assim, de forma geral, os SPTs e SIGs fornecem relatrios impressos aos gestores, os SADs e SIEs permitem aos tomadores de decises pesquisarem informaes e dados em busca de melhores alternativas e consequentemente tomarem decises melhor embasadas, e os SE do suporte tomada de deciso e aos processos empresariais de valor adicionado em uma organizao (SEIXAS, 2000). Outro conceito importante atualmente o de Inteligncia Competitiva (IC), e muitos SIs baseados nesse conceito tm surgido. De acordo com Barbieri (2001), Business Inteligence (BI)*, de forma geral, pode ser entendido com a utilizao de variadas fontes de informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios da organizao. O objetivo maior do conceito ou da tcnica de BI est na definio de regras e de tcnicas para formatao adequada do grande volume de dados organizacionais, visando transform-los em depsitos estruturados de informaes, independentemente de sua origem (BARBIERI, 2001). Observamos que esse sistema mescla tambm caractersticas de SADs e diversos outros tipos de sistemas. Os dados podero vir das tcnicas de garimpo de informaes (denominadas data minning) e de amplas fontes conceituais, podendo ser modelados a partir de uma rea ou de um grupo na organizao (BARBIERI, 2001).
*Business Inteligence (BI) inteligncia Competitiva (IC). Fonte: Elaborado pelos autores. Fonte: Elaborado pelos autores.
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Um tipo de sistema que tem adquirido grande importncia nos ltimos anos o Sistema de Gesto do Conhecimento, que tem uma arquitetura prxima do BI, porm o escopo dos dados por ele integrados voltado para informaes referentes ao aprendizado organizacional. Contudo, importante ressaltarmos que nem sempre os sistemas computacionais de informao podem ser enquadrados com exatido em uma dessas definies. Muitas vezes, eles mesclam caractersticas distintas dos outros principais sistemas, mas todos mobilizados para dar suporte otimizao do processo decisrio nas organizaes.
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A tecnologia da informtica como apoio deciso

A informao representa poder para quem a possui. Est presente em atividades que envolvem pessoas, recursos financeiros e tecnologia, entre outros. Assim, a rapidez e a exatido com que os administradores recebem as informaes determinam, em grande parte, a eficincia do sistema de controle. A influncia da tecnologia na sociedade moderna bastante intensa, principalmente no que se refere TI. A velocidade com que a TI evolui tem reflexos na sociedade que a utiliza. Podemos citar como exemplos de TI: microcomputadores, servidores, scanners, softwares, planilhas eletrnicas, banco de dados, entre outros. A importncia e o conceito de SI evoluram com o decorrer dos anos. Os SIs passaram por vrias etapas, como a operacionalizao das tarefas rotineiras, a integrao entre os diversos sistemas na organizao e o suporte ao gerenciamento. A informao passou a ser vista como recurso estratgico para obteno de vantagem competitiva e sua utilizao como garantia de sobrevivncia e prosperidade (LAUDON; LAUDON, 1996). Nos anos de 1950, a informao era considerada como um mal necessrio associado burocracia. As preocupaes eram reduzir o custo e o tempo de processamento dos papis de rotina, especialmente na rea de contabilidade. A partir da dcada de 1960, a informao comeou a ser vista de modo diferente, reconhecendo-se que ela poderia fornecer suporte geral organizao, auxiliando no seu gerenciamento.
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Nos anos de 1970 e incio da dcada de 1980, passou a ser aceita como capacitor de controle gerencial, auxiliando na tomada de deciso de gerentes e executivos em vrios tipos de problemas. A partir da metade da dcada de 1980, o conceito de informao comeou a mudar novamente, por causa das mudanas na economia e da evoluo das tecnologias da informao hardware*, software*, banco de dados e telecomunicaes que possibilitaram novas formas de produo e de atendimento s necessidades de mercado. Desde ento, a informao considerada como um recurso estratgico, uma fonte potencial de vantagem competitiva ou, ainda, como uma arma estratgica.
*Hardware
inclui
todos os dispositivos fsicos que introduzem, armazenam e produzem dados. Fonte: Lacombe (2004). *Software conjunto de instrues codificadas que fazem o computador operar de uma forma estabelecida. Engloba aplicativos, sistemas, comandos, (2004). programas, instrues
etc. Fonte: Lacombe
A principal razo para qualquer tecnologia existir deveria prender-se a sua utilidade, ou seja, ela somente boa se for til, se tiver utilidade para as pessoas. Esse carter utilitrio aparece medida que as pessoas aceitam a tecnologia e passam a us-la. Qualquer TI deve dar ao usurio o controle efetivo da informao, alm de simplificar a operacionalidade de sua atividade.
Na perspectiva de Albertin (2001), as mudanas e as evolues na economia e nos mercados tm provocado turbulncias acentuadas. Dessa forma, a TI passa a ser decisiva no fracasso ou sucesso de uma organizao, contribuindo para que esta possa ser mais gil, flexvel e forte frente ao mercado, em vez de ficar a sua merc. Segundo Morton (1991), a TI afeta a estratgia das organizaes de diversas formas:
ff a produo fsica e intelectual de qualquer produto; ff a coordenao da organizao, pois encurta distncias e
diminui o tempo; e
ff o aumento da memria da organizao por meio de

tecnologias como banco de dados.
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Ainda na viso de Albertin (2001), tendo como base a Figura 22, o uso estratgico da TI apresenta-se conforme a descrio a seguir:
Poder de barganha dos fornecedores
Ameaa de novos entrantes
Rivalidade entre concorrentes
Ameaa de produtos substitutos
Poder de barganha dos clientes
Figura 22: Foras competitivas Fonte: Adaptada de Porter (1989)
ff Novos entrantes: a TI pode ser determinante para

evitar a entrada de novos concorrentes, tanto pelo valor do investimento necessrio quanto pela assimilao da tecnologia.
ff Fornecedores: a TI permite novas formas de criao

de valores e parcerias com fornecedores, mais do que as antigas estratgias de coero.
ff Clientes: alm das novas formas de criao de valores e

parcerias com clientes, a TI permite facilitar o acesso destes, melhorar o nvel de informao disponvel e possibilitar uma escolha melhor e mais fcil.
ff Produtos substitutos: a TI contribui para a criao de

melhores nveis de servios associados aos produtos e sua qualidade.
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ff Indstria: a TI continua oferecendo grandes contribuies

para a melhoria e o redesenho dos processos, de estruturas organizacionais.
Em uma anlise mais atual do impacto da TI, Porter (2001) diz que o entendimento da estrutura da indstria em que a organizao atua e da sustentabilidade da vantagem competitiva so os dois grandes norteadores universais na busca da lucratividade. Esses aspectos transcendem qualquer tipo de tecnologia, pois somente por meio da integrao das novas TIs, como a internet, a organizao ter condies de tornar-se uma poderosa fora competitiva.
Portanto, conclumos que fundamental aos tomadores de decises entenderem como a TI pode ser usada estrategicamente com o intuito de gerar vantagens competitivas para as organizaes.
Outras tcnicas utilizadas na tomada de deciso

Alguns autores, como Clark e Fujimoto (1991), Barclay (1992), Toledo (1993), Clark e Wheelwright (1993), Clausing (1994), Silva (1995), Kume (1995) e Cusumano e Nobeoka (1998), mostram em seus estudos que as organizaes, cada vez mais, buscam tcnicas para a tomada de deciso. Resumidamente, podemos citar as seguintes: anlise de cenrios, ou prospeco de cenrio, anlise por multicritrio, diagrama de espinha de peixe e tcnica nominal de grupo.
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Anlise de cenrios, ou prospeco de cenrio

Tcnica moderna de gesto, utilizada pelas organizaes para vislumbrar seu futuro (um, dois ou mais de trs anos a frente) e, por meio dessa imaginao, desdobrar esse futuro em trs cenrios: utpico, realista e de crise (MORITZ, 2004). Para isso, so utilizadas as seguintes tcnicas:
ff Brainstorm, ou Brainstorming (Tempestade de

Ideias): a tcnica usada para auxiliar um grupo a imaginar e/ou criar tantas ideias quanto possveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa.
ffcomo vantagem, essa tcnica no pressupe a

necessidade de especialistas; e
ffcomo desvantagem, pode haver a inibio de alguns

participantes.
ff Tcnica Delphi: tcnica de previso qualitativa que usa

o Brainstorming com grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter intuies sobre o futuro.
ff Anlise por multicritrio: tcnica de previso qualitativa

na qual um jri de especialistas avalia vrias alternativas, atribuindo valores numricos a critrios escolhidos pelo consenso.
ff Diagrama de espinha de peixe: essa importante tcnica

de suporte tomada de deciso nas organizaes possibilita ao gestor encaminhar com racionalidade e presteza soluo de situaes que precisam ser equacionadas em condies adversas organizao. Isso feito por meio da construo de um diagrama no qual as causas vo sendo cada vez mais discriminadas at chegar a sua origem. A Figura 23 traz um exemplo do diagrama de espinha de peixe, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, em uma deferncia ao cientista que o idealizou.
Para saber mais sobre esse diagrama, acesse o site <http://www.esalq.usp.br/ qualidade/ishikawa/pag1. htm>. Acesso em: 17 nov. 2010.
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Figura 23: Diagrama de causa e efeito, ou de espinhade peixe Fonte: Adaptada de Ishikawa (1997)
ffcomo vantagem, essa tcnica permite a visualizao das

causas de um problema de forma mais clara e agrupada por fatores-chave; e
ffcomo desvantagem, para o seu correto uso, so

necessrias as presenas de pelo menos um especialista no problema e um especialista na utilizao da tcnica.
ff Tcnica nominal de grupo: um processo estruturado

que tem como objetivo potencializar a tomada de deciso criativa dos grupos quando no h consenso ou quando os membros possuem uma especializao incompleta da natureza do problema. Essa tcnica tem como caracterstica relevante fazer com que os critrios individuais sejam o alimento-chave para posteriormente chegar a acordos em equipe, por meio das seguintes etapas:
ffgerao de ideias; ffregistro de ideias; ffesclarecimento de ideias; e ffvotao de ideias.
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Como voc viu, a informao e a TI so de fundamental importncia para as organizaes modernas, pois oferecem vantagens competitivas no ambiente globalizado em que esto inseridas. A partir de agora, voc vai conhecer a importncia da comunicao para a tomada de deciso.
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A importncia da comunicao no ambiente da tomada de deciso

Conforme estamos observando em nosso texto, independentemente do tipo de deciso e da qualidade da informao e seus sistemas, ela somente ser viabilizada no contexto do processo decisrio com uma boa estrutura de comunicao. por meio da comunicao que as organizaes e seus membros trocam informaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia e socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. A comunicao j foi chamada de o sistema nervoso de qualquer grupo organizado e a cola que mantm a organizao unida. A clssica teoria matemtica da comunicao de Claude Shannon definiu seus sete elementos bsicos (ARGYRIS; COOPER, 2003): uma fonte que codifica uma mensagem e a transmite por algum canal para um receptor, que decodifica a mensagem e pode enviar ao emissor alguma realimentao. A comunicao depende de seu contexto; muitos estudiosos argumentam que a interpretao de mensagens somente possvel porque o receptor tem pistas contextuais para suplementar as pistas da prpria mensagem. Em virtude da complexidade do processo de comunicao organizacional e dos muitos nveis em que ela ocorre, no h uma teoria sobre o tema consensualmente aceita. Posies diferentes foram defendidas sobre vrias questes. Uma controvrsia importante refere-se a o que comunicado, ou seja, a substncia da comunicao. Uma posio supe que as mensagens transmitem informaes, definidas como qualquer atributo capaz de reduzir a incerteza do receptor.
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Uma posio alternativa prope que a essncia da comunicao o significado, que abrange emoes, ideias, valores e habilidades, veiculadas pela simbolizao e demonstrao. O significado no pode ser reduzido informao, porque depende de associaes entre smbolos enraizados na cultura e na experincia dos gestores (comunicadores). As concepes centradas na informao e no significado representam abordagens muito diferentes, a primeira sendo apoiada pelos cientistas sociais empricos e a segunda pelos pesquisadores da cultura organizacional.
H, pelo menos, duas posies sobre o papel da comunicao nas organizaes. Uma delas considera a comunicao como um subprocesso que desempenha um papel importante em outros processos organizacionais. Por exemplo, a comunicao serve como um canal para o exerccio da liderana ou para a manuteno de elos entre organizaes. A outra posio argumenta que a comunicao o processo que constitui a organizao e as suas atividades. Em vez de um elemento subsidirio, a comunicao considerada o meio pelo qual esses fenmenos e, em termos mais gerais, as organizaes so criadas e mantidas.
Outro modo de descrever o papel da comunicao delinear os papis que ela desempenha para as organizaes e seus membros. Embora a lista seja potencialmente infinita, pelo menos sete funes crticas podem ser delimitadas. A comunicao serve como funo de comando e controle, de ligao, de inculturao, de ligao interorganizacional, de apresentao organizacional, de ideacional, e ideolgica da comunicao. Vejamos:
ff Comando e controle: no sentido de ser o meio pelo qual

as orientaes so dadas, os problemas identificados, a motivao encorajada e o desempenho monitorado.
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ff Ligao: a comunicao promove um fluxo de informao

entre diferentes partes da que ela atinja um grau de colaboradores diferentes. A papel crucial na inovao dentro das organizaes. organizao, possibilitando coerncia entre unidades e funo de ligao tem um e na difuso de inovaes
ff Inculturao: refere-se criao e manuteno da cultura

organizacional e assimilao dos membros organizao. Rituais, mitos, metforas, declaraes de misso e outros gneros simblicos contribuem para essa funo.
ff Ligao interorganizacional: serve para criar e manter

laos entre organizaes.
ff Apresentao organizacional: define a organizao

para pblicos importantes como clientes em potencial, outras organizaes, o governo e as pessoas em geral. Essa funo contribui para a manuteno da legitimidade institucional de uma organizao.
ff Ideacional: refere-se ao papel da comunicao na gerao

e na utilizao de ideias e de conhecimento dentro da organizao.
ff Ideolgica da comunicao: ela o veculo para o

desenvolvimento e a difuso de ideologias e de sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relaes de poder e controle.
As organizaes tm dois sistemas de comunicao distintos, o formal e o informal. O sistema de comunicao formal uma parte da estrutura organizacional e inclui relaes de superviso, grupos de trabalho, comits permanentes e sistemas de informao da administrao. O sistema de comunicao informal surge na interao diria dos membros da organizao. Os laos da cadeia informal baseiam-se em proximidade, amizade, interesses comuns e benefcios polticos, mais do que em deveres formais do cargo. O sistema informal inclui a rdio peo e a difuso de boatos nas organizaes.
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As TIs, como o correio eletrnico e as redes de computadores, aumentam imensamente as conexes entre os membros e podem estimular um fluxo maior de ideias e de inovaes e mudar as relaes de poder. Muitas prescries e recomendaes foram oferecidas para melhorar a comunicao organizacional. Talvez a mais comum seja a de que o sistema de comunicao seja to aberto quanto possvel. Entretanto, a quantidade de comunicao no reflete, necessariamente, sua melhor qualidade na organizao. Outra recomendao comum enfatiza a importncia da clareza e da reduo da incerteza, mas essa importncia tambm pode, de alguma forma, ser superestimada por uma advertncia final que frequentemente feita, ou seja, a de promover argumentao e discusso racional nas organizaes. Como muitas outras coisas que parecem simples e diretas, a comunicao oculta, de maneira geral, possui determinada complexidade.
Agora que sabemos da importncia da informao, da TI e da comunicao no contexto do processo decisrio e da necessidade de os administradores se conscientizarem de suas indispensveis utilizaes no ambiente da globalizao, vamos conhecer os novos caminhos da pesquisa sobre a tomada de deciso.
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Os novos caminhos na pesquisa sobre a tomada de deciso

Nos ltimos anos, os ambientes de negcio das organizaes contemporneas tm passado por significativas modificaes, alm de se tornarem cada vez mais complexos e turbulentos. Os administradores despendem grande parte de seus esforos de trabalho no acompanhamento de uma multiplicidade de aspectos relativos ao ambiente de negcios de suas organizaes. Entre esses aspectos, destacamos as mudanas no comportamento e as preferncias de seus consumidores, as constantes inovaes tecnolgicas, as alteraes na regulamentao de servios essenciais, as tendncias do mercado internacional e os movimentos da concorrncia. Segundo Govindarajan e Gupta (2001), a internacionalizao das organizaes, principalmente por meio da atividade de exportao, tem se tornado, nas ltimas dcadas, uma questo ligada prpria sobrevivncia, movimento esse devido ao fenmeno da globalizao, que criou oportunidades de acesso a novos mercados, antes desconhecidos ou inexplorados. Com a reduo de barreiras no comrcio internacional, desenvolveu-se um novo ambiente de negcio domstico e internacional de crescente competio entre as organizaes em busca de maior participao no mercado, exigindo maior qualidade para seus produtos, menores custos, novas parcerias e aquisies, entre outros fatores. Com isso, cada vez mais os mercados externos vm se tornando alvos estratgicos para as organizaes nacionais.
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Porm, para atuar e obter sucesso em um ambiente globalizado, as organizaes necessitam cada vez mais entender seus potenciais mercados e as ferramentas de gesto que as tornem mais competitivas, ou seja, mais capacitadas para tomar vantagem das oportunidades e das ameaas geradas por seu ambiente de negcio.
No Brasil, como menciona Schneider (2002), o processo de internacionalizao das organizaes brasileiras ainda acontece muito por tentativa e erro, de forma desestruturada, isto , sem a implementao de aes preestabelecidas. Com efeito, tem ocorrido no mundo um grande desenvolvimento de hardware e software. Esse desenvolvimento e essas tendncias podem ser influenciados por fatores econmicos, sociais, polticos, cientficos ou pela mdia (CONNOR, 2005). Os progressos das cincias, das tecnologias e da fabricao vo possibilitar a continuidade desse impulso. Assim, vivemos um perodo de reviso de conceitos, uma fase de transio da humanidade cujas transformaes se aceleram nas reas de transportes, de TIs, de comunicao e na configurao de uma nova economia. O mundo empresarial enfrenta novos desafios, a mobilidade do capital afeta as reas de investimento e as questes que envolvem a empregabilidade determinam mudanas radicais na organizao do trabalho. O desemprego mundial e visto com matizes mais fortes nos pases perifricos. As TIs influenciam esse contexto e introduzem alteraes que atingem a demanda de mo de obra, exigindo novas aptides e novos perfis profissionais. Com isso, significativa a excluso de um nmero cada vez mais elevado de indivduos que no se enquadram nos padres exigidos pela nova ordem social e econmica. A tecnologia impe um novo ritmo, diferente do passado, quando as mudanas eram mais lentas. Esse o caso da imprensa, um incontestvel agente de mudanas que surgiu muito tempo depois do aparecimento da escrita.
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De acordo com Hirst e Thompson (1998), na sociedade global, as relaes de trabalho se modificam substancialmente. Nas dcadas de 1950 e 1960, era consensual que o futuro pertencia ao capitalismo sem perdedores, seguramente administrado por governos nacionais atuando em conjunto. No entanto, as dcadas posteriores de 1980 e 1990 foram dominadas por um consenso baseado em suposies contrrias de que os mercados globais so incontrolveis; assim, nao, organizao ou indivduo, tem de ser o mais competitivo possvel. No incio do sculo XXI, as premissas eram de desregulao das economias e de deixar o mercado conduzir os destinos das pessoas, das organizaes e qui at dos Estados Nacionais, mas a crise imobiliria americana deflagrou uma crise internacional de propores inditas, exigindo do Estado uma interveno que volta a coloc-lo como o principal ator e interlocutor da sociedade ps-globalizada. No entanto, apesar da crise, acredita-se que o homem adquiriu certos direitos, entre eles: liberdade de escolha, pensamento crtico e preservao de valores, como pressupostos bsicos para a sua condio futura em uma sociedade plural e profundamente competitiva. Essas mudanas alteram todo um sistema de relaes sociais e as TIs, que, em conjunto com a telecomunicao, passam a promover uma transformao econmica e social expressiva na sociedade. Dada a necessidade de obter informaes cada vez mais rpidas surgem novas tendncias que objetivam recuperar a informao de forma acelerada. Considerando o ambiente das organizaes, em que mudanas vm ocorrendo, motivadas pelos atuais padres econmicos que visam conteno de custos nas organizaes, algumas tendncias se destacam: o estudo da concorrncia, o uso das tecnologias da informao e o contexto, em que as relaes entre pessoas esto cada vez mais fragilizadas e os ambientes mais adequados esto se estruturando, estimulando o compartilhamento da gesto. A competitividade introduz novos comportamentos que levam os executivos a uma situao desconfortvel e muitas vezes a inadaptaes s exigncias do mercado. Nesse caso, o uso da informao nas organizaes reconhecido em virtude da procura de meios mais competentes para atender as demandas atuais.
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Com efeito, as pesquisas sobre deciso na ltima dcada tm mostrado que os caminhos para o conhecimento so mltiplos, mas seguem uma trilha bsica semelhante: partem do concreto, do sensvel e do analgico na direo do conceitual, do abstrato. Quanto mais se superpem os caminhos para o conhecimento, mais facilmente se consegue atingir a todas as pessoas e a relacionar melhor todas as possibilidades de compreenso. Segundo Carmo (2003), qualquer empresrio preocupado com o desenvolvimento de seu negcio deve investir em informao. Ela fundamental em todas as etapas do processo decisrio.
Complementando...
Para aprofundar os conceitos estudados nesta Unidade, consulte:
Inteligncia
Artificial disponvel em: <http://intartificial.wordpress. com/>. Acesso em: 11 dez. 2010. site/faqs.asp>. Acesso em: 11 dez. 2010.
Inteligncia Competitiva disponvel em: <http://www.abraic.org.br/ Sistema de Gesto do Conhecimento disponvel em: <http://www.
espacoacademico.com.br/058/58silvafilho.htm>. Acesso em: 11 dez. 2010.
Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade

e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica de James McGee e Laurence Prusak.
Administrao de Patrick Montana e Bruce Charnov. Delineando o valor do sistema de informao de uma organizao de
Eduardo Amadeu Dutra Moresi.
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Resumindo
Nesta Unidade, estudamos que as diversas vises apresentadas sobre liderana confirmam que a ao de liderar demanda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas. Esses objetivos somente sero efetivados se as aes forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe; portanto, requerem a cooperao e a mobilizao das pessoas envolvendo-as na arte de tomar deciso nas organizaes. Entendemos que a informao necessria para a moderna organizao por oferecer significativa vantagem competitiva. Esse conceito de informao estratgica conhecido como Informaes para uma Vantagem Competitiva (IPVC), ou Inteligncia Competitiva (IC). Organizaes que no se preocupam em atualizar suas informaes gerenciais esto brincando com a sua sobrevivncia. Sistemas de Informao (SIs) precisam ser flexveis para adaptar as circunstncias do ambiente externo, em constante transformao, s necessidades estratgicas da administrao da organizao. A Tecnologia da Informao (TI) abrangente e produz todas as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Para ser uma ferramenta til, a informao deve ser completa, precisa, apropriada e econmica para a tarefa a que se destina, devendo ser entregue com pontualidade. A informao fornecida com essas caractersticas indispensvel para dar suporte ao processo decisrio. Ressaltamos ainda a importncia da comunicao organizacional, poi por meio dela que a organizao e seus membros
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trocam informaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia, socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, de smbolos e de valores. A Comunicao Administrativa a cola que mantm a organizao unida e que facilita o entendimento do processo decisrio nas organizaes. Finalmente, vivemos em um perodo de reviso de conceitos, uma fase de transio da humanidade cujas transformaes se aceleram nas reas de transporte, de TI, de comunicao e na configurao de uma nova economia. O mundo empresarial enfrenta novos desafios, a mobilidade do capital afeta as reas de investimento e as questes que envolvem a empregabilidade determinam mudanas radicais na organizao do trabalho. Vimos que o desemprego mundial e precisa ser combatido em todos os pases, para melhorar a vida das pessoas em nossa sociedade globalizada. Essa situao pode ser minimizada e aperfeioada se as organizaes qualificarem a formao de seus gestores, como consequncia, estes podero otimizar a tomada de deciso nessas organizaes pblicas e privadas.
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Hora de testar seus conhecimentos. Voc est pronto? Responda, ento, s questes a seguir. Se sentir dificuldades, retorne aos conceitos e aos exemplos apresentados e, se necessrio, busque o auxlio de seu tutor. Bons estudos!
1. O que voc entende por liderana? 2. Quais as competncias comuns nos lderes identificadas por Warren Bennis? 3. O que IPVC e por que ele to importante no contexto empresarial? 4. Todos os nveis da administrao organizacional necessitam das mesmas informaes. Essa assertiva verdadeira ou falsa? Justifique sua resposta. 5. Quais as caractersticas bsicas da informao e da comunicao? 6. Em sua opinio, a comunicao um subprocesso ou um processo em que se constitui a organizao e suas atividades? Justifique seu ponto de vista. 7. Por que cada vez mais os mercados externos vm se tornando alvos estratgicos para as organizaes nacionais? 8. Considerando a complexidade do ambiente e a sua influncia nas organizaes, identifique as principais tendncias que visam conteno de custos nas organizaes.
9. Pesquisa de campo: dos temas pontuados a seguir, escolha dois para o desenvolvimento de um trabalho de pesquisa em sites, revistas e livros de Administrao, abordando sua importncia no contexto das organizaes e de seus processos decisrios:
ffLiderana e processo decisrio. ffComunicao administrativa. ffA TI na tomada de deciso. ffIPVC ou IC, a informao como vantagem competitiva
organizacional.
ffO futuro do processo decisrio nas organizaes. ffEstratgia de deciso e o mercado externo.
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UNIDADE 5
Processo decisrio nos setores pblico e privado

ffIdentificar ffComparar
as etapas histricas do processo decisrio no ambiente da gesto pblica; a tomada de deciso no ambiente pblico em relao ao privado; e os papis profissionais relacionados gesto pblica no processo decisrio.
ffIdentificar
Unidade 5 Processo decisrio nos setores pblico e privado
As Dimenses da Deciso no Setor Pblico

Nesta ltima Unidade da nossa disciplina, estudaremos o processo decisrio na rea pblica. Para tanto, identificaremos as etapas histricas do processo decisrio no ambiente da gesto pblica. Prepare-se para aprender tambm a comparar a tomada de deciso no ambiente pblico com o privado e a identificar os papis profissionais relacionados gesto pblica no processo decisrio. Ento, vamos l!
Conforme mencionado anteriormente, o mundo est vivendo um momento de grandes transformaes: reformulaes ideolgicas, globalizao, formao de blocos econmicos, busca da qualidade total, muita informao e uma velocidade de mudanas sem precedentes na histria humana e no ambiente das organizaes. Como bem destacam Matias e Campello (2000, p. 13),
[...] acompanhando essas transformaes, as cincias sociais desenvolvem-se nas mais diversas reas, principalmente com o suporte da informtica, que permite que os dados e informaes sejam inseridos em modelos cada vez mais sofisticados e completos, tornando as decises mais precisas e com custos menores associados s incertezas.
Portanto, nesse ambiente de turbulncia, percebemos disparidades gritantes entre os vrios tipos de organizaes, notadamente entre alguns ramos e setores. Dentre estes, um que se destaca o setor pblico.
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A cincia da Administrao sempre considerou a existncia de um enfoque diferente entre as gestes nas organizaes pblicas e nas organizaes privadas.
Dentro desse contexto, vamos compreender melhor os atores e as variveis envolvidas nas dimenses da deciso no setor pblico e, em especial, em relao s instituies brasileiras, pois esse o nosso objetivo.
Uma reflexo sobre o processo decisrio na Administrao Pblica brasileira, em um momento de mudanas de paradigmas, merece uma breve resenha histrica, no sentido de tornar claras as caractersticas do modelo atual. Segundo Pereira e Fonseca (1997, p. 65),
Saiba mais
Juscelino Kubitschek de Oliveira (1902-1976)
Nasceu em Minas Gerais, foi eleito deputado federal e realizou obras de remodelao da capital. Posteriormente foi governador em Minas Gerais. Venceu a eleio para presidente da Repblica na coligao PSD-PTB com o famoso slogan Cinquenta anos em cinco. Um de seus principais feitos foi a construo de Braslia e a instituio do Distrito Federal. Seu governo foi marcado por mudanas sociais e culturais. Fonte: <http://tinyurl.com/lwkaas>. Acesso em: 17 nov. 2010. Marechal Humberto de Alencar Castello Branco (1897-1967) Sua base de educao foi inteiramente militar, foi um dos principais articuladores do golpe militar de 1964, que deps o presidente Joo Goulart. Durante o perodo de transio, o presidente da Cmara, Paschoal Ranieri Mazzilli, assumiu temporariamente a presidncia da Repblica enquanto a alta cpula militar preparava a substituio definitiva. Fonte: <http:// www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_122.html>. Acesso em: 17 nov. 2010.
[...] a primeira tentativa sistemtica de modernizao da administrao publica brasileira aconteceu na dcada de 1930, por meio do conhecido esforo do DASP para promover uma reforma administrativa de abrangncia e magnitude significativas. Os fundamentos tericos e operacionais do modelo apregoavam o fortalecimento do poder central com estratgias para melhoria dos padres vigentes no Pas e no mundo, naquela ocasio.
Nas dcadas de 1950 e 1960, principalmente durante os governos de Juscelino Kubitscheck e Castello Branco, podemos observar um novo enfoque centrado no direcionamento das estruturas pblicas como insumos ao desenvolvimento industrial.
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Esse modelo, baseado em uma estratgia de fomento, mostrou-se adequado na poca e ajudou a formar um parque industrial diversificado, at mesmo sofisticado, em algumas reas. Entretanto, o aumento da complexidade da sociedade e da mquina estatal acarretou a proliferao de rgos pblicos, o surgimento de grande nmero de estatais, o aumento da participao e da interveno do Estado na economia e a dificuldade de estabelecer mecanismos eficientes de coordenao e controle no setor. Tudo isso, entretanto, foi camuflado pela iluso de prosperidade causada pelo milagre econmico brasileiro.
Saiba mais Milagre econmico brasileiro

Entre 1968 e 1974, a economia brasileira sofreu uma notvel expanso, refletida no crescimento acelerado do Produto Interno Bruto (PIB). O perodo, que ficou conhecido como milagre brasileiro em aluso aos milagres alemo e japons das dcadas de 1950 e 1960, foi marcado por taxas de crescimento excepcionalmente elevadas, que foram mantidas, enquanto a inflao, controlada e institucionalizada, declinava, estabilizando-se em torno de 20 a 25% ao ano. Fonte: <http:// www.portalsaofrancisco.com.br/alfa/governomedici/governo-medici-3.php>. Acesso em: 4
Durante a dcada de 1970, comearam nov. 2010. a se evidenciar alguns sintomas da perda de coerncia desse modelo. A distncia entre os tomadores de decises (governo) e os seus eventuais beneficirios (povo) ficou cada vez maior e os ndices de credibilidade e de aceitao do governo tornaram-se crticos. Mas a reao do governo crise foi a centralizao ainda maior do processo decisrio (PEREIRA; FONSECA, 1997). A dcada de 1980 marcou a exploso de profundas mudanas sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas. A nova conjuntura mundial influenciou a alterao daquele modelo de desenvolvimento e de gesto. Entre surtos de inflao e de recesso, a instabilidade e a necessidade de sobrevivncia mostraram uma amarga realidade que havia substitudo as antigas iluses dos gestores pblicos. A sociedade mais informada e mais politizada comeou a expressar e a cobrar de maneira mais clara suas expectativas e necessidades. Mas ainda carregando os vcios do Estado burocrata, a Administrao Pblica permaneceu a mesma: lenta, ineficiente, autocentrada, com uma enorme propenso para crescer e uma diminuta capacidade de apresentar resultados.
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Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP)

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Getlio Dornelles Vargas (18821954)
Ingressou na poltica em 1909, como deputado estadual pelo PRP (Partido Republicano Rio-Grandense). De 1922 a 1926 cumpriu o mandato de deputado federal. Ministro da Fazenda do governo Washington Lus, deixou o cargo em 1928, quando foi eleito para governar seu Estado. Foi o comandante da Revoluo de 1930, que derrubou o ento presidente Washington Lus. Fonte: <http:// www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_1142.
rgo previsto pela Constituio de 1937 e criado em 30 de julho de 1938, diretamente subordinado Presidncia da Repblica, com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e a racionalizar o servio pblico no pas, iniciada anos antes por
Getlio Vargas.
Coerente com os princpios do Estado Novo, o DASP via uma incompatibilidade html>. Acesso em: 4 nov. 2010. entre a racionalidade da administrao e a irracionalidade da poltica. Pretendia assim estabelecer uma maior integrao entre os diversos setores da administrao pblica e promover a seleo e aperfeioamento do pessoal administrativo por meio da adoo do sistema de mrito, o nico capaz de diminuir as injunes dos interesses privados e poltico-partidrios na ocupao dos empregos pblicos. Entre as atribuies do DASP estavam previstas tambm a elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria. Na prtica, porm, as iniciativas relativas poltica oramentria permaneceram nas mos do Ministrio da Fazenda at 1940. Neste ano, a situao foi contornada com a criao, no interior daquele ministrio, da Comisso de Oramento, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo presidente do DASP. Somente no princpio de 1945 o DASP assumiu plenamente a responsabilidade pela elaborao da proposta do oramento federal, com a conseqente extino da comisso do Ministrio da Fazenda. Desde a sua criao at o fim do Estado Novo, o DASP foi presidido por Lus Simes Lopes. Nesse perodo, o rgo conheceu um contnuo processo de fortalecimento, chegando a
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exercer forte influncia sobre as polticas governamentais ento implementadas. Entre suas principais realizaes nessa fase figura a sistematizao dos direitos e deveres do funcionalismo, definidos no Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio, primeiro documento desse tipo no Brasil. Com a queda de Vargas em outubro de 1945, o DASP passou por um profundo processo de reestruturao, que resultou no seu parcial esvaziamento. A partir de ento, suas funes assumiram um carter de assessoria, exceto no tocante seleo e aperfeioamento de pessoal, rea em que se manteve como rgo executor.
Fonte: <http://cpdoc.fgv.br/producao/dossies/AEraVargas1/anos37-45/ PoliticaAdministracao/DASP>. Acesso em: 4 nov. 2010.
Os esforos de modernizao da Administrao Pblica brasileira foram decorrentes de presses ambientais, de orientaes conjunturais especficas e de inovao tecnolgica. Apesar da diversidade de modelos e de enfoques, a maioria dos esforos de mudana na rea pblica teve um cunho marcadamente estrutural: reduo ou ampliao de rgos, demisso ou aumento de colaboradores, diminuio dos concursos pblicos, privatizao e foco em determinadas carreiras ditas de Estado, entre outros. A dcada de 1990 evidenciou as consequncias dessas decises e tornou consensual a urgncia de rever o modelo da Administrao Pblica brasileira, que encerrava trs grandes desafios:
ff o desenvolvimento autossustentado e soberano da nao; ff a garantia de governabilidade; e ff a efetividade dos rgos pblicos.
Veja, no Quadro 5, um resumo histrico da evoluo dos modelos de gesto da Administrao Pblica brasileira:
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Evoluo dos modelos de gesto e de mudana na Administrao Pblica brasileira

De 1900 a 1960 Ambiente estvel: orientao burocrtica; nfase na estrutura; disciplina orientadora: direito administrativo; e modelo de mudana: reforma e modernizao administrativa. Ambiente reativo: orientao comportamental (influncia da Escola das Relaes Humanas); nfase no estilo gerencial e nos pequenos grupos; disciplina orientadora: psicologia organizacional; e modelo de mudana: treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional. Ambiente proativo: orientao funcionalista e desregulamentadora; nfase na estratgia e no processo decisrio; disciplina orientadora: teoria administrativa; e modelos de mudana: planejamento estratgico e desburocratizao.
De 1960 a 1980
De 1980 a 1990
De 1990 em diante Ambiente turbulento: orientao sistmica, multifocal e multidisciplinar; nfase no cliente, nos resultados e na cultura Organizacional; e modelos de mudana: reinveno ou reengenharia do Estado, gesto da qualidade total, gesto por competncia e gesto por resultado. Quadro 5: Resumo da evoluo histrica dos modelos de gesto da Administrao Pblica brasileira Fonte: Adaptado de Pereira e Fonseca (1997)
O desenvolvimento autossustentado da nao

Mais informaes sobre esse modelo esto disponveis em: <http:// resumo_artigo_27197/ de_decisao_nas_ 5 nov. 2010. artigos.netsaber.com.br/ artigo_sobre_tomadas_
organizacoes>. Acesso em:
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A conquista de um processo continuado e autnomo de desenvolvimento implica tomada de decises mais adaptadas era em que vivemos. No passado, a iluso de que os recursos eram limitados e de que o desenvolvimento econmico era a base de tudo levou o governo (gestores) a adotar um modelo incrementalista.
O desenvolvimento , antes de tudo, um estado de equilbrio entre fatores econmicos, sociais, ambientais, polticos e estratgicos que propiciam o crescimento material e espiritual da vida humana, individual ou associada. Um povo desenvolvido um povo equilibrado, que busca o novo por intermdio da participao popular, da adequao dos objetivos da nao e de uma gesto pblica que enfatize prioridades s reais necessidades da sociedade.
Governabilidade
A governabilidade um conceito importante porque medida que a populao se torna mais esclarecida, mais educada e mais bem informada, cresce a demanda por servios pblicos em quantidade e qualidade.
Na sociedade da informao, o povo sabe muito bem o que quer e do que precisa, passando a exigir com naturalidade que instituies burocrticas e obsoletas sejam substitudas por organizaes geis e flexveis.
Essas novas instituies devero centrar-se nas necessidades dos usurios, admitindo que, elas prprias, assim como o contexto no qual se inserem, encontram-se em permanente transformao. Aprender a conviver com o provisrio, com as circunstncias, tornase essencial. Nos tempos modernos, a coerncia de gesto est mais prxima da mudana do que da estabilidade. Segundo Pereira e Fonseca (1997, p. 156),
[...] a crise da governabilidade nasce da insatisfao popular com os resultados da prestao dos servios pblicos e depende da ao integrada dos poderes Executivo, Legislativo e Judicirio no sentido de atender, de maneira global, aos desejos da populao.
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A legitimidade pressupe a dupla participao do governo e da sociedade no processo governamental de deciso. um processo circular, solidrio e compartilhado, em que cada um tem seu papel definido, e somente existe quando h colaborao verdadeira e recproca entre povo e governo (GIACOMINI, 2005). Governabilidade pressupe confiana e disposio da sociedade para colaborar voluntariamente com as decises do governo e implica a demonstrao, por parte dele, das seguintes caractersticas:
ff atendimento das demandas e presses sociais; ff transparncia, considerando que o Estado deve ser
permanentemente submetido ao escrutnio pblico e que a clandestinidade das suas aes constitui uma das causas bvias de abuso e de corrupo; e
ff liderana, entendida como a capacidade governamental

de perceber e catalisar as aspiraes da populao e tomar decises coerentes com essas demandas.
O ambiente de baixa presso e cultura legalista e burocratizada dificulta a introduo de mudanas no setor pblico com a velocidade em que elas deveriam estar correndo. Mas como o limite de tolerncia dos contribuintes est cada vez menor, as instituies pblicas tero de se tornar capazes de modificar o seu prprio funcionamento, identificando desvios, testando experincias, buscando a excelncia e a renovao constante, como forma de garantir a governabilidade. A Figura 24 ilustra o ciclo de funcionamento da gesto pblica, conforme preconizado por Pereira e Fonseca (1997).
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Figura 24: Funcionamento da mquina pblica e governabilidade Fonte: Adaptada de Pereira e Fonseca (1997)
Nas sociedades desenvolvidas, esse ciclo, ou processo, fcil de ser constatado porque o povo participa realmente nas aes e nas decises do governo. por isso que se diz que cada povo tem o governo que merece. A governabilidade uma pr-condio para o desenvolvimento, mas ela depende tambm de outro fator: a efetividade dos rgos pblicos, o terceiro desafio que precisamos enfrentar.
A efetividade dos rgos pblicos

Para conseguir a governabilidade e o desenvolvimento, o gestor pblico precisa cumprir os compromissos assumidos com a sociedade. Os agentes intermedirios entre o povo e o governo so os rgos pblicos. Eles so os instrumentos da ao governamental e por isso so tambm diretamente responsveis pelo cumprimento das funes de governo. A rede de rgos pblicos classifica-se em:
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ff rgos da Administrao Direta: responsveis pela

elaborao de polticas pblicas e pela execuo das funes essenciais do governo, como sade, educao, segurana e justia.
ff rgos da Administrao Indireta e orgnizaes

estatais: responsveis pela execuo de polticas supletivas especficas ou conjunturais.
A principal funo do Estado criar polticas que, implementadas pelas diversas organizaes pblicas ou privadas, garantam o desenvolvimento socioeconmico do pas e o bem-estar da sociedade. As decises governamentais so expressas por leis e normas, ou seja, um conjunto de regras jurdicas destinadas a orientar o comportamento de indivduos e de organizaes, tendo em vista o bem-estar coletivo.
As decises dos gestores pblicos se consubstanciam em polticas pblicas e podem ser classificadas em sociais e organizacionais:
ff Decises de cunho social: so aquelas relacionadas s

funes regulatrias, distributivas e emotivo-simblicas, ou seja, destinadas a estabelecer limites ou incentivos para regular o comportamento das pessoas na sociedade. Encerra normas e leis que devem ser seguidas por todos os cidados ou por segmentos especficos, no sentido de harmonizar as relaes e de promover mudanas substantivas na coletividade.
ff Decises de cunho organizacional: so aquelas

implementadas pela via dos rgos pblicos. As organizaes pblicas so instrumentos essenciais da ao governamental. Elas no se regulam pelas leis do mercado, mas por leis orgnicas que, por um lado, as ajudam (garantindo a sua sobrevivncia) e, por
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outro, dificultam a sua evoluo dinmica, interferindo diretamente no seu processo decisrio.
O modelo da Administrao Pblica brasileira foi desenvolvido segundo um conjunto de valores jurdicos (modelo-institucional-legal) em que a lei se contrape, muitas vezes, aplicao das tcnicas modernas de administrao. As tecnologias modernas nem sempre so consideradas na formulao das leis, e as cincias administrativas e comportamentais no procuram integrar-se legislao. Dessa forma, o uso de ambas feito de maneira no efetiva. O problema maior que leis permanentes e extremamente regradas, no caso brasileiro, no funcionam adequadamente em ambientes mutantes. Como bem ressaltam Pereira e Fonseca (1997), o modelo burocrtico no qual se assenta a nossa Administrao Pblica, no tem levado em conta nem o ambiente nem a cultura nem a tecnologia, o que faz com que a sua base terica de deciso permanea distante da realidade. As organizaes pblicas caracterizam-se, de uma maneira geral, por um modesto desempenho e as razes mais comuns alegadas nos seus estudos revelam:
ff falta de esprito empresarial; ff finalidades incompatveis com as demandas; ff legislao e estruturas inadequadas; ff entraves burocrticos ditados pelos rgos centrais; ff recursos insuficientes; ff carncia de suporte poltico; ff pessoal em nmero e qualificao inadequados; e ff informaes incompletas, no confiveis e em formatos
gerenciais no operacionais.
Entretanto, outra corrente de estudiosos da gesto pblica entende que muitas dessas afirmaes so falaciosas ou contm apenas meias-verdades, como voc observar a partir de agora.
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Organizaes pblicas no so organizaes privadas

As organizaes pblicas so diferentes das organizaes privadas e tm problemas de desempenho justamente porque no so organizaes. Elas so intrinsecamente diferentes e devem ser diferentes, pois suas finalidades so sociais e no lucrativas. As decises estratgicas tomadas pelos rgos pblicos tm consequncias de longo prazo, dificilmente reversveis, e baseiam-se em ideologias e em valores, sendo o processo decisrio nesse nvel pouco suscetvel estruturao ou sistematizao. Essas decises no podem ser programadas, so nicas, variam de organizao para organizao e contm diferenas fundamentais em termos de:
ff sistemas de valores e julgamentos administrativos que

adotam;
ff presses polticas que recebem; ff habilidades decisrias de seus dirigentes; ff recursos de que dispem; e ff competncias tcnicas e motivao de seus servidores.
exatamente essa variedade que faz com que as decises estratgicas do setor pblico, se tomadas de maneira isolada, sejam incuas. tambm por isso que o processo de identificao de misso e de objetivos nas organizaes pblicas muito mais difcil do que nas organizaes privadas, porque envolvem valores sociais e opes de desenvolvimento que afetam a toda sociedade. Os interesses poltico-partidrios muitas vezes se superpem aos interesses sociais mais legtimos e, em nome da poltica, alteramse decises bem formuladas tecnicamente. No mbito do Poder Legislativo, as decises costumam ser compartilhadas por muitas pessoas (partidos, grupos sociais, ONGs etc.), mas mais fcil obter consenso em decises de pouca monta, que afetam muito pouco a vida das pessoas, do que em questes relevantes que atingem toda a
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sociedade. Quanto maior for a frustrao das pessoas com as decises (ou no decises) do governo, menor ser o apoio que daro a ele. O processo decisrio precisa ser amplamente discutido, negociado e aceito para diminuir possveis riscos de perda da legitimidade por parte do governo. Por outro lado, necessrio que este se mostre disposto a aceitar a participao popular, a negociar e a buscar o feedback para corrigir possveis desvios. Na Administrao Pblica, as decises operacionais ficam na dependncia de decises superiores (dos poderes Legislativo e Judicirio, do Tribunal de Contas da Unio ou de outros rgos burocrticos), carregando consigo as foras e as fraquezas decorrentes dessa circunstncia, que so ainda mais dificultadas pelos seguintes fatores:
ff a avaliao das consequncias do processo decisrio

muito difcil de ser realizada, porque elas so abrangentes, volumosas e dispersas;
ff a definio de objetivos limitada pelo grau de incerteza e

pelas interferncias polticas de natureza fisiolgica;
ff a maioria das decises concentra-se em objetivos de

curto prazo, delimitados pelo mandato governamental, orientadas para os meios, mais do que para os fins, e para os controles, mais do que para os resultados; e
ff o oramento pblico, embora contendo as prioridades do

governo, baseado tambm em metas de curto prazo, mas cujas consequncias so de longo prazo, o que torna complexa a sua administrao.
Mesmo diante dessa complexidade de gesto, o governo no pode e no deve transferir todas as suas atividades para o setor privado, embora haja certas atividades que o setor privado faz melhor do que o pblico. A deciso de privatizar no questo gerencial interna, mas poltica de governo. Cabe ao governo identificar quando a concorrncia saudvel e quando pode ser considerada como impactante e, ento, estabelecer limites adequados. Quando no h concorrncia, organizaes pblicas e privadas so ineficientes, porque ela que obriga as organizaes a se voltarem para os clientes.
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Outras formas modernas e necessrias de gerenciar as organizaes pblicas so os contratos de gesto Parcerias PblicoPrivadas (PPPs) e a terceirizao. Esses instrumentos funcionam bem quando proporcionam agilidade decisria e flexibilidade ao gerencial e podem constituir uma estratgia de atendimento a demandas especficas, sem inchar desnecessariamente a chamada mquina pblica.
A adequao finalstica dos rgos pblicos

Teoricamente, a Administrao Pblica deveria atender a todas as demandas de seus usurios, mas, por causa do seu tamanho e da sua complexidade, precisa se estruturar em segmentos especficos. A estrutura fragmentada faz com que cada rgo seja responsabilizado apenas por um pequeno pedao das necessidades do cidado. Essa segmentao organizacional faz com que a misso do governo seja desfocada pelo controle dos meios (recursos, procedimentos e normas). O controle dos meios confere poder e privilgios a certas instituies e pessoas, dando respaldo politicagem e ao corporativismo. Torna-se, ento, necessrio promover o reordenamento das misses dos rgos pblicos para garantir o cumprimento das funes governamentais de maneira global e integrada, dentro de uma viso multidisciplinar e sistmica.
Uma parte substancial das organizaes pblicas trabalha com finalidades muitas vezes obsoletas, aliadas a objetivos e a metas intangveis.
A resistncia dos setores pblicos em promover uma avaliao sistemtica e objetiva dos seus resultados um fato.
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Raramente questionado se a orientao seguida pelos decisores mais conveniente, se os seus resultados esto ajustados s demandas sociais, se o seu processo decisrio est articulado sua finalidade ou mesmo qual ou qual deveria ser o seu papel no ambiente econmico, poltico, social e institucional. Ressaltamos, nessa conjuntura, que o planejamento de longo prazo frequentemente esbarra em decises polticas, e o esforo torna-se praticamente nulo. Os programas de qualidade total, ao forarem os administradores a ouvirem os usurios, tm se mostrado eficientes transformadores da cultura imediatista e centralizadora do setor pblico, assim como cresce, cada vez mais, a conscincia de que preciso:
ff buscar informaes fidedignas para balizar as decises; ff ter metas claras quanto aos resultados que se deseja obter; ff estabelecer indicadores de prioridades e de alocao de
recursos; e
ff conquistar autonomia para corrigir cursos de ao

inadequados com a necessria rapidez.
O funcionamento da mquina pblica

No Brasil, tanto os rgos da Administrao Direta quanto as estatais operam com normas nem sempre sensatas, talvez sem perceber que o formalismo excessivo uma caracterstica do subdesenvolvimento. A administrao central, extremamente poderosa e ineficiente, exercita seu poder por meio de controles rgidos, muitas vezes desnecessrios e quase sempre desrespeitosos. A democratizao, a automao e as tecnologias disponveis no mundo moderno exigem simplificao, racionalidade e reduo de custos. Isso pode provocar a necessidade de extino de rgos, reduo de estruturas e diminuio ou readaptao do nmero de colaboradores.
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A mquina pblica, ao criar ambientes de baixo risco, passa uma mensagem perniciosa de que a deciso e a responsabilidade nunca so do colaborador. A descentralizao requer um compromisso srio da alta direo e somente funciona se os lderes estiverem dispostos a trabalhar em equipe, o que implica dar aos colaboradores permisso para decidir e realizar mudanas ao mesmo tempo em que ganham autoridade para exigir maior desempenho. Uma gerncia participativa procura melhorar o sistema, em vez de culpar sempre os servidores pelos erros e pelos fracassos, porque sabe que quando os colaboradores no controlam os sistemas pelos quais so responsveis no podem ser cobrados pelos resultados. Em contrapartida, exige deles competncia tcnica, motivao e compromisso. Para isso, eles precisam ser recompensados ou punidos, de acordo com a efetiva contribuio. Infelizmente, nenhuma dessas duas situaes acontece com frequncia. Em muitas organizaes pblicas, as recompensas so para os colaboradores que acatam os padres estabelecidos, faa sentido ou no. Sem permisso para participar, os colaboradores competentes acabam se frustrando, acomodando-se ou saindo da rea pblica. Sistemas voltados para o cliente responsabilizam-se por ele, evitam interferncias, polticas, estimulam a inovao e o processo decisrio coletivo, criando oportunidades de escolha e de igualdade entre as pessoas. Assim, estima-se que a descentralizao das decises a nica alternativa para se lidar com a complexidade crescente das organizaes contemporneas.
O comportamento dos servidores pblicos

verdade que uma organizao reflete o desempenho das pessoas que a incorporam. Mas igualmente verdade que as pessoas nas organizaes pblicas no so geridas adequadamente. muito
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comum na gesto pblica o preenchimento de cargos por critrios polticos, privilegiando aqueles vinculados ao chamado alto escalo. Muitas vezes, o problema do gestor pblico no a falta de recursos, mas o mau uso que faz deles. Alguns conseguem ser eficientes porque concentram-se em resultados de curto prazo, provocando uma falsa imagem de administrao adequada sob a qual muitos administradores pblicos sobrevivem em seus cargos. Esse imediatismo pode ser explicado por dois fatores:
ff a descontinuidade administrativa, que obriga os

dirigentes a mostrar resultados durante o seu mandato (desmanchando, muitas vezes, o que foi feito na gesto anterior para evidenciar a exclusividade de seus feitos); e
ff a predominncia das decises rotineiras, estruturadas

pela burocracia, que garante a vida eterna das instituies pblicas.
importante destacarmos o grau notvel de modernizao pelo qual esto passando as organizaes brasileiras nos ltimos 20 anos, enquanto a Administrao Pblica, em muitos setores, permanece praticamente a mesma. A continuidade da liderana e da gesto crtica e fundamental no processo de transformao das organizaes pblicas, porque ela inseminadora dos valores que sustentam a identidade e patrocinadora das estratgias que direcionam o desenvolvimento. A liderana eficaz absorve os impactos socioeconmicos e polticos, regula as estruturas e inspira as pessoas para a melhoria dos processos decisrios.
No Brasil, a cada governo que comea, mudam os dirigentes, os estilos de liderana, as estratgias e as decises. Muitas vezes, a inteno manifesta do novo dirigente no deixar pedra sobre pedra, demolindo, sem anlise crtica, tudo o que foi feito pelo antecessor.
Estudamos sobre a relao entre liderana e processo achar necessrio, retome o assunto. decisrio na Unidade 4. Se
A falta de continuidade das polticas pblicas conduz o governo a uma gesto mais lenta, na qual os avanos se anulam pelos retrocessos.
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Resgatar a dignidade e a importncia da gesto pblica um constante desafio do administrador pblico. Mais do que o reordenamento das misses e a modernizao das estruturas, no comportamento do servidor que reside a soluo para a mudana positiva na Administrao Pblica brasileira. Uma competente gesto pblica de recursos humanos que adote critrios adequados de alocao e de remunerao, que valorize o servidor competente e acabe com a ociosidade, os privilgios e a impunidade, faz-se necessria para criar novos padres de liderana, rever os valores vigentes e confront-los com a tica dos novos paradigmas.
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As dimenses da deciso no setor privado

A produo de bens e de servios destinada a atender s necessidades do mercado consumidor obtida por meio das interaes entre os fatores de produo ocorridos em um sistema produtivo, os quais podemos chamar de Sistema Econmico. Rossetti (1997) definiu como fatores de produo:
ff a terra (recursos naturais); ff o trabalho (recursos humanos); ff o capital (mquinas e equipamentos); ff a capacidade tecnolgica; e ff a capacidade empresarial.
Este ltimo fator denominado por muitos autores como agente produtivo, mas todos necessitam de polticas administrativas para otimizar suas funes nasorganizaes e ajudar o gestor a traar o novo mapa estratgico organizacional, aprimorando seus processos decisrios.
O empresrio vive hoje uma conjuntura globalizada, competitiva, de volumosa informao e grande inovao tecnolgica.
A importncia da tecnologia no processo de produo descrita com muita propriedade por meio da seguinte citao de Barbieri (1990, p. 153):
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A Tecnologia pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos de natureza diversa, aplicados produo de bens e servios. Este conjunto envolve tanto aspectos materiais representados pela maquinaria, quanto as habilidades para produzi-la e acion-la, bem como as atividades administrativas decorrentes.
Assim, a capacidade empresarial est relacionada com o tipo e as caractersticas do segmento de mercado em que a organizao atua, o comportamento do consumidor final e disponibilidade de recursos financeiros para realizao de investimentos, que o agente produtivo deve possuir para obter a produo de bens e de servios que sero ofertados no mercado, com a finalidade de satisfazer as necessidades dos consumidores desse mercado. As mudanas no processo produtivo que propiciam a evoluo da organizao, seja em mquinas, em equipamentos ou a simples alterao na forma de gesto e/ou de atividades relacionadas que contribuam para a produo de bens e servios, podem constituir-se em uma alterao tecnolgica e administrativa.
A administrao e a tecnologia tm sido, de fato, fatores determinantes para o atendimento das necessidades sociais. As organizaes necessitam promover inovaes tecnolgicas e administrativas para melhorar a qualidade de seus bens e de seus servios e manterem-se competitivas em seus segmentos. Destacamos, ento, a importncia do processo decisrio nas organizaes para implementar os processos administrativos e a inovao tecnolgica.
Com efeito, Drucker (1999) ressalta a importncia do poder e da velocidade de deciso como aspectos necessrios organizao, pois ela precisa deles para posicionar-se em relao s pessoas para estabelecer as regras e a disciplina necessrias produo de resultados ou para decidir que produtos desenvolvero, entre outros desafios empresariais.
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Foden (1994) aponta alguns aspectos que considera estratgicos e que um executivo no pode ignorar no processo de tomada de deciso:
ff entender o mercado em que a organizao atua; ff aproveitar ao mximo as tecnologias, tanto aquelas
direcionadas aos processos industriais comerciais e organizacionais; e quanto aos
ff conseguir eficincia nos processos e eficcia nos objetivos,

principalmente na implementao das decises e nos cuidados com a imagem, tendo como foco extrair o melhor das pessoas.
O referido autor entende que essas estratgias so fundamentais para que a ao dos gestores contribua para a diminuio dos riscos a qualquer ao empreendedora. Nesse contexto, o processo decisrio precisa ser continuamente redesenhado, de modo a ser flexvel frente s constantes adaptaes exigidas pelas mudanas paradigmticas* nos relacionamentos sistmicos das organizao. E, conforme Pinto Jr. (2001), esse redesenho relevante para a organizao obter o possvel, lutando, uma vez ou outra, para alcanar o que parecia impossvel. O autor ainda acentua que conviver com a mudana constitui um grande desafio para as sociedades j desenvolvidas, e ainda maiores para as que esto mais atrasadas. De algum modo, trs questes deveriam merecer imediata preocupao:
*Mudana
paradig-
mtica no discurso empresarial pode ser considerada como sendo uma mudana, uma singela reforma, uma adequao s novas realidades em conformidade nova ordem mundial. Fonte: Layrargues (2000).
ff Que mudanas so as mais importantes para a nossa

atividade presente e futura?
ff Como, em que medida essas mudanas tendem a nos

impactar e com que efeitos?
ff Que tipo de resposta devemos buscar na procura de uma

adaptao proativa?
De fato, so necessrias respostas a essas questes para planejarmos e organizarmos negcios competitivos, conforme Lerner (2002), quando afirma que, ao pretendermos uma gesto eficaz, alguns elementos precisam ser eficientes. So eles: as organizaes, os sistemas e os mtodos empresariais.
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As decises empresariais
Sabemos que decises so tomadas a todo instante nas organizaes. Elas [...] constituem o contedo do trabalho dirio dos administradores (EMMERICH, 1962, p. 161) e so uma [...] atividade crucial para as organizaes (FREITAS et al., 1991). Morgan (1996, p. 171) ressalta que [...] as organizaes so, em larga escala, sistemas de tomada de decises e Simon (1965) afirma que as atividades nas organizaes so, essencialmente, atividades de tomada de deciso e de resoluo de problemas. No ambiente da gesto, a viso dominante da deciso foi, por muito tempo, baseada no modelo racional, no qual o gestor buscava sempre a deciso tima. Para tal, era preciso analisar todas as alternativas possveis, identific-las de acordo com sua importncia e consequncia, selecionando todas as informaes necessrias, e, baseados nisso, o gestor tomava a deciso correta. Porm, devido s suas limitaes, o ser humano no consegue conceber todas as alternativas possveis nem ter acesso a todas as informaes necessrias em um dado momento (SIMON, 1965). E nem sempre o decisor formula corretamente os objetivos, por no saber qual realmente o problema, alm disso, a preferncia por uma ou outra alternativa tende a ser influenciada por suas convices intrnsecas. Lindblom (1959) corrobora com Simon (1965) e completa que o modelo de deciso racional, embora possa ser descrito, no pode ser aplicado, pois implica capacidades intelectuais e recursos de informao que o ser humano no possui, principalmente quando tempo e dinheiro so limitados. Como consequncia, existe uma dificuldade nas decises em valores conflitantes: no basta elencar os valores, mas saber quando um valor digno de ser sacrificado por outro.
O processo decisrio no setor privado torna-se cada dia mais complexo, pois as decises precisam ser tomadas rapidamente, mas sem expor a organizao a riscos financeiros e a perdas de mercado, de qualidade ou
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de imagem frente a seus clientes. Para Motta (1999), os decisores operam por meio de interaes diversas, quase sempre envoltas em grandes incertezas, em ambientes turbulentos, sob grande presso e sem tempo para levantar informaes, pois a maioria das decises demanda solues quase imediatas.
Como forma de sistematizar as atividades, as organizaes do setor privado geralmente so divididas em reas, tambm conhecidas como departamentos, setores ou funes administrativas, que, por sua vez, subdividem-se em outras, variando em cada organizao. Como a organizao um sistema, o processo decisrio tambm o , e, assim, cada ao em uma de suas etapas vai influenciar o todo. Dessa forma, melhorando as etapas iniciais, ou seja, a maneira como so coletadas as informaes relevantes para as decises, podemos considerar que todo o processo decisrio ser mais bem conduzido. Sabendo realmente qual o problema e tendo em mos um nmero de informaes fundamentais, portanto possveis de serem examinadas, as alternativas concebidas sero mais precisas, proporcionando ao decisor mais chance de acertar na escolha. Com a evoluo da TI, temos o desenvolvimento de diversos sistemas que objetivam exclusivamente fornecer informaes com qualidade, baixo custo e de maneira rpida, que sirvam de base ao decisor. Simon (1977) menciona que os computadores revolucionaram a tomada de deciso, pois processam grandes quantidades de dados em curto espao de tempo, fornecendo informaes para uma gama de decises, uma vez que automatizam complexos clculos estatsticos* de simulao* e heurstica*. Dessa forma, se os sistemas computacionais no forem adequadamente projetados, considerando as informaes fundamentais para cada tipo de deciso, podem confundir o decisor pelo excesso de informaes, incorrendo em perda de tempo e da objetividade do trabalho (PEREIRA, 1997).
As denominaes mais
frequentemente utilizadas so: marketing, produo, pessoal e financeira, existindo outras nem formalmente.
sempre estabelecidas
*Calculo estatstico envolve mtodos para planejar, coletar, organizar, classificar, descrever, analisar, resumir, apresentar e interpretar dados, e obter inferncias e concluses a partir das anlises e das interpretaes. Lacombe (2004). *Simulao refere-se representao de um sistema da vida real em um modelo terico, matemtico, eltrico ou qualquer outro, que permita verificar como e em que proporo a mudana de uma ou mais variveis influenciaria o resto do sistema. Fonte: Lacombe (2004). *Heurstica mtodo para solucionar problemas mediante sucessivas, aproximaes comparando Fonte:
duas alternativas prximas e escolhendo a melhor. Esse mtodo simples mais nem sempre conduz Mdulo 4 a soluo tima. Fonte: Lacombe (2004).
Wetherbe (1997) afirma que o maior problema ao conceituar SI a definio dos requisitos de informao, pois na maioria das vezes feita, ao gestor, uma pergunta do tipo: o que voc quer no seu sistema? Fato esse que o induz a uma resposta mais objetiva, sem fazer com que ele reflita sobre o processo antes de responder pergunta. Tendo isso em mente, importante que o gestor selecione entre as informaes disponveis um conjunto que possa ser considerado como relevante a respeito de situaes especficas (quais informaes), possibilitando decises mais precisas, tomadas em menos tempo e focadas no problema certo.
Um fator de grande importncia para garantir a continuidade das organizaes nos dias atuais sua capacidade de analisar, planejar e reagir com rapidez s mudanas ocorridas em seus negcios. Para isso, fundamental que elas disponham cada vez mais de informaes para auxiliar na sua tomada de decises.
Os novos modelos de gesto nas organizaes vm diminuindo os degraus hierrquicos, fazendo com que mais pessoas passem a participar das decises empresariais (DRUCKER, 1999). As suas diferenas fundamentais, em comparao com o modelo convencional de deciso, so:
ff h integrao dos sistemas de informao operacional,

ttico e estratgico, retratando o dinamismo das organizaes e dos SIs;
ff a base de dados que contm as funes empresariais nica; ff h uma relao de sinergia e coerncia em todos os nveis
e em todos os sentidos; e
ff as informaes geradas so oportunas.

A competitividade e a dinmica dos mercados exigem que as organizaes tenham habilidade em sintetizar informaes e velocidade na obteno dessas informaes como um diferencial em seu favor.
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A importncia da informao para as organizaes universalmente aceita, constituindo, se no o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gesto e aproveitamento esto diretamente relacionados com o sucesso desejado. A informao tambm considerada e utilizada em muitas organizaes como um fator que interfere na estrutura organizacional, sendo um relevante instrumento de apoio gesto. Portanto, a gesto efetiva de uma organizao requer a percepo clara e objetiva da informao e do sistema de informao. Basicamente, as informaes geradas pelo SIG podem atender a duas finalidades: conhecimento dos ambientes interno e externo de uma organizao e atuao nesses ambientes (MORESI, 2000). Como consequncia, essa classificao deve ser feita em funo da tarefa que a informao pode desempenhar nas atividades de uma organizao, quando entendida como crtica, mnima, potencial e sem interesse. Nesse caso, ainda na viso de Moresi (2000), a arquitetura da informao de uma organizao compreende a seguinte estrutura:
Vimos o Sistema de
Informao Gerencial (SIG) na Unidade 4, voc se o contedo. lembra? Se quiser, retome
ff a informao de nvel institucional possibilita observar

as variveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decises de alto nvel estratgico;
ff a informao de nvel intermedirio permite observar

variveis presentes nos ambientes de insero, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de deciso naquele nvel; e
ff a informao de nvel operacional possibilita executar

as suas atividades e suas tarefas e monitorar o espao geogrfico sob sua responsabilidade, o planejamento e a tomada de deciso neste nvel.
Possibilitando as informaes para os nveis anteriormente descritos, o SIG estar agregando valores aos produtos originrios de seus processos. Entretanto, estabelecermos esses valores no tarefa fcil, pois pressupomos que a classificao normalmente definida pelo usurio; sendo este um ser humano que possui subjetividades,
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crenas, valores e culturas individuais, alm de pertencer a um determinado grupo da sociedade que tambm possui valores e crenas diferenciados.
Para que a informao seja compreendida no como um fator econmico, mas como derivada de uma atitude comportamental quanto sua necessidade na gesto empresarial, importante percebermos os seus nveis hierrquicos, como destaca Moresi (2000).
Os nveis hierrquicos mencionados pelo autor caminham sequencialmente. Partem dos dados e passam para a transformao em informao; esta proporciona o conhecimento, e este impactado pelo poder de sntese e pela experincia do usurio, a transforma em inteligncia.
Com efeito, as incertezas do mundo atual esto exigindo cada vez mais dos gestores do setor privado informaes e conhecimento para que as decises empresariais, de fato, representem o melhor em termos de desenvolvimento econmico e social para a sociedade.
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Resumindo
Nesta Unidade, vimos que a cincia da Administrao enfoca o processo decisrio na rea pblica diferentemente da rea privada. Essa diferena de gesto decorrente das vises macro e microeconmica do processo. No Brasil, a gesto pblica, apesar de sua orientao muito burocrtica, vem se modernizando para enfrentar os seus trs grandes desafios: o desenvolvimento autossustentado e soberano da nao; a garantia da governabilidade; e a efetividade dos rgos pblicos. Para concretizar esses desafios, percebemos que o gestor pblico precisa superar as descontinuidades administrativas, a ingerncia poltica, a predominncia das decises rotineiras e a ao estratgica de curto prazo ou do mandato do executivo. Como a organizao um sistema, o processo decisrio tambm o , e, assim, cada ao em uma de suas etapas vai influenciar o todo. Dessa forma, melhorando as etapas iniciais, ou seja, a coleta de informaes relevantes para as decises, podemos considerar que todo o processo decisrio tende a ser mais bem conduzido. Sabendo realmente qual o problema e tendo em mos um nmero de informaes fundamentais, possveis de serem examinadas, mais precisas sero as alternativas concebidas, proporcionando ao decisor melhores chances de acertar na escolha.
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Chegamos ao final da Unidade 5, na qual apresentamos como ocorre o processo decisrio nos setores pblico e privado. Confira se voc compreendeu os conceitos abordados respondendo s atividades a seguir. Caso tenha ficado alguma dvida sobre algo que lhe foi apresentado, volte, releia e, se necessrio, entre em contato com seu tutor. Bons estudos!
1. O modelo de Administrao Pblica brasileira encerra trs grandes desafios. Quais so eles? 2. Como a governabilidade pode ser o elemento catalisador da gesto pblica? 3. Quais as razes mais comumente alegadas para o baixo desempenho das instituies pblicas? 4. Como se diferencia o planejamento na rea pblica do planejamento na rea privada? 5. Explique por que o processo decisrio torna-se cada dia mais complexo nas organizaes.
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Consideraes Finais
Consideraes finais
Na primeira Unidade, ampliamos nossos conhecimentos sobre a organizao, seus agentes, seus instrumentos, seus ambientes e seus processos. Abordamos conceitos que permitem conduzir um comparativo em nossa atividade profissional como gestores, a exemplo dos recursos de uma estrutura, a fim de utiliz-los de forma racional, e fortalecer mapas de relacionamento, como fluxograma, layout, formulrios, anlise, (re)desenhos de processos de negcios, entre outros, que visam auxiliar na busca pelos resultados esperados. Na segunda Unidade, tratamos das estruturas organizacionais, principalmente as que se referem a processos norteadores de atividades em organizaes pblicas ou privadas. Destacamos aspectos formais de relao, de hierarquia e de sistema de comunicao. Salientamos a importncia da coerncia quando tratamos de gerenciamento, de delegao de autoridade e de aprendizagem. Analisamos ainda os nveis das possibilidades para atuar de forma diferenciada por conta de aprendizado, passando pelos diferentes nveis comportamentais. Voc, prezado estudante, deve ter observado, na terceira Unidade, que h diversos modelos de deciso, em especial o Modelo Administrativo, ou da Racionalidade Limitada, de Herbert Simon, o precursor do estudo dos processos decisrios nas organizaes. Na quarta Unidade, apontamos as diversas vises sobre liderana, confirmando que a ao de liderar demanda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas e que esses objetivos somente sero perfeitamente efetivados se as aes forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe. Portanto, requerem a cooperao e a mobilizao das pessoas, envolvendo-as, na arte de tomar decises nas organizaes. Alm de tratar de uma reviso
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de conceitos nas reas de transporte, de TI, de comunicao e na configurao de uma nova economia. Por fim, na quinta Unidade, trouxemos o processo decisrio na rea pblica, apresentando suas diferentes etapas e comparado-as com a rea privada. Lembramos, contudo, que este livro-texto no tem a inteno de esgotar os assuntos referentes Organizao, Processo e Tomada de Deciso, o que seria realmente impossvel! Desejamos sucesso, Professores Altamiro, Gilberto e Maurcio
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Minicurrculo
Minicurrculo
Altamiro Damian Prve
Graduado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Atualmente, professor do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC.
Maurcio Fernandes Pereira

Graduado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (1995), Mestrado (1996) e Doutorado (2002) em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina. Exerceu funes executivas de Coordenador de Extenso de Departamento de Cincias da Administrao, de Presidente do Colegiado do Curso de Administrao, de Chefe de Departamento de Cincias da Administrao e de Diretor do Centro Scio-Econmico da Universidade Federal de Santa Catarina. membro titular do Conselho Estadual de Educao do Estado de Santa Catarina e foi Conselheiro Suplente do Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina. Ocupa atualmente o cargo de Diretor Presidente da Fundao de Ensino e Engenharia de Santa Catarina FEESC. Atualmente, Professor Adjunto IV da Universidade Federal de Santa Catarina.
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Minicurrculo
Gilberto de Oliveira Moritz
Graduado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (1971), possui Especializao em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio Vargas SP (1974), Mestrado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (1998) e Doutorado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2004). Atualmente, professor titular da Universidade Federal de Santa Catarina, membro de corpo editorial da Revista de Cincias da Administrao (CAD/UFSC) e chefe do Departamento de Cincias da Administrao.
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2013.1.livro Texto - Org.proc - Tomada Decisão

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Organizao, Processos e Tomada de Deciso

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Organizao, Processos e Tomada de Deciso

Bacharelado em Administrao Pblica

Objetivos especficos de aprendizagem

ffConstruir mapas de relacionamento ou mapeamento de processos,

e avaliar o valor agregado em um processo; e

ffIdentificar os pontos fortes e os pontos fracos da organizao para

melhorar as suas atividades.

Unidade 1 Organizao e reorganizao

Lembramos ainda que inserimos no universo das organizaes as

organizaes de carter pblico, embora sua referncia to clara e destacada.

notria no ganhe meno

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Organograma, tipologias e layout

apresentaremos outros tipos de estruturas.

Figura 1: Organograma clssico, ou piramidal Fonte: Elaborada pelos autores

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ff Microambiente: refere-se s relaes que a organizao

fffornecedores: aqueles que fornecem mo de obra,

ffconcorrentes: aqueles que oferecem semelhantes

ffregulamentadores: entidades que definem normas,

ff Macroambiente: oferece suporte para os seguintes nveis:

ffeconmicos: esto voltados para poltica econmica,

ffsociais: envolvem responsabilidade social, tradies

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ffdemogrficos: distribuio espacial, composio etria e

ffecolgicos: meio ambiente fsico e natural onde se insere

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conforto etc. Fonte: Lacombe (2009).

arquitetura organizacional abrangem sistemas, comportamentais e estratgias, aspectos

processos, assuntos que sero tratados adiante.

Vamos conhecer a seguir os diferentes tipos de layout.

ff Layout administrativo: por sua natureza, deve ser

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Figura 2: Layout administrativo Fonte: Elaborada pelos autores

ff Layout industrial: caracteriza-se pelos tipos de

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LAYOUT TIPO LINEAR SIMPLES (INDUSTRIAL)

Figura 3: Layout tipo linear simples Fonte: Elaborada pelos autores

Figura 5: Layout tipo conjugado em U Fonte: Elaborada pelos autores

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LAYOUT TIPO CONJUGADO EM "L" (INDUSTRIAL)

Em um ambiente composto de homens, mquinas, materiais e ambientes, a

ergonomia vem contribuir todas essas interfaces.

para estruturar muito bem Veja mais a respeito de

ergonomia no site <http:// brdownloads/28/1.pdf>. Acesso em: 6 dez. 2010.

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ff Mtodo: caminho pelo qual podemos chegar a um

ff Processo: ato de proceder ou maneira pela qual

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ff Valor de uso: refere-se a um produto ou servio que