INTRODUCCIN

Las organizaciones existentes siempre requieren de una mejora continua en distintos mbitos como lo son en reas administrativa, produccin o en los mismos procedimientos que utiliza, ya sea en la forma de tratarse los unos a los otros o en la elaboracin del producto que ofrece sta El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la organizaciones, que se encarga de evaluar la situacin de la empresa, sus conflictos esto es qu problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dnde puede llegar y vas de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En general podra decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la organizacin a travs de cambios. Las organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado de la bsqueda que ha encausado el hombre racional a la prosperidad.

ANALISIS Y DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Diagnostico Organizacional: Es la habilidad de analizar y/o examinar mediante mtodos, todas las reas de una organizacin para obtener un conocimiento profundo de las mismas que nos ayude a resolver problemas internos o externos y/o implementar nuevos procesos para el beneficio de la organizacin. Es un sistema totalmente informatizado que mide clima, motivacin,

responsabilidad y otros factores esenciales en los distintos niveles de la Empresa: topmanagers, gerentes, supervisores y empleados. Se puede definir como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar. El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. Diagnstico organizacional es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica. La base del diagnstico organizacional es que, al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos, para identificar posibles

problemas antes de que estos se tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas e instituciones, al identificar problemas en el funcionamiento de stas, surgen acciones dirigidas a su eliminacin o disminucin, que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa. Se debe notar que en un diagnstico se est evaluando el comportamiento de un sistema contra un modelo normativo, aunque es posible que este modelo nunca sea definido en forma explcita. De la misma manera que el mdico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana, el analista tiene un modelo mental de lo que debera ser su organizacin funcionando correctamente. Esta analoga es muy clara, ya que el paciente (organizacin) proporciona una serie de sntomas (funciones corporales alteradas) al mdico (analista de sistemas), el cual puede identificar la enfermedad del paciente y proponer una terapia. OBJETO DE ESTUDIO El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez acta de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella. Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo de diagnstico de la siguiente manera: Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado. Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional. Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a empresas de alta categora. Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros. Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de Gestin.

Pasos del proyecto de diagnostico organizacional 1. Plantear los Objetivos 2. Elegir la metodologa 3. Programar cada actividad 4. Generar un anlisis de la informacin recabada 5. Dar a conocer las propuestas Metodologa de Anlisis por Diagnostico Organizacional: El objetivo de un diagnostico organizacional es someter a la organizacin a un auto-anlisis que le permita identificar sntomas presentes en la organizacin. El procedimiento general del diagnostico organizacional consta de los siguientes pasos: 1. Seleccin del grupo de trabajo. 2. Entrenamiento del grupo de trabajo. 3. Generacin de sntomas individuales. 4. Generacin de la lista colectiva. 5. Proceso de sntesis y generacin de problemas. 6. Clasificacin de problemas. 7. Planteamiento de soluciones. 8. Generacin de un plan de trabajo.

1. Seleccin del grupo de trabajo. Para conocer la problemtica de una organizacin es necesario seleccionar a un grupo representativo con las siguientes caractersticas:

Con conocimientos del sistema. Que sea representativo de los componentes del sistema.

Que incluya gente con un poder de decisin.

Este grupo no deber ser de ms de 20 personas, ni incluir ms de tres jerrquicos. El grupo ptimo es de 10 a 12 personas.

2. Entrenamiento del grupo de trabajo. Ya que en un diagnostico se dirn sntomas que se puedan considerarse como agresivos para una persona, es necesario que el grupo pase por u entrenamiento que lo capacite para:

Decir lo que piensa. Respetar las ideas de los dems. Analizar las ideas por su propio valor.

3. Generacin de Sntomas. En una reunin se pide a los componentes del grupo que se generen una lista de sntomas que a su juicio se estn produciendo en el funcionamiento de la compaa. Para esto es necesario definir lo que es un sntoma. Un sntoma es un fenmeno revelador de una enfermedad, una seal o indicio de una cosa que est sucediendo o que va a suceder, una manifestacin de funciones alteradas. El facilitador del diagnstico debe procurar que los sntomas generados durante la reunin posean ciertas caractersticas: que sea claro, concreto especfico y controlable. Es importante enfatizar en que deben aceptarse los sntomas tal y como los expresa cada persona, pues en su visin particular del problema. El procedimiento para generar sntomas es el siguiente: a) Explicar al grupo la metodologa de diagnostico organizacional y los resultados esperados. b) Pedir a cada miembro del grupo que escriba los sntomas relacionados con el sistema bajo estudio (esto dura 30 minutos).

Conviene hacer las siguientes recomendaciones al grupo antes de empezar a escribir.

No interrumpir la tarea de escribir sntomas. Mantener silencio. Todo mundo debe escribir. Recordar que se busca el qu (sntomas o problemas), y no el quin (causante). Recordar que los sntomas deben ser claros. Se deben proponer sntomas no soluciones. Deben plantearse en primera persona.

4. Generacin de una lista colectiva. Una vez que todos los miembros del grupo hayan dejado de escribir, se pasar a generar una lista colectiva de los sntomas para lo cual se recomienda el siguiente procedimiento: a) Cada miembro del grupo, en forma secuencial dir un sntoma a la vez. b) c) El Se facilitador continuar de escribir esta los manera sntomas hasta que en rotafolios. todos pasen.

Conviene que el facilitador haga las siguientes recomendaciones:

Debemos escuchar al compaero. Debemos evaluar la idea, sntoma o problema, y no a la persona que lo diga. Debemos hablar con nosotros mismos. Debemos ser especficos; Decir lo importante y lo relevante. Debemos evitar estar a la defensiva. Se evitan discusiones en esta etapa del procedimiento. Si algn miembro del grupo est en desacuerdo con algn sntoma, puede hacerlo externo diciendo "estoy en desacuerdo". El sntoma se pondr entre parntesis para denotarlo como sntoma no

aceptado por todos. Slo se pueden pedir aclaraciones al sntoma. Adems, no se deber de crear los desacuerdos, con alguien que lo diga es suficiente.

Se entiende que los sntomas en parntesis son de todos, es decir se est de acuerdo que es un sntoma real o que cuando menos no se tiene opinin al respecto.

Si algn sntoma que se diga lo hace pensar en otro, conviene anotarlo en la lista individual.

Si algn sntoma que se diga lo tiene en su lista individual, conviene eliminarlo para evitar duplicidad.

Recordar que se busca el qu (sntomas o problemas), y no el quin (causante). Los sntomas deben ser claros, especficos y controlables. Evitar justificaciones del sntoma. Tratar de presentar sntomas y no soluciones. Si se agota la lista individual, se puede pasar sin que esto implique retirarse. facilitador debe tomar en cuenta para s mismo, las siguientes

Finalmente el

recomendaciones al estar generando la lista colectiva de sntomas. a. No intimidar al grupo. b. No dejar que algn miembro del grupo intimide a los dems. c. Ser paciente. d. Aceptar que parezca que no hace nada. e. Evitar discusiones. f. Ayudar a que todos digan lo que sienten. g. Con quin empezar? No con el de mayor autoridad influencia. h. Tratar de que los sntomas queden claros.

i. Mantener el orden. j. Escribir los sntomas en forma legible.

Una de las funciones ms importantes del facilitador es la de poner por escrito de una manera clara y concisa lo dicho por los pacientes, lo que involucra una labor de interpretacin que es clave para el xito de este proceso. 5. Proceso de Sntesis y generacin de problemas.

Existen diversas maneras de efectuar el proceso de sntesis para la definicin de problemas. Dado que la sntesis depende en ltimo caso de la creatividad de la persona involucrada en este proceso, es necesario escoger con cuidado a las personas que participarn en esta parte. Estas personas debern conocer muy bien el sistema ya que debe evitarse mal interpretar un sntoma o sobre generalizarlo. Un paso previo a cualquier sntesis es la comprensin exacta de los sntomas, lo que en algunos casos puede requerir un proceso de validacin, que debe hacerse de la manera ms discreta posible y donde obviamente ayuda l conocer bien el sistema. A continuacin se presentan tres mtodos que se han encontrado tiles en la definicin de problemas. A) Sntesis por agrupacin: En este mtodo los sntomas se agrupan de acuerdo a los que la experiencia indica, son manifestaciones de un mismo problema. B) Sntesis por estructuracin: En este mtodo se utiliza una clasificacin de los sntomas por su naturaleza, y la del tipo de acciones que se habran de tomarse para resolverlo. C) Sntesis por subsistemas: Ya que los sistemas pueden estructurarse en subsistemas, es posible clasificar los sntomas en los subsistemas correspondientes, lo que permite orientar tanto el tipo de problema como el tipo de solucin. Para esto es posible utilizar las propiedades del sistema y sus funciones ms relevantes, o simplemente dividir el sistema en sus subsistemas de acuerdo a una funcionalizacin.

6. Clasificacin y Jerarquizacin de problemas:

Una vez que se estructuraron los sntomas en problemas, la sesin se inicia con una presentacin de los problemas al grupo de planeacin. El facilitador lee la definicin inicial de los problemas, por ejemplo: Desarrollo, motivacin y entrenamiento del personal, y tambin lee los sntomas relacionados con cada uno de los problemas. El facilitador responde las preguntas del grupo relacionadas con la ubicacin de algunos sntomas, si alguno sta mal ubicado se cambia al lugar ms apropiado. Posteriormente el facilitador pide que cada miembro del grupo estructure los problemas por orden de importancia, para despus con esa informacin obtener la estructuracin del grupo. Basndose en ese valor se estructuran los problemas en cuanto a su importancia. 7. Planteamiento de Soluciones:

A continuacin el facilitador divide al grupo en sub-grupos, el numero de ellos depender del tamao del grupo, se recomienda que cada sub-grupo no tenga ms de seis personas ni menos de tres. A cada grupo se le asigna un cierto nmero de problemas, pidindole que para b) cada Para uno qu De concretas de ellos quiero esta para se contesten el dos preguntas: problema? obtenemos: los problemas. a) Qu acciones concretas podemos implantar para solucionar el problema? solucionar manera solucionar Para obtener esa informacin se pueden usar formas similares a las forma 3 de diagnstico organizacional. 1. Acciones

2. Los objetivos que se desean lograr al solucionar los problemas. 8. Generacin de un plan de trabajo:

Enseguida se define los responsables, el tiempo el presupuesto necesario para implantar la acciones, usando formas similares a la forma 4 del diagnstico organizacional.

Finalmente se planean reuniones peridicas para revisar el avance en la solucin de los problemas. Con este ejercicio termina la sesin del diagnstico organizacional. MODELO DE DINAMICA ORGANIZACIONAL Para analizar la dinmica organizacional se requiere conjuntar ideas concernientes a la definicin de organizacin, sistemas, niveles de anlisis y perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado resalta los componentes fundamentales que integran una organizacin en un ambiente dinmico, considerando a los individuos y grupos, labores y tecnologa, diseo de la organizacin, procesos organizacionales y ambiente externo. En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital, tecnologa, materia prima y recursos humanos. Los productos son los indicadores de la efectividad de la organizacin. Si entendemos por modelo el conjunto de variables relacionadas que usan los investigadores para describir la realidad y aceptamos que la informacin es el fluido fundamental de la administracin, se podra hacer un anlisis desde esta ptica. No cabe duda que los modelos de principio de siglo pasado eran modelos simples, con sistemas de informacin tambin bastante simples. En la medida en que el estudio de la administracin se desarroll, comenzaron a desarrollarse combinaciones de estas variables hasta la actualidad, cuando se requiere de modelos complejos y sistemas de informacin complejos en la organizacin. Es necesario dejar claro que los trminos simple y complejo dependen de las variables y partes incluidas por los investigadores, del nivel de detalle al que la organizacin esta describindose, de los supuestos para explicar la realidad organizacional. La realidad nos muestra que existe un desligamiento entre modelo y sistema de informacin

El anlisis FODA FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.

Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad

Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
o

Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar.

Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan

desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere:

Anlisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters: Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma ms amplia : Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

CONCLUSIN El Diagnostico Organizacional es fundamental para el desarrollo de las organizaciones, pues su aplicacin de forma correcta permite a la empresa crecer en todos sus aspectos, reducir costos en sus operaciones y desarrollar nuevos procesos operativos optimizados para ofrecer productos y servicios de calidad.