Arquitectura Empresarial El Cmi

CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ARQUITECTURA EMPRESARIAL UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, INDUSTRIA Y TECNOLOGA DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPEO
ARQ. ALVARO COUTIO

CARNET 1300-4393

INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 8.1. 8.2. 8.2.1. 9. Qu es el Cuadro de Mando Integral (CMI)? ............................................................................ 3 A qu necesidades de Gestin da respuesta el CMI? ................................................................ 3 El CMI como Herramienta de Gestin ........................................................................................ 5 Qu es el CMI? .......................................................................................................................... 6 Qu elementos compone el cuadro de mando integral? ............................................................ 7 Enfoque de la metodologa para generar un CMI. ...................................................................... 9 Etapas de desarrollo de un CMI .................................................................................................. 9 Fases para la Implantacin de un CMI ...................................................................................... 11 Fase 1: La Reflexin Estratgica ........................................................................................... 12 Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratgicos ........................................................................... 13 Cmo se construye un Mapa Estratgico? ....................................................................... 14
Perspectivas del CMI ................................................................................................................ 15
Perspectivas CMI .............................................................................................................................. 15 9.1. 9.1.1. 9.1.2. 9.1.3. 9.1.4. 9.1.5. 9.1.6. 9.1.6.1. i. ii. iii. iv. 9.2. 9.2.1. 9.2.2. 9.2.2.1. 9.2.2.2. 9.2.2.3. Perspectiva Financieras ......................................................................................................... 15 Objetivos: Creacin de valor ............................................................................................. 16 La creacin de valor en el tiempo ..................................................................................... 16 Inductores Financieros ...................................................................................................... 16 Identificar estrategias financieras ...................................................................................... 18 Por qu es de Importancia la Perspectiva Financiera para la Empresa? ......................... 20 Medidas ............................................................................................................................. 20 Indicadores principales. ................................................................................................. 20
Indicadores gestin circulante ................................................................................................... 21 Indicadores sobre rentabilidad................................................................................................... 23 Indicadores de endeudamiento .............................................................................................. 25 Otros indicadores................................................................................................................... 25 Perspectiva Clientes .............................................................................................................. 31 Segmentacin de mercado ................................................................................................. 32 Indicadores principales ...................................................................................................... 34 Publicidad e imagen (% s/ventas) ................................................................................. 34 Tasa de desercin de clientes. (TD) .............................................................................. 35 Tasa de adhesin de nuevos clientes. (ANC) ................................................................ 35

9.2.2.4. 9.3. 9.3.1. 9.3.2. 9.3.3. 9.3.3.1. 9.3.3.2. 9.3.3.3. 9.3.3.4. 9.3.3.5. 9.4. 9.4.1. 9.4.2. 9.4.2.1. 9.4.2.2. 9.4.2.3. 9.4.3. 9.4.4. 9.4.5. 9.4.5.1. 9.4.5.2. 9.4.5.3. 9.4.5.4. 10. Otros indicadores: ......................................................................................................... 35
Perspectiva Proceso Interno .................................................................................................. 36 Objetivos ........................................................................................................................... 37 Medios y estrategias: ......................................................................................................... 37 Indicadores principales ...................................................................................................... 37 Eficacia del ciclo de fabricacin (JIT) .......................................................................... 38 Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento (% s/ventas) ...................................... 38 Demoras en el servicio a clientes (DC) ......................................................................... 39 Devoluciones de ventas (DV)........................................................................................ 40 Quejas de clientes (QC)................................................................................................. 40
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 96 pp.10 ................................................................. 41 Indicadores clave sobre los empleados ............................................................................. 41 Indicadores clave ............................................................................................................... 41 La medicin de la satisfaccin del empleado ................................................................ 41 Medicin de la retencin del empleado. ........................................................................ 42 Medicin de la productividad del empleado ................................................................. 42 Inductores de aprendizaje y crecimiento ........................................................................... 42 Medios y estrategias .......................................................................................................... 42 Indicadores principales. ..................................................................................................... 43 Ventas por coste laboral (CL) ....................................................................................... 43 Antigedad media de la plantilla (AP) .......................................................................... 44 Gastos de formacin (% s/ventas) ................................................................................. 44 Absentismo (A) ............................................................................................................. 45
Mapa Estratgico ................................................................................................................... 46
Esquema 18: Mapa Estratgico. ........................................................................................................ 46 11. Anlisis de Brecha Perspectivas: Financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimineto ........................................................................................................................................ 47 12. 12.1. 12.1.1. 12.1.2. 12.1.3. EN RESUMEN: .................................................................................................................... 48 Gua: Mtodo Caso Lgico (MCL) ................................................................................... 49 Plano 1: Identificacin del problema................................................................................. 49 Plano 2: Anlisis del problema .......................................................................................... 50 Plano 3: Anlisis de objetivos ........................................................................................... 51

12.1.4. 12.1.5. 12.1.6. 12.1.7. 12.1.8. 12.1.9. 12.1.10. 12.1.11. 12.1.12. 12.1.13. 12.1.14. 12.1.15. 12.1.16. 12.1.17. 12.1.18. 12.1.19. 12.1.20. 12.1.21. 12.1.22. 12.1.23. 12.1.24. 12.1.25. A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. Plano 4: Identificacin de alternativas de solucin al problema ....................................... 52 Plano 5: Estructura analtica del proyecto (EAP) .............................................................. 53 Plano 6: Matriz de Marco Lgico ..................................................................................... 54 Plano 7: Metodologa CMI ................................................................................................ 55 Plano 8: Estructura CMI .................................................................................................... 55 Plano 9: Modelo Perspectivas CMI ................................................................................... 56 Plano 10: Punto partida CMI ......................................................................................... 56 Plano 11: Etapas de desarrollo de un CMI .................................................................... 57 Plano 12: Fases para la Implantacin de un CMI .......................................................... 58 Plano 13: Vector estratgico y de crecimiento .............................................................. 58 Plano 14: Proceso de elaboracin de un plan estratgico .............................................. 59 Plano 15: Anlisis del Entorno ...................................................................................... 59 Plano 16: Fuerzas Porter ............................................................................................... 60 Plano 17: Anlisis Interno: Recursos y Capacidades .................................................... 60 Plano 18: FODA ............................................................................................................ 61 Plano 19: Matriz BCG ................................................................................................... 61 Plano 20: Matriz McKinsey .......................................................................................... 62 Plano 21: Matriz de Direccin de Crecimiento (Ansoff) .............................................. 62 Plano 22: Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratgicos ................................................... 63 Plano 23: Cmo se construye un Mapa Estratgico?................................................... 63 Plano 24: Perspectiva Financiera .................................................................................. 64 Plano 25: Indicadores Financieros. ............................................................................... 65
Plano 25.1: Indicador ROE ....................................................................................................... 66 Plano 25.2: Frmula DUPONT ................................................................................................. 66 Plano 25.2.1: ANLISIS DUPONT ......................................................................................... 67 Plano 25.3: Valor presente neto (VAN) .................................................................................... 67 Plano 25.4 Valor econmico agregado: EVA ........................................................................... 68 Plano 24.4.1 Modelo EVA: (ECONOMIC VALUE ADDED) ................................................. 68 Plano 25.5: Costo promedio ponderado de Capital (WACC) ................................................... 69 Plano 25.5.1: Modelo WACC ................................................................................................... 69 Plano 25.6: Modelo Ciclo Conversin Efectivo ........................................................................ 70 Plano 25.7: Modelo inductores de Valor. (EBITDA) ............................................................... 70

K. Plano 25.8: GEO ....................................................................................................................... 71 Plano 26: Perspectiva Cliente ........................................................................................ 71 Plano 27: Indicadores centrales perspectiva cliente ...................................................... 72 Plano 28: Propuesta de valor aadido cliente ................................................................ 72 Plano 29: Proceso de medicin capital humano ............................................................ 73 Plano 30: Indicadores Publicidad e imagen .................................................................. 73 Plano 31: Tasa de desercin de clientes ........................................................................ 74 Plano 32: Tasa adhesin nuevos clientes ...................................................................... 74 Plano 33: Perspectiva proceso interno........................................................................... 75 Plano 34: Indicadores de Eficacia del ciclo de fabricacin ........................................... 75 Plano 35: Volumen gasto en Aprendizaje y Crecimiento ............................................. 76 Plano 36: Demoras servicios cliente ............................................................................. 76 Plano 37: Devoluciones de ventas ................................................................................. 77 Plano 38: Quejas de clientes .......................................................................................... 77 Plano 39: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ........................................................ 78 Plano 40: Indicadores clave sobre empleados ............................................................... 78 Plano 41: Inductores Aprendizaje y Crecimiento.......................................................... 79 Plano 42: Indicadores ventas por coste laboral ............................................................. 79 Plano 43: Antigedad media de la plantilla................................................................... 80 Plano 44: Gastos de formacin ...................................................................................... 80 Plano 45: Absentismo.................................................................................................... 81 Plano 46: Seleccin de los objetivos estratgicos (Fase IV) ......................................... 81 Plano 47: Valoracin por el valor estratgico ............................................................... 82 Plano 48: Esquema Construccin CMI: (FASE V) ....................................................... 83 Plano 49: Mapa estratgico. .......................................................................................... 84
12.1.26. 12.1.27. 12.1.28. 12.1.29. 12.1.30. 12.1.31. 12.1.32. 12.1.33. 12.1.34. 12.1.35. 12.1.36. 12.1.37. 12.1.38. 12.1.39. 12.1.40. 12.1.41. 12.1.42. 12.1.43. 12.1.44. 12.1.45. 12.1.46. 12.1.47. 12.1.48. 12.1.49.
12.1.50. Plano 50: Anlisis de Brecha Perspectiva Financiera / Clientes / Procesos Internos y Apremdizaje y Crecimiento .............................................................................................................. 85 13. 14. 14.1. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................... 86 ANEXOS............................................................................................................................... 86 ANEXO 1 .......................................................................................................................... 86
Hoja de ruta: Mtodo Caso Lgico (MCL): (En construccin para Tesis) ....................................... 86 1.1.1. Mtodo de caso.................................................................................................................. 86

1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.4.1. 1.1.4.1.1. 1.1.4.1.1.1. 1.1.4.1.1.2. 1.1.4.1.1.3. 1.1.4.1.1.4. 1.1.4.1.1.5. 1.1.4.1.1.6. 1.1.4.1.1.7. 1.1.4.1.1.8. 1.1.4.1.1.9. 1.1.4.1.2. 1.1.4.1.2.1. 1.1.4.1.2.2. 1.1.4.1.2.3. 1.1.4.1.2.4. 1.1.4.1.2.5. 1.1.4.1.2.6. 1.1.4.1.2.7. 1.1.4.1.2.8. 1.1.4.1.2.9. 1.1.4.1.2.10. 1.1.4.1.2.11. 1.1.4.1.2.12. 1.1.4.1.2.13. 1.1.4.1.2.14. 1.1.4.2. 1.1.4.3. 1.1.4.4. Metodologa Marco Lgico ............................................................................................... 86 Mtodo de Caso Lgico .................................................................................................... 86 Metodologa CMI .............................................................................................................. 86 Plan estratgico: Anlisis situacin actual .................................................................... 86 Interna ........................................................................................................................... 86 BG ............................................................................................................................. 86 ER .............................................................................................................................. 86 Anlisis vertical y horizontal ..................................................................................... 86 Razones financieras ................................................................................................... 86 EVA........................................................................................................................... 86 WACC ....................................................................................................................... 86 DUPONT ................................................................................................................... 86 VALOR ..................................................................................................................... 86 Otros .......................................................................................................................... 86 Externa .......................................................................................................................... 86 Porter ......................................................................................................................... 86 Entorno, ..................................................................................................................... 86 Competencia, ............................................................................................................. 86 Factores xito, ........................................................................................................... 86 FODA ........................................................................................................................ 86 Matriz BCG ............................................................................................................... 86 Matriz Mckinsey ....................................................................................................... 86 Matriz Ansoff ............................................................................................................ 86 Matriz tensiones ........................................................................................................ 86 Estrategia Ocano Azul ......................................................................................... 86 Modelo Seis Sigma................................................................................................ 86 Triloga Juran ........................................................................................................ 86 Teora de Juegos .................................................................................................... 87 Otros ...................................................................................................................... 87
Objetivos estratgicos ................................................................................................... 87 Despliegue objetivos ..................................................................................................... 87 Plan gestin ................................................................................................................... 87

1.1.4.5. 1.1.4.6. 1.1.4.7. 1.1.4.8. 1.1.5. Objetivos por rea: Procesos clave alcance objetivos ................................................... 87 Indicadores clave por rea: planes mejora. ................................................................... 87 Otros .............................................................................................................................. 87 CMI ............................................................................................................................... 87 Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................... 87
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Metodologa para generar un CMI. ........................................................................................ 3 Tabla 2 Cuadro de Mando Integral. .................................................................................................... 5 Tabla 3 Aportaciones CMI. .................................................................................................................. 6 Tabla 4 Modelo perspectivas CMI. ...................................................................................................... 7 Tabla 6 Lnea Estratgica.. ................................................................................................................. 14 Tabla 7 Modelo Perspectivas CMI.. ................................................................................................... 15 Tabla 8 Perspectiva clientes: Cadena causal de relaciones............................................................... 33 Tabla 9 Perspectiva cliente: Indicadores centrales.. ......................................................................... 33 Tabla 10 Propuesta Valor aadido cliente. ....................................................................................... 34 Tabla 11 Modelo cadena genrica de valor.. .................................................................................... 36 Tabla 12 Estructura clave de aprendizaje y crecimiento................................................................... 41 Tabla 13 Inductores aprendizaje y crecimiento. ............................................................................... 42

INTRODUCCIN Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino tambin crecer e innovar constantemente para ser ms eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al xito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se est y en donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la organizacin y contribuir as al logro de las metas, donde la eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en el xito a largo plazo. El xito de la organizacin se mide en trminos del logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros. Es por esto que es importante desarrollar e implementar un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar. Los profundos cambios tecnolgicos, socioculturales y polticos actuales, han generado unos entornos empresariales ms turbulentos y dinmicos, que han motivado a las organizaciones productivas la necesidad de desarrollar su actividad en ambientes con crecientes niveles de competencia. Ante este nuevo escenario, se debe afirmar que la Contabilidad de Gestin es cada vez ms necesaria. Sin embargo, la evolucin del entorno confirma la necesidad de disponer de nuevas tcnicas y mtodos en materia de gestin empresarial, que exigen profundas modificaciones en los tradicionales sistemas de gestin, presionando a las empresas e instituciones para desarrollar esquemas que permitan la integracin y la simplificacin de toda la ejecucin estratgica de una organizacin reduciendo gastos, minimizando recursos, logrando ms sinergia entre las actividades funcionales empresariales y asegurando resultados. Es as, como en el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que para lograr el xito en la direccin y gestin de las organizaciones, implica para sus directivos la necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta ndole
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que afectan a la actuacin de cada organizacin, tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratgico de la empresa. A continuacin, en la parte primera de este ensayo, trata de esta herramienta (Cuadro de Mando Integral), concebida para gestionar integralmente una organizacin, ya sea una empresa, una entidad gubernamental o una asociacin sin fines de lucro. En otras palabras, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta muy til para la gestin estratgica. Consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratgicos. Por consiguiente, el CMI es de alta utilidad y eficacia, ya que contribuye a cuatro grandes propsitos: Primero: Facilita la ejecucin de una estrategia planeada. Segundo: Permite alinear los objetivos y acciones en los distintos mbitos y niveles de la organizacin con la estrategia global. Tercero: Garantiza el proceso de control estratgico mediante indicadores financieros y no financieros y, Cuarto: Contribuye a la rendicin de cuentas. De ah que, esta herramienta responde principalmente a dos problemas generalizados. El primero: Se refiere a que hay una baja cantidad de organizaciones que son capaces de ejecutar un plan estratgico elaborado. El segundo: es la predominancia de informes de control basado en indicadores financieros que no se vinculan a indicadores relacionados con objetivos estratgicos que no son de naturaleza financiera. En ese sentido, el cuadro de mando integral rene de manera equilibrada indicadores financieros y no financieros. Seguidamente, en la segunda parte de este ensayo, y con el objetivo principal de proponer una gua para disear un modelo de negocios de Arquitectura Empresarial, el cual comprende un conjunto de planes y actividades estratgicas, anlisis, procesos, medios, relaciones causales, alternativas y, objetivos integrados, con el propsito de crear valor creciente y sostenible en el tiempo para los stakeholders, clientes y accionistas de la empresa. Para concluir con las conclusiones y recomendaciones del autor.
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1. Qu es el Cuadro de Mando Integral (CMI)? El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para alinear la organizacin de la empresa a su estrategia. Esto se consigue porque permite realizar una revisin permanente de los objetivos estratgicos en funcin de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad. La arquitectura del CMI se basa en el enfoque metodolgico que se expone en el grfico No 1. Esquema 1: Enfoque de la Metodologa para generar un CMI
Tabla 1 Metodologa para generar un CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013) http://www.gliffy.com/pubdoc/4912223/L.png
2. A qu necesidades de Gestin da respuesta el CMI? Entre las necesidades de gestin a las que da respuesta el CMI, se incluyen las siguientes, segn (Kaplan & Norton, 2013, pg. 38): 1. Integrar los indicadores cuantitativos y cualitativos Es un hecho generalmente aceptado que la orientacin al cliente, la implicacin del personal en los resultados de la empresa y la calidad de servicio entre otros, son factores crticos para el xito del comercio minorista. Tradicionalmente, los indicadores cualitativos estaban desvinculados de los indicadores econmicos y financieros habitualmente utilizados para el seguimiento de la actividad. El CMI integra los indicadores cuantitativos y cualitativos, eliminando las duplicidades y asegurando que el conjunto de indicadores de la actividad son homogneos y fiables.
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2. Proporcionar informacin concisa, fiable y a tiempo, a un menor coste. El acceso del comercio minorista a las nuevas tecnologas de informacin le ha dotado de medios que le proporcionan la prctica totalidad de los datos relativos a su empresa. En la mayora de los casos, la informacin de gestin no se obtiene directamente. Generar indicadores para la toma de decisiones requiere elaborar y tratar los datos provenientes de los sistemas de informacin; lo que supone un coste para las empresas. El CMI aporta informacin de gestin integrada a un menor coste. Ello es posible, ya que esta herramienta permite integrar la informacin clave para la gestin, sin necesidad de que sta tenga que elaborarse repetitivamente a partir de un volumen importante de datos. Utiliza, por tanto, una fuente nica de datos, lo que garantiza la fiabilidad de la informacin que se obtiene y elimina la necesidad de conciliaciones 3. Proporcionar y homogeneizar los indicadores de la empresa como negocio y los de la actividad de la empresa. En el CMI se concatenan los resultados de la actividad de la empresa incorporando los efectos de las acciones de mejora con los resultados de la empresa como negocio. Esto permite evaluar el avance en el grado de cumplimento de los objetivos, tanto a corto como a largo plazo. El CMI nace ante la necesidad de informacin de ciertos aspectos claves que juegan un papel fundamental en tiempos actuales. Mientras en el pasado el uso de informacin financiera era suficiente para tomar decisiones que contribuyeran a un buen desempeo, en la actualidad sta debe ser complementada con informacin no financiera, ya que aunque la informacin financiera sigue siendo necesaria, no es suficiente dado que no incorpora aspectos intangibles del negocio.
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Esquema 2: Cuadro de Mando Integral como estructura para la accin. (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 2 Cuadro de Mando Integral. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912267/L.png
3. El CMI como Herramienta de Gestin El CMI puede adaptarse para atender a la necesidad creciente de las empresas de alinear su actividad a la estrategia como elemento clave para el logro de sus objetivos. Segn (Kaplan & Norton, 2013, pgs. 26-39), basan el desarrollo del CMI en cinco puntos: 1. Traducir la estrategia a trminos operativos. Consiste en tomar los objetivos estratgicos como punto de partida y gua para definir cmo debemos realizar la actividad. Para ello el modelo presenta una herramienta, el "Mapa Estratgico" (1), en el que los objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan e interrelacionan para asegurar su coherencia con los objetivos estratgicos y/o del plan de gestin. 88 2. Alinear la actividad diaria de la empresa a la estrategia, lo que implica organizar los medios y las directrices a seguir para alcanzar los objetivos. 3. Hacer que todos los miembros de la organizacin participen en la estrategia, lo que supone comunicar e informar regularmente sobre el avance que se est consiguiendo con respecto de los objetivos; como consecuencia del trabajo de cada miembro de la organizacin. 4. Hacer la estrategia un proceso continuo. Esto se consigue desplegando los objetivos a largo plazo en objetivos a corto y muy corto plazo y concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta forma, el seguimiento y control de las desviaciones y la puesta en marcha de acciones de mejora se incorpora a los objetivos a largo plazo.
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5. Promocionar el cambio mediante el liderazgo. La implantacin del CMI como herramienta de gestin lleva implcito un proceso de cambio. Por su importancia, es necesario contar con un liderazgo, slido, capaz de cohesionar una organizacin inmersa en un proceso de revisin continua, en un entorno incierto y cambiante. Esquema 3: Las principales aportaciones del CMI (FADE, 2013)
Tabla 3 Aportaciones CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912376/L.png
EN RESUMEN: El CMI se configura como un sistema de gestin estratgica, concebido para llevar a cabo procesos de gestin decisivos como: aclarar y traducir la visin estratgica; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos; planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas y aumentar el feedback 4. Qu es el CMI? El CMI se constituye definitivamente como nexo entre la estrategia y su ejecucin, empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas, que se resumen en cuatro conceptos, segn (Kaplan & Norton, 2013, pg. 26):
Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos al corto, medio y largo plazo.
Disponer de una herramienta de control que facilite la toma de decisiones de manera gil.
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo alinear a las personas con la estrategia.
Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

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Para conseguir estos beneficios, el CMI utiliza un modelo basado en indicadores y objetivos que contempla cuatro perspectivas: segn (Kaplan & Norton, 2013, pg. 66)

Finanzas Clientes Procesos internos Formacin y crecimiento
Esquema 4: Modelo Perspectivas CMI segn (Kaplan & Norton, 2013, pg. 66)
Tabla 4 Modelo perspectivas CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912422/L.png
En consecuencia, el CMI crea un equilibrio entre los distintos factores que constituyen la gestin empresarial, reduciendo los riesgos de un enfoque exclusivamente a corto plazo. La filosofa del modelo parte de los conceptos de visin, misin y cadena de valor, que empieza en el aprendizaje y crecimiento y que a travs de la gestin de los procesos internos se llega al cliente. Finalmente, estos tres aspectos derivan en unos resultados. Por lo tanto, el modelo observa los indicadores financieros no como un fin, sino como la consecuencia de unas conductas adoptadas. 5. Qu elementos compone el cuadro de mando integral? En la metodologa del cuadro de mando integral intervienen los siguientes elementos: Objetivos estratgicos: Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecucin de la estrategia. Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el cuadro de mando integral seria solo un sistema de indicadores. La fijacin de los objetivos

estratgicos su conexin mediante relaciones causa efecto, nos permitir explicar la historia de la estrategia, el cmo la compaa espera alcanzar los objetivos previstos. Perspectivas: Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratgicos, sus indicadores su metas as como los proyectos estratgicos, permiten recordar que un cuadro de mando integral debe ofrecer una visin mundial de la organizacin. Indicadores: Son las reglas de clculo o indicadores de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Metas: Es el valor objetivo que se desea tener para un indicador en un periodo de un tiempo determinado Mapas estratgicos: Estructura grafica que muestra de forma resumida como est compuesta la estrategia de la empresa. Planificacin estratgica: Es una herramienta de gerencia de largo plazo donde se elaboran los objetivos y las respectivas estrategias para alcanzar dichos objetivos. CMI: Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (acciones corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs de indicadores de actuacin. Dicho de otra manera, gestiona las estrategias de la empresa para alcanzar los objetivos. As, para desarrollar un buen CMI, tener claro el modelo de negocio es crtico. Por lo tanto, la organizacin de los diferentes aspectos del negocio en perspectivas, facilita la comunicacin. En todo caso, la prioridad radica en que el mensaje y la informacin lleguen a todas las personas de la organizacin.
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6. Enfoque de la metodologa para generar un CMI. Para disear un CMI es necesario establecer cul es el resultado econmico de la actividad. Por lo tanto, el resultado econmico de la actividad se obtiene integrando elementos procedentes de la Cuenta de Resultados y del Balance de la empresa. De esta forma, es posible evaluar la rentabilidad econmica de la actividad; independientemente de la situacin patrimonial y financiera de la empresa. En consecuencia, los resultados que nos aporta permiten comparar la rentabilidad de la actividad de nuestra empresa con la de otras empresas del mismo sector (benchmarking). Por consiguiente, al incorporar estas dos perspectivas, se obtiene una referencia para fijar los objetivos estratgicos, los medios necesarios para alcanzarlos y los indicadores con los que vamos a evaluar el avance hacia los resultados planteados. (Ver Esquema no. 5). Esquema No. 5: Punto de partida del CMI. Segn (Kaplan & Norton, 2013).
Tabla 5 Punto de partida CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Elaboracin propia. http://www.gliffy.com/pubdoc/4913782/L.png
7. Etapas de desarrollo de un CMI La aplicacin de este enfoque se plasma en el grfico n 3, en el que aparecen las etapas que conforman el desarrollo de un CMI y la interrelacin entre ellas. El marco de referencia en el que se sitan las diferentes etapas es el ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar) que establece el proceso mediante el cual la gestin de la empresa se mantiene en una continua revisin de sus objetivos. Cada una de las etapas que configuran el esquema se explica en el esquema No. 6. Segn (Kaplan & Norton, 2013)
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Esquema 6: Etapas para el desarrollo de un CMI. Segn (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 6 Etapas desarrollo CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013) Elaboracin propia. http://www.gliffy.com/pubdoc/4906163/L.png
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8. Fases para la Implantacin de un CMI Para la implantacin del CMI se deben de completar las siguientes Fases, segn (Kaplan & Norton, 2013) Esquema 7: Fases Implantacin de un CMI, Segn (FADE, 2013)
Tabla 7 Fases implantacin CMI. Fuentes: (FADE, 2013).http://www.gliffy.com/pubdoc/4913922/L.png
Es primordial que para el proceso de diseo como el de implementacin del CMI se tomen en cuenta y se realicen las actividades siguientes: segn (FADE, 2013) Involucrar a la alta direccin en el proceso, que estar liderado por el mximo responsable de la organizacin. Comunicar e informar a la organizacin durante todo el proceso. Dedicar tiempo a la reflexin estratgica, ya que sta ser la base para implantar un buen CMI. El proceso debe de ser participativo, haciendo que los implicados en la consecucin de los resultados participen en la definicin de los mismos. Apoyar la implantacin con alguna herramienta informtica que facilite el seguimiento y control. Convertir el CMI en el sistema de Gestin de la Empresa, utilizando los resultados para implantar una Direccin por Objetivos. (GO) Contar con el facilitador externo que aporte metodologa l proceso y una visin objetiva e independiente que minimiza la dedicacin de los recursos internos y reduce los tiempos de implantacin.

8.1. Fase 1: La Reflexin Estratgica Qu es la reflexin estratgica? o qu es un plan estratgico? Es decidir hoy lo que se har en el futuro. Es el plan definido por la direccin de la empresa que recoge las decisiones corporativas que se han tomado hoy en referencia a lo que la empresa quiere ser en los prximos aos, para lograr una empresa competitiva que permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de inters (stakeholders). Qu permite la reflexin estratgica? Ayuda a construir el futuro evitando quedar a merced de los avatares del mercado (la mejor forma de predecir el futuro es crearlo). Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar (identifica oportunidades). Aumenta la predisposicin y la preparacin de la empresa para el cambio. Mejora la coordinacin de las actividades. Mejora la comunicacin. Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el futuro. Un enfoque sistemtico de formulacin de estrategias y puesta en marcha de iniciativas conduce a niveles ms altos de rentabilidad sobre la inversin. Conceptos estratgicos clave que debemos de conocer. Misin: Declaracin que describe el propsito o la razn de ser de una organizacin. Describe por qu y para qu existe (concepto de negocio). a) Campo de actividad. b) Relacin con "Stakeholders": Accionistas, clientes, empleados, proveedores/aliados, AAPP, Sociedad. Valores: Expresa cmo queremos actuar, cmo queremos comportarnos entre nosotros y con nuestros clientes, proveedores, comunidad, etc. Visin: Declaracin en la que se describe cmo quiere ser la organizacin en el futuro (nuestra misin de futuro). Al definir/redefinir la visin es importante considerar el ciclo de vida del negocio y de la economa.

Objetivos: Meta/s que queremos alcanzar en un perodo de tiempo. Cada visin compartida necesita, no slo una amplia visin, sino tambin objetivos especficos y realizables. Polticas: Lneas maestras o criterios de decisin para la seleccin de alternativas. Son guas de actuacin. 8.2. Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratgicos El mapa estratgico se construye identificando los objetivos estratgicos de la compaa para cada perspectiva y las relaciones causa efecto entre ellos. A travs de estas correspondencias causa efecto se relacionan entre si objetivos de distintas perspectivas, que explican cmo los procesos clave transforman los recursos intangibles en valor para el cliente y el accionista. Esquema 8: Mapa Objetivos Estratgicos. Segn (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 8 Mapa Objetivos Estratgicos. Fuente: http://www.gliffy.com/pubdoc/4915017/L.png. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013)
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8.2.1. Cmo se construye un Mapa Estratgico? Para construir un Mapa Estratgico, se debe partir del planteamiento o decisiones estratgicas, stas conformarn las LNEAS ESTRATGICAS: se definirn los objetivos financieros en primer lugar y a partir de stos se construir el resto del mapa estratgico Esquema 9: Proceso de construccin de Mapa de Objetivos Estratgicos. Segn (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 9 Mapa Estratgico. Fuente: http://www.gliffy.com/pubdoc/4915097/L.png. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013)
As: en el Esquema 10: Lnea Estratgica para mejorar los tiempos de entrega de pedidos para fidelizar al cliente, podra ser la siguiente: Segn (Kaplan & Norton, 2013)
Incremento ingresos Fidelizacin clientes Entrega puntual y flexibiidad Mejora proceso logstico Mejora sistemas TI
Tabla 5 Lnea Estratgica. Segn (Kaplan & Norton, 2013) Grfica: Elaboracin propia.
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9. Perspectivas del CMI Un buen Cuadro de Mando Integral debe derivarse de la estrategia de la empresa, y vincularse directamente con sta. Tiene que considerar perspectivas complementarias, que generen una visin integradora del desempeo. Un CMI apropiado debe incorporar medidas crticas en relacin con esas perspectivas, tanto de resultado como inductores de actuacin, y metas o estndares realistas y bien definidos. Los autores del CMI proponen cuatro perspectivas que permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo as como tambin los resultados y sus inductores, estas se muestra en el esquema N 11: Esquema 11: Perspectivas Cuadro de Mando Integral. Segn (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 6 Modelo Perspectivas CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Grfica: Elaboracin propia.
Perspectivas CMI 9.1. Perspectiva Financieras Esta perspectiva resume las consecuencias econmicas del conjunto de los objetivos perseguidos y las estrategias aplicadas para su consecucin. De esta manera, los indicadores financieros expresarn si la estrategia de una empresa, y si su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la creacin de valor y equilibrio aceptable. 66 Una de las bases del diseo del CMI es el aspecto financiero, donde su orientacin principal es la creacin de valor hacia los accionistas o dueos por lo que las medidas principales se orientan a medir esta creacin de valor. Segn Kaplan y Norton, los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en las otras perspectivas, donde cada medida seleccionada debera formar parte de un eslabn de relaciones causales que culmina en la mejora de la actuacin financiera.

9.1.1. Objetivos: Creacin de valor El deber de toda empresa consiste en crear valor para sus empleados, clientes, accionistas, proveedores. No se crea valor cuando la empresa genera beneficios fruto de estrategias adoptadas en el corto plazo, aunque a largo plazo puedan suponer una prdida de mercados y clientes. Segn (UPMBALL, 2006) no se crea valor cuando la empresa genera beneficios fruto de estrategias adoptadas en el corto plazo, aunque a largo plazo puedan suponer una prdida de mercados y clientes (pg. 21). En consecuencia, Las decisiones financieras adoptadas en el seno de la empresa deben tratar de no conducir a la organizacin a situaciones de riesgo extremo, por lo que la gestin de riesgo y el equilibrio financiero son objetivos adicionales a la creacin de valor. Por lo consiguiente, la creacin de valor para el accionista, entendida como la ganancia derivada del exceso de la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido y considerada como uno de los objetivos primordiales de la empresa, se basan en la teora financiera del valor y en los principios del modelo de descuento de flujos de caja, que seala que el valor, expresado en trminos econmicos, es el valor actual neto (VAN) de los flujos de caja futuros esperados de una empresa. Por lo tanto, Una compaa crea valor para sus accionistas cuando la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido 1 (ROIC) es superior al coste de dicho capital (WACC). 9.1.2. La creacin de valor en el tiempo Pero la creacin de valor as definida no puede referirse a un perodo de tiempo concreto o limitado (no sostenible) ni tampoco a una situacin estacionaria (sin crecimiento). Es necesario que dicha creacin de valor aumente en el tiempo (a travs del crecimiento y/o de la rentabilidad extra, expresada en trminos de ROIC-WACC>0 y que, adems, sea sostenible en el tiempo. 9.1.3. Inductores Financieros Esta definicin nos permite identificar los tres inductores principales en la creacin de valor para el accionista, los cuales deberan ser objeto de atencin y gestin por parte de las empresas. Estos inductores son: 1. Inductores de Crecimiento (en trminos de inversin, cifra de negocio o resultados operativos despus de impuestos).
1
Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC) es la valoracin o medida de la riqueza generada que puede destinarse a la retribucin de la financiacin obtenida. Por lo tanto, el ROIC, es entonces un anlisis desde el punto de vista de la financiacin.
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a) Inversiones incrementales en activos fijos (AF). b) Crecimiento de la Cifra de Negocio (CN). c) Perodo de sostenibilidad o de ventaja competitiva (o perodo de creacin de valor). 2. Inductor de Rentabilidad (expresada como rentabilidad extra y medida como ROICWACC). a) EBIT (Earnings before Interest and Taxes) o Beneficios antes de Intereses e Impuestos (nuestro BAII). b) Tasa impositiva (T). c) Coste del capital (WACC). 3. Inductor de Sostenibilidad o perodo de ventaja competitiva, entendida como el periodo durante el cual una empresa est obteniendo un ROIC superior al WACC. a) ROIC superior al WACC2 En otras palabras, el concepto de perodo de ventaja competitiva se entiende mejor si consideramos que una empresa slo ser capaz de obtener una rentabilidad superior a la del mercado (WACC) si posee ventajas competitivas (que no comparativas con otras empresas) que le provean de un ROIC superior al WACC. En Resumen: El entendimiento de los inductores nucleares de valor nos da pie para identificar los objetivos estratgicos de cualquier compaa desde la perspectiva financiera; como seran el crecimiento sostenido de los ingresos (a travs de la inversin), la obtencin de flujos de caja disponibles para las acciones (por encima de las expectativas de los inversores) y la consecucin de una rentabilidad extra (ROIC-WACC). Es importante sealar que el valor de una empresa depende del valor actual de los flujos de caja derivados de los activos actuales ms el valor actual de los flujos de caja derivados de las oportunidades de crecimiento, lo que seala al crecimiento como el principal inductor en la creacin de valor. Pero, evidentemente, el crecimiento per se no crea valor, sino nicamente el crecimiento rentable o de calidad; aquel en el que la ROIC supera al WACC.
Promedio Ponderado del Costo de Capital, (WACC) se trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para evaluar una empresa utilizando el descuento de flujo de fondos
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En consecuencia con lo anterior, el siguiente paso es identificar las estrategias creadoras de valor basadas en el crecimiento y la rentabilidad sostenibles en el tiempo. En nuestra opinin, antes de continuar, nos parece adecuado, recalcar la importancia que los indicadores se derivan de las estrategias de las organizaciones y esta a su vez son el resultado de los objetivos y las medidas en cada una de las cuatro perspectivas que son las que ayudaran a poner en marcha la estrategia. Lo que nos demuestra que un buen Cuadro de Mando Integral (CMI), Segn (Kaplan & Norton, 2013) los indicadores deben de estar vinculados a los temas estratgicos de la empresa, tales como hacer crecer el negocio, reducir los riegos o aumentar la productividad (pg. 66). Dentro de este marco, una mejor definicin del objetivo financiero, segn (Baraja Nova, 2008) es la maximizacin del valor de la empresa de tal manera que garantice la permanencia y el crecimiento de la misma en el largo plazo (pg. 133). Por lo tanto, las empresas que utilizan el cuadro de Mando Integral, deben de vincular las estrategias, objetivos, perspectivas, indicadores hacia una estrategia de nivel corporativo para identificar los temas que permiten; segn (Kaplan & Norton, 2013) que todo (corporacin), sea ms valioso que la suma de sus partes (divisiones) (pg. 66) A continuacin procederemos a identificar las estrategias que nos ayudarn a este propsito: 9.1.4. Identificar estrategias financieras Existen diferentes estrategias a seguir segn la fase del ciclo de vida de un negocio, segn (Kaplan & Norton, 2013) se identifican tres fases: 1. Crecimiento 2. Sostenimiento 3. Cosecha As pues, los objetivos financieros pueden diferir en cada fase del ciclo de vida de un negocio. Por lo tanto, dentro de las estrategias para cada ciclo podemos mencionar las siguientes: 1. Estrategias de negocios en fase de crecimiento: Son los negocios que tienen productos y servicios con potencial de crecimiento, pueden operar con cash flows negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Estas inversiones se hacen pensando en el futuro, por lo que Segn (Kaplan & Norton, 2013)

Enfatizaran el crecimiento de las ventas, en nuevos mercados y a nuevos clientes, y procedentes de nuevos productos y servicios, manteniendo unos niveles de gasto adecuados para el desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin. (pg. 72) 2. Estrategias de negocios en fase de sostenimiento: Son las empresas que siguen atrayendo inversiones y reinversiones, por esa razn, se les exige que obtengan altos rendimientos sobre el capital invertido. Adems se espera que estas empresas, mantengan su cuota de mercado existente y los incrementen ao con ao. Segn (Kaplan & Norton, 2013): Pondrn nfasis en obtener excelentes rendimientos sobre el capital aportado al negocio (pg. 72) Por lo tanto, las unidades de negocios en esta fase de sostenimiento utilizarn un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad, medidas relacionadas con beneficios de explotacin, margen bruto, rendimientos sobre las inversiones, rendimientos sobre el capital empleado, flujo de caja y el valor aadido e indicadores tradicionales. Segn (Kaplan & Norton, 2013) Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener unos excelentes rendimientos sobre el capital aportado al negocio (pg. 72) En consecuencia, todas las estrategias debern estar enfocadas a este fin. 3. Estrategias de negocios en fase de recoleccin: Los objetivos de las empresas en fase de recoleccin presionaran al cash flow, por lo que cualquier inversin hay e tener restituciones de dinero seguras e inmediatas. Segn (Kaplan & Norton, 2013) el objetivo es aumentar al mximo el dinero que debe devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado (pg. 72) En consecuencia, no habr ningn gasto en investigacin y desarrollo, o para ampliar instalaciones, a causa del poco tiempo de vida econmica que le queda a las unidades de negocio en fase de recoleccin. Si bien es cierto, que orientar la gestin de la empresa hacia la creacin de valor para el accionista, tambin denominada Gestin Orientada al Valor o Value Based Management (VBM), se ha convertido en uno de los principales y novedosos temas de aplicacin prctica en el mundo empresarial e investigacin en el campo de las finanzas corporativas

y el CMI es la herramienta utilizada para cumplir con los objetivos financieros de la empresa, en donde los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en las otras perspectivas, donde cada medida seleccionada debera formar parte de un eslabn de relaciones causales que culmina en la mejora de la actuacin financiera. (Kaplan & Norton, 2013) A continuacin y desde nuestro punto de vista; 9.1.5. Por qu es de Importancia la Perspectiva Financiera para la Empresa? La perspectiva financiera resulta de gran importancia, ya que; la necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial; esta perspectiva vincula los objetivos de cada unidad del negocio con las estrategias de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo se desarrollarn una serie de acciones a realizar en los clientes y procesos. La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Es vital el que la administracin este consiente de que indicadores financieros tienen que ir bien para que todos los esfuerzos se transformen en valor. La creacin de valor para el accionista as considerada tiene como punto de partida el concepto de valor de mercado de la compaa (tanto en empresas cotizadas como no cotizadas) y su estimacin a travs del descuento de flujos de caja. Este planteamiento pone las bases necesarias para alcanzar un control riguroso por parte de los directivos y para potenciar el desarrollo y crecimiento slido de la empresa. Adems, hay que recordar que los inversores no slo buscan recompensas en forma de dividendos y en forma de aumento del valor de sus acciones, sino que tambin desean perspectivas de crecimiento de la compaa a largo plazo. 9.1.6. Medidas 9.1.6.1. Indicadores principales.
La perspectiva financiera consiste en aquel conjunto de medidas o indicadores cuya pretensin es determinar si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, contribuyen a la mejora del mnimo aceptable (rentabilidad, rpido crecimiento delas

ventas, generacin de cash flow, etc.). Dependiendo del tipo de estrategia de la unidad estratgica de negocios (crecimiento y sostenimiento), sta se ver sustentada por los siguientes temas estratgicos a consideracin: El crecimiento y diversificacin de los ingresos La mejora de la productividad, La reduccin de costes La utilizacin de los activos La gestin del riesgo.
La combinacin de esos aspectos (tipo de estrategia y temas estratgicos) determinan los indicadores de carcter financieros a utilizar por la organizacin. Los indicadores de esta perspectiva se suelen dividir en tres familias:
1. 2. 3. 4.
Indicadores de gestin del circulante, Indicadores de rentabilidad Indicadores de gestin de la deuda. Otros indicadores
Estos aspectos conforman la gestin integrada de la gestin financiera. i. Indicadores gestin circulante
Fondo de Maniobra
Se define el fondo de maniobra como las necesidades de financiacin que demandan las inversiones a corto plazo, que conforman el activo circulante y que hacen referencia a los procesos productivos y de ventas. En funcin de las polticas de ventas, de stocks, de cobros de clientes, de la gestin de la tesorera y pagos a proveedores las necesidades de fondo de maniobra sern distintas y condicionadas. El anlisis del fondo de maniobra se debe realizar desde dos puntos de vista: esttico y dinmico. Desde una perspectiva esttica, se define como la diferencia entre el activo circulante y el exigible a corto plazo. Si el activo circulante es superior al exigible a corto plazo, significa que parte de los recursos permanentes estn financiando parte de los circulantes. Esa poltica implica que aun tratndose de inversiones a corto plazo debe recurrirse a

financiar parte de ellas mediante recursos a largo plazo, ya que sus rotaciones son lentas con relacin a las financiadas a corto plazo. El fondo de maniobra dinmico es el necesario para cubrir las necesidades reales, con independencia del valor esttico que manifiesta el balance. La diferencia entre el F.M. esttico y el F.M. real manifestar las siguientes posiciones:
Coinciden por lo que la empresa est en equilibrio, es decir, la dotacin de recursos para la cobertura de la inversin a corto plazo es la correcta.
Indica que el fondo de maniobra esttico es excesivo, la empresa dedica ms recursos de los necesarios por lo que se denotar un exceso de recursos financieros innecesarios, que genera un mayor coste financiero.
Indica que los recursos financieros destinados a la cobertura delas necesidades de la inversin en circulante no es la necesaria. En este caso se precisan nuevas necesidades de financiacin a corto plazo (NFCP).
NFCP con relacin a la cifra de ventas (% s/ventas)
Este indicador mide el volumen de NFCP con respeto a las ventas anuales expresado en tanto por ciento:
As: Indica que la inversin que la empresa mantiene de forma permanente en su capital circulante como consecuencia del desarrollo de la actividad empresarial. Si su resultado es inferior a los ndices de referencia significar una buena gestin de los recursos financieros y por consiguiente ms ventajas competitivas debido a tener que realizar una menor inversin

Fondo de maniobra sobre NFCP (% s/NFCP)
Este indicador mide en qu proporcin las NFCP estn financiadas por el fondo de maniobra esttico:
As: Indica que el defecto o exceso que el fondo de maniobra financia a las NFCP. El defecto supondra que el fondo de maniobra no es suficiente para financiar las NFCP, mientras que un exceso indicara que el fondo de maniobra est cubierto sobradamente, e incluso supone unos recursos ociosos ii. Indicadores sobre rentabilidad.
Margen de explotacin (ME)
El margen de explotacin corresponde al resultado obtenido de restas de las ventas los gastos estrictos d explotacin, tanto los de carcter fijo como los de carcter variable
As: Al tratarse de un indicador de rentabilidad, interesa conseguir su maximizacin

Beneficio sobre ventas (% s/ventas)
Pone de manifiesto la relacin o porcentaje que supone el beneficio neto conseguido sobre las ventas del perodo expresado en tanto por cien
As: El beneficio neto como el trmino expresa, supone la ganancia neta de la actividad, es decir, el total de ingresos menos el total de los gastos. Valores superiores a los de referencia situarn a la empresa en una mejor posicin.
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ndice de absorcin de las cargas fijas (UR)
Corresponde al tratamiento del umbral de rentabilidad o break even point y se define como la cifra de ventas necesaria para cubrir todos los costes (fijos y variables) de la empresa. Lo gastos fijos actan con independencia de la actividad productiva y comercial, mientras que los variables s estn en dependencia directa de dichas actividades.
As: Pone de manifiesto la relacin entre la cifra mnima de ventas para no ganar ni perder y las realmente conseguidas
Rentabilidad econmica (RE)
Se define como la rentabilidad o nivel de rendimiento obtenido sobre la inversin empresarial, prescindiendo de cmo haya sido financiada. Se calcula comparando el beneficio econmico, en trminos de BAII (beneficio antes de intereses e impuestos) con relacin al activo real, ya que ste representa la inversin total de la empresa.
As: Valores ms elevados que los de referencia indicarn mayor calidad en la gestin global del negocio.
Rentabilidad financiera (RF)
La rentabilidad financiera consiste en relacionar el beneficio neto, con relacin a los recursos propios. Difiere del anterior expuesto (rentabilidad econmica) en que aquel meda la rentabilidad de la empresa, mientras que el de rentabilidad financiera mide la que corresponde al accionista en funcin de su inversin.
As: Valores ms elevados que los de referencia indicar mejor aprovechamiento de los fondos invertidos por los accionistas.
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iii. Indicadores de endeudamiento
Coste del endeudamiento (CE)
El coste de los recursos financieros derivados del endeudamiento es un factor muy importante ya que depender del volumen y coste de la deuda.
As: Valores inferiores que los de referencia significar una mejor gestin y negociacin de la deuda.
Nivel de endeudamiento (E)
Este ratio informa sobre el grado de endeudamiento que tiene la empresa en cada momento.
As: El nivel de deuda, con relacin al pasivo es importante en la medida que pone de manifiesto los compromisos de la empresa con sus fuentes de financiacin. iv. Otros indicadores
Indicador ROE
El significado de ROE es return on equity o retorno sobre el capital contable o rendimiento sobre el capital contable o rendimiento sobre los recursos propios.
As: Por cada dlar invertido se obtienen x centavos de utilidad por ao
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Indicador: La Frmula Dupont:
La rentabilidad de una empresa ROE viene del producto de tres factores: 1. Margen neto sobre ventas: cuya definicin es segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) es la siguiente: cuantos centavos quedarn de utilidad neta por cada dlar vendido. (pg. 39). Esto se puede expresar en porcentaje. 2. Rotacin del activo total: cuya definicin segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) es la siguiente: cuantas veces se vende el activo total al ao. (pg. 39) Por lo general este ndice no se utiliza porcentualmente, sino en veces. 3. Apalancamiento: Financieramente podemos decir que a mayor endeudamiento, ms rentable es el capital propio. Su interpretacin segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) sera la siguiente: por cada dlar de capital contable, hay tantos dlares invertidos en el activo total. Este ndice es mayor o igual a 1, pues el activo total siempre es ms grande o igual que el capital contable, la nica ocasin que el AT es igual al CC es cuando la empresa no tienen deudas. El apalancamiento se expresa en veces. Segn (Duarte & Fernndez Alonso, 2012), la frmula Dupont quedara de la siguiente manera: As:
Dnde: Al multiplicar los tres factores, queda la frmula original, que da el resultado ya conocido, pero que lo desglosa en estos tres factores, y as se facilita el anlisis para ver de dnde viene el aumento o disminucin de la rentabilidad. De dnde sale esto? 1. Primero: Se tiene el ROE, con la frmula :
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2. Si se multiplica por 1 la formula no cambiar y quedar como sigue:
3. Si nuevamente se multiplica por 1, nos podra quedar as:
4. Luego siguiendo la sentencia comn de que el orden de los productos no altera el producto, al reordenar la frmula anterior nos queda la conocida frmula Dupont.
El RION:
Significa el rendimiento sobre la inversin operativa neta, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) este ndice nos dice que tan buena y rentable es la empresa para operar. As:
De donde, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) deben de descontarse los impuestos, y as se obtiene el RION neto, que es igual al rendimiento sobre la inversin operativa neta neto, (rendimiento despus de impuestos). As, la frmula para determinar el RION, quedara de la siguiente manera:
Al dividirse el RION en dos factores, queda como sigue:
Y luego, cambiando los factores,
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Quedando dos factores, al primero lo llamamos el margen operativo, pues es la cantidad de centavos por la operacin que quedan por cada dlar vendido. Al segundo factor es la rotacin del ION.
Tasa de rendimiento mnima aceptada (TREMA)
Esta es la tasa de rendimiento que el inversionista demanda por ceder el uso a corriente de los fondos, sin tomar en cuenta la inflacin. Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) la define como: la renta que el inversionista cobra por el uso de sus fondos durante un ao, cinco aos o un perodo cualquiera. (pg. 215). Histricamente ha sido entre 2 y 3 porciento, pero la estimacin de la TREMA se realiza de manera intuitiva con criterio de experto y basndose en el conocimiento del entorno econmico. El resultado es sumamente sensible a la TREMA utilizada, ya que entre mayor sea la TREMA que se exija al proyecto, menor ser el valor monetario del VAN y viceversa. Prima de inflacin: Adems de ser la tasa real de rendimiento, el inversionista demanda una prima para compensar la erosin que el efecto de la inflacin produce sobre el valor del dinero. Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) el tamao de la prima de inflacin se debe basar en las expectativas del inversionista respecto a la inflacin futura. Si se combina la tasa de rendimiento real y la prima de inflacin, se determina la tasa de rendimiento libre de riesgo. (pg. 251). Prima de riesgo: Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) Est asociada a los riesgos especiales de una inversin determinada, como lo son el riesgo del negocio y el riesgo financiero () El riesgo del negocio se refiere a la posible incapacidad de la empresa para mantener su posicin competitiva y sostenimiento de la estabilidad y el crecimiento de sus utilidades.() El riego financiero se relaciona con la posible incapacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones de su deuda al vencimiento, la prima de riesgo comn es entre 2% y 6%.(pg. 251). Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) existe una gran relacin entre el riego que el inversionista acepta y el rendimiento que demanda (.) las cosas gratis no existen () si se desea un rendimiento alto, se debe correr un mayor riesgo. (pg. 251).
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Valor presente neto (VAN)
Este mtodo se realiza para segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) traer a valor presente los flujos que estn en el futuro (pg. 84). Esto se hace volviendo a descontar las entradas a lo largo de la vida de la inversin para determinar si exceden o son igual que la inversin requerida. La tasa de descuento suele ser el costo de capital de la empresa. Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) las entradas que lleguen en aos posteriores deben proporcionar un rendimiento que, cuando menos, sea igual al costo del financiamiento de esos rendimientos (pg. 328). As, la frmula para determinar el VAN, quedara de la siguiente manera:
Donde, k es la variable de la sumatoria que va movindose desde 1 hasta n. Esto podramos interpretarlo as: El criterio del valor presente neto para decidir si un proyecto es rentable econmicamente es el siguiente: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012):
Tasa interna de retorno (TIR)
Es la tasa que el valor presente neto es cero. As, la frmula para determinar el VAN, quedara de la siguiente manera:
As: El criterio de la TIR parad decidir sobre un proyecto es: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) el siguiente:
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Valor econmico agregado: EVA
Es una medida que se usa para determinar si una inversin contribuye a la riqueza de los propietarios. La aplicacin del EVA requiere el uso de capital promedio ponderado CCPP de la empresa. Se calcula como la diferencia entre la utilidad operativa neta despus de impuestos NOPAT de una inversin y el costo de los fondos utilizados para financiar la inversin. El costo de los fondos se determina multiplicando el monto en dlares de los fondos utilizados para financiar la inversin por el CCPP de la empresa. Las inversiones con EVA positivos aumentan el valor para los accionistas, las que tienen EVA negativos reducen el valor para los accionistas.
Costo promedio ponderado de Capital (WACC)
Se trata de la tasa de descuento que debe de utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujo de fondos.
As:
GEO
K = Tasa de costo de oportunidad de los accionista, generalmente se utiliza el mtodo del CAPM CAA = Capital aportado por los accionistas D = Deuda financiera contrada. T = Tasa de impuestos. La diferencia de 1 T se conoce como escudo fiscal.
Su significado es la generacin Econmica Operativa y viene a establecer qu tanto genera valor en una empresa por sus operaciones, sin tomar en cuenta todo lo dems, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012),la operacin te deja valor o no te deja valor (pg. 81)
As: El rendimiento sobre la inversin operativa neta despus de impuestos ha de ser mayor que el costo promedio ponderado de los recursos con costo de la empresa. Si esta diferencia
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es mayor que cero, el GEO ser positivo (en dinero), Al multiplicarlo por el ION nos indicar lo que una empresa genera de valor. Un Geo igual a cero equivaldra a que el rendimiento por operar la empresa es exactamente igual al costo de los recursos que en ella inviertes, dicho en otras palabras sera igual al punto de equilibrio. En este caso no ganas ni pierdes, solo estaras cubriendo lo suficiente para que el banco est satisfecho, no obstante los accionistas tambin tendra un rendimiento igual a cero. Por consiguiente, cuando el Geo es positivo, la empresa ha sido capaz de generar por su operacin, valor suficiente para cubrir sus necesidades, pagos acreedores, accionistas y adems le deja a la empresa ms recursos para sostener su crecimiento y generar ms valor. 9.2. Perspectiva Clientes El cuadro de Mando Integral permite a las empresas identificar los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir, 96 pp. 18 por lo que, el conocimiento de la perspectiva del cliente, permite a los directivos identificar los segmentos de clientes y mercados en los que deber competir la unidad de negocio, y las medidas a establecer en los segmentos seleccionados. Segn (Kaplan & Norton, 2013) permitindole identificar y medir las propuestas de valor que entregaran a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados (pg. 89) Desde la perspectiva del cliente del CMI, nos facilita a traducir las declaraciones de visin y estrategia en objetivos concretos, basados en el mercado y clientes, segn (Kaplan & Norton, 2013) las empresas que intenta serlo todo para todo el mundo acostumbran a terminar siendo nada para nadie. (pg. 90). Dicho en otras palabras, los negocios han de identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, para luego seleccionar el segmento en el que quieren competir, pasa as, identificar las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados, siendo estos los factores clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente del CMI. Segn (Kaplan & Norton, 2013) la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral traduce la estrategia y visin de una organizacin en objetivos especficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organizacin. (pg. 90)
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El siguiente paso en la perspectiva del cliente es: 9.2.1. Segmentacin de mercado En general, los clientes existentes y potenciales no son homogneos, por lo tanto debemos de valorar a cada uno de forma diferente, este proceso de formulacin y conocimiento en el cual nos ayudar a revelar los diferentes segmentos de mercado al cual deberemos dirigir la estrategia de la empresa, segn (Kaplan & Norton, 2013) La estrategia de la empresa puede entonces definirse en funcin de esos segmentos de cliente y mercado que elijan convertir en objetivos. (pg. 90) Una vez que la empresa ha seleccionado e identificado sus segmentos de mercado, el siguiente paso es tratar los objetivos y medidas para los segmentos seleccionados. Segn (Kaplan & Norton, 2013) existen dos conjuntos de medidas para las perspectivas del cliente. El primer conjunto de medidas representa las medidas genricas que toda empresa quiere utilizar, estas medidas son las siguientes: La satisfaccin del cliente, Cuota de mercado Retencin de clientes
Nota: Estas medidas son consideradas como el grupo central de indicadores. Adems, tenemos el segundo conjunto de medidas que representan a los inductores de la actuacin o diferenciadores, los cuales responden a la pregunta, segn (Kaplan & Norton, 2013) Qu es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfaccin, retencin, adquisicin y, por ltimo cuota de mercado. (pg. 94) este conjunto de medidas son las siguientes: Cuota de mercado Incremento de clientes Adquisicin de clientes Satisfaccin de clientes Rentabilidad de los clientes
Nota: Estos indicadores los podemos agrupar en una cadena causal de relaciones (Ver ilustracin No. 50)
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Esquema 12: Cadena Causal de Relaciones. Segn (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 7 Perspectiva clientes: Cadena causal de relaciones Http: //www.gliffy.com/pubdoc/4910748/L.png. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Grfica: Elaboracin propia.
Nota: Para que tengan impacto mximo los indicadores deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados y de los que la unidad de negocio espera que se derive su mayor crecimiento y rentabilidad. A continuacin incluimos la tabla de indicadores genricos en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: Esquema 13: Grupo de indicadores centrales del cliente: Segn (Kaplan & Norton, 2013)
Cdigo Indicador Cuota de mercado Incremento clientes Retencin clientes Satisfaccin clientes Rentabilidad cliente LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Descripcin Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado, en trmino de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas, que realiza una unidad de negocio. Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos, la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido. Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
Tabla 8 Perspectiva cliente: Indicadores centrales. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Tabla: Elaboracin propia.
Aunque las propuestas de valor varan segn los sectores econmicos y diferentes segmentos de mercado, existen un conjunto comn de atributos de valor, estos pueden ser organizados en tres categoras, segn (Kaplan & Norton, 2013): Los atributos de productos y/o servicios La relacin con los clientes Imagen y prestigio
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Esquema 14: La propuesta de valor aadido al cliente. Segn (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 9 Propuesta Valor aadido cliente. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Grfica: Elaboracin propia. http://www.gliffy.com/pubdoc/4910943/L.png
9.2.2. Indicadores principales Serie de atributos con los que se intenta medir directamente el grado de satisfaccin y fidelizacin de los clientes. El mejor o peor comportamiento de estos tributos viene inducido por los indicadores de la perspectiva de procesos internos. 9.2.2.1. Publicidad e imagen (% s/ventas)
Se define como el gasto realizado en campaas publicitarias, imagen y relaciones pblicas en un perodo determinado con relacin a las ventas del perodo expresado en porcentaje. Este grupo de gastos podra estar formado por las siguientes partidas: Publicidad directa o indirecta: prensa, mailings, radio, etc. Invitaciones y gastos de relacin con clientes. Presentaciones y promociones de productos-servicios.
As: Valores superiores a los de referencia indicarn que la empresa concede una mayor importancia y significacin a esta perspectiva, por lo que indirectamente puede llegar a un mayor nmero de clientes potenciales, as como fidelizar a los actuales.
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9.2.2.2. Tasa de desercin de clientes. (TD)
Mide el nmero de clientes que deciden cancelar definitivamente su relacin con la empresa, hasta entonces habitual. Se calcula mediante la relacin entre el nmero de clientes perdidos en un perodo y el nmero de clientes totales al principio del mismo perodo expresado en porcentaje.
As: Valores superiores a los de referencia significar que la empresa tiene problemas para conseguir la fidelizacin de sus clientes, que debern ser analizados en profundidad para aplicar las medidas correctoras oportunas. 9.2.2.3. Tasa de adhesin de nuevos clientes. (ANC)
Indicador que mide la incorporacin de nuevos clientes. Se calcula a travs de la relacin entre el nmero de clientes captados en un perodo y el nmero de clientes totales al inicio del mismo perodo expresado en porcentaje.
As: Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene una mayor facilidad para conseguir nuevos clientes. Esto actuar como una ventaja competitiva que se debe mantener. 9.2.2.4. Otros indicadores:
Encuestas sobre el grado de satisfaccin de clientes: Las encuestas peridicas son medios idneos para conocer el grado de satisfaccin y fidelizacin de los clientes. De todos los indicadores posibles la encuesta se constituye en el ms efectivo, por ser el ms directo, expresivo y objetivo.
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9.3. Perspectiva Proceso Interno En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Segn (Kaplan & Norton, 2013), este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en lo que la organizacin ha de sobresalir con excelencia. (pg. 125) Por lo tanto, esta perspectiva se centra en la mejora o modificacin de los procesos operativos existentes. Consiste en una cadena de valor que se inicia con el proceso de innovacin (identificar las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones para ellas), sigue a travs de los procesos operativos (entrega de productos y servicios) y termina con el servicio postventa. En consecuencia, cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, sin embargo segn (Kaplan & Norton, 2013), se pueden identificar tres procesos principales comunes dentro del modelo de la cadena genrica de valor, (Ver ilustracin No.). Este modelo abarca tres procesos principales: Innovacin Operaciones Servicio postventa
Esquema 15: Perspectiva del proceso interno: Modelo de la cadena genrica de valor. Segn (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 10 Modelo cadena genrica de valor. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4911633/L.png. Grfica: Elaboracin propia.
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9.3.1. Objetivos Innovacin de productos/servicios. Optimizacin de la infraestructura. Gestin de la calidad.
En este caso, el proceso se inicia investigando las necesidades de los clientes, emergentes o latentes, para luego crear el producto o servicio apropiado. El proceso de produccin persigue la actuacin excelente de las operaciones y la reduccin de costes. El tercer paso de la perspectiva de los procesos internos consiste en atender al cliente despus de la venta del producto - servicio. 9.3.2. Medios y estrategias: Formacin especfica de los empleados. Tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) adaptadas a los procesos. 9.3.3. Indicadores principales La perspectiva del proceso interno persigue la identificacin de los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, y cuyas medidas generarn importantes impactos en los niveles de satisfaccin del cliente y en consecuencia en los objetivos financieros. Con este enfoque se consigue incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno, ofreciendo a los clientes unos mejores productos o servicios que los de la competencia. Es recomendable definir una cadena de valor de los procesos internos y que integren los siguientes aspectos: Proceso de innovacin (identificar las necesidades de los clientes actuales y potenciales, y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades). Innovacin continua a travs de los procesos operativos (entregar los productos y servicios existentes a los clientes actuales). Servicio post venta (ofrecer servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes).
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En esta perspectiva destacan una serie de indicadores relacionados con el tiempo o duracin del proceso, la calidad del proceso y su coste. En definitiva, se constituyen en atributos con los que medir el grado de organizacin interna y niveles de calidad y productividad. El mejor o peor comportamiento de esos atributos viene inducido por los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 9.3.3.1. Eficacia del ciclo de fabricacin (JIT)
Es un proceso ideal de flujo de produccin JIT, el tiempo de produccin efectivo de una pieza sera exactamente igual al tiempo del proceso. En esta situacin ideal, la ratio de ECF es igual a 1.
As. A medida que el ratio ECF se acerca a 1, la organizacin sabe que la cantidad de tiempo perdido en trasladar, inspeccionar, reparar y almacenar producto est disminuyendo, y su capacidad de responder rpidamente a los pedidos de los clientes est mejorando As: El ECF es menor que 1 porque:
TPE: Tiempo de produccin efectivo TP: Tiempo de proceso TI: Tiempo de inspeccin TT: Tiempo de transporte TE y A: Tiempo espera y almacenaje 9.3.3.2. Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento (% s/ventas)
Se refiere a la relacin entre el volumen de gasto de cada perodo en estos conceptos, con respecto al volumen de las ventas en el mismo perodo, expresado en porcentaje.
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As: Participacin de los gastos sobre las ventas que se destinan a aprendizaje y crecimiento. reas comprendidas: Aplicaciones de redes de telecomunicacin: correo electrnico y mensajera, correo de voz, tele trabajo, etc. Estndares de referencia: ANSI, ETSI, IEEE, etc. Internet: web sites, seguridad, telefona sobre Internet. Ordenadores y equipamiento informtico: tecnologas de almacenamiento, electrnica de consumo, etc. Realidad virtual. Redes de telecomunicaciones. Software: gestin electrnica de la informacin, sistemas de gestin de bases de datos (SGBD), sistemas operativos, etc. 9.3.3.3. Demoras en el servicio a clientes (DC)
Se define como el nmero de pedidos o servicios realizados con demora respecto a la fecha pactada, en relacin al total de servicios realizados en el mismo perodo, expresado en porcentaje. Partiendo de la hoja de pedido firmada por el cliente, en el cual figura la fecha de entrega y, comparndola con posterioridad con la fecha real de entrega se puede conocer si se ha producido o no un retraso.
As:
Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene problemas internos de organizacin: cuellos de botella, deficiencias en comunicacin interna, deficiente sistema de entregas, etc.
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9.3.3.4. Devoluciones de ventas (DV)
Se calcula a travs de las devoluciones de ventas recibidas, con relacin a la cifra de ventas, por motivos de calidad, errores en las referencias servidas o incumplimiento de los plazos de entrega en un perodo, con relacin al volumen total de las ventas del mismo perodo, expresado como porcentaje.
As: Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene problemas internos de organizacin: deficiencias de comunicacin interna, ineficiente organizacin en la logstica de almacenes, deficiente control de la calidad, etc. 9.3.3.5. Quejas de clientes (QC)
Se define como el nmero de quejas expresadas en un perodo de tiempo, por parte de los clientes (con independencia de la forma, telfono, fax, etc.) referentes a cualquier aspecto de la empresa (atencin, calidad, etc.) con respecto al nmero total de servicios realizados en el mismo perodo, expresado en porcentaje.
As: Valores superiores a los de referencia significar que la empresa tiene problemas internos de organizacin: deficiencias de comunicacin interna, deficiente control de calidad, retrasos, etc. Finalmente, la cuarta y ltima perspectiva del CMI, desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin, los objetivos establecidos en las perspectivas financieras, clientes y de los procesos internos. En consecuencia, identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las tres perspectivas ya mencionadas.
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9.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 96 pp.10 Esta perspectiva identifica la infraestructura precisa para mantener un proceso de mejora y crecimiento a largo plazo. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de informacin Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos 9.4.1. Indicadores clave sobre los empleados La mayora de las empresas utilizan objetivos de empleados derivados de un ncleo comn de tres indicadores de resultados, segn (Kaplan & Norton, 2013), son los siguientes: La satisfaccin del empleado La retencin del empleado La productividad del empleado.
Esquema 16: Estructura de los Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento. Segn (Kaplan & Norton, 2013); (FADE, 2013).
Tabla 11 Estructura clave de aprendizaje y crecimiento. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912107/L.png. Grfica: Elaboracin propia.
9.4.2. Indicadores clave 9.4.2.1. La medicin de la satisfaccin del empleado
Los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad, la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente. Por lo que la medicin de la satisfaccin del empleado reconoce que son de mxima importancia para la organizacin.

9.4.2.2. Medicin de la retencin del empleado.
Muchos empleados son portadores de los valores de la organizacin y conocedores de sus sistemas de funcionamiento. La teora que subyace en cuanto a la retencin parte del principio de que toda organizacin est permanentemente invirtiendo a largo plazo en su personal, por lo que, cualquier salida no deseada representa una prdida de capital intelectual. 9.4.2.3. Medicin de la productividad del empleado
El nivel de productividad de los empleados se debe considerar como indicador del esfuerzo realizado, por haber colaborado al incremento de la capacidad intelectual y moral de los mismos, as como la innovacin y mejoras aplicadas en los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. Por consiguiente, el objetivo consiste en relacionar el resultado generado por los empleados con los costes laborales soportados. 9.4.3. Inductores de aprendizaje y crecimiento Esquema 17: Indicadores clave sobre los empleados. Segn (Kaplan & Norton, 2013) son:
INDUCTORES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Competencias personal Capacitacin estratgica Niveles entrenamiento Equilibrio capacitacin Infraestructura tecnolgica Tecnologas estratgicas Bases datos estratgicas Adquisicin experiencia Software propio Patentes, copyright Clima laboral Ciclo decisiones clave Enfoque estratgico Enpowerment Coherencia objetivos personales y organizacin Moral, tica, valores Capacidad trabajo equipo Tabla 12 Inductores aprendizaje y crecimiento. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Tabla: Elaboracin propia.
Adems, tienden a derivarse de varios elementos crticos segn (Kaplan & Norton, 2013) como lo son, perfeccionamiento de la plantilla, capacidades de sistemas de informacin y motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos. (pg. 168) Inductores de aprendizaje y crecimiento para situaciones concretas. 9.4.4. Medios y estrategias Aumentar las capacidades y competencias del personal: formacin genrica y especfica. Implementacin de tecnologas facilitadoras: tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) adaptadas a cualquier circunstancia y exigencia.

Mejora del clima laboral: motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos. 9.4.5. Indicadores principales. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento contempla el estudio y anlisis de la identificacin de la infraestructura que la empresa debe constituir para lograr una mejora y crecimiento a largo plazo con el objetivo de impulsar la formacin y el crecimiento de la organizacin. Su logro depender fundamentalmente de tres categoras de variables: La capacidad de los empleados, La capacidad de los sistemas de informacin y Los procedimientos de la organizacin (motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos). Para ello es necesario invertir en la formacin continua de los empleados, potenciar los sistemas y tecnologas de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. El diseo e implantacin de un adecuado CMI requiere de una correcta y equilibrada combinacin de resultados (indicadores histricos) y de indicadores de la actuacin (indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio, permitiendo definir tanto los objetivos estratgicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar esos objetivos. Los indicadores que se proponen a continuacin parten de atributos que pretenden ofrecer en su conjunto una medida que ofrezca una visin realista del grado de aplicacin y motivacin del personal empleado en una empresa con respecto a su misin y objetivos, como variable que incide la perspectiva de procesos internos. 9.4.5.1. Ventas por coste laboral (CL)
Se calcula dividiendo el volumen de las ventas del perodo entre el coste laboral del mismo perodo considerado, facilitando tanto el conocimiento del grado de productividad y observar la evolucin de la medida.
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As: Valores ms elevados sobre las referencias elegidas significarn, indicarn mejores niveles de productividad. 9.4.5.2. Antigedad media de la plantilla (AP)
Se define como el tiempo de permanencia medio del plantilla en la empresa expresado en aos.
As: El tiempo de permanencia en la empresa se define como el tiempo transcurrido desde la fecha de incorporacin del trabajador hasta la fecha en que cause baja, expresando el grado de fidelidad de la plantilla. Valores ms elevados representarn indicarn mayor grado de satisfaccin, menores gastos en aprendizaje y formacin (efecto aprendizaje-efecto experiencia), y una mayor ventaja competitiva frente a la competencia. 9.4.5.3. Gastos de formacin (% s/ventas)
Se define como el gasto en formacin que realiza la empresa, comparndolo con la cifra de ventas, expresado en forma de porcentaje.
As: Se consideran gastos de formacin el importe total de gastos realizados en programas de formacin, tanto reglada como no reglada, genrica o especfica del puesto de trabajo. Indica el grado de preocupacin de la empresa por mantener a su plantilla formada y preparada. Valores ms elevados suponen mayor motivacin de los empleados y ventajas competitivas.
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9.4.5.4. Absentismo (A)
Se define como la ausencia al trabajo, justificada o no, o sin previo conocimiento de su superior. Segn la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo), es normal que una empresa registre un porcentaje de absentismo entre el 2% y el 4%. Teniendo en cuenta la normativa de la OIT, se define y mide el ndice de Ausentismo como:
As: Valores ms elevados pueden suponer falta de implicacin de los trabajadores, desmotivacin, etc. El efecto que produce valores superiores, es la cada de la productividad y posibles incumplimientos en el servicio a clientes Otros indicadores: Encuestas sobre clima laboral. Se define como la realizacin peridica anual de encuestas capaces de medir el grado de satisfaccin de los empleados. Consiste en responder a un nmero de preguntas puntuables de 0 a 5, valorando las extremas negativas con cero, y las extremas positivas con cinco. La empresa deber fijarse siempre la valoracin mxima. Respecto a su elaboracin se deben observar los siguientes requisitos: Preguntas sencillas y directas. Cuestionario contestable en un tiempo no superior a 15 minutos. De los indicadores propuestos, cabe destacar la encuesta como el ms importante por ser directo y expresivo del grado de motivacin de las personas, aunque su implantacin no est exenta de problemas, sobre todo cuando se trate de pequeas empresas.
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Finalmente, procederemos a realizar el Mapa Estratgico, el cual se estructura de la siguiente forma: 10. Mapa Estratgico Esquema 18: Mapa Estratgico. Segn (FADE, 2013); (Kaplan & Norton, 2013)
Ilustracin 18 Ejemplo Mapa Estratgico. Fuente: http://www.gliffy.com/pubdoc/4919818/L.png
Nota: Podemos apreciar en el ejemplo, la incorporacin de los siguientes elementos vinculados a la estructura de diseo del CMI. El mapa estratgico contiene: A. Abscisas o coordenadas horizontales: 1. Objetivos estratgicos 2. Indicadores 3. Metas 4. Programas de accin. B. Y en ordenadas los temas estratgicos: (verticales) a. Perspectiva Financiera b. Perspectiva Cliente c. Perspectiva Proceso Interno d. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
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11. Anlisis de Brecha Perspectivas: Financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimineto
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12. EN RESUMEN: El mapa estratgico, contiene en abscisas (coordenadas horizontales), las perspectivas desde las que se contempla la empresa: Perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva procesos internos y perspectiva aprendizaje y crecimiento. Y, en ordenadas, los temas estratgicos, lo que nos permite combinar los recursos intangibles, como lo son las habilidades, tecnologa y clima organizacional, con los procesos internos, para lograr los objetivos. Dentro de las principales fortalezas de esta herramienta podemos mencionar la capacidad de comunicacin y la posibilidad de alinear la estrategia a la de la organizacin. As el uso del CMI como herramienta, le proporciona a la empresa la una oportunidad de gestin clave para subsistir en un mercado competitivo, generando valor, en la medida que el CMI est alineado y diseado para asegurar el control de los parmetros clase de cada actividad, desde la ptica de los objetivos estratgicos de la empresa, esto asegura la coherencia entre los factores externos e internos y una visin integral. Por lo tanto, el CMI es una herramienta valiosa para la toma de decisiones encaminadas a aportar elementos clave, tanto cuantitativos como cualitativos, que el gerente usar en una adecuada gestin empresarial. Por ltimo y a manera de respuesta del problema inicial planteado, procedemos a realizar la siguiente propuesta de Gua de Mtodo de Caso Lgico. EN CONCLUSIN: Con el objeto de presentar una hoja de ruta o gua para la realizacin del Cuadro de Mando Integral, desde el inicio, cuando surge el problema, la necesidad o la idea, hasta el final, donde la hiptesis es lograr la solucin del mismo. Por lo tanto, presentamos la siguiente propuesta de Mtodo Caso Lgico (MCL) desarrollada, paso por paso, por el autor del ensayo, la cual est en proceso de construccin y anlisis continuo. En conclusin, el uso y aplicacin del Cuadro de Mando Integral, combinado con el MCL, son una herramienta muy til y eficaz para la gestin estratgica, la cual contribuye para alinear la organizacin a su estrategia, de tal manera, que contribuya al xito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
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12.1. Gua: Mtodo Caso Lgico (MCL) 12.1.1. Plano 1: Identificacin del problema
Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, as como sus causas y sus efectos. El procedimiento de Lgica de Identificacin del problema contempla los siguientes pasos: (Ver plano1 y 2). Segn (Ortegn, Pacheco , & Prieto , 2005)
Paso 1: Identificar los problemas principales de la situacin a abordar: (Ver plano 1)

Paso 2: A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.: (Ver plano 1)
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12.1.2. Plano 2: Anlisis del problema
Paso 3: Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia: (Ver plano 2) Paso 4: Anotar las causas del problema central detectado, esto significa buscar qu elementos estn o podran estar provocando el problema: (Ver plano 2) Paso 5: Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos estn identificados, se construye el rbol de problemas. El rbol de problemas es una imagen de la situacin negativa existente. (Ver plano 2)
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12.1.3. Plano 3: Anlisis de objetivos
Paso 6: rbol de objetivos: El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin positiva que se desea. (Ver plano 3)
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12.1.4. Plano 4: Identificacin de alternativas de solucin al problema
Paso 7: Alternativas de solucin: El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema. Por lo consiguiente, si se consiguen los medios identificados en el MML, la empresa puede establecer las acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto. As, a partir de estas acciones, el director puede establecer varias alternativas para evaluar y decidir cul se llevar a cabo. (Ver plano 4)
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12.1.5. Plano 5: Estructura analtica del proyecto (EAP)
Paso 8: El siguiente paso es construir la Estructura analtica del proyecto (EAP), el cual nos ayuda a establecer los niveles jerrquicos: Fin ltimo, objetivo central del proyecto (propsito), componentes (productos) y las actividades. Esto debido a la necesidad de ajustar el anlisis de seccin de alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que la resuma. (Ver plano 5) Por lo que la Estructura Analtica del Proyecto es una esquematizacin de la alternativa de solucin ms viable expresada a manera de rbol de objetivos y actividades, el cual resume en 4 niveles jerrquicos y es la base que conforma los elementos de la Matriz Lgica del Proyecto. La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto
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12.1.6. Plano 6: Matriz de Marco Lgico
Paso 9: Y como ltimo paso tenemos la Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto. (Ver plano 6) Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos). Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
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12.1.7. Plano 7: Metodologa CMI
El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para alinear la organizacin de la empresa a su estrategia. Esto se consigue porque permite realizar una revisin permanente de los objetivos estratgicos en funcin de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad
12.1.8. Plano 8: Estructura CMI
El CMI puede adaptarse para atender a la necesidad creciente de las empresas de alinear su actividad a la estrategia como elemento clave para el logro de sus objetivos. Segn (Kaplan & Norton, 2013, pgs. 26-39), basan el desarrollo del CMI en cinco puntos: 1. Traducir la estrategia a trminos operativos. 2. Alinear la actividad diaria de la empresa a la estrategia, 3. Hacer que todos los miembros de la organizacin participen en la estrategia 4. Hacer la estrategia un proceso continuo. 5. Promocionar el cambio mediante el liderazgo.
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12.1.9. Plano 9: Modelo Perspectivas CMI
El CMI se constituye definitivamente como nexo entre la estrategia y su ejecucin, empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas, que se resumen en cuatro conceptos, segn (Kaplan & Norton, 2013, pg. 26): Finanzas Clientes Procesos internos Formacin y crecimiento
12.1.10. Plano 10: Punto partida CMI
Para disear un CMI es necesario establecer cul es el resultado econmico de la actividad. Por lo tanto, el resultado econmico de la actividad se obtiene integrando elementos procedentes de la Cuenta de Resultados y del Balance de la empresa. De esta forma, es posible evaluar la rentabilidad econmica de la actividad; independientemente de la situacin patrimonial y financiera de la empresa. En consecuencia, los resultados que nos aporta permiten comparar la rentabilidad de la actividad de nuestra empresa con la de otras empresas del mismo sector (benchmarking). Por consiguiente, al incorporar estas dos perspectivas, se obtiene una referencia para fijar los objetivos estratgicos, los medios necesarios para alcanzarlos y los indicadores con los que vamos a evaluar el avance hacia los resultados planteados.
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12.1.11. Plano 11: Etapas de desarrollo de un CMI
La aplicacin de este enfoque se plasma en el grfico n 3, en el que aparecen las etapas que conforman el desarrollo de un CMI y la interrelacin entre ellas. El marco de referencia en el que se sitan las diferentes etapas es el ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar) que establece el proceso mediante el cual la gestin de la empresa se mantiene en una continua revisin de sus objetivos. Cada una de las etapas que configuran el esquema se explica en el esquema No. 6. Segn (Kaplan & Norton, 2013)
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12.1.12. Plano 12: Fases para la Implantacin de un CMI
Es primordial que para el proceso de diseo como el de implementacin del CMI se tomen en cuenta y se realicen las actividades siguientes: segn (FADE, 2013) Involucrar a la alta direccin en el proceso Comunicar e informar a la organizacin Dedicar tiempo a la reflexin estratgica El proceso debe de ser participativo Uso de SIG Convertir el CMI en el sistema de Gestin de la Empresa Contar con facilitadores externos
12.1.13. Plano 13: Vector estratgico y de crecimiento
Qu permite la planificacin estratgica? Ayuda a construir el futuro evitando quedar a merced de los avatares del mercado Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar Aumenta la predisposicin y la preparacin de la empresa para el cambio. Mejora la coordinacin de las actividades. Mejora la comunicacin. Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el futuro. Un enfoque sistemtico de formulacin de estrategias y puesta en marcha de iniciativas conduce a niveles ms altos de rentabilidad sobre la inversin.
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12.1.14. Plano 14: Proceso de elaboracin de un plan estratgico
Se compone de las siguientes Etapas: a) Anlisis del entorno b) Anlisis interno c) Diagnstico de la situacin d) Decisiones estratgicas e) Decisiones operativas
12.1.15. Plano 15: Anlisis del Entorno
Analiza factores externos que estn fuera de control de la empresa (breve repaso de aquellos aspectos que puedan afectar a la empresa): Factores econmicos Factores tecnolgicos Factores polticos y legislativos Factores sociales
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12.1.16. Plano 16: Fuerzas Porter
Es habitual analizar el grado de competitividad del sector en que se mueve la empresa a travs del anlisis de las fuerzas competitivas de Porter: Barreras de entrada y amenaza de productos substitutos Barreras de salida Poder de negociacin con los Proveedores Rivalidad entre competidores Poder negociacin clientes. Competitividad del Sector.
12.1.17. Plano 17: Anlisis Interno: Recursos y Capacidades
Nos referimos al anlisis de los recursos y capacidades de la empresa con especial atencin en las reas que aportan valor a los productos y servicios comercializados y en los factores clave de xito en que actuamos. Los principales factores a analizar son los siguientes: Estructura Organizativa Estrategia Comercial Estructura de Costes Anlisis de Portfolio Evaluacin de Activos Evaluacin RRHH Anlisis Posicin econmica y financiera Anlisis Sistemas de Gestin
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12.1.18. Plano 18: FODA
Anlisis Interno: Perfil de la empresa: Fortalezas: Factores internos de nuestra empresa que favorecen la consecucin de nuestro objetivos. Debilidades: Factores internos de nuestra empresa que dificultan la consecucin de nuestros objetivos. Anlisis del entorno: Factores clave de xito. Oportunidades: Factores externos que favorecen la consecucin de nuestros objetivos Amenazas: Factores externos que dificultan a consecucin de nuestros objetivos
12.1.19. Plano 19: Matriz BCG
La siguiente matriz sirve para representar el portfolio de productos / unidades de negocio de la empresa: Permiten procesar la informacin y extraer conclusiones que nos apoyan en la toma de las decisiones estratgicas.
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12.1.20. Plano 20: Matriz McKinsey
La siguiente matriz: Analiza el atractivo del sector junto con la posicin competitiva de la empresa en el mismo y refleja la posicin de cada producto / unidad de negocio. El tamao indica el peso en las ventas totales de la compaa.
12.1.21. Plano 21: Matriz de Direccin de Crecimiento (Ansoff)
Una empresa debe tener claro donde ha de situarse (puede tener diferentes objetivos estratgicos por productos o unidades de negocio), as como tambin debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Ciclo de vida del producto Ciclo econmico Tamao de la empresa.
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12.1.22. Plano 22: Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratgicos
El mapa estratgico se construye identificando los objetivos estratgicos de la compaa para cada perspectiva y las relaciones causa efecto entre ellos. A travs de estas correspondencias causa efecto se relacionan entre si objetivos de distintas perspectivas, que explican cmo los procesos clave transforman los recursos intangibles en valor para el cliente y el accionista
12.1.23. Plano 23: Cmo se construye un Mapa Estratgico?
Para construir un Mapa Estratgico, se debe partir del planteamiento o decisiones estratgicas, stas conformarn las LNEAS ESTRATGICAS: se definirn los objetivos financieros en primer lugar y a partir de stos se construir el resto del mapa estratgico
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12.1.24. Plano 24: Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera El propsito de esta perspectiva consiste en identificar, implantar y medir los mecanismos para ser una empresa rentable para los inversores, de acuerdo con estndares de mercado. Dentro de la perspectiva financiera se establecen tres temas estratgicos principales: Ver tabla: Temas estratgicos principales) Aumento ingresos y diversificacin de ingresos Reduccin de costes y mejora en la productividad Utilizacin activos Los temas estratgicos hay que unirlos con la fase de ciclo de vida de la unidad de negocio / producto / mercado, ya que para cada fase existirn objetivos e indicadores distintos. Por lo consiguiente, los indicadores asociados a los temas estratgicos anteriores sern diferentes en funcin del ciclo de vida en el que se encuentre la empresa. Este puede ser de tres fases: Crecimiento, sostenimiento y recoleccin. As, dentro de este tema estratgico, las empresas pueden trabajar en las siguientes lneas: Crecimiento: Aumento de la productividad de los ingresos. Reducir Gastos de Explotacin. Sostenimiento: Reduccin de Costes Unitarios. Mejorar el Mix de los Canales. Reducir Gastos de Explotacin. Recoleccin: Reducir Gastos de Explotacin Cmo medir el xito de nuestra estrategia de reduccin de costes y de mejora de la productividad? (Ver tabla) Cmo medir el xito de nuestra estrategia en la utilizacin de activos? (Ver tabla)
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12.1.25. Plano 25: Indicadores Financieros.
Dependiendo del tipo de estrategia de la unidad estratgica de negocios (crecimiento y sostenimiento), sta se ver sustentada por los siguientes temas estratgicos a consideracin: El crecimiento y diversificacin de los ingresos La mejora de la productividad, La reduccin de costes La utilizacin de los activos La gestin del riesgo. La combinacin de esos aspectos (tipo de estrategia y temas estratgicos) determinan los indicadores de carcter financieros a utilizar por la organizacin. Los indicadores de esta perspectiva se suelen dividir en tres familias: Indicadores de gestin del circulante, Indicadores de rentabilidad Indicadores de gestin de la deuda. Otros indicadores
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A. Plano 25.1: Indicador ROE
El significado de ROE es return on equity o retorno sobre el capital contable o rendimiento sobre el capital contable o rendimiento sobre los recursos propios.
As: Por cada dlar invertido se obtienen x centavos de utilidad por ao
B.
Plano 25.2: Frmula DUPONT
El sistema de anlisis Dupont, es una herramienta que contribuye al control de una empresa, une las razones de eficiencia en la operacin y la inversin de la empresa y muestra de qu forma actan entre s estas razones para determinar la rentabilidad del activo total. (Baraja Nova, 2008) La rentabilidad de una empresa ROE viene del producto de tres factores: segn (Duarte Schlageter & Fernndez Alonso, 2012) 1. Margen neto sobre ventas: Cuantos centavos quedarn de utilidad neta por cada dlar vendido. Esto se puede expresar en porcentaje. 2. Rotacin del activo total: Cuantas veces se vende el activo total al ao. Por lo general este ndice no se utiliza porcentualmente, sino en veces. 3. Apalancamiento: Financieramente podemos decir que a mayor endeudamiento, ms rentable es el capital propio: Por cada dlar de capital contable, hay tantos dlares invertidos en el activo total. (pg. 39)
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C. Plano 25.2.1: ANLISIS DUPONT
SISTEMA DU PONT PARA EL ANO 2009 ACTIVO FIJO Y OTROS 380,000.00 TOTAL ACTIVOS 845,000.00 ROTACION DE ACTIVOS 1.78 (+) CUENTAS POR COBRAR ACTIVO CIRCULANTE (/) 465,000.00 VENTAS 1,500,000.00 RENDIMIENTOS DE LOS CAPITALES INVERTIDOS 10.65% UTILIDAD EN % DE LA VENTA 6.0% INVENTARIOS 270,000.00 OTROS ACTIVOS CIRCULANTE VENTAS 1,500,000.00 180,000.00
CAJA 15,000.00
(*)
(/) UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO 90,000.00
VENTAS 1,500,000.00 (-) GASTOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS 1,410,000.00 COSTO DE VENTAS 1,230,000.00
GASTOS DE OPERACIN 140,000.00 GASTOS FINANCIEROS 40,000.00
As: El rendimiento sobre los capitales invertidos es del 10.65%
D.
Plano 25.3: Valor presente neto (VAN)
Este mtodo se realiza para segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) traer a valor presente los flujos que estn en el futuro (pg. 84). Esto se hace volviendo a descontar las entradas a lo largo de la vida de la inversin para determinar si exceden o son igual que la inversin requerida. La tasa de descuento suele ser el costo de capital de la empresa. Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) las entradas que lleguen en aos posteriores deben proporcionar un rendimiento que, cuando menos, sea igual al costo del financiamiento de esos rendimiento s (pg. 328). As, la frmula para determinar el VAN, quedara de la siguiente manera:
As: El criterio de la TIR parad decidir sobre un proyecto es: Segn (Duarte & Fernndez Alonso, 2012) el siguiente:
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E. Plano 25.4 Valor econmico agregado: EVA
Es una medida que se usa para determinar si una inversin contribuye a la riqueza de los propietarios. La aplicacin del EVA requiere el uso de capital promedio ponderado CCPP de la empresa.
Se calcula como la diferencia entre la utilidad operativa neta despus de impuestos NOPAT de una inversin y el costo de los fondos utilizados para financiar la inversin. El costo de los fondos se determina multiplicando el monto en dlares de los fondos utilizados para financiar la inversin por el CCPP de la empresa. Las inversiones con EVA positivos aumentan el valor para los accionistas, las que tienen EVA negativos reducen el valor para los accionistas.
F.
Plano 24.4.1 Modelo EVA: (ECONOMIC VALUE ADDED)
Es una medida que se usa para determinar si una inversin contribuye a la riqueza de los propietarios. La aplicacin del EVA requiere el uso de capital promedio ponderado CCPP de la empresa.
As: Se calcula como la diferencia entre la utilidad operativa neta despus de impuestos NOPAT de una inversin y el costo de los fondos utilizados para financiar la inversin. El costo de los fondos se determina multiplicando el monto en dlares de los fondos utilizados para financiar la inversin por el CCPP de la empresa. Las inversiones con EVA positivos aumentan el valor para los accionistas, las que tienen EVA negativos reducen el valor para los accionistas.
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G. Plano 25.5: Costo promedio ponderado de Capital (WACC)
As:
K = Tasa de costo de oportunidad de los accionista, generalmente se utiliza el mtodo del CAPM CAA = Capital aportado por los accionistas D = Deuda financiera contrada. T = Tasa de impuestos. La diferencia de 1 T se conoce como escudo fiscal.
H. Plano 25.5.1: Modelo WACC
Costo de capital de la empresa 9.83% Tiempo Aos 0 1 2 3 4 5
PROYECTO UNILATE Entradas de efectivo operativas Inversin (925,250.00) 255,000.00 355,000.00 425,000.00 475,000.00 505,000.00 BENEFICIOS VA VPN TIR ID
Beneficio Acumulado (925,250.00) (670,250.00) (315,250.00) 109,750.00 584,750.00 1,089,750.00
VA Q232,177.00 Q294,297.37 Q320,793.81 Q326,444.74 Q315,999.55
Q2,015,000.00 Q1,489,712.47 Q564,462.47

28.8% 2.18
Q564,462.47
AOS PERIODO DE RECUPERACION 0.74 2
MESES 8
DIAS 27
As: El costo Promedio Ponderado de Capital es del 9.83%
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I. Plano 25.6: Modelo Ciclo Conversin Efectivo
Es el plazo que transcurre desde que se paga la compra de materia prima necesaria para facturar un producto hasta la cobranza de la venta de dicho producto
As La empresa se toma 132 das para convertir la materia prima en efectivo.
J.
Plano 25.7: Modelo inductores de Valor. (EBITDA)
En este modelo se comienza observando los indicadores que afectan la caja de la empresa, y por lo tanto su valor, como consecuencia afecta la rentabilidad. Por lo tanto con observacin de las 6 variables se puede determinar, el tipo de problemas que la empresa puede tener.
El trmino EBTDA significa: Utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Por lo tanto, nos da la diferencia entre las ventas y los costos y gastos que indican desembolso de efectivo, denominados costos y gastos efectivos. Es el flujo de caja ruto de la empresa.
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K. Plano 25.8: GEO
Su significado es la generacin Econmica Operativa y viene a establecer qu tanto genera valor en una empresa por sus operaciones, sin tomar en cuenta todo lo dems, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012),la operacin te deja valor o no te deja valor (pg. 81)
As: El rendimiento sobre la inversin operativa neta despus de impuestos ha de ser mayor que el costo promedio ponderado de los recursos con costo de la empresa. Si esta diferencia es mayor que cero, el GEO ser positivo (en dinero), Al multiplicarlo por el ION nos indicar lo que una empresa genera de valor. Un Geo igual a cero equivaldra a que el rendimiento por operar la empresa es exactamente igual al costo de los recursos que en ella inviertes, dicho en otras palabras sera igual al punto de equilibrio. En este caso no ganas ni pierdes, solo estaras cubriendo lo suficiente para que el banco est satisfecho, no obstante los accionistas tambin tendra un rendimiento igual a cero. Por consiguiente, cuando el Geo es positivo, la empresa ha sido capaz de generar por su operacin, valor suficiente para cubrir sus necesidades, pagos acreedores, accionistas y adems le deja a la empresa ms recursos para sostener su crecimiento y generar ms valor.
12.1.26. Plano 26: Perspectiva Cliente
El cuadro de Mando Integral permite a las empresas identificar los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir por lo que, el conocimiento de la perspectiva del cliente, permite a los directivos identificar los segmentos de clientes y mercados en los que deber competir la unidad de negocio, y las medidas a establecer en los segmentos seleccionados. Permitindole identificar y medir las propuestas de valor que entregaran a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados
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12.1.27. Plano 27: Indicadores centrales perspectiva cliente
12.1.28. Plano 28: Propuesta de valor aadido cliente
Aunque las propuestas de valor varan segn los sectores econmicos y diferentes segmentos de mercado, existen un conjunto comn de atributos de valor, estos pueden ser organizados en tres categoras, segn (Kaplan & Norton, 2013): Los atributos de productos y/o servicios La relacin con los clientes Imagen y prestigio
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12.1.29. Plano 29: Proceso de medicin capital humano
12.1.30. Plano 30: Indicadores Publicidad e imagen
Se define como el gasto realizado en campaas publicitarias, imagen y relaciones pblicas en un perodo determinado con relacin a las ventas del perodo expresado en porcentaje. Este grupo de gastos podra estar formado por las siguientes partidas: Publicidad directa o indirecta: prensa, mailings, radio, etc. Invitaciones y gastos de relacin con clientes. Presentaciones y promociones de productos-servicios.
As: Valores superiores a los de referencia indicarn que la empresa concede una mayor importancia y significacin a esta perspectiva, por lo que indirectamente puede llegar a un mayor nmero de clientes potenciales, as como fidelizar a los actuales.
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12.1.31. Plano 31: Tasa de desercin de clientes
Mide el nmero de clientes que deciden cancelar definitivamente su relacin con la empresa, hasta entonces habitual. Se calcula mediante la relacin entre el nmero de clientes perdidos en un perodo y el nmero de clientes totales al principio del mismo perodo expresado en porcentaje.
As: Valores superiores a los de referencia significar que la empresa tiene problemas para conseguir la fidelizacin de sus clientes, que debern ser analizados en profundidad para aplicar las medidas correctoras oportunas.
12.1.32. Plano 32: Tasa adhesin nuevos clientes
Indicador que mide la incorporacin de nuevos clientes. Se calcula a travs de la relacin entre el nmero de clientes captados en un perodo y el nmero de clientes totales al inicio del mismo perodo expresado en porcentaje.
As:
Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene una mayor facilidad para conseguir nuevos clientes. Esto actuar como una ventaja competitiva que se debe mantener.
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12.1.33. Plano 33: Perspectiva proceso interno
Esta perspectiva se centra en la mejora o modificacin de los procesos operativos existentes. Consiste en una cadena de valor que se inicia con el proceso de innovacin (identificar las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones para ellas), sigue a travs de los procesos operativos (entrega de productos y servicios) y termina con el servicio postventa. En consecuencia, cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, sin embargo segn (Kaplan & Norton, 2013), se pueden identificar tres procesos principales comunes dentro del modelo de la cadena genrica de valor, (Ver ilustracin No.). Este modelo abarca tres procesos principales: Innovacin Operaciones Servicio postventa
12.1.34. Plano 34: Indicadores de Eficacia del ciclo de fabricacin
Es un proceso ideal de flujo de produccin JIT, el tiempo de produccin efectivo de una pieza sera exactamente igual al tiempo del proceso. En esta situacin ideal, la ratio de ECF es igual a 1.
As. A medida que el ratio ECF se acerca a 1, la organizacin sabe que la cantidad de tiempo perdido en trasladar, inspeccionar, reparar y almacenar producto est disminuyendo, y su capacidad de responder rpidamente a los pedidos de los clientes est mejorando El ECF es menor que 1 porque: TPE: Tiempo de produccin efectivo TP: Tiempo de proceso TI: Tiempo de inspeccin TT: Tiempo de transporte TE y A: Tiempo espera y almacenaje
As:
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12.1.35. Plano 35: Volumen gasto en Aprendizaje y Crecimiento
Se refiere a la relacin entre el volumen de gasto de cada perodo en estos conceptos, con respecto al volumen de las ventas en el mismo perodo, expresado en porcentaje.
As: Participacin de los gastos sobre las ventas que se destinan a aprendizaje y crecimiento. reas comprendidas: Aplicaciones de redes de telecomunicacin: correo electrnico y mensajera, correo de voz, tele trabajo, etc. Estndares de referencia: ANSI, ETSI, IEEE, etc. Internet: web sites, seguridad, telefona sobre Internet. Ordenadores y equipamiento informtico: tecnologas de almacenamiento, electrnica de consumo, etc. Realidad virtual. Redes de telecomunicaciones. Software: gestin electrnica de la informacin, sistemas de gestin de bases de datos (SGBD), sistemas operativos, etc.
12.1.36. Plano 36: Demoras servicios cliente
Se define como el nmero de pedidos o servicios realizados con demora respecto a la fecha pactada, en relacin al total de servicios realizados en el mismo perodo, expresado en porcentaje. Partiendo de la hoja de pedido firmada por el cliente, en el cual figura la fecha de entrega y, comparndola con posterioridad con la fecha real de entrega se puede conocer si se ha producido o no un retraso.
As: Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene problemas internos de organizacin: cuellos de botella, deficiencias en comunicacin interna, deficiente sistema de entregas, etc.
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12.1.37. Plano 37: Devoluciones de ventas
Se calcula a travs de las devoluciones de ventas recibidas, con relacin a la cifra de ventas, por motivos de calidad, errores en las referencias servidas o incumplimiento de los plazos de entrega en un perodo, con relacin al volumen total de las ventas del mismo perodo, expresado como porcentaje.
As: Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene problemas internos de organizacin: deficiencias de comunicacin interna, ineficiente organizacin en la logstica de almacenes, deficiente control de la calidad, etc.
12.1.38. Plano 38: Quejas de clientes

Se define como el nmero de quejas expresadas en un perodo de tiempo, por parte de los clientes (con independencia de la forma, telfono, fax, etc.) referentes a cualquier aspecto de la empresa (atencin, calidad, etc.) con respecto al nmero total de servicios realizados en el mismo perodo, expresado en porcentaje.
As: Valores superiores a los de referencia significar que la empresa tiene problemas internos de organizacin: deficiencias de comunicacin interna, deficiente control de calidad, retrasos, etc.
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12.1.39. Plano 39: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva identifica la infraestructura precisa para mantener un proceso de mejora y crecimiento a largo plazo. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de informacin Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos
12.1.40. Plano 40: Indicadores clave sobre empleados
La mayora de las empresas utilizan objetivos de empleados derivados de un ncleo comn de tres indicadores de resultados, segn (Kaplan & Norton, 2013), son los siguientes: La satisfaccin del empleado La retencin del empleado La productividad del empleado.
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12.1.41. Plano 41: Inductores Aprendizaje y Crecimiento
Indicadores clave sobre los empleados. Segn (Kaplan & Norton, 2013) son:
Estos inductores tienen a derivarse de varios elementos crticos segn (Kaplan & Norton, 2013) como lo son: Perfeccionamiento de la plantilla, Capacidades de sistemas de informacin y motivacin, Delegacin de poder y Coherencia de objetivos
12.1.42. Plano 42: Indicadores ventas por coste laboral
Se calcula dividiendo el volumen de las ventas del perodo entre el coste laboral del mismo perodo considerado, facilitando tanto el conocimiento del grado de productividad y observar la evolucin de la medida.
As: Valores ms elevados sobre las referencias elegidas significarn, indicarn mejores niveles de productividad.
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12.1.43. Plano 43: Antigedad media de la plantilla
Se define como el tiempo de permanencia medio del plantilla en la empresa expresado en aos.
As: El tiempo de permanencia en la empresa se define como el tiempo transcurrido desde la fecha de incorporacin del trabajador hasta la fecha en que cause baja, expresando el grado de fidelidad de la plantilla. Valores ms elevados representarn indicarn mayor grado de satisfaccin, menores gastos en aprendizaje y formacin (efecto aprendizaje-efecto experiencia), y una mayor ventaja competitiva frente a la competencia.
12.1.44. Plano 44: Gastos de formacin
Se define como el gasto en formacin que realiza la empresa, comparndolo con la cifra de ventas, expresado en forma de porcentaje.
As: Se consideran gastos de formacin el importe total de gastos realizados en programas de formacin, tanto reglada como no reglada, genrica o especfica del puesto de trabajo. Indica el grado de preocupacin de la empresa por mantener a su plantilla formada y preparada. Valores ms elevados suponen mayor motivacin de los empleados y ventajas competitivas.
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12.1.45. Plano 45: Absentismo
Se define como la ausencia al trabajo, justificada o no, o sin previo conocimiento de su superior. Segn la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo), es normal que una empresa registre un porcentaje de absentismo entre el 2% y el 4%. Teniendo en cuenta la normativa de la OIT, se define y mide el ndice de Ausentismo como:
As: Valores ms elevados pueden suponer falta de implicacin de los trabajadores, desmotivacin, etc. El efecto que produce valores superiores, es la cada de la productividad y posibles incumplimientos en el servicio a clientes
12.1.46. Plano 46: Seleccin de los objetivos estratgicos (Fase IV)
Qu es un objetivo estratgico? Los objetivos estratgicos, son los fines que se quieren conseguir y son consecuencia de la misin, la visin y del modelo de negocio de la organizacin. Es decir, son las orientaciones especficas de cada perspectiva y lnea estratgica hacia los que debe encaminarse la accin (iniciativas/proyectos). Principales caractersticas de los objetivos. Deseables Temporales Factibles Comprensibles Cuantificables Motivantes
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12.1.47. Plano 47: Valoracin por el valor estratgico
Con el fin de evitar la dispersin y la prdida de eficacia de las iniciativas es necesario priorizar las mismas de forma que las iniciativas que finalmente se lancen dispongan de los recursos y los plazos adecuados. Las fases son las siguientes: 1. Valoracin inicial y aproximada del coste de la iniciativa estratgica: Quin sera el responsable de la iniciativa? Cules seran los costes financieros necesarios? Cul sera la dedicacin del equipo directivo a la ejecucin de la iniciativa? Cul sera la dedicacin de los puestos operativos a la ejecucin de la iniciativa? 2. Comparativa costes/beneficios 3. Valoracin por el "valor estratgico" 4. Valoracin por la urgencia de la medida
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12.1.48. Plano 48: Esquema Construccin CMI: (FASE V)
En primer lugar, se debe identificar la visin de la empresa, la cual ser la base para definir la estrategia. Una vez definida la estrategia y comunicada a toda la empresa se deben identificar aquellos factores que son determinantes para el xito de la compaa, de manera de ir diferencindolos segn las perspectivas pertinentes y llevndolos a objetivos especficos. Con esto tendremos establecido nuestro mapa de relaciones causa-efecto por lo que es el momento de generar los indicadores que sern desarrollados a partir de los objetivos especficos. A su vez, se debe determinar los estndares para cada uno de ellos con el propsito de evaluar los indicadores de forma correcta y que aporten informacin.
Finalmente se debe hacer un monitoreo constante al CMI de manera de identificar indicadores que ya no sean apropiados o se han vuelto obsoletos. Tambin un constante seguimiento y una adecuada gestin del CMI son necesarios para evaluar si cambian o nacen nuevos objetivos.
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12.1.49. Plano 49: Mapa estratgico.
EN RESUMEN: El mapa estratgico, contiene en abscisas (coordenadas horizontales), las perspectivas desde las que se contempla la empresa: Perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva procesos internos y perspectiva aprendizaje y crecimiento. Y, en ordenadas, los temas estratgicos, lo que nos permite combinar los recursos intangibles, como lo son las habilidades, tecnologa y clima organizacional, con los procesos internos, para lograr los objetivos. Dentro de las principales fortalezas de esta herramienta podemos mencionar la capacidad de comunicacin y la posibilidad de alinear la estrategia a la de la organizacin. As el uso del CMI como herramienta, le proporciona a la empresa la una oportunidad de gestin clave para subsistir en un mercado competitivo, generando valor, en la medida que el CMI est alineado y diseado para asegurar el control de los parmetros clase de cada actividad, desde la ptica de los objetivos estratgicos de la empresa, esto asegura la coherencia entre los factores externos e internos y una visin integral. Por lo tanto el CMI, es una herramienta valiosa para la toma de decisiones encaminadas a aportar elementos clave, tanto cuantitativos como cualitativos que el gerente usar en la adecuada gestin empresarial.
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12.1.50. Plano 50: Anlisis de Brecha Perspectiva Financiera / Clientes / Procesos Internos y Apremdizaje y Crecimiento
ponderacin
EMPRESA
SECTOR
SECTOR
EMPRESAS NOMBRES
EMPRESA A A
EMPRESA B B
EMPRESA LIDER XYZ XYZ
EMPRESA A
EMPRESA B
ponderacincalificacin=brecha brecha x ponderacin=brecha
ponderacincalificacin=brecha brecha x ponderacin=brecha
Ponderacin calificacin = brecha x ponderacin=brecha
Indicadores del sector Promedio Indicadores sector = indicadores indicadores Empresa A Indicadores sector Indicadores Brecha empresa A x Ponderacin = indicadores Empresa B Indicadores sector Indicadores Brecha empresa B x Ponderacin =
indicadores financieros Empresa Indicadores Financieros Indicadores del sector Promedio
Ponderacion
Ponderacin
Calificacin
Calificacin
Calificacin
resultado
INDICES FINANCIEROS
ponderacin
Brecha
Indicadores financieros empresas
EMPRESA
comparativo Anlisis brecha A Anlisis brecha BAnlisis brecha XYZDatosXYZ = 0 Anlisis brecha A Anlisis brecha B Anlisis brecha sector vrs XYZ
ponderacin
empresa XYZ
PERSPECTIVAS: CLIENTES / PROCESOS INTERNOS /APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

sector SECT OR =
Perspectiva Indicadores Clientes
Publicidad e imagen Tasa deseercin clientes Tasa adhesin clientes Perespectiva Indicadores Procesos internos Eficacia ciclo fabricacin Volumen gasto aprendizaje Demora serivico cliente Devoluciones ventas quejas cliente Perspectiva Indicadores Aprendizaje y Crecimiento Satisfaccin empleado Retencin empleado Productividad empleado Vestas coste laboral Antigedad plantilla Gastos formacin Abentismo Unidades
Nota: La lgica de la clasificacin de las empresas es la siguiente: Cuando una empresa, los indicadores son mayor o igual que el sector entonces se le da un nivel, al alcanzar los 10 niveles sube de clasificacin, pasa de la D, que es la ms baja (Mala),a la C (Regular), a la B (Buena) y, hasta llegar a la A (Excelente).
brecha
calif
Brecha ponderada
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13. BIBLIOGRAFA
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14. ANEXOS 14.1. ANEXO 1 Hoja de ruta: Mtodo Caso Lgico (MCL): (En construccin para Tesis) 14.1.1. Mtodo de caso 14.1.2. Metodologa Marco Lgico 14.1.3. Mtodo de Caso Lgico 14.1.4. Metodologa CMI 14.1.4.1. Plan estratgico: Anlisis situacin actual 14.1.4.1.1. Interna 14.1.4.1.1.1. BG 14.1.4.1.1.2. ER 14.1.4.1.1.3. Anlisis vertical y horizontal 14.1.4.1.1.4. Razones financieras 14.1.4.1.1.5. EVA 14.1.4.1.1.6. WACC 14.1.4.1.1.7. DUPONT 14.1.4.1.1.8. VALOR 14.1.4.1.1.9. Otros 14.1.4.1.2. Externa
14.1.4.1.2.1. Porter 14.1.4.1.2.2. Entorno, 14.1.4.1.2.3. Competencia, 14.1.4.1.2.4. Factores xito, 14.1.4.1.2.5. FODA 14.1.4.1.2.6. Matriz BCG 14.1.4.1.2.7. Matriz Mckinsey 14.1.4.1.2.8. Matriz Ansoff 14.1.4.1.2.9. Matriz tensiones 14.1.4.1.2.10. Estrategia Ocano Azul 14.1.4.1.2.11. Modelo Seis Sigma 14.1.4.1.2.12. Triloga Juran

14.1.4.1.2.13. Teora de Juegos 14.1.4.1.2.14. Otros 14.1.4.2. Objetivos estratgicos 14.1.4.3. Despliegue objetivos 14.1.4.4. Plan gestin 14.1.4.5. Objetivos por rea: Procesos clave alcance objetivos 14.1.4.6. Indicadores clave por rea: planes mejora. 14.1.4.7. Otros 14.1.4.8. CMI 14.1.5. Conclusiones y Recomendaciones
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CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ARQ. ALVARO COUTIO

CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)

Perspectivas del CMI ................................................................................................................ 15

CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)

Mapa Estratgico ................................................................................................................... 46

CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)

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Tabla 3 Aportaciones CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912376/L.png

Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)

Finanzas Clientes Procesos internos Formacin y crecimiento

CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)

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CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)

Tabla 7 Fases implantacin CMI. Fuentes: (FADE, 2013).http://www.gliffy.com/pubdoc/4913922/L.png

CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)

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Margen de explotacin (ME)

As: Al tratarse de un indicador de rentabilidad, interesa conseguir su maximizacin

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As: Por cada dlar invertido se obtienen x centavos de utilidad por ao

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3. Si nuevamente se multiplica por 1, nos podra quedar as:

Al dividirse el RION en dos factores, queda como sigue:

Y luego, cambiando los factores,

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Tasa interna de retorno (TIR)

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9.4.2. Indicadores clave 9.4.2.1. La medicin de la satisfaccin del empleado