Capacity Works

Capacity WORKS
El modelo de gestin de la GTZ para el desarollo sostenible
Capacity WORKS
Principios de asesoramiento
Principios de asesoramiento
En el diseo, la ejecucin y el monitoreo de proyectos o programas, la GTZ se basa en ciertos principios de asesoramiento. La eficacia de stos ha quedado demostrada a lo largo de treinta aos de cooperacin para el desarrollo. Tener en cuenta dichos principios metodolgicos contribuye de manera decisiva al xito de los proyectos o programas. Las pautas de asesoramiento determinan el proceso de asesoramiento en su conjunto, pero, sobre todo, la arquitectura y la ejecucin de las intervenciones. Debe verificarse para cada factor de xito qu principios de asesoramiento pueden aplicarse y por qu motivo. La experiencia indica que, por lo general, se puede trabajar slo con algunos principios, no con todos. De ah el que sea necesario decidirse a favor o en contra de algunos de ellos. Es decir, deben seleccionarse un conjunto de principios metodolgicos que sern decisivos para el xito del proyecto o programa. Dicha seleccin deber hacerse para cada uno de los factores de xito.
Desarollo organizacional y de recursos humanos
El desarrollo organizacional y de recursos humanos es siempre parte integral de nuestro asesoramiento. Al fin y al cabo, la sostenibilidad de los proyectos o programas depende de las capacidades y competencias de las personas y las organizaciones en nuestros pases contraparte.
Aprovechar efectos de palanca
Nuestros proyectos o programas apuntan a detectar los puntos de partida a partir de los cules, dando un impulso moderado, podemos alcanzar un resultado amplio y sostenible. Un empleo cuidadoso de las intervenciones respeta la individualidad de los sistemas.
Empleo de diferentes formas de asesoramiento
Integramos el asesoramiento tcnico, organizacional y sobre polticas, pues solamente se logran resultados sostenibles conjugando las diferentes formas de asesoramiento.
Servicios de asesoramiento interdisciplinarios
Ofrecemos asesores especializados en diferentes disciplinas. De este modo ponemos en valor nuestras mltiples perspectivas y enfoques para nuestras contrapartes. Asimismo, fortalecemos la capacidad de las contrapartes de aprovechar la pluralidad de sus propias posibilidades.
GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Principios de asesoramiento
Resultados rpidos
Si bien la mayora de los proyectos o programas son concebidos a largo plazo, llevamos tambin a cabo intervenciones orientadas al logro de xitos rpidos y visibles en pequea escala. Los xitos a corto plazo son de gran ayuda para convencer a las personas y organizaciones de abordar cambios a largo plazo.
Combinacin innovadora de mtodos
Elaboramos ofertas individualizadas con una combinacin especfica de mtodos, pues no creemos que exista un solo modelo ideal. Las caractersticas culturales, regionales, organizativas y estructurales propias de las contrapartes constituyen los recursos con los que trabajamos en cada caso particular. Son la clave para el xito.
Enfoque multinivel
En nuestra labor, vinculamos los niveles micro, meso y macro de una sociedad. Es imprescindible tener en la mira la interrelacin entre estos diferentes niveles polticos. As, es posible comprender los desafos que se plantean al nivel micro y prestar un aporte al cambio de las condiciones generales del nivel macro superior.
Funcin catalizadora
Creamos plataformas para debates polticos entre diferentes actores, asumiendo la funcin de catalizadores. Apoyamos la participacin de grupos relevantes, pero an no involucrados. Los cambios genuinos se originan a partir de nuevas superficies de contacto entre personas y organizaciones.
Cerca de la energa de cambio
Los puntos de partida que procuramos impulsar a travs de nuestro asesoramiento estn cerca de la energa de cambio de la contraparte. Su voluntad y compromiso son factores esenciales para lograr cambios exitosos.
Definir los beneficios y costos
El criterio para medir la idoneidad de los proyectos o programas es una forma de proceder eficiente y respetuosa de los recursos que tiene carcter de modelo. Aprovechamos los mrgenes de optimizacin, buscamos obtener sinergias mediante la cooperacin con otros proyectos o programas y establecemos normas de referencia. Desarrollamos ideas para realizar actividades econmicamente razonables o las estimulamos y promovemos.
Fomentar el pensar segn criterios empresariales
GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Principios de asesoramiento
Publicado por: Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Dag-Hammarskjld-Weg 15 65760 Eschborn, Alemania Telfono: +49 61 96 79-0 Telefax: +49 61 96 79-11 15 E-Mail: info@gtz.de Internet: www.gtz.de Redaccin: Beratungsteam MODelS, GTZ Diagramacin: Additiv. Visuelle Kommunikation, 10405 Berlin Eschborn 2007
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH - Cooperacin tcnica alemana Dag-Hammarskjld-Weg 1-5 65760 Eschborn/Alemania T +49 61 96 79-0 F +49 61 96 79-11 15 E info@gtz.de I www.gtz.de
ndice
Introduccin El modelo de Capacity WORKS

El modelo del desarollo sostenible Objetivos y resultados Factores de xito 1. Estrategia 2. Cooperacin 3. Estructura de conduccin 4. Procesos 5. Aprendizaje e innovacin
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El modo de proceder con Capacity WORKS
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GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS ndice
Introduccin
Capacity WORKS da respuesta a la pregunta: Cmo debemos conducir nuestros proyectos o programas para que nuestro trabajo produzca los mejores resultados y el mayor grado de sostenibilidad posibles? Capacity WORKS es un modelo de gestin para la conduccin de proyectos o programas complejos. El modelo ofrece un enfoque estructurado en trminos de gestin que abre espacios de accin para la formulacin de las funciones y tareas respectivas. Su aporte consiste en traducir el modelo del desarrollo sostenible de nuestra poltica empresarial en un modelo integral y factible de implementar. El modelo se sustenta en el conocimiento especializado que la GTZ ha acumulado sobre el tema de procesos y agrupa de este modo los procesos de cambio en etapas sucesivas. En tanto modelo de gestin, Capacity WORKS sirve para encaminar los proyectos o programas hacia el diseo de procesos de cambio. Por ello, est dirigido a los responsables de los contratos y la cooperacin. Puede adems emplearse en lo siguiente: el asesoramiento de proyectos o programas, la preparacin y evaluacin de proyectos o programas, y la gestin de conocimientos, a fin de procesar y evaluar las experiencias e informaciones acumuladas por los proyectos o programas. Capacity WORKS es apropiado para la conduccin de cualquier tipo de proyectos o programas, tanto de utilidad pblica como en la cooperacin tcnica para clientes internacionales.
GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Introduccin
El modelo de Capacity WORKS
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Capacity WORKS es un modelo de gestin que ofrece un modo de proceder estructurado. Basndose en dicho modo de proceder, Capacity WORKS orienta la gestin de proyectos o programas complejos a los siguientes aspectos:
el modelo del desarrollo sostenible,
los objetivos y resultados del proyecto o programa, y
cinco factores de xito. El modelo se ve complementado por un conjunto de instrumentos y principios de asesoramiento (caja de herramientas). Los instrumentos ayudan a tomar decisiones de gestin bien fundamentadas. Han sido seleccionados y adaptados a la cooperacin tcnica de manera que correspondan a los valores y principios de la GTZ y apoyen eficientemente el trabajo en el marco de los factores de xito. Los principios de asesoramiento provienen de experiencias de la GTZ, y conjuntamente con los instrumentos - sirven de hilo conductor para el modo de proceder en los proyectos o programas.
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Objetivos y resultados
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GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo
El modelo del desarollo sostenible

El modelo que determina el rumbo del accionar de la GTZ es el desarrollo sostenible. Describe la particular orientacin y el modo de trabajar de la GTZ y otorga un matiz especfico a nuestra labor y a la gestin de nuestros proyectos o programas. Este modelo rene una diversidad de principios y estndares de calidad que caracterizan y dan una impronta al trabajo de la GTZ. Entre stos figuran por ejemplo la participacin, el apropiamiento, la eficiencia econmica y la subsidiariedad.
Objetivos y resultados de proyectos o programas

En sus contratos, la GTZ se compromete a lograr ciertos objetivos y resultados. Por lo tanto, stos ocupan una posicin central en Capacity WORKS. Constituyen el pilar y la piedra angular del modelo. Esto significa que - slo una vez negociados los objetivos y resultados - es posible comenzar a disear proyectos o programas con las contrapartes en el marco de los factores de xito. Todas las decisiones encuadradas en los factores de xito se valoran segn su orientacin al objetivo. Los objetivos y resultados son el punto de referencia que es necesario mantener en la mira durante la ejecucin y el seguimiento, y que se debe verificar una y otra vez cuando se trata del factor de xito aprendizaje e innovacin. Desde la perspectiva del contenido, los objetivos y resultados de la GTZ se basan en el modelo de orientacin del desarrollo sostenible. En la negociacin de los objetivos con las contrapartes debera reflexionarse sobre los distintos aspectos polticos, econmicos, sociales y ecolgicos de los objetivos y resultados, y sopesarlos debidamente. Se trata de: evaluar fundamentalmente todas las consecuencias sociopolticas, econmicas y ecolgicas importantes; concebir el proyecto o programa de tal modo que sea posible evitar o aminorar los conflictos entre las dimensiones de los objetivos relacionados con la economa, la sociedad y el medio ambiente. De este modo, la concertacin entre objetivos y resultados se debe entender y estructurar metodolgicamente como un proceso poltico elemental de negociacin. Los instrumentos para este proceso son las cadenas de resultados que se deben describir. stas muestran cmo se deben generar productos (outputs) a travs de las actividades basadas en los aportes de las contrapartes pertinentes es decir, tambin de la parte alemana -, y cmo dichos productos van a derivar en resultados sostenibles.
Factores de xito
Capacity WORKS trabaja con cinco factores de xito, los cuales deben servir de orientacin metodolgica para el responsable de la orden. Conforman el ncleo del modo de proceder estructurado con Capacity WORKS. Sirven de marco y fundamento para decidir la forma en que se disea un proyecto o programa: ste se negocia con las contrapartes en el marco de los factores de xito, los cuales, a su vez, sirven de base para examinar y determinar los aportes de la GTZ. En la prctica ha quedado demostrado que la eficacia y eficiencia de las intervenciones aumenta notablemente cuando la gestin de un proyecto o programa se orienta de forma consecuente a los cinco factores de xito: Para tener xito, todo proyecto o programa necesita
3.
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claridad en la cooperacin: con quin y cmo se va a cooperar una estructura de conduccin operativa
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nitidez en los procesos de mayor importancia estratgica
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una orientacin estratgica clara y plausible
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medidas para fortalecer y asegurar la competencia de aprendizaje
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En lo que se refiere a los factores de xito, Capacity WORKS se basa en el modelo EFQM. EFQM es un modelo de gestin de aplicacin general, utilizable en cualquier ramo o sector. Capacity WORKS adapta este modelo a las particularidades de la conduccin de los proyectos o programas complejos de la GTZ.
ESTRA TEG
Factor de xito 1: Estrategia Negociar y acordar la orientacin estrategica
Para tener xito, cada proyecto o programa require una orientacin estratgica clara y plausible.
En tal sentido rige lo siguiente: El accionar estratgico implica siempre un manejo reflexivo de las relaciones entre objetivos y medios. Los objetivos se vinculan con el sistema y su entorno. El uso de los medios disponibles debe examinarse bajo los parmetros de la eficacia y eficiencia. La orientacin estratgica es el resultado de un proceso de negociacin. La orientacin estratgica deriva de la eleccin de determinadas opciones. Los criterios para dicha eleccin tales como potenciales y riesgos ,y tambin las opciones mismas, se negocian y formulan de comn acuerdo con las contrapartes. La orientacin estratgica concentra las expectativas y las preferencias. Adems, sirve de incentivo para emprender resueltamente el rumbo fijado.
Para la concepcin de la orientacin estratgica resultan tiles las siguientes cuestiones clave:
Est la seleccin de los productos (outputs) acordados en consonancia con los resultados que se deben alcanzar? Seala el conjunto de productos (package of outputs) el camino hacia un posicionamiento exitoso del proyecto o programa en el mercado correspondiente? Se han diferenciado y especificado apropiadamente los puntos de partida para el asesoramiento dirigido a los conjuntos de productos? Se puede decir que proporcionan los impulsos decisivos? Se han aclarado y comunicado los puntos estratgicos prioritarios? Cmo nos vinculamos con las estrategias de accin de los diversos actores? Se han analizado las opciones alternativas? Se han considerado debidamente los riesgos involucrados? Qu formas de pensamiento habituales ponen obstculos en nuestro camino? Podemos decir que la estrategia toma en cuenta la viabilidad cultural y poltica? Se puede decir que las estrategias apuntan a la transferencia de competencias de proceso y aprendizaje?
Factor de xito 2: Cooperacin Vincular a personas y organizaciones para posibilitar los cambios
Para tener xito, cada proyecto o programa necesita saber con claridad con quin y cmo ha de cooperar.
Con tal fin, un proyecto o programa debe asumir dos perspectivas: 1. Quin participar en el proyecto o programa y cul ser su rol respectivo? En otras palabras, quin formar parte del equipo y quin no? Aqu se trata de la delimitacin frente al mundo externo: bajo qu sistema de cooperacin se conduce e implementa el proyecto o programa? 2. Quines sern las contrapartes externas que se involucren con el proyecto o programa para activar recursos externos en relaciones de intercambio y permitir sinergias? Aqu se trata de una apertura hacia el mundo externo, de ver ms all de nuestras narices. En el transcurso del proyecto o programa, las relaciones de cooperacin internas pueden convertirse en relaciones de intercambio externas, y viceversa. En tal sentido rige lo siguiente: Los criterios para decidir qu personas u organizaciones deben participar en el proyecto o programa son diversos. Incluyen el aporte esperado para el xito de la medida, el esfuerzo a invertir y los beneficios previstos. Las cooperaciones no surgen por s mismas, sino que deben ser iniciadas, negociadas, coordinadas y mantenidas. Los diversos tipos de cooperacin como alianzas, redes, foros y clubes deben adecuarse al proyecto o programa. Los procesos de trabajo internos demandan una organizacin apropiada, acuerdos claramente vinculantes y una gran transparencia. El involucrar a contrapartes externas con recursos atractivos implica establecer relaciones de intercambio. A su vez, el proyecto o programa mismo debe contar con atractivos propios y buscar sinergias provechosas para ambas partes.
El apoyo a travs de contrapartes externas puede asumir diferentes formas, dependiendo de si se trata por ejemplo de un consejo consultivo nacional para el proyecto o programa, compuesto por personalidades conocidas en el pas, o de la cooperacin con otros donantes bajo modalidades como una cofinanciacin, o de la cooperacin con organizaciones no gubernamentales, iglesias, instituciones acadmicas y de investigacin, medios de comunicacin o el sector privado.
Para estabelecer relaciones de cooperacin resultan tiles las siguientes cuestiones clave:
Cuenta el proyecto o programa con la participacin funcional de personas y organizaciones importantes? Cmo se pueden activar? Puede decirse que estas personas y organizaciones apoyan los objetivos del proyecto o programa? Cmo podemos manejar de manera constructiva los conflictos de relaciones e intereses? Cabe decir que el tipo de cooperacin elegido proporciona el impulso decisivo? Reflejan las relaciones de cooperacin los distintos aspectos de los productos (outputs) planificados? Fortalecen las cadenas de resultados? Identifican las contrapartes de la cooperacin claramente los recursos que tienen a su disposicin, como personas, fondos, tiempo, know-how y conocimientos? Corresponden estos recursos a los productos planificados? Qu recursos interesantes desde el punto de vista estratgico (influencias, fondos, tiempo, conocimientos) vale la pena captar adicionalmente para el proyecto o programa? Qu personas u organizaciones fuera del sistema de cooperacin podran constituirse en candidatos potenciales para relaciones de intercambio con nuestro proyecto o programa? Qu ventajas comparativas hacen de nosotros una contraparte atractiva para una cooperacin complementaria? Se estn utilizando las relaciones de cooperacin con otros fines?
Factor de xito 3: Estructura de conduccin Negociar la estructura ptima
Para tener xito, todo proyecto o programa necesita una estructura de conduccin operativa.
En tal sentido rige lo siguiente: La forma de conduccin elegida implica sobre todo una decisin con respecto a la determinada estructura en el proyecto o programa. La conduccin de proyectos o programas de la cooperacin internacional se basa en la comunicacin e interaccin entre organizaciones que persiguen un objetivo comn. Para ello, es imprescindible que se reconozca esta relacin de mutua dependencia. La estructura de conduccin es el resultado de un proceso de negociacin. Al determinar la estructura de conduccin de proyectos o programas, se eligen modalidades de comunicacin e interaccin. En este sentido, no deja de ser importante conducir tambin las expectativas de las personas y organizaciones involucradas. La estructura de conduccin cumple esencialmente con las siguientes funciones: gestin de recursos (personas, fondos, tiempo, know-how y conocimientos), estrategia, toma de decisiones, planificacin, coordinacin, manejo de conflictos, control y seguimiento de resultados.
Para negociar una estructura de conduccin resultan tiles las siguientes cuestiones clave:
Es apropiada la forma de conduccin en vista de la variedad y diversidad de las tareas a conducir? Se han tomado en cuenta y desarrollado diferentes modelos y opciones? Se ha puesto en claro la importancia que reviste la estructura de conduccin para el proyecto o programa? Quin decide, qu decisiones toma y cmo llega a ellas? A quin se informa al respecto y de qu manera? Cmo se establece la conduccin para los objetivos y el proceso de cambio? Qu magnitudes cuantificables sirven de sustento para nuestras decisiones de conduccin? Cmo podemos hacer que nuestras experiencias personales (conocimiento implcito) resulten tiles para la conduccin? Cmo debemos manejar los recursos escasos o variables? Podemos decir que las contrapartes aprovechan las experiencias y capacidades adquiridas con la ayuda de la forma de conduccin para acometer nuevas tareas? Es pertinente afirmar que la forma de conduccin practicada ha adquirido un carcter modelo?
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Factor de xito 4: Procesos Disear procesos para la innovacin social
Para tener xito, cada proyecto o programa necesita saber con claridad cules son los procesos de mayor importancia estratgica.
En tal sentido rige lo siguiente: Cuando hablamos de los procesos por disear, se trata, por un lado, de aqullos relacionados con las intervenciones necesarias para implementar los cambios convenidos y, por el otro, de aqullos que se refieren a la gestin interna del proyecto o programa. Los proyectos o programas exitosos apoyan los procesos de mayor importancia estratgica a travs de medidas que optimizan la calidad, estabilidad y dinmica de los mismos. Evitan la duplicacin de esfuerzos y las actividades evasivas, y se abocan a fomentar el aprendizaje de las contrapartes con respecto a procesos. En la seleccin y el diseo de procesos, se trata sobre todo de una negociacin estructurada sobre cules son los procesos por disear y cmo hacerlo. Esto es imprescindible para garantizar la aceptacin y la permanencia de los procesos de cambio.
Para el diseo de procesos resultan tiles las siguientes cuestiones clave:

Qu procesos y qu cambios deben producirse en las contrapartes para que el proyecto o programa logre los resultados previstos? Qu procesos es necesario iniciar y establecer para poder cumplir con el rendimiento acordado? Qu procesos revisten mayor importancia estratgica? De qu forma puede el proyecto o programa atraer la atencin sobre estos ltimos? Cmo vienen funcionando los principales procesos en el proyecto o programa con miras a alcanzar los objetivos planificados? Se cuenta con procesos que sirvan para la conduccin de los recursos (personas, fondos, tiempo, know-how, conocimientos)? Cul es el nivel de calidad del diseo de procesos cuando se trata de innovaciones? Cmo optimizar los procesos? Se puede decir que los procesos son capaces de aprender? Cmo viene funcionando la transferencia a las contrapartes cuando se trata de las competencias referidas a procesos? Se puede decir que los procesos de cambio tienen carcter modelo en lo que respecta a apoyar la innovacin social en las contrapartes?
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Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Centrarse en la competencia de aprendizaje
Para tener xito, cada proyecto o programa debe considerar, desde el principio, la competencia de aprendizaje de los participantes en el marco de todos los factores de xito, y encaminar las intervenciones hacia ese fin.
En tal sentido rige lo siguiente: La innovacin y el aprendizaje constituyen el factor de xito ms especfico de la cooperacin tcnica y el menos evidente, sobre todo cuando se consideran primero los aspectos de gestin. Es recomendable otorgar a este aspecto una atencin especial dentro las estructuras acordadas, estableciendo espacios ad hoc. La competencia de aprendizaje sostenible no slo se desarrolla en los individuos, sino tambin en las estructuras, procesos y cdigos normativos de los sistemas contraparte. Aqu no se trata de las lecciones aprendidas en s, sino de los mecanismos que generan estas experiencias, las divulgan y las institucionalizan. El aprendizaje y la competencia especfica que se relaciona con el mismo surgen como consecuencia de las innovaciones, que a su vez es necesario organizar. Por su parte, la competencia de aprendizaje resultante ser de provecho para el proyecto o programa y dar impulso a nuevas innovaciones y soluciones creativas. Adicionalmente, pueden utilizarse los efectos del aprendizaje independientemente del proyecto o programa. Estos efectos son una prueba palpable de la capacidad de aprendizaje de todos los sistemas involucrados, lo cual representa un resultado sostenible del proyecto o programa. Resulta til distinguir entre el aprendizaje de primer nivel o aprender a secas (por ejemplo, aprender a implementar un proceso de cambio) y el de segundo nivel o aprender del aprendizaje (por ejemplo, aprender cmo disear un proceso de cambio). El aprendizaje y la innovacin van de la mano con una gestin eficiente de conocimientos. El administrar conocimientos significa procesar y aprovechar los ya existentes, poner a disposicin nuevas experiencias transformadas en conocimientos, e institucionalizar instrumentos y procesos para tales fines.
Para desarrollar la competencia de aprendizaje en el marco de los diversos factores de xito resultan tiles las siguientes cuestiones clave:
Se ha generado la competencia para el desarrollo, la adaptacin y la actualizacin de estrategias en las estructuras y procesos de las contrapartes de la cooperacin?
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Se ha desarrollado la competencia necesaria para diferenciar entre las distintas relaciones de cooperacin segn su carcter (relaciones internas y externas) y su modalidad? Se ha desarrollado la competencia de las contrapartes para aplicar y perfeccionar los mtodos e instrumentos necesarios (por ejemplo, moderacin, mediacin), y para disear estas cooperaciones de modo sostenible? Se ha generado la competencia necesaria para hallar las formas apropiadas de conduccin frente a distintos desafos? Se ha desarrollado la competencia para pensar en forma de procesos de generacin de productos y su transformacin, y para disear dichos procesos desde el punto de vista metodolgico?
Para la gestin de conocimientos resultan tiles las siguientes cuestiones clave:

Se han formulado objetivos de aprendizaje y conocimiento en el marco de los distintos factores de xito? Cmo se procesan y documentan las lecciones aprendidas? Cmo se integran las lecciones aprendidas en la conduccin de los proyectos o programas y en la gestin de conocimientos de la GTZ? Cmo se ponen a disposicin las lecciones aprendidas de las respectivas comunidades de prctica pertinentes para beneficio de este u otros proyectos o programas? En qu consisten las estrategias y los mecanismos de divulgacin e institucionalizacin?
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El modo de proceder con Capacity WORKS

Capacity WORKS es un modelo de gestin que ofrece un modo de proceder estructurado. Este proceso se entiende como un circuito que es necesario recorrer una y otra vez. Con qu frecuencia, en qu ocasiones, en qu estructuras y segn qu reglas es algo que se decidir al interior del proyecto o programa. El modo de proceder de Capacity WORKS es apropiado para todos los procesos de creacin de valor en los proyectos o programas, tanto para el examen de los mismos como para su ejecucin. Por lo tanto, la descripcin del proceso tiene validez general. El modo de proceder se describe como una sucesin de pasos. Al mismo tiempo, los resultados y anlisis de cada paso deben poder tener un efecto retroactivo sobre las fases anteriores. La divisin del proceso en distintas fases resulta til en la prctica porque facilita la familiarizacin y el trabajo cotidiano con el modelo de gestin y fomenta su institucionalizacin. La linealidad del modelo que aparece dividido en etapas y procesos parciales responde a la intencin de simplificar su representacin. No obstante, en la realidad el modo de proceder es de naturaleza abierta y cclica.
ARQUITECTURA
Hallar puntos de partida en los factores de xito
IMPLEMENTACIN
Intervenir y observar los resultados
OBJETIVOS Y RESULTADOS Negociar y definir
RE-ORIENTACIN Revisar la estrategia global
En los pasos sucesivos (A-D), es posible utilizar tanto las cuestiones clave como los instrumentos y principios de asesoramiento contenidos en la caja de herramientas para cada uno de los distintos factores de xito. Las cuestiones clave definen el marco. Ofrecen indicaciones y ejercen la funcin de abogados del diablo para estructurar el proceso de reflexin dentro de los proyectos o programas. Las herramientas sirven de apoyo para un trabajo eficiente en el marco de los distintos factores de xito, y para la toma de decisiones de gestin bien fundamentadas. Los principios de asesoramiento hacen las veces de gua para la seleccin de las intervenciones.
GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modo de proceder
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Negociar y definir los objetivos y resultados
En un esfuerzo conjunto, se describen la situacin inicial, los desafos y las hiptesis, y a continuacin se formulan las hiptesis de resultados. Sobre esta base se definen los objetivos y los resultados, y se asignan los indicadores correspondientes en los niveles de la cadena de resultados. Si ya se contara con dicha cadena de resultados y sus hiptesis subyacentes, es cuestin de verificar estas ltimas y de ser necesario formular nuevos supuestos, riesgos y desafos o nuevos objetivos y resultados. La cadena de resultados implica objetivos de aprendizaje y conocimiento, los cuales tambin deben ser negociados y definidos. A fin de dar mayor relieve al aprendizaje sostenible de un sistema, se recomienda explicitar los objetivos de aprendizaje y conocimiento.
Disear las intervenciones
Para cada uno de los factores de xito se analizan los desafos del proyecto o programa dentro del contexto especfico y tomando en cuenta los objetivos y resultados ya definidos. Esto incluye la competencia de aprendizaje esperada con respecto a cada factor de xito. Se examinan distintas opciones y se las evala con la ayuda de elementos que facilitan la decisin. En tal sentido, se cuenta con instrumentos apropiados para cada factor de xito. Este paso del proceso genera una decisin sobre determinados puntos de partida, los cuales deberan ser utilizados por los equipos de asesoramiento y de gestin en el marco de cada uno de los factores de xito. Luego, se analizan los puntos de partida correspondientes a los distintos factores de xito en una visin de conjunto. Aqu se trata de establecer un orden de prioridades: Cules tienen precedencia, cules vienen despus? Cules de ellos se complementan o refuerzan mutuamente, cules se contradicen? Se producen circuitos de aprendizaje que se complementan y refuerzan mutuamente? El resultado debe ser una arquitectura de intervenciones de carcter coherente. La espiral de aprendizaje y conocimiento debera garantizar esa visin ms all de nuestras narices pero no slo para el proyecto o programa en cuestin: debera poder utilizarse en forma independiente para cualquier sistema en que resulte aplicable. Al equipo de gestin le compete decidir sobre el nivel de detalle en la concrecin de esta arquitectura. Para fines del seguimiento, se recomienda establecer los indicadores de la cadena de resultados de forma diferenciada.
Implementar las intervenciones
Las intervenciones planificadas pasan a ser ejecutadas y se establece un sistema apropiado para llevar a cabo un seguimiento de los resultados en los distintos niveles de la cadena. Con tal fin, la GTZ pone a disposicin los conceptos correspondientes y un amplio instrumental (vase la Gua para el monitoreo basado en resultados y e-val). Las observaciones que se deducen del seguimiento permiten llegar a conclusiones con respecto a la estructuracin apropiada del proyecto o programa en relacin con cada uno de los factores de xito: confirman la idoneidad del enfoque respectivo o indican las necesidades de cambio. Los resultados de la evaluacin con la ayuda de e-val tambin se utilizan para la conduccin del proyecto o programa. En esta fase, el seguimiento incluye a la vez la observacin y la evaluacin de los resultados vinculados al contexto.
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En este aspecto, el aprendizaje y la innovacin juegan un rol especial: se trata de evaluar si se alcanzaron los objetivos de aprendizaje y conocimiento en el sentido del desarrollo de capacidades, hasta qu punto se tuvo xito y qu cambios sera recomendable introducir. Cmo se puede estructurar un aprendizaje modelo con miras a incrementar el rendimiento de todo el sistema? Qu lecciones aprendidas resultan de la ejecucin de las intervenciones? Puesto que estas ltimas tienen un efecto directo sobre las contrapartes, son particularmente apropiadas para un aprendizaje ejemplar que pueda hacer las veces de modelo. A travs de un proceso de revisin interno, debera determinarse cules son las innovaciones con respecto a modelos, mtodos e instrumentos que fueron generadas por las intervenciones realizadas. La comunicacin es una parte esencial del proceso. Lo usual es que se recopilen datos en las ms diversas estructuras del proyecto o programa. stos deben ser integrados y analizados en el marco del modelo de conduccin.
Reorientar el proyecto o programa
Durante la fase de implementacin, la pregunta fundamental para el seguimiento y la evaluacin es siempre: Estamos haciendo las cosas en forma correcta?. En cambio, en la reorientacin del proyecto o programa, lo esencial es preguntarse: Estamos haciendo las cosas correctas?. En todas las fases se generan informaciones y datos que dan indicios al equipo de gestin para reexaminar la estrategia global. En este sentido, los cambios en el entorno y los resultados vinculados al contexto proporcionan la informacin decisiva. En los escenarios de aprendizaje, se analizan los objetivos alcanzados y no alcanzados por el proyecto o programa, se evalan los resultados positivos y negativos, esperados e inesperados, y se desarrollan nuevos enfoques: el aprendizaje debe orientarse segn los potenciales de innovacin de las contrapartes para que stas puedan aprender en un entorno modificado. En esta fase, debe dirigirse la mirada al proyecto o programa como un todo y a su respectiva estructuracin.
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Publicado por: Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Dag-Hammarskjld-Weg 15 65760 Eschborn, Alemania Telfono: +49 61 96 79-0 Telefax: +49 61 96 79-11 15 E-Mail: info@gtz.de Internet: www.gtz.de Redaccin: Beratungsteam MODelS, GTZ Diagramacin: Additiv. Visuelle Kommunikation, 10405 Berlin Eschborn 2007
Capacity WORKS
Caja de herramientas - Introduccin
Introduccin
Capacity WORKS responde a las siguientes preguntas: De qu modo puede la GTZ contribuir eficazmente al desarrollo de capacidades? Cmo podemos conducir nuestros proyectos o programas de manera estratgica y flexible para lograr lo previsto y alcanzar los resultados proyectados? (Gestin orientada al logro de resultados) Capacity WORKS es un procedimiento que, como parte de la gestin de contratos y de cooperacin, sirve para: examinar la concepcin de los proyectos o programas sobre la base de criterios comprobables, elaborar y verificar opciones estratgicas, planificar y conducir la prestacin central desarrollo de capacidades, gestionar los contratos de manera flexible y basada en resultados, evaluar las experiencias reunidas en los proyectos o programas y aprovecharlas para optimizar su conduccin. Los instrumentos de la caja de herramientas de Capacity WORKS se relacionan con los cinco factores de xito. Tienen el objetivo de apoyar la aplicacin de Capacity WORKS. De forma complementaria, existen los instrumentos generales ya introducidos de la gestin de contratos y de cooperacin que se recogen en una sexta categora (vase la panormica). stos slo se enumeran en la panormica, con referencias que remiten a otras guas o instrucciones. A continuacin, se considerarn especialmente los instrumentos relacionados con los cinco factores de xito. La seleccin de los instrumentos se gui por los siguientes criterios: No requieren tiempo adicional: Capacity WORKS no implica un gasto de tiempo adicional en las operaciones cotidianas. Sus procedimientos ordenan de manera clara las cuestiones que de cualquier manera se plantearan. Facilidad de aplicacin: El procedimiento es plausible y lgico. Facilita el dilogo estructurado con las contrapartes sobre la concepcin, la estrategia, las opciones estratgicas, la implementacin y los resultados. Vertiente prctica: El modelo se basa en proyectos o programas exitosos. Flexibilidad: Capacity WORKS permite trabajar en diferentes contextos. Al aplicar los instrumentos, debera tenerse en cuenta lo siguiente: (i) Adaptacin al contexto Los instrumentos pueden aplicarse como herramienta de reflexin individual o en talleres con actores seleccionados. No tienen ninguna utilidad si se los aplica de manera meramente mecnica como una receta lista para el uso. Deben ser adaptados al contexto y a los actores involucrados. (ii) Experiencia en materia de asesoramiento Los instrumentos y procedimientos que aqu se presentan han sido puestos a prueba en la prctica. Su aplicacin presupone experiencia en materia de asesoramiento y moderacin, as como sensibilidad ante las diferentes perspectivas de los actores. Es decir, no se trata de proclamar verdades, sino de comprender diferentes perspectivas e intereses y de ponerlos en contexto.
GTZ. Caja de herramientas Capacity WORKS Introduccin
Introduccin
(iii) Manejo de la complejidad Los instrumentos y procedimientos ilustran diferentes aspectos y planteamientos de un sistema de cooperacin. No podemos simplificar la complejidad, pero s estructurar la comunicacin al respecto. Para hacerlo, los instrumentos se enfocan en un aspecto y lo tornan manejable. Esto significa tambin que cada instrumento tiene sus lmites. (iv) Lmites sistmicos mviles Es una fe de carbonero creer que los lmites sistmicos de un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo puedan demarcarse de antemano con precisin. Estos proyectos o programas estn orientados al cambio. Como consecuencia, con el correr del tiempo se abren y cierran ventanas temticas, se concluye la cooperacin con algunos actores y se buscan otros nuevos, y el programa en conjunto debe reaccionar a cambios en su entorno. Es decir, se trata de una arquitectura mvil de sistemas sobrepuestos suprasistemas y subsistemas con diferente grado de estructuracin formal, diferente densidad de regulacin y una interaccin catica. Los sistemas se entrelazan, se influyen mutuamente y tienden a reproducirse: administraciones, empresas y organizaciones no gubernamentales desarrollan modelos que se repiten. Los lmites sistmicos se marcan mediante restricciones de admisin y puertas, reglas y poder de definicin, lenguajes tcnicos y rituales. Ningn sistema es capaz de comunicarse con todos los dems en igualdad de condiciones; los sistemas tambin se ven limitados por el nmero de interfaces de comunicacin que consiguen mantener y manejar. (v) Contemplar los sistemas desde la perspectiva de los actores Desde el punto de vista funcional, los actores pertenecen a sistemas determinados de conocimientos sectoriales especficos (ejm. gestin de cuencas hidrogrficas, gestin financiera pblica); a un sistema de relaciones econmicas de intercambio (ejm. dinero a cambio de una mercanca o una prestacin), regulado a travs de mercados, instituciones o jerarquas; y a un sistema de patrones de comportamientos sociales y culturales. Los actores se mueven en diferentes sistemas, pero tienen su arraigo en un sistema especfico, desde el cual se relacionan con otros. Tienden a suponer que los dems sistemas funcionan de manera igual o similar al suyo. La cuestin de los lmites mviles de un sistema de cooperacin es de orden superior y no se plantea slo al comienzo de un contrato o un proyecto o programa. Los lmites se van desplazando en el curso de la implementacin y pueden ser ampliados o restringidos de manera consciente. En general, los lmites sistmicos tienden ms bien a ampliarse en el curso de la implementacin, debido a que surgen nuevas oportunidades y opciones estratgicas durante la ejecucin. Por tal razn, es conveniente discutir peridicamente esta cuestin, encarando el asunto no como un planteamiento meramente terico, sino como una tarea prctica. Esto permite recuperar lo esencial y concentrarse en ello. (vi) Definir los lmites sistmicos de forma pragmtica La discusin y la definicin pragmtica de los lmites sistmicos puede abordarse peridicamente desde dos ngulos: (i) un proyecto o programa (o una parte de sus tareas) tiene un ncleo temtico y conceptual. Apunta a suprasistemas y subsistemas, as como a sectores seleccionados de la sociedad, y los pone en movimiento. - Ejemplos: el sistema de educacin y las instituciones educativas de diferente nivel adscritas al mismo; empresas pblicas de abastecimiento de agua potable y los entes reguladores estatales correspondientes; el sistema de negociacin poltica sobre la descentralizacin, la administracin fiscal y las administraciones municipales.
Introduccin
(ii) un proyecto o programa desarrolla por s mismo un sistema social en cuya planificacin, implementacin, conduccin y disfrute intervienen actores determinados. Estos ltimos conforman y regulan sus relaciones recprocas a travs de relaciones econmicas de intercambio y patrones de comportamientos socioculturales. - Ejemplos: actores que pertenecen al sistema del proyecto o programa a causa de su posicin institucional como parte de la administracin pblica; actores que disponen de recursos necesarios para el proyecto o programa; actores que han de asumir nuevas tareas en el marco del proyecto o programa.
SUBSISTEMAS DE LA SOCIEDAD Sistemas temticos y conceptuales dentro del Estado, la sociedad civil, el sector de la economa y el mundo de la cultura, que se relacionan unos con otros.
PROYECTOS O PROGRAMAS Sistema de los actores que intervienen en la planificacin, implementacin, conduccin y aprovechamiento, vinculados entre s en un sistema de cooperacin de lmites mviles.
Resulta fructfero abordar la discusin sobre los lmites sistmicos desde dos perspectivas: por un lado, poniendo la mirada en el sistema global y los suprasistemas (vista de pjaro) y, por el otro, en subsistemas de actores vinculados con el programa (vista de gusano). La determinacin de los lmites sistmicos se reduce, primeramente, a la cuestin prctica de la participacin: Qu actores de los suprasistemas y subsistemas de la sociedad han de participar en la planificacin, implementacin, conduccin y aprovechamiento del proyecto o programa de reforma? Si la pregunta se plantea de forma que apunte a una cuestin concreta, (por ejemplo, a los conocimientos tcnicos necesarios para implementar las actividades, las relaciones econmicas de intercambio o el alcance de las informaciones sobre el proyecto o programa), se hace patente que los lmites sistmicos del proyecto o programa son permeables y que, a veces, pueden llegar a ser muy amplios. Podran extenderse, por ejemplo, a mercados, los medios de comunicacin y al pblico en general. (vii) Asesoramiento La cuidadosa definicin del contrato de asesoramiento y la organizacin de un proyecto o programa son factores de xito decisivos. Sirven para desarrollar la mejor estructura posible de organizacin. Permiten tambin establecer las relaciones de asesoramiento, aclarar preguntas y formular hiptesis de trabajo. Los asesores de los proyectos o programas de cooperacin para el desarrollo son catalizadores que ponen en marcha el proceso de autorreflexin de los actores en sistemas parciales y estructuran un proceso de innovacin. En ello intervienen numerosos actores que, a su vez, se relacionan con muchos otros.
Introduccin
El asesoramiento es un proceso autorreflexivo de la interaccin social en un sistema integrado como mnimo por dos personas una persona que asesora y una persona que es cliente que, en el sentido ms amplio, tiene por objeto desarrollar y fortalecer la capacidad de solucin de problemas de la personacliente. Es decir, no se asesora a sistemas, sino a personas, pero los asesores se mueven en sistemas que son moldeados por personas, a quienes a su vez moldean. La gestin de los proyectos o programas de cooperacin para el desarrollo y el asesoramiento se desarrollan en el tiempo y tienen principio y fin. La interaccin ocurre en un lugar, ya sea en contacto directo o virtualmente en Internet. Los involucrados establecen una relacin, tienen expectativas recprocas y asumen papeles. Acuerdan cuestiones y temas, y conducen el proceso. Cualquier decisin de gestin y cualquier intervencin de asesoramiento modifican las condiciones para la intervencin siguiente. El monitoreo permanente de los resultados de estas intervenciones sirve para adaptarse a lo que sucede. Los lmites sistmicos se desplazan, se extienden o se reducen. Como es sabido, los rodeos ms all de lmites sistmicos estrechos ayudan a conocer mejor el entorno. (viii) Craft and Art: herramientas bsicas e instrumentos opcionales Los instrumentos y procedimientos se clasifican en dos grupos. La inclusin en el grupo de las herramientas bsicas (craft) indica que es un instrumento cuyo empleo es necesario para aplicar Capacity WORKS. Las herramientas incluidas en el grupo de los instrumentos opcionales (art) pueden emplearse en forma complementaria. En este segundo grupo se recogen todos aquellos instrumentos que podran ser de utilidad adicional en un contexto dado. El factor de xito cooperacin (FE-2) se subdivide en dos categoras debido a que los programas tienen una doble funcin de cooperacin: (i) la cooperacin en el proyecto o programa directamente necesaria para lograr los objetivos; (ii) la cooperacin con contrapartes externas, en la cual se incluye tambin la captacin de fondos de terceros. Cada instrumento puede adaptarse a las circunstancias especiales del caso. Es oportuno y conveniente plantearse tres preguntas a este respecto: (a) Con quin quiero emplear el instrumento? (b) Para qu proyecto o programa o para qu contrato quiero emplearlo? (c) Qu es lo que debo modificar del instrumento para que funcione? (ix) De la panormica a los detalles Los instrumentos de un factor de xito siguen una secuencia lgica. Al principio, estn los instrumentos que sirven para aclarar el panorama y facilitar la discusin de las orientaciones estratgicas. Les siguen los instrumentos que apoyan el estudio de determinados aspectos cualitativamente importantes del diseo de procesos y del asesoramiento. (x) Comenzar con prudencia Al principio, hay muchas cosas que pueden salir mal: quien no le acierte al primer ojal, tendr que desabotonar todo otra vez. Los supuestos sobre los involucrados y sus relaciones juegan siempre un papel especial en este sentido. Los instrumentos tambin suministran pruebas de ello, pero no sustituyen a las competencias clave del asesoramiento y la negociacin: prestar atencin y mantener una actitud abierta; tomar en cuenta las pautas estructurales y respetar los patrones arraigados de comportamiento; poner la mirada en las potencialidades de los actores ms que en las deficiencias y problemas; mantener una distancia crtica con respecto a s mismo; ser flexible y tener la disposicin a cambiar de perspectiva, as como contar con slidos conocimientos tcnicos, mostrar empata, ser bien intencionado y tener paciencia.
Publicado por: Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Dag-Hammarskjld-Weg 15 65760 Eschborn, Alemania Telfono: +49 61 96 79-0 Telefax: +49 61 96 79-11 15 E-Mail: info@gtz.de Internet: www.gtz.de Redaccin: Sylvia Glotzbach, GTZ Autor: Arthur Zimmermann, odcp consult gmbH con la colaboracin de: Elisabeth Christian, GTZ Klaus Reiter, GTZ Sylvia Glotzbach, GTZ Diagramacin: Additiv. Visuelle Kommunikation 10405 Berlin Eschborn 2007
Capacity WORKS
Caja de herramientas - Sinopsis
Sinopsis
Factores de xito Instrumentos C Craft
Herramientas bsicas
A Art
Instrumentos opcionales que pueden resultar tiles en nuestro contexto
Enfoque de la atencin
Instrumento 1 Geometra variable de la estrategia
Instrumento 2 Escenarios
Con quin y con qu debemos concertar la orientacin estratgica? Cmo desarrollamos diferentes opciones estratgicas? Cmo evaluamos las diferentes opciones estratgicas? Qu formas de pensamiento habituales podran impedir el avance?
FE 1
Estrategia
Instrumento 3 Opciones estratgicas
Instrumento 4 Obstculos mentales y trabas
Instrumento 5 Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades
Instrumento 6 Opciones estratgicas y estrategias de accin de los actores
Qu estrategias de asesoramiento tienen perspectivas de xito en el campo del desarrollo de capacidades? Cmo nos vinculamos con las estrategias de accin de los diversos actores?
Instrumento 1 Mapa de actores
Instrumento 2 Actores clave y su posicin frente al objetivo de cambio
Qu personas y organizaciones participan en el proyecto o programa de reformas o deben participar en l? Qu intereses vinculan a los actores con el proyecto o programa de reformas?
FE 2
Cooperacin ... hacia adentro
Instrumento 3 Formas de cooperacin y roles Instrumento 4 Gestin de redes Cmo se desarrollan los sistemas de cooperacin? Qu vnculos y qu patrones de cooperacin es posible reconocer? En qu roles actan los actores en los sistemas de cooperacin? Qu cuestiones clave surgen durante la gestin de redes?
Instrumento 5 Creacin de confianza
Instrumento 6 Entretelones y comportamiento de aprendizaje
Cmo se podran fortalecer las relaciones de cooperacin? Qu tensiones y conflictos se observan? Qu reglas implcitas, procesos de solucin de problemas y patrones de aprendizaje determinan el sistema de cooperacin?
GTZ. Caja de herramientas Capacity WORKS Sinopsis
Sinopsis
Factores de xito
Instrumentos
C Craft
Herramientas bsicas
A Art
Instrumento 7 Mapa de actores del mundo externo
Instrumento 8 Actores clave en el mundo exterior
FE 2
Cooperacin ... hacia afuera
Instrumento 9 Anlisis de la demanda Instrumento 10 Ventajas comparativas
Qu personas, organizaciones o redes fuera de nuestro sistema de cooperacin merecen considerarse como posibles contrapartes para nuestro proyecto o programa? Cules son los actores clave externos al sistema que resultan importantes para nuestro proyecto o programa, y en los que deberamos concentrar nuestros esfuerzos de contacto, concertacin y coordinacin? En qu reas necesitamos de una cooperacin complementaria y con qu posibles contrapartes podemos estructurar una cooperacin? Qu ventajas comparativas hacen de nosotros una contraparte atractiva para una cooperacin complementaria? Cmo podemos preparar las cooperaciones y alianzas exitosas y cmo las diseamos? Cmo conducimos las negociaciones en que colisionan distintos intereses, modalidades de trabajo y expectativas?
Instrumento 11 Diseo de cooperaciones
Instrumento 12 Negociar
Instrumento 1 Modelo de conduccin
FE 3
Estructura de conduccin
Instrumento 3 Cifras ndices
Instrumento 2 Temas clave y campos de intervencin
Cmo encontrar el modelo de conduccin ptimo para el sistema de cooperacin y cmo involucrar a los diferentes actores en la conduccin? En qu temas clave debemos concentrar la conduccin?
Instrumento 4 Narracin
En qu medidas cuantificables basamos nuestras decisiones de conduccin? Cmo podemos aprovechar la experiencia personal (conocimiento implcito) para la conduccin? Cmo fomentar un diseo capacitativo del trabajo? Cmo incrementar la efectividad y calidad de los procesos de asesoramiento?
Instrumento 5 Diseo del trabajo
Instrumento 6 Conduccin y calidad de procesos de asesoramiento
Sinopsis
Factores de xito
Instrumentos
C Craft
Herramientas bsicas
A Art
Instrumento 1 Procesos clave
Instrumento 2 Comunidades de prctica
FE 4
Procesos
Instrumento 3 Optimizacin de procesos Instrumento 4 Gestin de intersecciones
Qu procesos queremos analizar en el marco del diseo de procesos, para poder optimizarlos? Cules son nuestros procesos clave? Cmo se pueden optimizar procesos en la prctica? Cmo se pueden detectar y optimizar procesos crticos? Cmo se disean las intersecciones o interfaces? Cmo se disean procesos de cambio exitosos? Cmo se formulan proyectos de cambio? Cmo se puede reducir la resistencia al cambio o utilizarla de forma constructiva? Cun innovadores somos? Qu nuevas formas de aprendizaje fomentan el pensamiento y accionar innovadores? Cmo diseamos una gestin efectiva del conocimiento en los programas? Cmo aprovechamos conocimientos implcitos, que estn vinculados con personas? Cmo podemos fomentar el aprendizaje de organizaciones? Cules son los puntos de partida? Qu bloquea el aprendizaje en las organizaciones? Cmo podemos divulgar e institucionalizar con xito experiencias y conocimientos (scaling up)?
Instrumento 5 Diseo de procesos y proyectos de cambio
Instrumento 6 Tratamiento de la resistencia
Instrumento 1 Patrones de innovacin
Instrumento 2 Distintas formas de aprendizaje
FE 5
Aprendizaje e innovacin
Instrumento 3 Gestin del conocimiento orientada a productos Instrumento 5 Aprendizaje organizacional y bloqueos de aprendizaje
Instrumento 4 Intervisin y cultura de la oposicin
Instrumento 6 Divulgacin e institucionalizacin de experiencias y conocimientos (scaling up)
Instrumentos generales de la gestin de contratos y de cooperacin
Orientacin hacia los resultados / Modelo de resultados / Cadena de resultados: http://intranet.gtz.de/wirkungsorientierung/ Gua para la Cooperacin Tcnica: Seguimiento basado en resultados Recomendaciones para la implementacin: Primeros pasos para el establecimiento de un seguimiento basado en resultados Matriz de planificacin de proyectos Planificacin operativa: http://intranet.gtz.de/ Elementos de la evaluacin externa Gua para la preparacin de proyectos o programas: http://intranet.gtz.de/wirkungsorientierung/
1
Capacity WORKS
Caja de herramientas - Factor de xito 1 - Estrategia
Factor de xito 1
Estrategia
Antecedentes
p. 3
Instrumento 1
Geometra variable de la estrategia
C
p. 9
Instrumento 2
Escenarios
A
p. 13
Instrumento 3
Opciones estratgicas
C
p. 17
Instrumento 4
Obstculos mentales y trabas
A
p. 21
Instrumento 5
Estrategias de asesoramiento en el campo del desarollo de capacidades
C
p. 23
Instrumento 6
Opciones estratgicas y estrategias de accin de los actores
A
p. 30
C representa Craft y se refiere a una herramienta bsica A representa Art y se refiere a un instrumento opcional que puede resultar til en nuestro contexto
Factor de xito 1: Estrategia
Antecedentes
La mirada retrospectiva es reveladora. No es casualidad que el trmino estrategia, de origen griego, al igual que otros conceptos de la gestin, se refiriera originalmente al arte de dirigir acciones militares (stratos = ejrcito; agein = conducir). La obra china El arte de la guerra de Sunzi1, escrita hace dos mil quinientos aos, se ha convertido en un clsico de la literatura sobre gestin. En el siglo XIX, el general prusiano Carl von Clausewitz hizo del concepto de la estrategia un tema central de su exhaustivo estudio De la guerra2 y le dio una nueva interpretacin. En su obra, Clausewitz critica el pensamiento mecnico predominante de su poca y subraya la orientacin hacia objetivos a largo plazo. Militarmente, esa orientacin a objetivos tiene como consecuencia una mayor delegacin del poder de mando en el nivel de la conduccin del combate, para poder reaccionar de manera flexible a movimientos inesperados del enemigo y a las condiciones cambiantes del entorno como, por ejemplo, las condiciones meteorolgicas o una zona pantanosa. Clausewitz muestra cmo la estrategia determina el margen de accin de las unidades subordinadas. Hoy en da, estas cuestiones las aborda, por ejemplo, la teora matemtica de juegos. En ella, como en el juego de ajedrez, se busca adaptar las decisiones estratgicas a la dinmica de la situacin de juego. Un segundo mensaje que transmite Clausewitz, igualmente sorprendente, es que la orientacin estratgica tambin tiene en cuenta aspectos del comportamiento humano: intrepidez, iniciativa, perseverancia, astucia y la relacin entre tensin y tranquilidad, innovacin y rutina. Encontramos aqu primeras paralelas con el hecho, hoy generalmente aceptado, de que la orientacin estratgica influye de manera decisiva en la orientacin por valores, creando el marco para la cultura de una organizacin. As, quedan identificadas las tres caractersticas conceptuales centrales de toda estrategia: (i) la consideracin de las acciones de otros actores y la dinmica en el entorno, (ii) la clara delimitacin del nivel estratgico respecto del nivel operativo, y (iii) el carcter a largo plazo del accionar estratgico. La orientacin estratgica crea mrgenes de accin. Para que un proyecto o programa, en sentido econmico y social, reporte con eficacia y eficiencia el beneficio esperado, debe responder a su vez a tres planteamientos: Orientacin: Hacia dnde vamos? Coordinacin: Cmo nos concertamos? Creacin de sentido: Por qu transitamos juntos este camino? Qu nos une? Un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo tiene que elaborar una orientacin estratgica que permita enfocar todos los esfuerzos y actividades hacia el xito de los aspectos y objetivos decisivos. Simplificando, se puede decir que se trata de la pregunta de si hacemos las cosas correctas. Sin embargo, el xito no slo depende de una orientacin estratgica acertada, sino tambin del grado de coherencia y afinamiento de todas las actividades. Tal afinamiento exige coordinar y armonizar una multitud de mecanismos de comunicacin. En este caso, se trata de la pregunta de si hacemos correctamente las cosas. Esta funcin de coordinacin sobre la base de una estrategia viable es cumplida por los acuerdos y reglas sobre estructuras y procesos. No obstante, tambin es asumida de forma espontnea por los propios involucrados una vez que han comprendido la estrategia y se han definido con suficiente claridad sus respectivos papeles. Ms all de la orientacin estratgica y de la coordinacin, el proyecto o programa necesita un horizonte de sentido compartido, una cultura de cooperacin, para que los involucrados puedan actuar y reaccionar en funcin del todo en casos concretos. Este horizonte de sentido responde a la pregunta de por qu y para qu hacemos algo. Se puede crear, por ejemplo, a travs de una visin elaborada de forma conjunta y
1
2
Sunzi: Die Kunst des Krieges. Editado por James Clavell. Munich 1988 Carl von Clausewitz: Vom Kriege. Berln 1832
GTZ. Caja de herramientas Capacity WORKS Factor de xito 1
Factor de xito 1: Estrategia Antecedentes
participativa y mediante el fortalecimiento de la identidad comn. Un horizonte de sentido compartido cumple distintas funciones de importancia para la convivencia, la cooperacin y, por ltimo, el xito del proyecto o programa: En ningn proyecto o programa de cooperacin internacional se puede definir y regular de manera unvoca cada detalle mediante pautas estratgicas y normas de ejecucin. Esto tampoco es deseable en un medio dinmico y voltil, puesto que tendra como consecuencia su inmediato estancamiento y fracaso. Las personas tienen la capacidad de organizarse y de coordinarse; aprovechan el margen de accin creado por la orientacin estratgica para la bsqueda de soluciones creativas, y aprovechan el margen de interpretacin para actuar en funcin del todo. Por lo tanto, la orientacin estratgica promueve la responsabilidad propia de los actores involucrados. El horizonte de sentido tambin cumple una funcin de apoyo. Inspira seguridad y permite a los involucrados interpretar correctamente acontecimientos ambivalentes, incluso contradictorios, y a soportar y comprender disonancias. Por ltimo, contribuye a que los involucrados sientan entusiasmo por la tarea comn. A la luz de este contexto, la orientacin estratgica es el elemento fundamental que crea mrgenes de accin, fortalece la responsabilidad propia y libera la creatividad de los involucrados. Pensar en trminos de opciones estratgicas. El pensamiento estratgico conduce, paso a paso, a un posicionamiento estratgico, pasando de lo externo a lo interno. En primer lugar, se plantea la cuestin de las estrategias de accin de los actores y del entorno, desde el punto de vista social, econmico y poltico-institucional. A continuacin, hay que preguntar por las pautas de orden superior y las propias competencias. Es oportuno hacer, a fin de examinar diferentes opciones, una representacin sencilla de posibles cadenas de resultados o formular hiptesis sobre los resultados. Las afirmaciones sobre futuras tendencias de desarrollo son siempre de carcter especulativo. La tcnica de escenarios permite demarcar el campo de las posibles opciones.
Pautas de orden superior en materia de poltica de desarollo: principios y prioridades ENTORNO
Estrategias de accin de los actores

Entorno social, econmico y poltico-institucional
Comps estratgico: DIRECCIONES DE BSQUEDA
Escenarios e hiptesis sobre los resultados para diferentes opciones estratgicas
Experiencia propria y conocimientos disponibles, competencias clave
La hlice doble para formular la estrategia de proyectos o programas de cooperacin para el desarrollo. En la prctica, ha resultado til diferenciar dos circuitos estratgicos que se entrelazan: por un lado, la orientacin poltica y, por otro, la estrategia para el camino de cambio a seguir. sta ltima abarca desde los paquetes de prestaciones hasta las estrategias de asesoramiento y de relaciones de la comunicacin. Grficamente, se puede representar mediante una doble escalera de caracol, en la que la escalera exterior corresponde a la orientacin poltica. Dentro de esta orientacin poltica, la estrategia, como se muestra en el Comps, tiene que responder a las pautas y directrices en materia de poltica de desarrollo: la orientacin hacia los resultados, el fortalecimiento de la responsabilidad propia (apropiamiento), la agenda de reformas del pas contraparte (alineacin) y la armonizacin entre donantes. Estos elementos son, al menos, una primera seleccin de criterios necesarios (pero no suficientes) para evaluar y seleccionar una opcin estratgica. A menudo, la opcin estratgica descrita en este nivel se corresponde aproximadamente con lo que se representa en una oferta. Se describen los objetivos y marcos, se esbozan a grandes rasgos los paquetes de prestaciones y, con frecuencia, se mencionan nicamente los socios de cooperacin ms importantes que estn a la vista. De este modo, se dota al proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo de un corredor de accin con objetivos preestablecidos. En el segundo nivel, por as decir en el circuito escalera de caracol interior, se definirn entonces los detalles del proyecto o programa dentro del corredor dado, sobre la base de nuevas reflexiones estratgicas. Aqu es cuestin de plantearse las siguientes preguntas prcticas: Con qu paquetes de prestaciones puede el proyecto o programa lograr sus objetivos? Con qu apoyo en forma de asesoramiento y dinero? Qu aportes de la contraparte se necesitan para ello? Con qu combinacin de instrumentos vamos a trabajar? Con qu contrapartes? El Comps se aplica tambin en este caso, pero las pautas de poltica de desarrollo quedan definidas por los objetivos ya fijados para el proyecto o programa. Ahora, los criterios para formular opciones y, por ltimo, decidirse por una de ellas, son ms bien de carcter operativo, en relacin con los recursos e instrumentos. Se basan sobre todo en la experiencia, ya que se tratan de las condiciones y posibilidades que hay que tener en cuenta para lograr los objetivos de cambio. Los dos circuitos de las escaleras de caracol se hacen converger en el instrumento 1.3 sobre las opciones estratgicas. Bajo el factor de xito conduccin, los dos circuitos estratgicos corresponden al nivel de la conduccin poltico-estratgica y al de la conduccin operativa. Orientacin estratgica y focalizacin en potenciales. El mundo de maana depender, en gran medida, de cmo lo veamos hoy. Cuanto ms consideremos que est lleno de imperativos, problemas y limitaciones, tanto ms rpidamente perderemos la confianza en que sea posible moldearlo. Por el contrario, si pensamos que admite cambios y brinda posibilidades, se vislumbran de improviso oportunidades de accin y potenciales. Por ello, la orientacin estratgica de un proyecto o programa de cooperacin internacional debe partir de las perspectivas y esperanzas: Cmo ven otros el futuro? Qu hacen? Qu esperan obtener con ello? Qu esperan del porvenir? Qu les falta para poder lograr sus objetivos? Estas preguntas ilustran que el desarrollo de estrategias debe configurarse como un proceso activo de negociacin. Conocimientos y estrategia. Las opciones estratgicas y la orientacin estratgica escogida dependen, en gran medida, del nivel de conocimientos del que disponen los involucrados y, tambin, de si estn dispuestos a abrir a otros el proceso de desarrollo de la estrategia; por ejemplo, mediante la participacin de personas que disponen de conocimientos especficos o mediante audiencias. Normalmente, la accin planificada e intencional se basa en lo que sabemos. Si no ampliamos nuestra base de conocimientos en el proceso estratgico corremos el riesgo de seguir haciendo lo que siempre hemos hecho.
1
Implementacin planificada Prestaciones y resultados Desarrollo de la estrategia Proceso de formulacin de la estrategia
Qu queremos hacer el da de maana?
Conocimientos existentes
Gestin del conocimiento
Qu tenemos que saber?
Las cuestiones clave son ms tiles que las recetas. En las teoras de la gestin empresarial existen innumerables enfoques y escuelas sobre el desarrollo de estrategias. Los proyectos y programas de cooperacin internacional no son empresas, sino sistemas abiertos de cooperacin que se desarrollan con la participacin de un grupo cambiante de actores. La capacidad operativa y de cooperacin de stos se determina sobre la base de un anlisis con los actores (cf. FE-2). A ello, se suma otro factor de especial importancia: la orientacin hacia las pautas de poltica de desarrollo como, por ejemplo, hacia la estrategia de las contrapartes (alineacin), la armonizacin entre los donantes y la responsabilidad propia de los actores clave involucrados. A diferencia de las empresas, tambin requieren cooperar con actores cuya capacidad operativa y de cooperacin an deba ser desarrollada o fortalecida. Las siguientes cuestiones clave resultan tiles a la hora de definir los detalles prcticos de un proceso de planificacin estratgica: DNDE NOS ENCONTRAMOS Y QU SUCEDE A NUESTRO ALREDEDOR? Anlisis de las tendencias y probables desarrollos en el plano social, poltico y econmico: A qu direccin apunta el cambio? Hacia dnde se mueven los distintos grupos, organizaciones e instituciones? A qu velocidad? Dnde surgen nuevos potenciales? Qu oportunidades y riesgos, qu tensiones y conflictos se aprecian? EN QU MARCO DE REFERENCIA NOS MOVEMOS? Qu objetivos superiores, directrices y prioridades debemos tener en cuenta? (ODM, orientacin hacia la agenda de reforma del pas, armonizacin, etc.) QU ESPERAMOS? Qu idea tenemos del futuro? Qu temores y qu esperanzas tenemos? Por qu valores nos guiamos? De dnde proceden? Qu debera cambiar, y qu conservarse? QU PODEMOS HACER? Qu experiencias tenemos? En qu nos podemos apoyar? Qu ha dado buenos resultados y se ha mostrado eficiente? A qu procedimientos y mtodos de probada eficacia podemos recurrir? QU QUEREMOS HACER? Dnde vemos potenciales de desarrollo? En qu grado responden al marco de referencia internacional y nacional? En qu reas temticas queremos concentrarnos? Quines son los actores ms importantes en estas reas? Qu esperan y a qu aspiran? En qu mbitos invertimos dinero, ideas, fuerza y energa? Qu prioridades y posteriodades fijamos? QU PUEDEN HACER NUESTRAS CONTRAPARTES? Qu puntos fuertes y dbiles observamos en las posibles contrapartes? En qu centran su atencin? En qu procesos de cambio intervienen? Con qu resultado? Qu actores se desempean ya en las reas temticas? Qu posibilidades de cooperacin se ofrecen?
QU PODEMOS HACER? Qu posibilidades tenemos con los recursos humanos y materiales, los procedimientos, instrumentos y mtodos de trabajo que tenemos a disposicin? POR QU LO HACEMOS? Atribucin de sentido: Cmo justificamos el accionar? Qu fin perseguimos con ello? Qu valores nos guan? CMO QUEREMOS HACERLO? Qu medidas tomamos desde el punto de vista financiero, organizativo y de personal? Estas cuestiones clave para la formulacin de la estrategia no las podemos abordar simplemente de forma sucesiva. Por un lado, una estrategia es una obra creativa, una mirada valiente y alentadora al futuro que no debera dejarse regir por las limitaciones del presente. Por otro, una estrategia coherente y congruente exige plantear y armonizar estas preguntas en varios ciclos. Para mostrar estas relaciones y retroalimentaciones, de forma complementaria a las cuestiones clave enunciadas, presentamos a continuacin un circuito estratgico que a lo sumo puede servir de orientacin.
4. Elementos de la visin futura - Visin / referencia - Estrategia bsica (detallada) - Programas estratgicos - Concepto de organizacin 5. Remodelacin de la organizacin - Estructuras de direccin - Organizacin de la estructura y los procesos - Optimacin de procesos - Internalizacin y externalizacin 6. Controlling - Datos duros y blandos - Controlling estratgico y de actividades - Retroalimentacin sobre la calidad del proceso estratgico
Desarrollar una visin futura
Decidir
3. Premisas de decisin - Evaluacin empresarial - Riesgo - Brecha estratgica
Remodelar la organizacin Implantar el controlling estratgico Implementar
Inventar el futuro Analizar
2. Opciones estratgicas - Objetivos estratgicos - Posicionamiento - Cartera de productos / mercados
1. Anlisis estratgico - Mercado / competencia - Puntos fuertes / dbiles - Competencias clave existentes
7. Implementacin - Gestin del cambio - Comunicacin / PD - Instrumentos de direccin
La coherencia de la orientacin estratgica. Si no se definen datos vinculantes con respecto a los recursos requeridos o su movilizacin, los objetivos estratgicos no sern ms que declaraciones de intencin sin compromiso. Toda estrategia que deje a un lado los riesgos y los factores de xito pecar de ingenuidad. Las estrategias buscan un equilibrio entre la mirada creativa al futuro y el sentido de la realidad en cuanto a lo posible. Por esta razn, la formulacin de la estrategia no puede concebirse como un proceso secuencial de etapas sucesivas. La coherencia de una estrategia se crea paso a paso, a travs del dilogo con los actores involucrados, en diferentes circuitos y retroalimentaciones entre la observacin del entorno, el marco de referencia internacional y nacional, los propios recursos y competencias, y las consideraciones del riesgo e hiptesis sobre los resultados. Simplificando, el proceso abarca los pasos siguientes:
segn: osb-international Consulting AG, Viena
1
Mirada hacia adentro
Recursos especficos y competencias respecto de la competencia sectorial y en los procesos, gestin de la cooperacin, procedimientos y mtodos Experiencia Reputacin Historia
Mirada hacia afuera

Condiciones ambientales y tendencias en el plano social, poltico, cientfico y tecnolgico Marco de referencia internacional y nacional y objetivos superiores, prioridades y directrices
Potenciales y riesgos Identificacin de factores de xito claves
2
Estimacin de riesgos y potenciales de desarrollo, p.ej. con escenarios
Puntos fuertes y dbiles Identificacin de competencias claves
3
Concertacin entre tres preguntas claves y seleccin de una estrategia QU procuramos conseguir? Prioridades (concentracin), objetivos de resultados y campos de cooperacin - Marco de referencia de poltica de desarrollo - Agenda nacional de reformas, resultados a nivel de la lucha contra la pobreza y cambios que contribuyen al desarrollo estructural. - Conexin con otras iniciativas bilaterales y multilaterales, armonizacin. Aprovechamiento de los propios puntos fuertes: combinacin de temas e instrumentos.
Con quin? Sistema de cooperacin: - Contrapartes en el Estado, sociedad civil, sector privado - Posibilidades para el enfoque multinivel - Interfaces y coordinacin Armonizacin con otros donantes
Coherencia
Proceso
Cmo? Gestin y mtodos: - Gestin de la cooperacin - Eficiencia econmica - Conduccin estratgica y seguimiento de los resultados Principios y directrices
Instrumento 1
Geometra variable de la estrategia
C
1. Objeto
La evaluacin y seleccin de las opciones estratgicas para un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo es el resultado de un proceso activo de concertacin y negociacin. En el pasado, los proyectos y programas de cooperacin eran resultado de una negociacin bilateral entre el pas contraparte y el donante. Hoy en da, ya no es as. Las estrategias y los proyectos o programas se gestan a partir de una geometra variable de diferentes perspectivas que es necesario armonizar. Se destacan los siguientes cinco sistemas de referencia:
OBJECTIVOS SUPERIORES ODM, derechos humanos, convenios internacionales, prioridades y directrices del BMZ como comitente
ALINEACIN Orientacin hacia las necesidades, las prioridades y la agenda de reformas del pas contraparte, p.ej. DERP
PERSPECTIVA REGIONAL Posicionamiento y relaciones del pas en la regin, acuerdos regionales, estrategia de pas ancla
ARMONIZACIN Concertacin y coordinacin de instrumentos y procedimientos con otros donantes del sistema bilateral y multilateral
SISTEMA DE COOPERACIN Consideracin de la capacidad operativa y de cooperacin de los actores clave y de otras partes interesadas
Pentgono de la geometra variable Perfil estratgico del proyecto o programa de CD en el ao X Perfil estratgico del proyecto o programa de CD en el ao Y
La orientacin estratgica de los proyectos y programas de cooperacin para el desarrollo pide la mayor coherencia posible con estos sistemas de referencia. Los objetivos superiores, la orientacin hacia la agenda de reforma del pas contraparte (alineacin), as como la exigencia de una armonizacin entre donantes, son expresin de los objetivos y compromisos adoptados a nivel internacional para incrementar la eficacia de la cooperacin para el desarrollo, en especial los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM, 2000), el Consenso de Monterrey (2002), la Declaracin de Roma (2003), el Memorando de
Factor de xito 1: Estrategia Instrumento 1: Geometra variable de la estrategia C
Marrakech (2004) y, principalmente, la Declaracin de Pars (2005)1. En conjunto, estos compromisos establecen elementos de referencia internacionales de carcter vinculante y de amplio alcance. A ello se suma el aspecto regional: los acuerdos regionales y la integracin regional son cada vez ms importantes, incluso cuando su implementacin tenga lugar en el marco de polticas nacionales. Actualmente, los sistemas de referencia mencionados sirven de orientacin a todas las formas de proyectos y programas de cooperacin para el desarrollo, con miras a garantizar su conectibilidad para avanzar hacia la armonizacin y la alineacin. En lo tocante a la combinacin de instrumentos, significa que la orientacin estratgica se escoge en el sentido de la orientacin hacia programas. En el debate internacional sobre poltica de desarrollo, la cooperacin para el desarrollo orientada hacia programas (enfoques basados en programas) est considerada actualmente como el enfoque que abre la va para incrementar la calidad de la cooperacin para el desarrollo, mejorando su eficacia, eficiencia y trascendencia. A nivel internacional se reconoce que, para cumplir estos compromisos, tambin es necesario desarrollar y emplear instrumentos apropiados como las financiaciones en comn orientadas a programas que permitan implementar los recursos de manera eficiente, eficaz y orientada a la demanda y a los resultados, as como a largo plazo. De la orientacin de las estrategias de los programas segn el pentgono esbozado se espera lo siguiente: Fortalecimiento de la responsabilidad propia (apropiamiento): La responsabilidad de implementacin est a cargo de las contrapartes, a quienes se presta apoyo. Esto conduce a una mayor responsabilidad propia de los pases contraparte y exige una sincronizacin adaptada a los procedimientos nacionales de cada pas. Un factor decisivo en este aspecto es que el apropiamiento no se limite al Estado central, sino que tambin se integre a la sociedad civil y a los parlamentos nacionales en el sentido de apropiamiento nacional (country ownership). Orientacin hacia la agenda de reformas del pas contraparte (alineacin): La alineacin estratgica con la agenda de reformas del pas tiene como objetivo evitar estructuras paralelas artificiales as como aprovechar, fomentar y fortalecer las estructuras del pas contraparte. De este modo, tambin se mejora sustancialmente el dilogo poltico, aumentando su realismo y profundidad de intervencin. Armonizacin entre donantes: Se armonizan las diferentes condiciones y normas procedimentales de los distintos donantes y se orientan las estrategias de stos a los DERP o a la agenda de reformas del pas. Esto permite reducir los costos de transaccin, tanto de los donantes como de la contraparte. Los donantes participan en el dilogo poltico en razn de sus ventajas comparativas y se hacen representar en otros mbitos (asociacin silenciosa). Orientacin hacia los resultados: Los proyectos o programas con orientacin estratgica estn claramente basados en resultados (gestin basada en resultados) y, por consiguiente, permiten una mejor conduccin en direccin de los objetivos proyectados. Efecto de palanca: La alineacin y la armonizacin, as como la combinacin de instrumentos apropiados, llevan a un efecto de palanca mucho mayor para apoyar reformas estructurales. Transparencia y rendicin de cuentas: La obligacin conjunta y recproca de rendir cuentas ante la opinin pblica y el parlamento del pas contraparte (responsabilidad mutua e interna) se fundamenta en los efectos de poltica de desarrollo.
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La Declaracin de Pars sobre la eficacia de la ayuda al desarrollo fue adoptada en marzo de 2005 por 60 pases contraparte y 40 organizaciones bilaterales y multilaterales en el Foro de Alto Nivel sobre Armonizacin, Alineacin y Resultados. La Declaracin de Pars es una declaracin polticamente vinculante que insta a la implementacin prctica de los principios de apropiamiento, alineacin (orientacin de la cooperacin para el desarrollo hacia las estructuras, estrategias y sistemas de las contrapartes), armonizacin y gestin basada en resultados (orientacin hacia los resultados).
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Instrumento 1: Geometra variable de la estrategia
2. Procedimiento
Evaluar y seleccionar opciones estratgicas en el sentido de determinar la mejor solucin que pueda aplicarse (best-fit) conduce a resultados diferentes en cada caso. La seleccin puede referirse a la estrategia global o tambin a estrategias parciales de un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo. En cualquier caso, el proceso de negociacin exige de parte de todos los involucrados un alto nivel de apertura, disposicin a negociar y flexibilidad a la hora de coordinar los enfoques e instrumentos. De forma complementaria al procedimiento descrito, se puede llevar a cabo un anlisis FODA (o SWOT, segn sus siglas en ingls) sobre aspectos concretos para afinar el anlisis. Dicho instrumento se presenta ms adelante. La seleccin de opciones estratgicas y prioridades, la determinacin de las modalidades de financiacin, los acuerdos sobre la concepcin y las estructuras de gestin, as como los modelos de financiacin en comn de la cooperacin para el desarrollo y la cooperacin tcnica surgen a partir de un proceso de concertacin y negociacin que tiene que ser planificado cuidadosamente: se negocian no slo los objetivos y las prioridades, sino tambin las formas de participacin, la distribucin implcita de recursos, posibles ventajas y desventajas en otras palabras, las formas de cooperacin. Asociacin
(i) Concertacin y coordinacin con los actores del pas contraparte en cuanto a las prioridades, condicionalidades y referencias. (ii) Estimacin de la capacidad operativa y de la disposicin al cambio de los actores estatales y no estatales clave. (iii) Sistema de cooperacin y de gestin. (iv) Estructuracin de las negociaciones entre el sistema contraparte y los donantes.
Definicin de la forma de cooperacin, p.ej.
Definicin de los contenidos de cooperacin, p.ej. (i) Clasificacin del pas en lo relativo al desarrollo econmico, social y poltico (pas DERP, pas prioritario, pas ancla, etc.) (ii) Opciones estratgicas para la seleccin sectorial y la definicin de prioridades. (iii) Riesgos y resultados. (iv) Efectos secundarios regionales, de integracin y de palanca. (v) Armonizacin con otros donantes.
A fin de que la geometra variable de las opciones estratgicas sea visible y negociable, resulta conveniente elaborar una sencilla visin de conjunto para completarla luego, en la discusin.
Opciones estratgicas Posible prioridad / Lnea de accin Hiptesis sobre resultados Relacin con objetivos superiores Alineacin Orientacin con la al desarrollo agenda nacional de reformas Armonizacin: con quien? Sistema de cooperacin: cules son las contrapartes principales?
...
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Factor de xito 1: Estrategia Instrumento 1: Geometra variable de la estrategia C
El anlisis FODA como complemento. Se puede recurrir a un instrumento sencillo y bien conocido para afinar la evaluacin y seleccin de las opciones estratgicas para el proyecto o programa antes o despus de esta reflexin: el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Este instrumento permite analizar, en un cuadro de cuatro campos, las fortalezas y debilidades, as como los potenciales y los obstculos en relacin al proyecto o programa en conjunto o a su entorno, a distintos grupos de actores o a distintos componentes o aspectos. Aplicado de manera consciente, sirve para registrar y documentar las diferentes perspectivas y percepciones de los grupos de actores involucrados. Esto exige aplicarlo por separado para cada uno de esos grupos, a fin de poner de relieve las diferencias. El instrumento es polivalente y puede aplicarse reiteradamente, por ejemplo: en una serie temporal en relacin con diferentes componentes de un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo, para documentar el avance de las actividades en un momento dado y someterlo a discusin. Procedimiento 1. Determinar el objeto y los lmites sistmicos, por ejemplo: logro del objetivo en el componente X, visibilidad del proyecto o programa Y en su conjunto, capacidad operativa del grupo de actores Z. 2. Elaborar el cuadro de cuatro campos de forma visualizada y por separado para distintos grupos de accin. 3. Comparar los cuadros y discutir los resultados. 4. Extraer conclusiones y formular opciones estratgicas.
Fortalezas
Poteciales, posibilidades
Retrospectiva: Mirada a las experiencias
Objeto del anlisis FODA, autores y fecha
Prospectiva: Mirada al futuro
Debilidades
Obstculos, riesgos
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Instrumento 2
Escenarios
A
1. Objeto
Los escenarios sirven para describir y comparar diferentes caminos de desarrollo hacia el futuro. Las visiones y modelos acerca de posibles desarrollos futuros permiten explorar diferentes posibilidades de actuar. A diferencia de los pronsticos, los escenarios no indican una proyeccin clara del futuro, sino que representan posibles acontecimientos y desarrollos futuros. Consisten en un acercamiento, sobre la base de los conocimientos existentes y la experiencia de los involucrados, quienes los desarrollan. Es decir, los escenarios conectan de manera pragmtica la incertidumbre con respecto al futuro con la necesidad de tomar decisiones hoy. El pensar en escenarios es el intento consciente de asumir la imprevisibilidad general del futuro, detectar tendencias y desarrollos, y reflexionar sobre las consecuencias para un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo. El mtodo es especialmente til cuando se trata de reducir el grado de complejidad y estimular la comunicacin y negociacin sobre diferentes opciones. Los escenarios se basan en el simple hecho antropolgico de que el futuro es incierto y que alberga riesgos y potenciales sobre los que slo se puede especular. Qu nos aporta el mtodo? El mtodo proporciona escenarios: Los escenarios son historias que se construyen a partir de ideas y tendencias que pueden observarse sobre el futuro. Los escenarios describen grficamente situaciones futuras, alternativas y coherentes. Cada escenario presenta una posible visin del futuro que es plausible (... puede ocurrir), coherente (... tiene lgica interna) y creble (... se puede explicar). Los escenarios aguzan la vista para detectar potenciales y riesgos. Permiten conocer nuestros supuestos sobre desarrollos futuros y quines desempean un papel impulsor al respecto. Los escenarios ilustran objetos complejos y permiten formarse una idea acerca de ellos. Los escenarios fomentan el pensar en alternativas. Los escenarios crean un clima organizacional creativo y fomentan el pensar en alternativas y mrgenes de accin. El mtodo hace cambiar a los involucrados: El procedimiento hace que los involucrados adquieran una visin ms completa, ms diferenciada e interindividual de los problemas. Los escenarios actan como punto de cristalizacin y elemento estimulante en la discusin. El procedimiento apoya una visin de los problemas orientada a sistemas en trminos de elementos y de relaciones de resultados. El procedimiento relativiza la propia visin de las cosas. El procedimiento estructura y fomenta el intercambio entre los involucrados sobre diferentes perspectivas y experiencias. Los escenarios pueden ser tiles en la formulacin tanto de la estrategia global como de estrategias parciales. El procedimiento que se describe a continuacin se limita a los fundamentos de fcil comprensin del mtodo de escenarios, que puede aplicarse en el marco de la discusin de la posible orientacin estratgica de un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo. Este mtodo puede combinarse fcilmente con otros procedimientos, por ejemplo: una encuesta Delphi a expertos,
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Factor de xito 1: Estrategia Instrumento 2: Escenarios A
la documentacin de biografas breves y de perspectivas individuales acerca del futuro, o un anlisis sistmico inicial para determinar los factores de desarrollo particularmente activos o crticos.
2. Procedimiento
El mtodo puede implementarse siguiendo los siguientes pasos: (1) Aclarar la situacin de partida: Dnde nos hallamos? Determinar y delimitar el campo a estudiar (lmites sistmicos), el horizonte temporal y el planteamiento. El punto de partida de un escenario es siempre el presente. El horizonte temporal se determina en forma de un trayecto hacia el futuro: hasta dentro de cuatro aos o de diez? A continuacin se renen afirmaciones concisas sobre la situacin actual: De qu desarrollos, acontecimientos o actores emanan las mayores oportunidades y los mayores riesgos para nuestro planteamiento? Estas oportunidades y riesgos pueden agruparse segn tres criterios: (i) Entorno: factores de influencia de carcter socioeconmico y poltico-institucional. (ii) Actores: estrategias de accin de especial importancia de diferentes actores. (iii) Posibles acontecimientos que pueden influir de manera substancial en el desarrollo futuro. (2) Factores de influencia a tener en cuenta. Determinar los factores variables del entorno, en relacin con los actores y los posibles acontecimientos que pueden influir en el desarrollo futuro. La siguiente matriz puede servir de ayuda: Variables importantes conocidas que deben tenerse en cuenta. Tendencias voltiles y factores importantes de influencia y de perturbacin.
Alto
Efecto
Bajo
Factores bien conocidos en la actualidad.
Tendencias voltiles cuya influencia es reducida por el momento, pero que deben observarse.
Bajo Inseguridad / Incertidumbre
Bajo
Evaluar los factores de influencia: Cada participante debe evaluar cada factor segn el efecto para el futuro (1 = alto, 2 = bajo) el grado de incertidumbre (1 = bajo, 2 = alto). (3) Determinar los principales factores que influyen en el camino de desarrollo futuro. Los involucrados escogen de 5 a 10 factores principales entre una gran cantidad de factores y los relacionan con un desarrollo ms bien favorable y uno ms bien desfavorable. (4) Formular dos escenarios contrastantes. Los involucrados formulan dos visiones coherentes y plausibles del futuro en forma de dos escenarios contrastantes A y B, que representan, respectivamente, un escenario favorable y otro desfavorable. Los escenarios se documentan por escrito y, de ser posible, se ilustran mediante grficos. Ambos escenarios forman el borde de un embudo cuya punta est en el presente. Es decir: cuanto ms lejano sea el futuro considerado, tanto mayor ser tambin la incertidumbre.
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Instrumento 2: Escenarios
Escenario extremo A
Escenario medio Trayecto efectivo
Escenario extremo B
Presente
Tiempo
Futuro
(5) Determinar los riesgos relacionados con los escenarios. La discusin de posibles riesgos puede estructurarse segn los siguientes pasos: (i) Qu dao es de esperar? (ii) Quines son los afectados? (iii) Cun probable es que ocurra? (iv) Cmo se puede detectar tempranamente el riesgo? (Factores desencadenantes y perturbadores) (v) Qu indicios (indicadores) existen con respecto al aumento del riesgo? (Antenas) (vi) Con qu medidas se puede evitar o reducir el riesgo? (vii) Cundo se debe decidir si se puede correr el riesgo o no? (Punto de ruptura controlada) (6) Extraer conclusiones de los escenarios para el desarrollo de la estrategia. Los involucrados elaboran recomendaciones para la accin: suponiendo que usted supiera que el escenario A se va a producir en el ao X, qu recomendara hacer? Qu medidas ofrecen las perspectivas ms alentadoras? Con qu dificultades se puede tropezar? La interpretacin de los escenarios y la ponderacin de los riesgos llevan a opciones estratgicas o posibilidades de accin que se ven ms a la luz de uno u otro de los escenarios extremos. Entre ambos extremos se encuentran aquellas opciones que se anotan primero en la matriz que figura a continuacin: Matriz de las opciones estratgicas Opciones alternativas a la luz del escenario A: Reflexiones y medidas Componente X: Posible objetivo estratgico (hiptesis sobre los resultados): Posibles lneas de accin Concentracin temtica y geogrfica Principales actores y contrapartes Opciones alternativas a la luz del escenario B: Reflexiones y medidas
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Instrumento 3
Opciones estratgicas
C
1. Objeto
Son opciones estratgicas en el marco de un programa de modernizacin del Estado, por ejemplo: (i) el fomento de la capacidad operativa de las administraciones municipales de una regin, (ii) el fomento de la asociacin nacional de municipios, (iii) el establecimiento de un rgano regional de cooperacin entre los municipios de una regin, (iv) el fortalecimiento de la cooperacin de los municipios con la sociedad civil local y el sector privado, (v) el apoyo de una comisin nacional para la descentralizacin. La evaluacin de tales opciones estratgicas para un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo puede tomar en consideracin diferentes criterios. Sin duda, deben cumplirse en primer lugar las pautas y directrices en materia de poltica de desarrollo tales como: la orientacin hacia los resultados, el fortalecimiento de la responsabilidad propia (apropiamiento), la orientacin hacia la agenda de reformas del pas contraparte (alineacin) y la armonizacin entre donantes. En segundo lugar, se trata de criterios que afectan directamente al diseo operativo del programa de cooperacin para el desarrollo, o sea al camino de cambio (cf. la doble escalera de caracol mencionada en la introduccin: estrategia de la orientacin poltica y estrategia del camino de cambio). La estrategia operativa del camino de cambio incluye, entre otros, los siguientes seis aspectos: A Potenciales de cambio: La orientacin estratgico-operativa del proyecto o programa enlaza con la disposicin al cambio de los actores involucrados mediante temas innovadores. B Potencial de difusin: La orientacin estratgico-operativa del proyecto o programa permite ensayar procedimientos prcticos que puedan integrarse en el dilogo poltico y la institucionalizacin, dado el caso, a travs de un enfoque multinivel. Se dirige a las posibilidades de difusin de enfoques innovadores (scaling up). C Trascendencia: La orientacin estratgico-operativa del proyecto o programa corresponde con las prioridades de la agenda nacional de reformas y despierta la atencin de las instancias decisoras por su visibilidad. En qu nos diferenciamos de otros? Con qu podemos dar visibilidad a nuestra labor? D Sinergias: La orientacin estratgico-operativa del proyecto o programa despierta, en potenciales socios de cooperacin, el inters por el intercambio de conocimientos y la colaboracin concreta. Con ellos, los procedimientos de coordinacin son sencillos y eficientes. E Sensibilidad a los conflictos: La orientacin estratgico-operativa del proyecto o programa tiene en cuenta las pautas de no hacer dao y contribuye a la prevencin de conflictos. F Rendicin de cuentas: La orientacin estratgico-operativa del proyecto o programa facilita la gestin transparente y la rendicin de cuentas ante la opinin pblica y las instituciones del pas.
2. Procedimiento
(1) Evaluar las opciones estratgicas Las diferentes opciones estratgicas se anotan en las seis matrices que figuran a continuacin. En el ejemplo de la primera matriz, la pregunta orientativa es: Qu opciones estratgicas son innovadoras desde el punto de vista temtico y pueden apoyarse en la disposicin al cambio de los actores involucrados? Las matrices relacionan la cuestin de la orientacin poltico-estratgica del proyecto o programa con cuestiones estratgicas de la implementacin operativa. As, se fortalece la coherencia estratgica esbozada al principio.
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Factor de xito 1: Estrategia Instrumento 3: Opciones estratgicas C
A Potenciales de cambio Disposicin al cambio de los actores involucrados
+ -
O-1
O-2
O-5
O-4
O-3
Temas y mtodos innovadores B Enfoque multinivel Efecto de palanca para la difusin
+ O-3
O-2
O-1
O-5
O-4
C Trascendencia y visibilidad
Creacin de procedimientos y modelos que funcionen
+
Visibilidad
+
Seleccin de sectores y temas de la agenda nacional de reformas
D Sinergias Procedimientos de coordinacin sencillos y eficientes
+ +
Inters explcito de posibles socios de cooperacin
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Instrumento 3: Opciones estratgicas
E Sensibilidad a los conflictos
+
Conflictos
+
Consideracin explcita de la pauta No hacer dao
F Rendicin de cuentas
Rendicin de cuentas ante la opinin pblica
+ Transparencia de la gestin
(2) Elaborar el mapa estratgico Las valoraciones se registran en el mapa que figura a continuacin. En la discusin debe tenerse tambin en cuenta en qu direccin podran desplazarse las opciones estratgicas en el futuro.
Rendicin de cuentas
Sensibilidad a los conflictos
Potenciales de cambio
Sinergias
Enfoque multinivel
Trascendencia
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Factor de xito 1: Estrategia Instrumento 3: Opciones estratgicas C
Cuestiones clave: (1) Concentracin: Podemos prescindir de las opciones estratgicas que figuran ms de una vez en el sector blanco? Alcanzamos un resultado y una visibilidad ptimos si nos limitamos a las opciones en el sector azul? (2) Coherencia: Conforman las opciones estratgicas en el sector interior azul una estrategia coherente? Con quin debemos cooperar en cualquier caso para lograr un resultado ptimo con estas opciones estratgicas? (3) Flexibilidad: Qu debemos modificar en las opciones estratgicas que aparecen en el sector amarillo para que pasen a estar en el sector interior azul? Cules de las opciones en los sectores amarillo y blanco deberemos considerar, eventualmente, ms adelante?
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Instrumento 4
Obstculos mentales y trabas
A
1. Objeto
Pensar y actuar en trminos estratgicos exige desarrollar diferentes opciones e hiptesis sobre los resultados. Sin embargo, los seres humanos pensamos y actuamos siempre en corredores, siguiendo caminos trillados, formados con el correr del tiempo, por nuestro origen, nuestra profesin y el influjo del entorno. Preferimos hacer lo que ya sabemos hacer y lo que ya hemos hecho antes. A ello se suma que, lamentablemente, muchos proyectos o programas de cooperacin para el desarrollo se han acostumbrado a partir de problemas y deficiencias. Ninguna persona sensata hara una inversin si no vislumbrara posibilidades en el horizonte. En ocasiones, el hecho de centrar toda la atencin en los dficits lleva tambin a que los proyectos o programas se ensoberbezcan con intenciones ambiciosas. Dicha concentracin tiene como consecuencia que, por ejemplo, se idee una reforma sectorial con cambios estructurales de fondo, con la idea de llevarla a cabo en un perodo de cuatro a ocho aos. En lugar de lo anterior, se necesita una visin clara de lo posible, un intelecto vivaz y creatividad; es cuestin de dirigir la mirada hacia lo que nos ensea la vida cotidiana en un entorno cultural extranjero: all viven personas en circunstancias bastante difciles que han desarrollado estrategias para salir adelante, que celebran fiestas y que se alegran de sus xitos. Los proyectos o programas de cooperacin para el desarrollo apuntan a innovaciones y a reformas en un contexto cultural extranjero. Esto exige una buena cantidad de apertura y la disposicin a pensar tambin lo contrario de lo que a primera vista parece lgico y conocido, que est disponible como receta lista para el uso y es de sencilla aplicacin. Lo que importa es, ante todo, ver los potenciales y las estrategias de accin creativas de las posibles contrapartes. La creatividad necesaria para pensar en trminos estratgicos se puede fomentar, por ejemplo, trabajando con escenarios. El contexto intercultural brinda posibilidades adicionales: se toma conciencia de la propia orientacin cultural, se experimenta lo extrao como irritacin y se descubre que los mismos problemas pueden abordarse y resolverse de manera muy diferente en otros entornos. Los asesores organizacionales Gilbert Probst y Peter Gmez se han preguntado cules son las trabas y barreras mentales que orientan y a veces limitan nuestro pensamiento a la hora de reflexionar sobre procedimientos de solucin de problemas. El procedimiento que se describe a continuacin se basa en ese trabajo y lo ampla. Dirige la atencin a las formas de pensamiento habituales que nos dificultan la bsqueda de opciones estratgicas.
2. Procedimiento
En la lista que figura a continuacin se describen, en cada paso del procedimiento para resolver un problema, formas de pensamiento habituales que tienen un efecto limitante. Si un equipo que, por ejemplo, desarrolla escenarios o evala opciones estratgicas tiene en cuenta esta lista, se ampla el horizonte de bsqueda y se promueve el pensar en alternativas y, en general, el pensamiento sistemtico.
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Factor de xito 1: Estrategia Instrumento 4: Obstculos mentales y trabas A
Paso de resolucin 1. Delimitar el problema
Forma de pensamiento habitual
En su lugar conviene...
Los problemas existen objetivamente y son susceptibles de ser descritos. Slo hay que ... considerar la situacin desde varios ngulos formularlos con claridad. para comprender diferentes percepciones y puntos de vista. El que una situacin sea percibida o no como un problema depende de la perspectiva del actor. Cualquier problema es la consecuencia directa de una nica causa. Si se sigue esta causalidad ... comprender las relaciones e interacciones se puede abordar entre los factores que influyen en una lgicamente el problema. situacin-problema. Las causas pasan a ser resultados y los resultados causas. Se trata de entender las interacciones existentes. Para comprender una situacin basta con tener una descripcin exacta o una fotografa del ... determinar los aspectos temporales de las estado de cosas en ese diferentes relaciones y de una situacin en momento. conjunto. La trascendencia y la intensidad de las relaciones dentro de una red se modifican con el tiempo. Se trata de comprender esta dinmica. El comportamiento es predecible; slo necesitamos suficiente informacin.
2. Determinar la interconexin con otros factores
3. Conocer la dinmica
4. Interpretar las posibilidades de comportamiento
... ver futuras trayectorias de desarrollo y simularlas en cuanto a sus posibilidades y consecuencias. Las hiptesis sobre los resultados, opciones estratgicas y escenarios representan la interaccin entre los diferentes actores y factores de influencia. ... distinguir los factores de influencia controlables y no controlables. Esto permite evaluar de manera realista los riesgos y los lmites de la conduccin. ... concebir la conduccin de tal modo que est dada la posibilidad de autoorganizacin de los actores y que se observen continuamente los cambios para poder, a su vez, responder de manera acorde a la situacin. ... desarrollar la capacidad de resolver problemas por sus propios medios. Los cambios conducen a nuevos planteamientos y problemas que nosotros no conocemos.
5. Definir las posibilidades de direccin 6. Configurar las intervenciones de direccin 7. Hacer evolucionar la solucin al problema
Cualquier situacinproblema puede dominarse y controlarse si se despliegan los suficientes esfuerzos. Una persona decidida, resuelta y enrgica es capaz de implementar cualquier solucin. Una vez implantada la solucin, el problema puede archivarse.
segn: Leo Baumfeld, AR, Viena
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Instrumento 5
Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades
C
1. Objeto
El fomento de la capacidad operativa y de cooperacin de nuestras contrapartes. El desarrollo de capacidades es una tarea central de la cooperacin para el desarrollo. Dentro de la cooperacin alemana para el desarrollo se entiende por desarrollo de capacidades el fortalecimiento de la capacidad de las personas, organizaciones y sociedades para aplicar los recursos con efectividad y eficiencia con el objeto de lograr sus propias metas de forma sostenible y eficaz.1 Se distinguen diferentes dimensiones: (i) el desarrollo de los recursos humanos; (ii) el fomento de la capacidad operativa de las organizaciones o desarrollo organizacional; (iii) el fomento de la cooperacin entre organizaciones y el desarrollo de redes, y (iv) el desarrollo de un marco institucional orientado hacia el desarrollo.
DESARROLLO DE CAPACIDADES (DC)

Dimensiones del DC 1 Desarrollo de recursos humanos Propsito: Fomento de la capacidad individual de aprendizaje, autorreflexin, discusin de valores, capacidades y aptitudes (desarrollo de habilidades). Actores Individuos y grupos pequeos. Objeto Entrenamiento individual y capacitacin: valores y actitudes, motivacin, estrategias de accin, capacidades y aptitudes en competencias clave, competencias sociales como capacidad de trabajar en equipo, direccin, comunicacin Gestin del cambio: acuerdo sobre visin y lmites sistmicos, fortalecimiento de la autorreflexividad, procesos de rendimiento y clientes; divisin del trabajo, planificacin y conduccin, aprovechamiento ptimo de los recursos, reglas y estructuras internas, gestin del conocimiento Gestin de redes: establecimiento, desarrollo y conduccin de cooperaciones y redes (comunales, pblico-privadas, sectoriales, relacionadas con productos) en razn de ventajas comparativas, para aprovechar ventajas de ubicacin y efectos de escala.
2 Organizaciones y organizaciones Desarrollo organizacional parciales del Estado, la sociedad Propsito: Aprendizaje civil y el sector privado. organizacional e incremento de la capacidad operativa y flexibilidad de una organizacin.
3 Cooperacin y desarrollo de redes Propsito: Establecimiento y fortalecimiento de cooperaciones entre organizaciones y de redes para el intercambio de conocimientos, coordinacin y coproduccin.
1
Grupos de actores, cadenas de produccin, agrupaciones y redes a lo largo de lneas geogrficas o temticas.
Cf. Policy Paper No. 1 de la GTZ sobre el desarrollo de capacidades, as como: Directivas tcnicas y enfoques de reflexin para la gestin del cambio en procesos de asesoramiento de la GTZ, Equipo Asesor MODeLS, GTZ 2003
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Factor de xito 1: Estrategia Instrumento 5: Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades C
4 Desarrollo de sistemas / desarrollo institucional Propsito: Desarrollo de condiciones marco jurdicas, polticas y socioeconmicas favorables para el desarrollo de capacidades, con el fin de que las personas, organizaciones y redes puedan desplegar su potencial e incrementar su capacidad operativa.
Actores y grupos de actores que participan de la negociacin de reglas en todos los niveles.
Asesoramiento poltico: cultura de negociacin, capacidad de articulacin de los actores, estmulos para concertar acuerdos, anlisis de agendas, mesas redondas y otras formas de participacin en la negociacin de reglas, intereses, derechos fundamentales, polticas y su implantacin, imperio de la ley, mecanismos para el control del poder, transparencia, mediacin y diseo de los procesos de negociacin.
El fortalecimiento de la autonoma y la participacin de los actores desfavorecidos (empoderamiento) es un aspecto complementario importante dentro de la cooperacin para el desarrollo. Los dficits de participacin de poblaciones indgenas desfavorecidas y marginadas, o de grupos de productores cuya situacin de debilidad no les permite articular debidamente sus intereses en una asociacin de productores pueden abordarse fortaleciendo su confianza en s mismos y su capacidad de formular sus intereses. El propsito del empoderamiento es que los actores desfavorecidos consigan un acceso equitativo a los recursos1, participen activamente en los procesos de decisin y puedan demandar sus derechos. El empoderamiento se gua por valores y es una intervencin en las relaciones de poder existentes para promover la justicia social y la participacin democrtica, con miras a superar el estado paralizante de la indefensin. Por consiguiente, apunta a una redistribucin del poder en favor de los actores desfavorecidos. Esto puede resultar necesario en todas las dimensiones del desarrollo de capacidades.2 El empoderamiento est presente en las cuatro dimensiones del desarrollo de capacidades, con el objetivo de garantizar la participacin de los actores en igualdad de condiciones. Participacin. Los involucrados y sus organizaciones deben desear el desarrollo de capacidades. Los actores involucrados son el ncleo y el eje de todo: van cambiando, desarrollan sus capacidades y sus organizaciones, y transforman su entorno. Su orientacin cultural y sus diferentes percepciones y perspectivas son el punto de partida para el desarrollo de capacidades. Por lo tanto, el proceso siempre debe partir de los actores involucrados y sus ideas. Los actores involucrados deben desearlo y participar en su conduccin. El proceso se desarrolla a diferentes velocidades, es abierto y, por supuesto, tambin puede fracasar.
El trmino recursos abarca tanto los recursos materiales como tambin la participacin en las decisiones polticas y el acceso a la educacin, al conocimiento y al derecho (equidad, justicia social).
1
Con frecuencia, el empoderamiento se aplica nicamente a la cooperacin con la poblacin destinataria; sin embargo, debe ampliarse el concepto dentro del contexto del enfoque basado en los derechos. Por ejemplo, tambin puede ser necesario en redes y al nivel normativo-institucional, para que los actores desfavorecidos puedan expresar sus opiniones, negociar como socios en pie de igualdad y demandar sus derechos.
2
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Instrumento 5: Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades
Las interacciones entre las cuatro dimensiones. El descuido de las interacciones entre las cuatro dimensiones del desarrollo de capacidades da lugar a desequilibrios y debilita el proceso de cambio. Si el desarrollo de los recursos humanos no tiene suficientemente en cuenta la situacin de las personas en su lugar de trabajo el esfuerzo ser estril. Si el desarrollo organizacional no toma en consideracin las posibilidades de cooperacin con otras organizaciones se estarn haciendo castillos en el aire. Es decir, las interacciones desempean un papel decisivo para el xito del desarrollo de capacidades. La mariposa slo vuela si mueve sus alas de forma armnica y coordinada...
Recursos humanos
Recursos y gestin
Desarrollo organizacional
Empoderamiento
Desarrollo de redes
Desarrollo de sistemas
2. Procedimiento 2.1 Interacciones entre las cuatro dimensiones

Las experiencias reunidas en proyectos o programas de cooperacin para el desarrollo indican claramente que la concentracin en una dimensin slo es procedente si no se excluyen las dems dimensiones o si stas son atendidas de otra manera. El descuido de una de las dimensiones produce desequilibrios y riesgos. La matriz de resultados que figura a continuacin ilustra estas deficiencias a modo de ejemplo.
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DC en las cuatro dimensiones

A Recursos Humanos B Desarrollo organizacional C Cooperacin y desarrollo de redes Dficit en la conduccin de negociaciones: Faltan capacidades para la cooperacin horizontal. D Desarrollo de sistemas / desarrollo institucional Dficit de articulacin: Los actores no hacen valer sus intereses en las negociaciones
El descuido de: A Recursos humanos
Dficit de competencias: Faltan capacidades y aptitudes individuales para implementar cambios organizativos Dficit de transferencia: Lo aprendido a nivel individual no se aplica en la organizacin. Dficit de conocimientos: Se descuida el intercambio horizontal de conocimientos. Dficit de asociacin: No se aprovechan los potenciales de cooperacin; soluciones aisladas e ilusin de autarqua. Condiciones marco no apropiadas: No se aprovechan potenciales desarrollados.
Riesgos al descuidar una dimensin
B Desarrollo organizacional
Dficit de reglas: Falta la definicin de estructuras y procesos internos.
Dficit de continuidad: Faltan acuerdos sobre reglas y la conduccin de los procesos. Dficits de cooperacin: Falta de claridad respecto de los papeles y la cooperacin entre diferentes actores.
C Coop. / redes
D Desarrollo de sistemas
Dficit en la amplitud del impacto: Las capacidades y aptitudes adquiridas no son suficientes para el dilogo poltico.
Dficit de compromiso: Las cooperaciones y redes son inestables.
La matriz que figura a continuacin puede emplearse para verificar de qu modo se complementan las diferentes estrategias del desarrollo de capacidades. Conviene tener asimismo en cuenta otros dos aspectos: Cronologa de las medidas: Un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo puede comenzar, por ejemplo, con medidas de desarrollo de los recursos humanos para, luego, sobre esta base, fomentar sobre todo el desarrollo organizacional y la cooperacin. Medidas complementarias de otros actores: Un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo puede limitarse a una dimensin y concertarse con otros actores que trabajan en otras dimensiones.
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DC en las cuatro dimensiones

Primera fase desde ... hasta ... Medidas e hiptesis sobre los resultados Interaccin con las otras tres dimensiones Medidas complementarias de otros actores Desarrollo de recursos humanos Desarrollo organizacional Cooperacin y redes Sistema e instituciones
2.2 Orientaciones estratgicas para el desarrollo de capacidades y la gestin del cambio

Existen algunos puntos a tener en cuenta que se deducen de la evaluacin de las experiencias reunidas en el curso de los aos sobre el desarrollo de capacidades y la configuracin de procesos de cambio. Nunca se puede hacer todo bien, pero tampoco hay que hacer todo mal. Separar las perspectivas de diferentes actores: Normalmente, los procesos de cambio se llevan a cabo con la participacin de diversos actores. Estos actores tienen diferentes intereses y ambiciones que a menudo se hacen patentes slo en el proceso de cambio. Los actores involucrados observan el proceso y su impacto desde diferentes posiciones e intereses. Para comprender la dinmica es necesario sacar a la luz las diferentes perspectivas y opiniones de los actores con el objeto de hacerlas visibles y negociables. Para ello puede ser til llevar a cabo un anlisis con los actores. Analizar con los actores los diferentes intereses y examinar las opciones, oportunidades y riesgos. Enfoque sistmico: El desarrollo de capacidades exige una forma sistemtica de proceder que tenga en cuenta las interacciones entre las dimensiones y coloque las relaciones entre los actores en el centro de atencin. Elaborar una ptica sistmica conjuntamente con los actores. Informacin fra y clida - conocimientos explcitos e implcitos: Los actores no actan en razn de estadsticas y estudios. Escogen, desde sus intereses, entre las informaciones que tienen a disposicin y actan en razn de su percepcin. Se exalta, ignora, distorsiona y divulga informacin para ponerla al servicio de los propios intereses. Por lo tanto, las impresiones y los informes sobre experiencias personales de diferentes actores son tan importantes como los datos objetivados. Los procesos de cambio se deben alimentar con una mezcla de datos fros (conocimientos explcitos) e interpretaciones clidas (conocimientos implcitos). Acordar la seleccin de informacin y vas de comunicacin. Compromiso a largo plazo y flexibilidad: El desarrollo de capacidades exige el compromiso continuado y a largo plazo de los involucrados. Aprender y desaprender llevan tiempo y lo aprendido se olvida rpidamente si no se mantiene y aplica. Intervenciones de carcter nico y prioridades cambiantes
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socavan el resultado del desarrollo de capacidades. Se necesita una perspectiva a largo plazo para que haya un proceso de aprendizaje y puedan adaptarse los procedimientos de manera flexible. Contraer un compromiso a largo plazo con las contrapartes. Orientacin hacia los resultados: En el desarrollo de capacidades la cuestin fundamental es qu cambios se producen a nivel de las personas y organizaciones y qu nuevos estmulos se crean de ese modo para que los involucrados puedan mantener tales cambios a largo plazo. Ponerse de acuerdo con las contrapartes sobre los indicadores de resultados. Apropiamiento: Por principio, el desarrollo de capacidades tiene como objeto fortalecer el empeo de las personas y organizaciones en resolver problemas y alcanzar objetivos por sus propios medios. El apoyo brindado debe corresponder con los procesos de cambio en curso y aprovechar los potenciales existentes. Observar el principio de mnima intervencin.
Excurso: Gestin del cambio: no hay recetas, slo hitos

Las organizaciones y sus unidades funcionan tal como se lo figuran sus miembros, dependiendo de su ubicacin, funcin y poder. Por ello, los asesores no pueden partir de la suposicin de que hay una nica interpretacin correcta de la problemtica o un nico camino correcto para llegar a la meta. No existen recetas. El cambio se genera sobre la base de nuevas experiencias que los involucrados adquieren en el proceso. El asesoramiento crea situaciones en que los involucrados pueden hacer esas nuevas experiencias. ste, a travs de la estructuracin del proceso, influye sobre qu experiencias se generan y qu competencias adquieren una organizacin y sus miembros. Las organizaciones aprenden cuando modifican su base de valores y conocimientos y cuando tienen continuamente en cuenta dichas modificaciones a la hora de definir su estructura y sus procesos. Los propios actores son quienes negocian y definen nuevas reglas, normas, estructuras, productos y procesos organizacionales; por ende, no existe un nico camino vlido. Los procesos abiertos de negociacin sobre cambios organizacionales tienen tres temas cardinales: el entorno, la propia capacidad operativa y la cooperacin con otras organizaciones en un marco institucional (integracin horizontal y vertical, alianzas, redes). Esto se aplica a todas las organizaciones, tanto estatales como privadas. El cambio organizacional es planificado, diseado y conducido por actores internos y externos. En la transicin de un estado sistmico a otro se producen perturbaciones, desrdenes, resistencia y transferencias de poder. Por consiguiente, es prioritario evitar confusiones y secuenciar y conducir tanto la participacin de los actores como los temas y asuntos a abordar. Los hitos de la gestin del cambio no describen el camino a seguir, pero sirven para facilitar la comunicacin y reducir la complejidad: Formular visiones conjuntas y comunicarlas de manera comprensible: los actores negocian y desarrollan una estimacin de los riesgos, estmulos, potenciales y posibilidades de cooperacin desde sus percepciones. Adems, desarrollan una visin lo ms concreta posible del futuro que motiva y libera energas. Esta visin debe comunicarse de forma clara y concisa. Construir un modelo organizacional: los actores, inspirados en conocimientos y experiencias aportados desde fuera, proyectan un modelo organizacional propio que se adapta a sus necesidades.
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Asimilan las experiencias y expectativas articuladas en la propia organizacin y las aportan al proceso de cambio. Definir los objetivos de cambio: Los objetivos de cambio organizacional deberan respetar el principio de mnima intervencin. Esto evita paralizar la iniciativa propia de la organizacin. Los objetivos se deben buscar en cuatro campos de accin: (i) productos y servicios, (ii) cooperacin con socios externos, (iii) desarrollo de recursos humanos, y (iv) modificacin de los procesos de rendimiento internos, estructuras y reglas a fin de minimizar los costos de transaccin. Elaborar proyectos de cambio: Los actores definen proyectos de cambio que puedan ser llevados a cabo y concluidos dentro de un perodo de tiempo razonable por grupos de proyecto o de trabajo. Adaptar las intervenciones: Las experiencias son evaluadas de forma continua con el fin de adaptar las intervenciones al desarrollo de los proyectos de cambio.
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Instrumento 6
Opciones estratgicas y estrategias de accin de los actores
A
1. Objeto
Negociar opciones estratgicas. La orientacin estratgica es el resultado de un proceso de negociacin. Las siguientes preguntas son procedentes para representar las diferentes perspectivas e intereses de los actores involucrados: Qu mandato y/o qu agenda o programas tienen los actores? Dnde actan? En qu campo de accin y con qu alcance? Qu vnculos tienen con otros actores? Resulta til elaborar perfiles de los actores para hacer visible su importancia relativa y decidir qu relaciones entre ellos hay que establecer y profundizar. Los perfiles tambin revelan si se pueden formar agrupaciones de actores con perfiles similares. Estas agrupaciones son de importancia para la gestin del cambio. Gracias a ellas, los actores cuyos perfiles son similares se potencian mutuamente en su actitud de apoyo o de rechazo frente al objetivo de cambio. Historia de vida y desarrollo. Una descripcin meramente analtica de las opciones estratgicas resulta a menudo insatisfactoria. En los anlisis y planificaciones faltan las experiencias biogrficas polifacticas de las diferentes personas, sus trayectorias de desarrollo, esperanzas y estrategias de accin. Para poder centrar la accin en mbitos en los que ya haya algn movimiento, es necesario relacionar las consideraciones estratgicas con las historias de vida de las personas. Existen diferentes mtodos participativos de consulta y anlisis que pueden aplicarse a estos efectos. Por ejemplo, en el marco de la cooperacin para el desarrollo, puede analizarse en profundidad qu desviaciones positivas de un patrn de comportamiento se observan (mtodo de la Desviacin Positiva). La desviacin se califica como positiva porque representa una solucin prctica a un problema, a pesar de las limitaciones dadas. El mtodo se basa en la observacin de que algunas personas, incluso en las circunstancias ms difciles, desarrollan soluciones y hallan salidas individuales. Mientras, otros actores desconocen estas soluciones, a pesar de que estn sujetos a las mismas condiciones y limitaciones. Se trata de una estrategia de xito individual o de un grupo especfico (estrategia de adecuacin), ideada por ciertas personas. As, por ejemplo, se observ que la situacin nutricional y alimentaria de los nios puede ser muy distinta aunque stos se cren en la misma situacin precaria. Ese estudio mostr que algunas madres haban desarrollado estrategias muy exitosas para mejorar la situacin alimentaria y nutricional de sus hijos. El mtodo apunta a documentar tales desviaciones positivas para aprovecharlas como soluciones practicables y adecuadas al contexto.
2. Procedimiento 2.1 Actores Agenda Arena Alianzas (4 As)

El primer paso consiste en hacer una lista de los actores que tengan relacin con el tema y el objetivo de cambio. La lista hace patente dnde existen dficits de informacin que se deben superar y aporta una primera visin de conjunto.
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Instrumento 6: Opciones estratgicas y estrategias de accin de los actores
Tema y objetivo de cambio

ACTORES Nombre, funcin clave AGENDA Mandato/misin, objetivos estratgicos ARENA Campo de accin, alcance ALIANZAS Relaciones con otros actores segn ABCD1
Actor 1 Actor 2 ... Actor n La matriz sirve tambin como instrumento de seguimiento para observar peridicamente los cambios que se vayan produciendo en el mapa de los actores. A continuacin, se trasladan los datos relativos a los actores ms importantes que se han recogido en la matriz de las 4 As al siguiente perfil: Criterios (items) 1 Visin de desarrollo: El actor tiene una visin de desarrollo constructiva, basada en la democracia y la conciliacin de intereses. 2 Orientacin operativa hacia resultados: El actor acta en funcin de los objetivos y resultados y examina peridicamente el logro de los objetivos. 3 Flexibilidad e innovacin: El actor est abierto a nuevas ideas y adapta su organizacin a nuevos desafos. 4 Fidelidad a lo acordado: El actor se atiene a los acuerdos y cumple oportunamente lo que all se estipula. 5 Comunicacin: El actor informa activamente sobre su actividad, participa en el intercambio de informacin y responde oportunamente las solicitudes de informacin. 6 Relaciones: El actor facilita contactos, crea espacios de encuentro y adapta su accionar a la capacidad operativa de sus contrapartes externas. 7 Gestin: El actor acta sobre la base de directrices y estrategias transparentes, y aclara las funciones y responsabilidades en su organizacin. 8 Confianza: El actor informa de manera proactiva sobre sus intenciones, objetivos y expectativas, y se hace cargo de los intereses de otros. 9 Conflictos: El actor advierte tempranamente de tensiones y conflictos y est dispuesto a abordarlos de manera constructiva, abierta y expedita. 10 Capitalizacin de experiencias: El actor evala sus experiencias, acepta crticas y muestra disposicin al aprendizaje y al cambio. - / + + Grado de acuerdo con la afirmacin. Perfiles de diferentes actores
1
--
++
A = Dependencia regulada por va institucional / B = Intercambio continuo de informacin / C = Accin coordinada / D = Coproduccin con recursos conjuntos
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Es necesario destacar el que los diez criterios se pueden adaptar y ampliar. La representacin permite extraer conclusiones derivadas de la comparacin relativa de diferentes actores. En ocasiones, tambin se identifican patrones de comportamiento socioculturales (p.ej. clientelismo, autoritarismo, orientaciones religiosas) que pueden jugar un papel muy importante, tanto en la administracin pblica como en organizaciones privadas. Los perfiles de los actores constituyen un fundamento slido para debatir y comparar las opciones estratgicas. En lo que al conjunto de actores se refiere, se dispone de dos opciones bsicas, combinables entre s, que se presentan en el procedimiento descrito a continuacin.
2.2 Opciones estratgicas

La discusin de las opciones estratgicas fija el rumbo de un proyecto o programa. Las opciones estratgicas que parten de anlisis aparentemente objetivos de problemas pasan fcilmente por alto que, al fin y al cabo, los factores decisivos son la percepcin y la capacidad operativa y de cooperacin de los actores, tanto con vistas a asumir la tarea del proyecto o programa como a aprovechar nuevos conocimientos.
Opcin estratgica bsica ACTOR

p.ej. gestin financiera y del proyecto, flexibilizacin de los procesos internos, acceso a nuevos conocimientos, nuevas formas de cooperacin con otros actores.
Opcin estratgica bsica RELACIONES
Proyectos o programas: Opciones estratgicas en el tema X con el conjunto de actores Y
p.ej. fomento del intercambio de informacin, foros de contacto y creacin de confianza, comunidades de prctica, aprovechamiento de las TIC, nuevos estmulos para nuevas formas de cooperacin.
Opcin estratgica bsica SISTEMA DE COOPERACIN
p.ej. apoyo y mediacin de procesos de negociacin sobre normas, reglas, directrices, leyes, acceso a nuevas experiencias.
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Factor de xito 1: Estrategia Instrumento 6: Opciones estratgicas y estrategias de accin de los actores A
2.3 Biografia colectiva

El mtodo se basa en las historias de vida de las personas. Aplica un enfoque constructivista: las personas tienen conciencia y autoconciencia y son responsables de sus actos. Construyen mentalmente la realidad y actan en funcin de las explicaciones que desarrollan y de los estmulos que perciben. Ello se manifiesta de manera patente en las historias que las personas se relatan permanente unas a otras. As, por ejemplo, la historia de vida de cada cual es un material maleable que se rearma y recuenta en cada etapa de la vida. Esto se da porque tambin va cambiando la perspectiva desde la cual se echa una mirada retrospectiva sobre la propia vida. Mediante el mtodo que presentamos aqu, que ha sido probado en mltiples ocasiones en la prctica, se procura proyectar una biografa colectiva a partir de unas pocas historias biogrficas sucintas. El procedimiento se basa en el supuesto de que las biografas y estrategias de accin de los diferentes actores se ven limitadas por trayectorias o corredores. La dependencia de trayectorias (DT) de las estrategias individuales se debe a que, comparado con la continuidad, el cambio de trayectoria conlleva riesgos extraordinariamente elevados de fracasar. Dicho cambio de trayectoria se produce, por ejemplo, por la migracin o el cambio de profesin u ocupacin. Paso 1, exploracin de las trayectorias de vida: El primer paso consiste en mantener algunas conversaciones con actores seleccionados. As, se puede identificar diferentes trayectorias de la historia de vida. Es decir, las conversaciones sirven para examinar la seleccin de los actores y para formular hiptesis sobre las trayectorias de vida. Es conveniente que las conversaciones tengan una duracin aproximada de una hora y que, dentro de lo posible, estn a cargo de dos personas. Quienes conduzcan la conversacin debern estar preparadas para esa tarea. En particular, deben poder explicar el objeto del ejercicio de modo que sea comprensible y asegurar de manera convincente que la conversacin no ser publicada. Tambin, deben estar dispuestos a revelar algo de s mismas para crear un ambiente abierto. A continuacin puede verse un ejemplo de trayectorias seleccionadas de un programa de fomento de la gestin sostenible de una cuenca hidrogrfica: Intensificacin de la agricultura de riego. DT: inversiones, arrendamiento agrcola, crdito, acceso al mercado. Diversificacin de las fuentes de ingresos. DT: arrendamiento o venta de tierras y de derechos de aguas, trabajo remunerado en Ambato, inversiones para crear fuentes de ingresos suplementarios. Lucha por el derecho y conciliacin de derechos. DT: vinculacin a personas de igual opinin, duracin e intransparencia de los procedimientos. Indiferencia, espera y resignacin. DT: imposibilidad de hallar una solucin, marginacin, desfavorecimiento en mltiples sentidos. Emigracin (tambin al extranjero) y acceso a remesas. DT: dependencia de pagos y consumo. Paso 2, entrevistas: Una vez identificadas las posibles trayectorias, se mantienen conversaciones en profundidad, de alrededor de una hora de duracin, con algunas personas seleccionadas. Para estas entrevistas puede desarrollarse un formato sencillo, con cuestiones clave, que recoja algunos datos biogrficos (edad, sexo, domicilio, profesin u ocupacin, situacin familiar, etc.) y que contenga preguntas cualitativas que animen a la narracin libre. Por ejemplo: Cmo se desarrolla normalmente su da? Qu le gusta ver en la televisin? Qu ha cambiado ltimamente en su entorno? Qu ha permanecido igual? Qu cambios se han producido en su vida o su familia? O qu es lo que por suerte no ha cambiado? Cul ha sido su mayor alegra ltimamente? Y su mayor decepcin? Dnde le gustara vivir? Qu espera para el ao prximo? Qu habra que hacer y modificar de una vez por todas en el lugar? Qu sera mejor no hacer? Quin manda en el lugar?
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Paso 3, condensacin en forma de una biografa colectiva: La biografa colectiva consiste en una historia de vida por trayectoria. Esta historia de vida por trayectoria se construye a partir de las diferentes entrevistas. Se trata de una historia de vida ficticia de carcter representativo que se acerca mucho a la realidad. Una historia de vida no debera ocupar ms de una pgina. La historia construida para cada trayectoria se debate despus con diferentes personas y grupos. En un primer momento, la exposicin de las historias suele provocar risas. Al conversar sobre la historia construida surgen variantes y complementos que la enriquecen, la acercan an ms a la realidad y le dan ms contenido. Por otro lado, la historia sirve de estmulo para asumir otras perspectivas y favorece la comprensin y creatividad para desarrollar propuestas de solucin y opciones estratgicas. Un ejemplo:
La mquina de coser
Luza Amparo Restrepo tiene 42 aos de edad. Vive en Pelileo y tiene cinco hijos entre 4 y 14 aos. En el fondo est contenta de que su segundo marido tambin se haya ido. Hace dos aos que su esposo viaj a la costa para trabajar en una hacienda. Desde entonces, no ha sabido ms de l ni tampoco ha recibido el dinero que l haba prometido enviarle. El programa de televisin que ms le gusta a Luza es la telenovela Betty la Fea. Pero Betty tampoco le puede ayudar a pagar la cuota escolar o los remedios para sus hijos. Todo est ms caro. Porque al final Betty se transforma en una belleza y conoce a un hombre rico que se casa con ella. Con la ayuda de sus hijos y de su hermano, que vive al lado, Luza cultiva maz, quinua y hortalizas en la mitad del pequeo terreno. Qu maa se da con la huerta! El agua del canal Mocha Quero Pelileo justo le alcanza para ello. El derecho de aguas es de un dentista que vive en Ambato y a quien, hasta ahora, nunca ha visto. El canon por el uso del agua se lo paga al mismo comerciante que tambin le compra las hortalizas. Adems, tiene siete ovejas que pastan en la otra mitad del terreno. Vende las hortalizas y, de vez en cuando, una oveja al comerciante, quien las lleva al mercado de Ambato. Luza se ha enterado de que las familias que viven valle abajo han fundado una asociacin de ventas para llevar directamente las hortalizas al mercado de Ambato dos veces por semana. Pero los que viven all abajo son diferentes. Tambin van a otra iglesia. Hace dos meses conoci a Sebastin Mendoza, un amigo de su hermano, que vive en las cercanas. Desde entonces, se han visto con regularidad porque Luza lo encuentra gracioso y, al mismo tiempo, muy serio en todo lo que hace. Sebastin tiene buena reputacin. Convivi durante tres aos con una mujer y tiene dos hijos de esa relacin. La gente ya cuchichea sobre la relacin sentimental entre Luza y Sebastin. Sebastin slo tiene 34 aos y quiere emigrar a EE.UU. va Mxico. Hablan mucho de ese tema. En realidad, Luza quiere que Sebastin se quede con ella. No sabe muy bien hacia dnde se encaminar su relacin. Le prest algn dinero para que pueda conseguir el pasaporte y la visa, y l le prometi enviarle dinero para que pueda cultivar ms hortalizas y plantar frutales en su tierra. Una vez por semana, asiste a las reuniones del grupo de mujeres Mushuk Yuyay. Algunas de las mujeres tienen en su casa una mquina de coser Singer y cosen pantalones vaqueros por las tardes. La tela, los moldes y los botones se los compran al comerciante. Dicen que es bastante buen negocio, aunque el comerciante sea un bicho raro y flirtee con todas las mujeres. Luza est pensando si comprarse tambin una mquina de coser. Podra reunir el dinero necesario si tuviera un turno ms de agua por da, lo que le permitira cultivar ms hortalizas. Luza tambin se ha preguntado si tomar un crdito de la cooperativa. Al fin y al cabo, ha hecho una pequea aportacin de capital, pero esos ahorros estn a nombre del esposo, que se ha ido. Lo ms probable es que entonces no le concedan el crdito. Con el dinero de la cooperativa tambin le podra ayudar
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a Sebastin a comprar el billete de avin. Preguntas: Qu puede hacer Luza para obtener ms agua? Le conviene a Luza afiliarse a la asociacin de ventas? Cmo es probable que evolucione la relacin entre Luza y Sebastin? Qu puede hacer Luza para obtener un crdito? Qu debe tener en cuenta al respecto? Qu es lo que Luza considera especialmente importante? Qu le recomendaramos hacer?
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2
Capacity WORKS
Caja de herramientas - Factor de xito 2 - Cooperacin
Factor de xito 2
Cooperacin ... hacia adentro
Antecedentes
p. 3
Instrumento 1
Mapa de actores
C
p. 6
Instrumento 2
Actores clave y su posicin frente al objetivo de cambio
A
p. 10
Instrumento 3
Formas de cooperacin y roles
C
p. 16
Instrumento 4
Gestin de redes
A
p. 23
Instrumento 5
Creacin de confianza
C
p. 29
Instrumento 6
Entretelones y comportamiento de aprendizaje
A
p. 32
Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro
Antecedentes
Los proyectos o programas de la cooperacin para el desarrollo (CD) son iniciativas conjuntas1 (joint ventures). Son negociados, planificados, ejecutados y conducidos por una diversidad de actores2. Estos ltimos forman un sistema dinmico de relaciones e interdependencias. Actan segn los roles que les fueron asignados y las expectativas planteadas, as como de acuerdo a sus posibilidades de influencia y sus recursos. Frente a un proyecto o programa de reformas, asumen una actitud de aprobacin o de rechazo. Las relaciones, as como el poder, la influencia y las orientaciones culturales de los actores, van cambiando a lo largo de la cooperacin. Otra particularidad consiste en que los actores crean una realidad artificial: inventan un mundo que les es ms bien propicio u hostil. Admiran o satanizan los acontecimientos y a otros actores. Sus estrategias de accin no slo se ven determinadas por las orientaciones culturales y los conocimientos de los que disponen. Tambin dependen de la manera en que viven e interpretan las relaciones con los dems actores, y de sus opciones de ejercer influencia sobre el diseo del proyecto o programa de reformas. Lo cientficamente exacto y medible es slo una parte de la realidad y del mundo en que viven los actores involucrados; aparte de ello, existen poderosos deseos e intereses, cosmovisiones y mviles internos. Esta significativa parte intangible de las distintas motivaciones de los actores slo se revela en el encuentro personal y en el intercambio continuo con otros actores. La comprensin intercultural y la exploracin de las motivaciones se llevan a cabo a travs de la experiencia individual. No existe otro camino. Es menester aprovechar distintas formas de cooperacin (best-fit mix). A fin de alcanzar los objetivos acordados, los involucrados deben procurar aclarar todo lo relacionado con sus roles y la distribucin de tareas. En ello tiene gran importancia tanto la seleccin de los actores involucrados como la estructuracin de las relaciones con personas y organizaciones. La cooperacin eficaz no surge por s misma, sino que debe ser iniciada, negociada, diseada y coordinada. Es necesario buscar y desarrollar formas de colaboracin con diferente grado de obligatoriedad. El enfoque de mltiples partes interesadas (multistakeholder approach)3 plasma esta aspiracin de concertacin y coordinacin. En la implementacin de este enfoque (gestin de mltiples partes interesadas o multistakeholder management), los actores son analizados desde distintos puntos de vista: por ejemplo, en relacin a su seleccin, sus relaciones complementarias, sus intereses y las tensiones y conflictos subyacentes. Los actores tienen distintos intereses. Un proyecto o programa afecta a los actores de diversas formas. Esto hace que ellos adopten posiciones divergentes frente a los objetivos de la medida segn sus propios intereses y relaciones. Un proyecto o programa de la cooperacin para el desarrollo (CD) estructura el campo de accin de los actores al proponer un tema y determinados objetivos. Ofrece nuevas oportunidades, proporciona acceso a nuevos conocimientos y crea incentivos en forma intencional para lo referente a un desarrollo justo y pacfico, pero al mismo tiempo y en forma no intencional tambin para otros objetivos no declarados. Debe fomentarse la comunicacin en el proceso de negociacin. Los proyectos o programas de la cooperacin para el desarrollo (CD) se consideran complejos porque son planificados y ejecutados
El tipo de estructura organizativa llamada joint venture o iniciativa conjunta representa diferentes formas de cooperacin entre los actores: intercambio de informacin, coordinacin, alianzas estratgicas, grupos de trabajo, redes, coproducciones. Se basan en la diversidad de actores y sus potenciales.
1
El concepto actores se refiere a todos los colectivos pblicos y privados de una sociedad que estn unidos por necesidades y valores comunes y actan en tanto grupos organizados, con el fin de articular sus intereses y hacerlos realidad por distintos medios: a travs del dilogo, las negociaciones y alianzas con otros actores, con la ayuda de reglas de juego democrticas o mediante el ejercicio del poder y la autoridad.
2
El enfoque implica la planificacin y ejecucin conjunta de un proyecto o programa a travs de un proceso de concertacin y coordinacin que involucra a varios actores distintos.
3
Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Antecedentes
por varios actores. Todo esto se lleva a cabo en un entorno en ocasiones voltil y debido a objetivos supraordinados, pero no por ello coherentes. La comunicacin sobre este aspecto es a menudo difcil, porque la gama de opciones estratgicas (contingencias) es amplia. En ltima instancia, cada intervencin se basa en un conocimiento limitado. La reduccin de la complejidad en aras de la comunicacin debe llevar a que se desarrollen distintas hiptesis de trabajo y de resultados, las cuales son discutidas y negociadas entre los actores. Ello garantiza que se tomen en cuenta distintas perspectivas, y que el conocimiento de los actores influya en el proceso de negociacin. Se trata de fomentar esta comunicacin no slo al inicio sino en el transcurso de todo el proyecto o programa. Esto se vuelve an ms importante en un contexto conflictivo en el cual es necesario respetar el principio rector No hacer dao (Do no harm) 4 y apoyar la formacin de alianzas de paz. Los intereses de los actores ligados a la meta innovadora de lograr un cambio estructural sostenible hacen que sea necesario negociar con ellos la concepcin, conduccin y monitoreo de los resultados desde el inicio de los proyectos o programas. Es necesario reconocer y considerar las distintas percepciones y discursos. Los actores construyen su mundo en base a su propia realidad de vida, sus experiencias, expectativas y perspectivas. Los proyectos y programas de la cooperacin para el desarrollo (CD) no pueden partir de problemticas objetivamente comprobables. Los actores perciben e interpretan estas situaciones de partida de modo diferente. Por lo tanto, la planificacin y ejecucin deben tomar en cuenta las distintas perspectivas e intereses de los actores involucrados. Adems, el discurso especfico de la CD sobre problemas y deficiencias a menudo altera u obstruye la percepcin de los potenciales. Las iniciativas conjuntas se basan en la deteccin de estos ltimos y en las posibilidades de generar o cambiar algo. A fin de unirse a los potenciales y la dinmica de cambio de los actores, los proyectos o programas deben crear un espacio para el dilogo y la negociacin. Esta perspectiva de los actores permite reconocer los distintos discursos que stos adoptan para tratar los temas que consideran importantes. En estos discursos se reflejan sus conocimientos sobre un determinado tema, su disposicin para el cambio, sus orientaciones culturales, las normas imperantes, sus preferencias y las relaciones de poder. Estos discursos fortalecen su identidad y sirven a la vez para la demarcacin de lmites con respecto a otros actores. Nos recuerdan que la realidad5 es percibida y conformada por cada grupo especfico de actores a travs de conceptos ya existentes. Los proyectos y programas de la cooperacin para el desarrollo llevan a desplazamientos de poder. Los procesos de cambio sociales siempre se relacionan con modificaciones en los roles y las relaciones entre los actores involucrados. y tambin con desplazamientos del poder poltico, econmico, social y de gnero. Los proyectos y programas de la cooperacin para el desarrollo (CD) intervienen en estructuras y procesos existentes, y las intervenciones cambian a los distintos actores, su acceso a los recursos, las relaciones entre ellos y los vnculos sociales, las orientaciones culturales y las instituciones que determinan su comportamiento. En consecuencia, el conocimiento ms profundo de los actores, sus intereses, objetivos y relaciones es indispensable para la planificacin y conduccin de los proyectos y programas. Este conocimiento tambin resulta necesario para impedir que los proyectos y programas
Vase Mary B. Anderson: Do No Harm. How Aid can support Peace or War. Londres 1999. El principio ha sido definido por el BMZ como tarea transversal supraordinada. Las dos cuestiones clave al respecto son las siguientes: Hasta qu punto es posible que la cooperacin contribuya involuntariamente a agravar, incrementar o prolongar un conflicto violento? Con qu componentes de proyectos o programas contribuimos a la prevencin de conflictos o a su transformacin pacfica?
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De acuerdo al concepto acuado por Peter L. Berger y Thomas Luckmann (Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Fischer, Francfort 1969), as como por Michel Foucault (Die Ordnung der Dinge, Suhrkamp, Francfort 1984), un discurso constructivista abarca una red de declaraciones orientativas sobre determinado tema que une o divide a los actores. El discurso refleja el conocimiento sobre un tema, incluyendo las perspectivas sociales de los actores, las normas imperantes, los intereses y las relaciones de poder, que a su vez son cimentadas por el discurso. Los discursos y las historias contadas nos recuerdan que no percibimos la realidad de forma inmediata, sino que la conformamos a travs de conceptos y experiencias ya existentes. El mtodo de la narracin (story telling) nos ilustra sobre este aspecto en la vida cotidiana.
5
Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Antecedentes
sirvan a los intereses particulares de actores individuales o incluso fomenten conflictos violentos. La influencia constructiva sobre el cambio social demanda una gestin sensible a los conflictos. Por lo tanto, el principio rector de prevencin de conflictos conocido como No hacer dao (Do no harm) se basa en el conocimiento ms profundo de los actores, en especial en su capacidad de intermediar en una situacin conflictiva o polarizarla6. Con excepcin de este principio estratgico de intervencin, Capacity WORKS no se ocupa de los temas de prevencin y transformacin de los conflictos violentos al interior de los estados. Sin embargo - desde el punto de vista de la gestin - los distintos intereses, las tensiones y los conflictos son a la vez objeto y tarea del desarrollo de estrategias, la planificacin y la conduccin de los proyectos y programas de la CD.
El principio supraordinado No hacer dao (Do no harm) distingue en este sentido dos grupos de conectores y divisores para actores estatales y no estatales. La cooperacin para el desarrollo puede darse con ambos grupos. Sin embargo, debe cumplir con el requisito mnimo de incentivar las fuerzas unificadoras y reducir las fuerzas disociadoras.
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Instrumento 1
Mapa de actores
C
1. Objeto
Los actores1 con intereses al menos potenciales respecto de un tema2 y un objetivo de cambio3 en un proyecto o programa suelen denominarse partes interesadas (stakeholders). Estos actores tienen un cierto inters en un tema que desean defender y que no desean perder en ningn caso. Gracias a sus recursos materiales, su posicin y su acervo de conocimientos, disponen de cierta capacidad de influencia. Ejercen sta considerablemente sobre la concepcin, planificacin y ejecucin de un proyecto o programa. Suelen denominarse partes interesadas (stakeholders) primarias a los actores directamente afectados por el proyecto o programa. Puede tratarse tanto de beneficiarios del mismo como de actores que aspiran a incrementar su poder y sus privilegios o que podran resultar perjudicados en tal sentido o de alguna otra manera. Por ejemplo, actores que se veran obligados a reasentarse en otro lugar.
Actores secundarios Actores primarios
Actores clave Actores con capacidad de veto
Tema y objetivo Temas en juego
Los actores secundarios (secondary stakeholders) son aqullos que slo participan en forma mediata o temporal en un proyecto o programa. Por ejemplo: organizaciones intermediarias prestadoras de servicios.
El concepto de actores se aplica a todos los grupos colectivos pblicos y privados en una sociedad - unidos por necesidades o valores comunes que actan en tanto grupos organizados. El concepto de parte interesada (en ingls: stakeholder) se aplica a aquellos actores que tienen intereses propios con respecto a un proyecto o programa.
1
El tema se refiere al sector, por ejemplo gestin de cuencas hidrogrficas, gestin de finanzas pblicas, planificacin presupuestaria y obligacin de rendicin de cuentas.
2
El objetivo de cambio se refiere a un cambio de situacin proyectado a medio plazo, que se interpreta y califica en relacin con actores especficos.
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 1: Mapa de actores C
Se denomina actores clave o centrales (key stakeholders) a los actores que pueden influir significativamente sobre un proyecto o programa debido a sus capacidades, sus conocimientos y/o su posicin de poder. Los actores clave son aqullos cuyo apoyo o participacin suele resultar indispensable para que un proyecto o programa alcance los resultados esperados. Tambin se refiere a aqullos cuya oposicin puede bloquear al proyecto o programa (en este caso se les conoce como actores con capacidad de veto o veto players en ingls). Cuanto ms fuerte e influyente el actor, tanto ms se inclinar a verse a s mismo como nico involucrado y a asumir la representacin de otros actores o excluirlos. Esto significa que - en el proceso de negociar su participacin los actores no slo se posicionan en base a su relacin con el tema, su posicin institucional o sus recursos, sino que tambin proporcionan informacin clave sobre s mismos cuando influyen sobre la participacin de otros actores. Un mapa de actores identifica a los actores importantes y sus vinculaciones, y representa este panorama en forma grfica. Aparte de los actores directamente involucrados (key stakeholders), tambin se incluye a aqullos relacionados con los involucrados directos o que ejercen influencia sobre ellos (actores primarios y secundarios; en ingls: primary and secondary stakeholders). Esta representacin grfica nos proporciona una visin de conjunto del campo de actores. Permite formular planteamientos iniciales e hiptesis con respecto al diferente grado de influencia de los actores sobre el tema y el objetivo de cambio del proyecto o programa, as como con respecto a los vnculos y las interdependencias entre los actores. El mapa nos permite sacar conclusiones sobre las alianzas o las relaciones problemticas entre actores. La discusin basada en dicho mapa puede ayudar a plantear opciones estratgicas o hiptesis de resultados especficas por actores. Por lo general, el mapa de actores tambin revela vacos de informacin y deficiencias en la participacin (espacios en blanco). Seala cules son los actores y los vnculos entre actores sobre los que sabemos muy poco o nada y que, por lo tanto, requieren de informacin adicional. Adems, pone de manifiesto cules son los actores que debemos involucrar necesariamente en el proyecto o programa. El mapa tambin corrige las suposiciones apresuradas sobre actores individuales y aclara el entramado de relaciones. Los actores supuestamente importantes se relativizan cuando se les posiciona dentro del contexto de los dems. Los actores aparentemente intrascendentes se sitan de pronto en un lugar preferencial. A fin de elaborar un mapa de actores informativo, se deben respetar tres puntos: (i) Definicin y limitacin del mbito de validez La representacin grfica debera basarse en un planteamiento claramente definido, a fin de restringir el nmero de actores y garantizar la claridad. La cuestin clave es: De qu tema u objetivo de cambio se trata? (ii) Definicin del momento y la periodicidad Los actores forman un sistema dinmico de interdependencias. Este entramado de relaciones puede cambiar rpidamente. Por ello, es importante fijar el momento en el que se llevar a cabo este anlisis de las vinculaciones entre los actores. La cuestin clave es: En qu momento vamos a elaborar el mapa de actores y cundo lo actualizaremos? (iii) Separacin de perspectivas Cada actor tiene su propia perspectiva. Por lo tanto, un mapa de actores slo representa la perspectiva de las personas o grupos que participan en su elaboracin. Las cuestiones clave son: A quin queremos convocar para la elaboracin del mapa de actores? Qu mapas de actores deseamos comparar?
Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 1: Mapa de actores C
2. Procedimiento
1. Identificacin de actores, representacin de actores individuales mediante crculos y cuadrados de distintos tamaos. Elementos grficos: Los crculos representan a los actores clave y primarios, que ejercen una influencia directa sobre el proyecto o programa; el tamao del crculo simboliza el grado de influencia en relacin con el tema y el objetivo de cambio. La letra V seala que se trata de un actor con capacidad de veto (veto player). Los cuadrados representan a los actores secundarios que no estn directamente involucrados, pero que de todos modos ejercen una influencia (potencial).
2. Representacin de los vnculos entre los actores (solidez del vnculo, alianzas, cooperacin, conflictos, etc.) mediante lneas y flechas:
Elementos grficos: Las lneas continuas simbolizan vnculos estrechos relacionados con el intercambio de informacin, la frecuencia de los contactos, la coincidencia de intereses, la coordinacin, la confianza mutua, etc. Las lneas punteadas simbolizan los vnculos dbiles o informales. Se agrega un signo de interrogacin cuando el vnculo no ha sido aclarado. Las lneas dobles representan alianzas y cooperaciones normadas contractual o institucionalmente. Las flechas simbolizan la direccin de los vnculos dominantes. Las lneas interrumpidas por un relmpago representan las tensiones en la vinculacin, la contraposicin de intereses y las relaciones conflictivas. Las lneas transversales simbolizan los vnculos interrumpidos o destruidos.
3. Dos ejemplos para la visualizacin: 3.1 Cebolla: Tiene la ventaja de que los actores se pueden asignar primero a los tres sectores: (i) sector pblico (Estado), (ii) sociedad civil, (iii) sector privado. 3.2 Arco iris: Tiene la ventaja de que el panorama resulta ms claro. La asignacin a los tres sectores puede representarse tambin mediante tres arco iris. Con esto se genera una arquitectura de red y puede plantearse explcitamente la pregunta sobre los puntos de interseccin entre los sectores.
Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 1: Mapa de actores

C
Sociedad civil Tema y objetivo Sector privado Actores clave Actores primarios Actores secundarios
Estado
Actores secundarios Actores primarios
Actores clave
Tema y objetivo de cambio
Instrumento 2
Factores clave y su relacin con el objetivo de cambio
A
1. Objeto
El instrumento ilustra los diversos intereses que albergan los actores principales con respecto al objetivo de cambio. Por lo tanto, presupone que ya se han identificado los actores mediante el instrumento 2.1. A fin de restringir aun ms el nmero de actores clave, es til distinguir entre tres funciones fundamentales: Legitimidad: Posicin institucional del actor clave. sta incluye los derechos que le han sido conferidos o que ste ha adquirido. En tal sentido, los derechos pueden corresponderle por ley o en funcin de su mandato. stos pueden tambin haberle sido otorgados por la opinin pblica en la medida en que se consideran legtimos. Adems, esto se aplica a los actores clave cuya aprobacin explcita resulta indispensable para el proyecto o programa. Estos actores con capacidad de veto pueden proporcionar impulsos decisivos y espacios libres para el proyecto o programa, pero tambin lo pueden bloquear. Recursos: Conocimientos, pericia y facultades - as como recursos materiales - que permiten al actor clave ejercer influencia sobre el tema y el objetivo de cambio, o dirigir y controlar el acceso a estos recursos. Esto incluye la pregunta acerca de si el actor clave dispone de los recursos necesarios para el proyecto o programa. Interconexin en redes: Nmero y solidez de las relaciones con otros actores que estn comprometidos con el actor clave o dependen de l. Por lo general, los actores clave se encuentran fuertemente vinculados por medio de redes: en otras palabras, disponen de una amplia gama de relaciones institucionalizadas o informales con otros actores. En consecuencia, los actores clave ejercen una influencia fundamental sobre la participacin de otros actores, y estructuran esta participacin en el campo de tensin entre inclusin y exclusin.
Actores con alta legitimidad
Actores clave Actores con abundancia de recursos Actores fuertemente vinculados en redes
Los intereses de los actores clave suelen no ser coherentes con el objetivo de cambio. Esto resulta lgico cuando se toma en cuenta que el proyecto o programa tiene un carcter innovador. Cualquier cambio suscita escepticismo y oposicin. A ms tardar, los actores detectan la disonancia entre sus intereses
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 2: Factores clave y su relacin con el objetivo de cambio A
y el objetivo de cambio cuando se les insta a abandonar las rutas ya conocidas y aprender lo nuevo. Esto genera una oposicin silenciosa o abierta que toma diferentes formas: reticencia, distanciamiento escptico, reparos o antagonismo abierto y organizado contra los cambios planificados. Slo podr aprender del antagonismo aqul que est dispuesto a trabajar en ello. Se convertir en algo tratable cuando es expresado abiertamente. Los motivos para la oposicin son diversos y estn estrechamente unidos a la estructuracin del proceso de cambio: los intereses propios y los temores de los actores (por ejemplo, frente a la prdida de poder) se ven reforzados por escalas de valores estables y de larga data, o por la desconfianza frente a otros actores. Las informaciones confusas o poco transparentes sobre el proyecto o programa contribuyen a generar oposicin. Si este antagonismo se sigue moviendo en el rango de las suposiciones y especulaciones, porque no es expresado en forma abierta o no es tomado en serio, se ir fortaleciendo. El consentimiento inicial puede transformarse en reticencia o incluso en oposicin. Para impedir que se bloquee un proyecto o programa proyectado, es necesario tener presentes los intereses de los actores. Desde esta perspectiva de los actores clave es posible intervenir tempranamente para tratar y reducir la inseguridad y la oposicin. sto permite crear un ambiente orientado a la negociacin, favorable a las reformas que se desea lograr. El consenso en torno al objetivo de cambio, que pasa por distintos grados de coincidencia, influye sobre el proyecto o programa. En la medida de lo posible debe ser tomado en cuenta durante la seleccin de las opciones estratgicas.
2. Procedimiento
Durante el anlisis de la posicin de los actores clave frente al objetivo de cambio, se plantean ante todo las siguientes preguntas: Qu intereses tienen los actores clave frente al tema y al objetivo de cambio? Cmo coinciden estos intereses con el objetivo de cambio supraordinado? Qu posibles efectos tiene la percepcin de los intereses de los actores sobre el objetivo de cambio? Cules son las opciones estratgicas que debemos desarrollar con miras a ampliar los espacios de accin, a fin de ganar el apoyo de los actores o reducir los obstculos? Cmo debe concebirse el proceso de cambio participativo para que los actores clave tomen parte en forma eficaz?
Tema y objetivo de cambio del proyecto o programa:

Actor clave 1 Intereses del actor clave con respecto al tema y al objetivo de cambio Posibles efectos de la armona / disonancia / indiferencia de los intereses Coincidencia con el objetivo de cambio - <<<<<< >>>>>> + Qu hacer? Opciones para la ampliacin de los espacios de accin1
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Actor clave 2 Intereses del actor clave con respecto al tema y al objetivo de cambio Posibles efectos de la armona / disonancia / indiferencia de los intereses Coincidencia con el objetivo de cambio - <<<<<< >>>>>> + Qu hacer? Opciones para la ampliacin de 1 los espacios de accin1
Actor clave 3 Intereses del actor clave con respecto al tema y al objetivo de cambio Posibles efectos de la armona / disonancia / indiferencia de los intereses Coincidencia con el objetivo de cambio - <<<<<< >>>>>> + Qu hacer? Opciones para la ampliacin de 1 los espacios de accin1
La representacin en forma de matriz puede ser simplificada en un segundo paso, a fin de esclarecer ms detalladamente los conflictos en torno al objetivo del proyecto o programa. Para ello es necesario separar la columna de la derecha Coincidencia con el objetivo de cambio para cada uno de los actores. Con el objeto de comprender mejor los conflictos en torno al objetivo, resulta muy til preguntarse lo siguiente: Hasta qu punto es posible que el proyecto o programa modifique la legitimidad, el acceso a los recursos y la vinculacin en redes del actor clave? Qu temores y qu desventajas esperadas determinan el comportamiento del actor clave?
Conflictos en torno al objetivo

Actor clave 1 Coincidencia con el objetivo de cambio - <<<<<< >>>>>> + Temores y desventajas esperadas: Actor clave 1 Coincidencia con el objetivo de cambio - <<<<<< >>>>>> + Temores y desventajas esperadas: Actor clave 1 Coincidencia con el objetivo de cambio - <<<<<< >>>>>> + Temores y desventajas esperadas: Cambio con respecto a Legitimidad: Recursos: Interaccin en redes: Cambio con respecto a Legitimidad: Recursos: Interaccin en redes: Cambio con respecto a Legitimidad: Recursos: Interaccin en redes:
Por ejemplo, en relacin con la informacin y la comunicacin, la estructuracin de la participacin, el fortalecimiento de las relaciones entre actores, el acceso a nuevos conocimientos, el apoyo de los procesos de negociacin y el desarrollo de capacidades (capacity development).
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 2: Factores clave y su relacin con el objetivo de cambio
La discusin de esta representacin lleva a indicaciones tiles para reconocer los puntos en comn entre los distintos actores (por ejemplo: actores de la administracin pblica a nivel central para quienes un proceso de descentralizacin entraa una prdida de legitimidad e influencia), para traer a colacin y tratar tempranamente un conflicto de objetivos con los actores clave (por ejemplo: las nuevas tareas de regulacin, supervisin y apoyo de los municipios que se desprenden del proceso de descentralizacin para los distintos actores). La gestin de proyectos y programas por lo general tambin debe afrontar conflictos de relaciones e intereses entre los actores. Primero, es necesario dilucidar si resulta conveniente tratar el conflicto y discutirlo. Esta pregunta es esencial porque las tensiones y conflictos tambin tienen aspectos positivos (vase ms adelante: seales de advertencia). La aclaracin puede contribuir a desentraar los temas de contenido, sobre todo si se trata de conflictos de roles; por ejemplo: con respecto a la divisin de roles entre actores pblicos y privados. Si se trata el punto del manejo de conflictos, entonces es cuestin de abordar la transformacin a travs de una triangulacin entre los actores del conflicto y el tema. Cada conflicto de relaciones e intereses se compone bsicamente de tres elementos: las dos partes en conflicto y el tema del conflicto, es decir, el contenido que suscita las desavenencias. Las dos partes en conflicto suelen asumir posiciones contrapuestas: la posicin del otro actor les provoca enojo, por lo que intentan debilitarla y fortalecer la propia. La triangulacin tiene como objetivo transformar las posiciones en intereses divergentes. Descompuesto en tres fases, este proceso se presenta as:
Fase 1: Tenemos posiciones contrapuestas. El otro es el origen del problema, porque es terco e irrazonable. Nosotros mantenemos nuestra posicin, porque tenemos la visin correcta. Fase 2: Nos centramos en el tema, es decir, en el contenido que suscita controversias. Evaluamos el tema en forma distinta y reconocemos que tenemos intereses divergentes con respecto a l. Fase 3: Examinamos el tema en mayor detalle. El intercambio sobre distintos puntos de vista y la negociacin en torno a los intereses lleva a una solucin negociada o a un acuerdo viable.
Tema
Tema
Proyectos o programas de la CD y conflictividad: aspectos positivos y seales de advertencia Los conflictos son un fenmeno normal y cotidiano que acompaa a todo trabajo que se desarrolla en un sistema de cooperacin. No existen las relaciones permanentemente libres de conflictos. Siempre que los actores trabajen juntos, surgirn opiniones, necesidades e intereses contrapuestos, tanto entre las personas como entre las organizaciones. En la vida diaria, la mayora de los conflictos se resuelve de manera poco espectacular: se busca una solucin negociada, todos cedemos en algo, y al da siguiente nadie se acuerda de la existencia del conflicto.
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Los proyectos o programas de la CD suelen desencadenar conflictos y los avivan involuntariamente. Definen nuevas lneas de conflicto en el panorama de actores, las hacen visibles y las acentan debido a los cambios planificados y debido a nuevos incentivos. Por ejemplo: un nuevo concepto del uso de la tierra asigna a las mujeres un rol inusualmente activo, modifica la relacin de dependencia entre los pequeos arrendatarios y los latifundistas, y causa desplazamientos de poder en el ordenamiento legal de la propiedad de tierras. El proyecto o programa de la CD es parte del conflicto, y habra que analizar hasta qu punto debemos comprometernos a favor de una solucin del conflicto. Existen conflictos latentes (fros, semiapagados, ocultos) y manifiestos (ardientes, abiertos), que se incentivan mutuamente. Los conflictos son procesos que suelen llevar inesperadamente del dilogo a los altercados hostiles y los enfrentamientos cargados de emocin. La ira, los sentimientos de impotencia y las ofensas atizan los conflictos. Las partes se convierten en contrincantes implacables que se atacan violentamente. La aniquilacin del contrincante - o por lo menos su denigracin - se convierten en el objetivo principal. Atrs quedan los escombros: relaciones interpersonales quebrantadas, personas heridas fsica o espiritualmente, localidades en ruinas, tierra quemada. En situaciones de conflicto, los actores (incluyndonos a nosotros) no se comportan siempre en forma racional. Tanto la evaluacin de los riesgos y del peligro de dao como las percepciones sobre el rol propio se combinan con las experiencias biogrficas. Por lo tanto, resulta aun ms necesario esclarecer cuidadosamente los conflictos de relaciones y de intereses y observarlos durante un buen tiempo, antes de intervenir activamente. El manejo de conflictos demanda conocimientos profesionales y una evaluacin objetiva del rol propio. La tarea confiere prestigio y poder, pero tambin entraa numerosos riesgos. La capacidad de poder actuar en situaciones de conflicto de forma adecuada y aceptable para los involucrados presupone la capacidad de mostrar empata con ellos y distanciamiento con respecto a uno mismo. Debemos plantearnos las siguientes preguntas: Qu est sucediendo en realidad? Qu est en juego? Cmo obtengo la informacin que necesito para adquirir una primera visin general del asunto? Qu rol me corresponde? Cul es mi participacin en el conflicto? Qu me falta y qu necesito para poder contribuir al manejo del conflicto? Los conflictos resultan molestos porque se interponen en nuestros planes. De hecho, slo podemos percibir limitadamente las consecuencias de nuestro propio accionar y del de los dems. A fin de resolver las interferencias, tendemos a buscar soluciones apresuradas. Sin embargo, para muchos conflictos no existe una solucin definitiva en el espacio temporal y social dado. Tenemos que aprender a vivir con los conflictos, a aceptar su presencia. Podremos tal vez apaciguarlos o postergarlos, pero con el peligro de que siempre puedan volver a aflorar. Para superar esta visin negativa de los conflictos, vale la pena tener presentes los aspectos positivos de estos campos de tensin: Efecto de advertencia: los conflictos sealan la presencia de sntomas e interrogantes no resueltos. Intereses: los conflictos revelan los intereses existentes. Impulso: los conflictos aguzan el sentido de la autoobservacin. Cohesin: los conflictos fortalecen los vnculos sociales. Transformacin: los conflictos estimulan los cambios. Existe un amplio inventario de posibilidades de accin en situaciones de conflicto. La gama va desde
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la observacin hasta la moderacin activa de conflictos, pasando por el planteamiento de preguntas. Las acciones se dirigen - con diferente grado de intensidad a las causas del conflicto, su transcurso y sus posibles consecuencias. La capacidad de reconocer a tiempo un conflicto e influir sobre l de tal manera que se puedan contener los daos y de que las partes lleguen a soluciones de comn acuerdo demanda mucha competencia social y experiencia de vida. Adems, aqul que se involucre activamente en conflictos necesita de una indispensable capacidad de aceptacin. Las siguientes seales de advertencia indican algunos de los peligros:
Ingenuidad: El caso est claro y conozco bien las causas. Pero: los conflictos tienen una historia oculta que ambas partes relatan en forma diferente.
Pose de rbitro: Yo mantengo una posicin neutral. Pero: esta autopercepcin no basta para asumir un rol activo de mediador neutral. Lo decisivo son la aceptacin y las expectativas de las partes en conflicto.
Potencial de violencia: Ya lo lograremos resolver. Pero: nos movemos a menudo en un campo de violencia latente que no logramos descubrir y que escapa al control racional.
Romanticismo social: Debo ayudar a los grupos desaventajados. Pero: el tomar partido apresuradamente hace imposible asumir un papel de intermediario en tanto asesor(a) o moderador(a) y en ltima instancia debilita a los desaventajados.
Altavoz: Tengo que poner las cartas sobre la mesa. Pero: muchas tensiones y conflictos son fenmenos cotidianos que acompaan a la cooperacin. Constantemente suben y bajan en intensidad. A menudo la discrecin resulta ms recomendable que la transparencia. Los terceros no estn autorizados a introducirse tras bambalinas y divulgar todo a diestra y siniestra.
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Instrumento 3
Formas de cooperacin y roles
C
1. Objeto
Los actores que participan en un proyecto o programa en distinto grado y en diferentes roles forman una red de interdependencias mutuas. La percepcin que los actores tienen de estas dependencias recprocas - y la consecuente necesidad de tener que negociar la implementacin del objetivo de cambio con otros actores - constituyen un factor de xito esencial para la dinmica, profundidad y sostenibilidad de un proyecto o programa. En ltima instancia, la red de interdependencias se basa en que ninguno de los actores involucrados podr alcanzar los objetivos del proyecto o programa por s solo. Por un lado, esta conclusin es el fundamento de la necesidad de implementar un procedimiento participativo. Por otro, se trata de disear las formas de cooperacin dentro de un proceso orientado a la negociacin, de tal modo que se puedan alcanzar los objetivos. En este caso no es cuestin de crear relaciones de trabajo rgidas y formalizadas a travs de reglas y contratos. A menudo basta con establecer relaciones ms bien informales de intercambio de informacin y de accin coordinada o acuerdos limitados en el tiempo. Las caractersticas esenciales de las relaciones de cooperacin son las siguientes1: Las contrapartes de la cooperacin esperan un beneficio (valor aadido) para s mismas. En este sentido, dan por sentado que el valor aadido esperado slo surgir a travs de la cooperacin. De este modo se compensan los esfuerzos y los costos de transaccin de la cooperacin (orientacin a los beneficios). Las contrapartes de la cooperacin intentan reducir al mximo sus costos de transaccin y no pierden de vista los beneficios que otras contrapartes obtienen de la cooperacin (regla de justicia y equilibrio). En sus acciones comunes, las contrapartes de la cooperacin se orientan segn sus propias fortalezas. Esperan que las fortalezas de las dems contrapartes hagan surgir nuevos potenciales (regla se sinergias). El valor aadido que se espera de la cooperacin se genera por la accin conjunta de las fortalezas de las contrapartes de la cooperacin (orientacin a las fortalezas). Las contrapartes de la cooperacin aportan determinadas fortalezas, pero no se brindan a s mismas ntegramente (asociacin parcial). Las contrapartes de la cooperacin preservan su independencia (autonoma funcional). En los sistemas de cooperacin, las contrapartes asumen vinculaciones y obligaciones que limitan parcialmente su autonoma; en este sentido, contrapesan estas limitaciones con los beneficios que promete la cooperacin. A travs de la cooperacin se crea un nuevo sistema social que se define por los actores involucrados, sus vinculaciones y las reglas que se imponen. La conduccin poltica y social en un sistema de cooperacin surge de la accin conjunta de diversos actores. Para ello, el mecanismo fundamental de comunicacin y conduccin es la negociacin. All reside la diferencia con las organizaciones jerrquicas cerradas de la administracin pblica y del sector privado, que se gobiernan esencialmente a travs de la jerarqua y un cdigo de normas. La experiencia laboral de la mayora de actores se limita a la conduccin dentro de estos sistemas. Por lo tanto, tienden a trasladar esta experiencia a los sistemas de cooperacin horizontales.
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segn Leo Baumfeld, AR, Viena
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Instrumento 3: Formas de cooperacin y roles C
Un nuevo sistema de cooperacin es una intervencin en mecanismos polticos y sociales ya existentes y bien asentados de coordinacin y conduccin que se basan en acuerdos ms o menos explcitos (leyes, normas, derecho consuetudinario, tradiciones, concepcin de la justicia); por ejemplo, sobre el uso de los recursos naturales. El anlisis de los sistemas dinmicos de los actores y sus vinculaciones permite reconocer los distintos roles que asumen estos ltimos cuando se trata del tema y del objetivo de cambio del proyecto o programa. En otras palabras: un proyecto o programa de la CD estructura el campo de los actores como si fuera un imn. Los actores buscan su lugar y toman posicin frente a l. Apoyan o bloquean el proyecto o programa y calculan los riesgos, los incentivos y las posibles ganancias. La equiparacin armoniosa de intereses en el sentido de la tan apreciada situacin win-win es ms bien una excepcin. Tambin una perspectiva de largo plazo puede chocar con los intereses y las expectativas de corto plazo que suelen determinar en mayor medida el comportamiento de los actores. Por lo general, un proceso de transformacin o reforma implica que habr ganadores y perdedores. Sin embargo, las percepciones y la conducta de los actores pueden cambiar radicalmente en el transcurso de un proyecto o programa. Esto se da cuando los cambios generan nuevos vnculos y espacios de negociacin genuinos.
2. Procedimiento 2.1 Niveles de desarollo

En su esencia, los sistemas de cooperacin consisten en un intercambio de informacin entre dos actores. Este intercambio de informacin puede convertirse en la base para una accin coordinada o puede conducir a un proyecto conjunto. Sin embargo, tambin existen muchas relaciones de cooperacin que se mantienen en el nivel ms bajo de desarrollo de este intercambio de informacin y tienen motivos para ello. A fin de comprender este planteamiento, resulta til tomar en cuenta el siguiente modelo2 de cinco niveles:
Evolucin del sistema de cooperacin
Coproduccin: Inversin en la planificacin y ejecucin de proyectos conjuntos gracias a estrategias coordinadas; combinacin de recursos.
Los actores aprovechan las ventajas comparativas y actan de forma coordinada sobre la base de estrategias, planes y asignacin de recursos.
Alianza estratgica: Inversin en la coordinacin de la planificacin y del uso de recursos.
Los actores proceden individualmente, pero en ciertos mbitos lo hacen en funcin de las sinergias esperadas. Los actores proceden individualmente, pero estn al tanto de lo que hacen los dems y esperan un valor aadido de ello. Los actores aprovechan el conocimiento en la prctica para fomentar el aprendizaje individual y organizacional.
Coordinacin: Inversin en la informacin y coordinacin de la planificacin y el uso de recursos.

Intercambio de conocimientos: Inversin en el procesamiento y el intercambio de conocimientos explcitos e implcitos; formacin de comunidades de prctica (communities of practice).
Intercambio de informacin como base para cualquier otra forma de cooperacin: Inversin en tiempo, comunicacin, mantenimiento de contactos, creacin de confianza.
Los actores aprovechan la informacin y sacan sus conclusiones a partir de ella.
Formas de cooperacin
Beneficio
2 segn
Leo Baumfeld, AR, Viena
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 3: Formas de cooperacin y roles C
Caractersticas de los niveles de desarrollo de las formas de cooperacin3: Los niveles de desarrollo son reversibles. No es obligatorio escalar al nivel siguiente. Los sistemas de cooperacin suelen utilizar diversos niveles a la vez. Por lo tanto, un sistema de cooperacin puede funcionar al mismo tiempo en varios niveles de desarrollo. Con la creciente intensidad de la cooperacin aumenta la necesidad de negociar reglas vinculantes y mecanismos de coordinacin. Todos los niveles de desarrollo se desenvuelven sobre la base del intercambio de informacin. Cada nivel de desarrollo demanda diferentes vinculaciones y obligaciones. El paso hacia el siguiente nivel de desarrollo es el resultado de las negociaciones entre los actores involucrados. No existen acuerdos ni contratos que no puedan ser modificados o rescindidos. No existen reglas generales sobre el nmero de involucrados y los mecanismos de coordinacin. Los sistemas de cooperacin y las redes son organizaciones de la informalidad estructurada. Esto significa que inventan la combinacin adecuada para la tarea respectiva y la combinacin aceptable para los actores entre las estructuras normadas y los acuerdos por un lado, y los procesos no regulados e informales por el otro. Dentro de los sistemas de cooperacin, los subsistemas pueden asumir obligaciones de diversa intensidad para tareas distintas. El normar estas obligaciones con claridad y comunicarlas es un aspecto esencial de la creacin de confianza en los sistemas de cooperacin y las redes.
2.2 Formas de cooperacin: seales de advertencia

Los sistemas de cooperacin desarrollan con el tiempo sus propias formas de cooperacin, dependiendo de sus fines, dimensiones, nivel de apertura, grado de formalizacin, etc. Cada una de estas caractersticas estructurales alberga tambin un potencial de conflicto, que se representa aqu como seal de advertencia:
Nmero de actores: Deben participar muchos o pocos actores? Con el nmero de actores aumentan exponencialmente los requerimientos para la conduccin, tanto de las negociaciones como del propio proyecto o programa. Se forman grupos de pasajeros clandestinos (free riders), grupos satelitales temticos y crculos de poder.
Homogeneidad de los actores: Se trata de actores similares en cuanto a su ramo de actividades, sus reas de accin, sus dimensiones, su ciclo de vida, su regin de proveniencia, etc., o son actores distintos entre s? Los grupos de actores homogneos resultan aburridos, poco innovadores o proclives a un comportamiento competitivo. Los grupos heterogneos tienen un alto potencial de innovacin, pero tienden a disolverse si no se ponen en valor estas diferencias.
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Centralismo (focalizacin) de actores individuales: Existe uno solo o algunos pocos actores clave con gran influencia sobre la cooperacin, o es que las contrapartes ejercen una influencia en gran medida equivalente? La falta de transparencia en la reparticin de roles y la toma de decisiones, y los desequilibrios de informacin en el sistema de cooperacin pueden hacer que ste se descarrile.
Apertura (flexibilidad) de la cooperacin: Qu tan interesada est la cooperacin en la participacin de nuevas contrapartes? Qu tan fcil o difcil es para las nuevas contrapartes ingresar a la cooperacin? Demasiada apertura puede sobreexigir al sistema de cooperacin, pues debe lidiar constantemente con la integracin de nuevas contrapartes. Pero si la apertura es muy poca, podran bloquearse el crecimiento y la capacidad de innovacin.
Grado de formalizacin: Funciona la cooperacin entre los actores en base a acuerdos, decisiones y procesos de operaciones de corte formal (fijados por escrito), o ms bien en base a coordinaciones verbales y relaciones personales? Si no se llega a encontrar un equilibrio entre el mnimo necesario de reglas estructurales y el mximo de flexibilidad informal (informalidad estructurada), se incrementan los costos de transaccin. La orientacin al rendimiento y a los productos es reemplazada por la concentracin en la propia estructura. La confianza de los actores en el sistema de cooperacin desaparece.
Intensidad de la concertacin: Hasta qu punto es necesario que los actores se vean con frecuencia para concertar y llegar a acuerdos? Los esfuerzos de concertacin y coordinacin deben mantenerse en una proporcin razonable con respecto al beneficio esperado. Por lo general, los sistemas de cooperacin requieren el encuentro directo entre los actores. Con ello se reduce la cantidad de posibles puntos en los cuales coincidir.
Horizonte temporal del vnculo: Se ha planificado una cooperacin de corto, medio o largo plazo? Los sistemas de cooperacin pueden institucionalizarse (ejemplo: descentralizacin como nuevo sistema de cooperacin entre el Estado central y los municipios); pero tambin pueden aletargarse o extinguirse si los involucrados no obtienen un beneficio palpable o si falta una orientacin estratgica comn.
2.3 Patrn de cooperacin

Para poder caracterizar al sistema de cooperacin ya existente o por crear, en una primera aproximacin resulta til comparar tres perspectivas. Perspectiva 1: Informalidad estructurada Cuestiones clave: Dnde se encuentra nuestro sistema de cooperacin actualmente? Hacia dnde debe avanzar? Dnde se encuentran los subsistemas?
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 3: Formas de cooperacin y roles
flexible - informal - abierto SS-1

complejo simple
CS
CS
SS-1
estructurado - formal - limitado
KS = sistema de cooperacin como un todo SS-1 = subsistema del sistema de cooperacin Perspectiva 2: Vnculo entre actores y acciones Cuestiones clave: Qu vnculos entre los actores y las acciones caracterizan al sistema de cooperacin?
Las ACCIONES Informal se vinculan de modo formal e informal: Coordinaciones informales, limita- Formal das en el tiempo, vs. reglas y procedimientos fijos Formal Informal Los ACTORES (personas, grupos, organizaciones) se vinculan de modo ms informal o formal
Las caractersticas informal o formal no son calificaciones en el sentido de bueno o malo. Cada sistema de cooperacin desarrolla un equilibrio de vinculaciones adecuadas y, con ello, un grado de estabilidad a travs del acoplamiento o la unin entre actores y acciones. La forma de acoplamiento o unin entre los actores surge, por ejemplo, a travs de la distribucin del trabajo, el poder o los lderes carismticos de importancia clave para el sistema de cooperacin. Los vnculos entre las acciones se generan a travs de procedimientos de produccin, estandarizacin y gestin de calidad, que en principio son negociables e intercambiables. Por ejemplo: en su fase pionera y experimental, los sistemas de cooperacin se inician a menudo a travs de vnculos slidos de ndole
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 3: Formas de cooperacin y roles
personal entre los actores y vnculos ms flexibles entre las acciones; con el tiempo, desarrollan vnculos ms fijos a travs de procedimientos y reglas que apuntan a lograr una mayor continuidad y estabilidad. Perspectiva 3: Poder e influencia Cuestin clave: Cmo se ejerce el poder y la influencia en el sistema de cooperacin?
Poder reglamentado por normas, procedimientos y roles
Concentracin del poder en actores individuales
SC
SC
SS-1
Poder basado en vnculos y dependencias personales
SC = sistema de cooperacin como un todo SS-1 = subsistema del sistema de cooperacin
2.4 Roles en la cooperacin

Los roles en los sistemas de cooperacin no se negocian con toda libertad. Los actores del Estado, la sociedad civil y el sector privado tienen roles ya asignados y tambin albergan expectativas frente a los dems actores. Esto se percibe con claridad cuando se acometen tareas que requieren un accionar coordinado de los actores; por ejemplo, en el abastecimiento de agua potable o en la reforma de la administracin de justicia. Sin embargo, puede ser til tener presentes algunos roles propios de los sistemas de cooperacin, a fin de aclarar el panorama durante las negociaciones en lo que se refiere a las tareas y responsabilidades que entraa un sistema de cooperacin.
Rol Punto de encuentro
Smbolo
Breve descripcin El punto de encuentro contiene las siguientes tareas fundamentales: acta como instancia de coordinacin y comunicacin, crea redes entre los actores, inicia proyectos en los que participan varios actores.
Dispersin del poder entre muchos actores
SS-1
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Rol Gerente
Smbolo
Breve descripcin En tanto gerente, el actor planifica e implementa conjuntamente con otros actores los proyectos individuales acordados y apoyados por todo el sistema de cooperacin. En tanto vocero o lobbysta, el actor representa los intereses y las aspiraciones del sistema de cooperacin y de los proyectos frente a la opinin pblica o a las instancias polticas pertinentes. En tanto negociador, el actor ha recibido el mandato de abogar por los intereses del sistema de cooperacin frente a terceros y negociar un acuerdo. El actor disea la arquitectura del proceso, lo organiza y modera las negociaciones al interior del sistema de cooperacin.
Vocero / lobbysta
Negociador
Gestin de procesos y moderacin
Asesor
En tanto asesor, el actor aporta conocimientos y experiencia, y fomenta la autorreflexin dentro del sistema de cooperacin que le encomienda estas tareas. Tambin puede ejercer funciones de tutora (coaching) respecto de otros actores. En tanto vnculo, el actor asume las siguientes tareas: establece vinculaciones entre los subsistemas, que resultan importantes para determinados proyectos establece vinculaciones con el entorno, por ejemplo con las instancias estatales En tanto apoyo, el actor est disponible para diversas tareas auxiliares, como por ejemplo: asesoramiento especializado y apoyo tareas administrativas para proyectos de pequea escala El actor participa en un proyecto, por ejemplo en calidad de: proveedor de servicios proveedor de fondos El actor vigila las actividades de otros y aporta observaciones y percepciones dirigidas. Es un proveedor profesional de informacin de retorno.
Vnculo
Apoyo / servicio
Involucrado
Observador / proveedor de informacin de retorno
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Instrumento 4
Gestin de redes
A
1. Objeto
Las redes son organizaciones horizontales orientadas a la negociacin, que por lo general demandan una comunicacin eficaz y apropiadamente estructurada entre los actores involucrados. Se desarrollan debido a la geometra variable de los intereses de los actores. Su desarrollo y su fomento exigen una clara visin de las dependencias mutuas entre los actores y de los incentivos que los mueven. Entre los principales que inducen a la accin tenemos sobre todo los siguientes:
Incentivos econmicos: acceso a nuevos recursos, al mercado, a nuevos conocimientos. Incentivos de estatus: mayor poder, influencia o reconocimiento, relaciones sociales. Incentivos de coherencia: mayor capacidad operativa en la ejecucin de las tareas encomendadas, fortalecimiento de la dependencia del camino propia (path dependency), y prevencin de la disonancia con los patrones de comportamiento adquiridos y las orientaciones culturales.
Las redes funcionan en base a una cultura de la negociacin que los actores deben ensayar y practicar. Esto resulta necesario porque las redes reemplazan a los mecanismos de coordinacin del Estado (jerarqua) y del mercado mediante la negociacin entre actores interdependientes. Esto demanda, por lo general, la creacin de un ncleo de coordinacin eficiente. Las principales funciones de ste son el fomento de la comunicacin entre los actores y la estructuracin de procesos de negociacin.
EJEMPLO: Cooperacin en la regin amaznica

La cooperacin alemana en la regin amaznica desea incrementar la eficacia, coherencia y eficiencia de los diferentes actores del Estado, la sociedad civil y el sector privado. Esto se lleva a cabo a travs del aprovechamiento de sinergias entre los diferentes proyectos y programas regionales, nacionales y sectoriales. El esfuerzo ser orientado segn cuatro ejes temticos:
Ordenamiento espacial: en inters de una interaccin sostenible de explotacin econmica, desarrollo de infraestructura y la preservacin de los beneficios del ecosistema en el espacio andino-amaznico. Poltica forestal en el dilogo intersectorial: concertacin e implementacin de polticas intersectoriales, relevantes para los bosques y relacionadas con los recursos naturales. Economa ambiental y cadenas de valor sostenibles: hacer posible la puesta en valor econmica sostenible de bienes y servicios ambientales. Desarrollo de instituciones y gestin de redes: fomento de la capacidad operativa institucional y de la creacin de redes en el contexto regional y nacional.
En el caso de la poltica de recursos naturales en la cuenca amaznica, se podran formar redes de acuerdo a estos cuatro ejes temticos, inducindolas mediante incentivos externos por ejemplo, con fondos competitivos para el financiamiento de programas que seran implementados en una red de actores.
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Instrumento 4: Gestin de redes
La implementacin demanda una gestin de redes diferenciada, que tome en cuenta la capacidad operativa de los diferentes actores globales, regionales y nacionales, y defina las formas de cooperacin como intercambio de informaciones y conocimientos, acciones coordinadas y coproducciones. La gestin de redes se refiere aqu a los tres procesos fundamentales e interdependientes de la armonizacin, concertacin y produccin: 1. Formulacin de polticas regionales y nacionales: negociacin y acuerdo de las reglas y normas de la poltica de recursos naturales en la cuenca amaznica. Se llevar a cabo mediante el reforzamiento de los vnculos entre los actores nacionales y regionales y el aporte de conocimientos comprobados en la prctica. - Ejemplo: polticas nacionales coherentes de los estados aledaos en los sectores pertinentes (gestin de cuencas hidrogrficas, poltica fiscal, etc.). 2. Estrategias e instrumentos de los proyectos o programas de reformas: concertacin sobre objetivos, reas temticas prioritarias e instrumentos del intercambio de informaciones y conocimientos y de la coordinacin. - Ejemplo: seguimiento de resultados concertado y accesible para todos sobre la base de cifras de referencia y conjuntos de indicadores. 3. Cooperacin temtico-operativa: negociacin y acuerdo de la cooperacin entre programas regionales / nacionales sobre la base de ventajas comparativas. Ejemplo: coproduccin entre varios programas nacionales y sectoriales con el objetivo de desarrollar procedimientos comprobados que puedan alimentar el proceso poltico.
Las redes pueden referirse potencialmente a cualquier tema y se forman sobre la base del intercambio de informaciones y conocimientos. Tienen una orientacin temtica y de contenido, y tambin se dirigen a grupos especficos de actores. La estructuracin de la orientacin a actores especficos (inclusin y exclusin, formacin de relaciones, capacidad de articulacin de los actores, grado de participacin) es esencial sobre todo para la formulacin de polticas, cuando se trata de negociar y llegar a un acuerdo consensuado sobre nuevas reglas y normas. Debido a razones prcticas (tiempo, recursos, nmero de actores e interacciones) y al nmero de puntos de interseccin, es necesario definir los lmites del sistema, los productos esperados y los mecanismos de coordinacin de forma realista, e irlos armando paso a paso. Un grupo de estados como el de los pases aledaos al ro Amazonas se ve confrontado continuamente con una cantidad creciente de problemas. La amplitud geogrfica y la interdependencia hacen que esto ya no sea posible de resolver mediante la clsica lgica interestatal. El cambio climtico global, el comercio maderero descontrolado, los conflictos de intereses con empresas petroleras y la explotacin controlada de biotecnologa ofrecen abundante material de estudio. Dentro de la creciente interdependencia de los actores, la red poltica congrega a los actores que de por s tienen inters en el tema al estar involucrados. Se basan en la premisa de que debido a las dependencias recprocas ninguno de los actores involucrados tiene la capacidad de desarrollar soluciones viables por s solo. Por lo tanto, se crean puentes entre el sector pblico, la sociedad civil y el sector privado. Debido a su plana configuracin horizontal, se asigna a las redes un alto potencial de lograr acuerdos estables, legitimados democrticamente y aceptados por los actores. En el proceso de negociacin, los actores que albergan intereses distintos desarrollan paso a paso una relacin de dependencia recproca: empiezan a comprender los intereses de los dems, si bien no los comparten. Comienzan a adquirir nuevos conocimientos de manera conjunta, a formular opciones y evaluar alternativas. Con ello,
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 4: Gestin de redes

A
las propuestas de solucin surgidas del proceso de negociacin se vuelven ms realistas, mejor adaptadas al contexto y ms viables.
DIGRESIN: Concepto y asesoramiento de redes politicas

El concepto de una red poltica es crucial para los modernos enfoques tericos sobre la equiparacin de intereses en los procesos polticos de negociacin.1 Las redes polticas congregan a diversos grupos de actores corporativos pblicos y privados (autoridades, agrupaciones, asociaciones, grupos de inters, movimientos sociales, empresas, partidos, autoridades subnacionales, parlamentos, etc.). Tienen como objetivo unir a individuos e instituciones de distintos sectores y reas en un proceso de negociacin dirigido a solucionar problemas compartidos. En el ejemplo mencionado anteriormente, los actores se relacionan con la interrogante sobre el futuro de los recursos naturales y el espacio vital de la Amazona. Dependen los unos de los otros, pero de forma autnoma. La autonoma de los actores significa que pueden abogar por sus intereses a travs del poder, la influencia y las alianzas en el proceso poltico de negociacin. En tanto Estado, entidad de proteccin de la naturaleza, organizacin indgena, empresa maderera o industria farmacutica, representan intereses muy distintos, pero mantienen una relacin horizontal entre s (y no una relacin subordinada o supraordinada). De esta estructura horizontal bsica de la red poltica deriva el mecanismo fundamental de conduccin: la negociacin. En las redes polticas, la poltica se va gestando gracias a la interaccin y la negociacin entre las instituciones estatales y los actores no estatales. La iniciativa de colocar un tema en la agenda poltica no debe provenir necesariamente de un actor estatal, sino que puede ser planteada tambin por grupos de actores no estatales. De este modo, el Estado renuncia a su posicin dirigista, que se haba impuesto histricamente en Europa a partir del siglo XVI y se haba plasmado en una serie de normas para el manejo de la convivencia. Sin embargo, bajo las premisas del Estado de derecho, ste sigue siendo responsable de la implementacin de la poltica negociada con los actores, aunque suele compartir las tareas por ejecutar con los actores privados. El proceso de negociacin de soluciones trae consigo una mayor disposicin a asumir responsabilidad, lo cual resulta fundamental para la implementacin. En el tema de la conduccin, los temas de la participacin y la representatividad revisten una importancia crucial. Por ejemplo, es impensable y contraproducente no incluir en el dilogo poltico regional sobre el futuro de la Amazona al sector privado y a las grandes organizaciones no gubernamentales como la IUCN, el CIFOR y el WWF. Las redes polticas definen sus reglas y procedimientos en gran medida por s mismas, y se establecen en un campo de informalidad estructurada. Esto significa que los miembros no slo negocian sobre los contenidos, sino que tambin lo hacen sobre la densidad de la normativa, la estructura, las formas de participacin y la naturaleza vinculante del proceso de negociacin. El ejemplo antes descrito muestra con claridad que las redes polticas generan una arquitectura particular, a menudo de niveles mltiples, que surge de puntos de encuentro, redes parciales y relaciones institucionales definidas: el sistema total se compone de distintas partes como una
Vase tres enfoques con perspectivas distintas, que aqu no cabe explicar en detalle; tema de la representacin y democracia: Dingwerth, Klaus: Globale Politiknetzwerke und ihre demokratische Legitimation. Potsdam 2003. Perspectiva de la gestin del sector pblico: Kickert, Walter J. M./Klijn/Koopenjan (editores): Managing Complex Networks. London, Sage 1997. Perspectiva de la sociologa de las organizaciones: Jansen, Dorothea, 2002: Netzwerkanstze in der Organisationsforschung pp. 88-118 en: Jutta Allmendinger/Thomas Hinz (editores), Organisationssoziologie. Suplemento 42/2002 de la revista Klner Zeitschrift fr Soziologie und Sozialpsychologie. Wiesbaden, Westdeutscher Verlag.
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A
secretara permanente, la red de las comisiones nacionales, una conferencia regional de ministros del medio ambiente y redes temticas. Para que la red poltica no se enrede en la maraa de puntos de interseccin complejos y termine por bloquearse, es necesario contar con un mecanismo de autorreflexin: la red debe saber cmo funcionan las redes y debe vigilarse a s misma, a fin de poder tomar el rumbo adecuado y salir adelante. Las redes polticas son una respuesta apropiada para fortalecer la participacin de distintos actores y reducir las deficiencias de la democracia. Mientras que en el pasado slo los estados determinaban el acontecer internacional y en todo caso fundaban organizaciones internacionales para la coordinacin entre ellos, hoy en da las distintas convenciones vinculantes entre los estados que han sido acordadas con la sociedad civil y el sector privado juegan un nuevo rol conductor. Este rol trasciende las fronteras nacionales y est sujeto a las influencias de las empresas multinacionales y de los actores de la sociedad civil que operan a nivel regional y global. Bajo este punto de vista, las redes regionales de poltica, unidas a los mecanismos democrticos de consulta y decisin a nivel nacional, constituyen otro aporte importante para el fomento de la gobernabilidad democrtica2. Aparte de los positivos efectos de democratizacin, las redes polticas cuentan con la capacidad operativa de conceptualizar problemas complejos y tratar de resolverlos mediante la participacin de los actores. Las redes polticas viven gracias a la diversidad de sus integrantes y a la tensin productiva que resulta de ella. En muchos sentidos, las redes encarnan la nueva realidad de un sistema poltico pluralista en el que las organizaciones estatales compiten con los actores no estatales, creando adems interdependencias. Las redes polticas cumplen una amplia gama de funciones: Facilitan la negociacin y definicin de reglas y estndares. Congregan en torno a una misma mesa a actores de distintos sectores con diversas perspectivas e intereses. Fomentan un sistema de pesos y contrapesos (checks and balances) entre los actores y la gobernabilidad democrtica. Representan un espacio en el que los actores pueden negociar y desarrollar por s mismos nuevas reglas, normas y polticas. Sirven de mecanismos innovadores de implementacin para convenios y acuerdos entre los estados.
Influencia sobre la conduccin de la negociacin y la mediacin
Creacin de confianza a travs de ofertas de interaccin
(Des)equilibrios de la participacin
Puesta en valor de las diferencias entre los actores
Con ello, los programas nacionales de modernizacin del Estado no se vuelven superfluos. Pero las redes nacionales de poltica indican que los programas nacionales pueden recibir un respaldo fundamental por parte de los mecanismos regionales, por ejemplo de los mecanismos de implementacin del Pacto Amaznico.
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A fin de influir sobre el rumbo de los procesos polticos de negociacin, existe una serie de tareas clave que ya fueron descritas anteriormente: estructuracin de la participacin, manejo de la agenda, etc. En un proceso en curso, las intervenciones de asesoramiento pueden fortalecer la autorreflexin, y con ello la autoconduccin de los involucrados. Por otro lado, se presentan al menos cuatro posibilidades de ejercer influencia. El asesoramiento con respecto a las condiciones marco y del propio proceso de negociacin se basa en tres aspectos: Actores: la influencia y el asesoramiento de actores individuales; por ejemplo, en relacin con su disposicin a adquirir nuevos conocimientos o su capacidad de llevar adelante procesos de negociacin. Relaciones: la influencia sobre los vnculos entre los actores, ya que el entramado fundamental de una red poltica es determinado por su mutuo nivel de informacin, su disposicin a intercambiar informaciones y a comunicarse entre ellos, as como por sus expectativas y la imagen que albergan de los dems. Reglas: la influencia sobre las reglas y normas que dirigen la red poltica y el proceso de negociacin (con relacin al poder de definicin de la agenda, participacin, acceso a nuevos conocimientos, etc.).
2. Procedimiento: PIANO
El instrumento puede ser utilizado tanto para la estructuracin y diseo de una red como para el anlisis y la observacin de su estado de desarrollo. Est dirigido a fortalecer los siguientes factores de xito en la gestin de redes: Participacin funcional y activa de los actores. Fortalecimiento de la visin y orientacin comunes. Creacin de confianza y profundizacin de los vnculos entre los actores. Equilibrio entre los actores con distintas posibilidades de influencia y estrategias de implementacin. Fortalecimiento del sentido de pertenencia y motivacin de los actores. Acceso equitativo a la informacin. En lo posible, capacidad de aprendizaje acelerado gracias al intercambio de conocimientos. Orientacin pragmtica a productos elaborados conjuntamente. Presentacin y posicionamiento de la red ante el mundo exterior. Costos de transaccin en lo posible bajos para la coordinacin y gestin de redes. Creacin de confianza y legitimidad de los actores coordinantes. Los actores observan y evalan a una red de maneras muy diferentes, segn sus intereses o el lugar en el que se encuentran. Por ello, es conveniente que el instrumento sea aplicado de forma separada por distintos actores. Esto permite que las diferentes percepciones se vuelvan visibles y negociables..
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 4: Gestin de redes A
P Products
1 Productos Qu es lo siguiente que deseamos alcanzar o producir en la red? Cul es nuestro aporte a ello?
I Incentives
5 Incentivos Qu nos mueve a unirnos a la red y quedarnos en ella? Qu beneficios y valor aadido esperamos alcanzar con ello?
A Actors
2 Actores Qu objetivos estratgicos tenemos? Quin tiene objetivos estratgicos similares o distintos?
N Negotiations
4 Negociaciones Qu acuerdos mnimos necesitamos para el trabajo en la red? Qu se puede hacer para que los acuerdos se cumplan?
O Orientation
3 Orientacin Qu visin compartida albergan los actores en la red? Dnde vemos las mayores divergencias en un futuro cercano?
Cmo se produce la sinergia? (2 + 2 = 5): Cmo fomentamos de la manera ms eficaz posible el intercambio de informaciones y conocimientos en la red? Con quin deseamos elaborar los productos? De qu actores depende el poder alcanzar el beneficio y el valor aadido esperados? A quin ms habra que consultar o integrar a la red? Cmo se debern tomar las decisiones en el futuro? Con qu medidas concretas fortalecemos nuestra orientacin comn?
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Instrumento 5
Creacin de confianza
C
1. Objeto
La confianza es un sentimiento particular porque no puede ser exigida. Se genera lentamente. Se concede y se profundiza. En ocasiones, se pierde y se retira silenciosamente. Surge debido a experiencias de cooperacin y supuestos recprocos en el proceso de la accin conjunta. Si la coincidencia entre los supuestos y la experiencia es grande, tambin crece la confianza, que se podra describir como un comportamiento predecible proyectado sobre el otro actor. La confianza es un recurso econmico valioso en los sistemas de cooperacin. Fomenta el intercambio de informaciones y conocimientos, simplifica y acelera los procesos de cooperacin, y reduce los costos de transaccin en general. La creacin de confianza en los sistemas de cooperacin es un tema omnipresente en la colaboracin exitosa. El escepticismo expectante, la desconfianza, las tensiones y los conflictos constituyen grandes obstculos para una cooperacin eficiente y eficaz, ya que los actores dependen unos de otros en lo que respecta al objetivo de cambio. El dilema de la creacin de confianza consiste en que si bien aporta grandes beneficios no est libre de riesgos. La confianza se invierte sobre la base de un comportamiento previsible del otro actor. El proverbio que reza la confianza es buena, pero el control es mejor aboga por la desconfianza. La creacin de confianza se basa ms en las percepciones relativas a cada actor y los supuestos recprocos de todos ellos que en los intereses explcitos. Suele suceder que incluso los actores con intereses idnticos o similares se miren con desconfianza. La confianza se genera en una interaccin dinmica de otorgar y recibir, en la que al inicio una parte considerable de las intenciones y posibilidades de influencia de cada actor se mantiene oculta, tras bambalinas. La dinmica de la creacin de confianza se hace palpable en forma inmediata cuando un actor invierte en ella mediante la comunicacin, la apertura y la influencia, pero sin por ello encontrar respuesta en el otro actor. En consecuencia, emprender la retirada y su desconfianza ser, probabemente, incluso mayor que antes. Esto significa que las inversiones en la creacin de confianza se basan en un principio de reciprocidad, un equilibrio precario. La confianza entre actores se sita en un nivel entre el deseo y la posibilidad de ambas partes, por lo general en el nivel ms bajo, definido por el riesgo calculado del abuso de confianza por parte de uno de los involucrados. En primer lugar, la confianza se basa en la suposicin de que el otro actor alberga buenas intenciones, o por lo menos que sus acciones no causarn dao al que confa en l. En segundo lugar, se basa en el intercambio mutuo, transparente y simtrico de informaciones sobre objetivos, intenciones y planes. En tercer lugar, se genera y se fortalece gracias a las acciones recprocas y a una distribucin transparente y justa de beneficios alcanzados conjuntamente. En cuarto lugar - en las cooperaciones estructuradas en forma jerrquica, que carecen de un intercambio simtrico de informacin la confianza se sita entre la lealtad que demandan los niveles superiores y la desconfianza latente frente al poder que embarga a los niveles inferiores. Es una forma previsora de protegerse contra un eventual abuso de poder. En todos los casos, las experiencias de terceros juegan un rol esencial, puesto que los actores observan toda la estructura de los resultados que generan las relaciones y sacan conclusiones en lo referente a la confiabilidad de los dems actores. La creacin de confianza es un proceso de comunicacin largo y complicado, en el que se deben invertir recursos importantes de tiempo y dinero. Una confianza ya generada puede peligrar fcilmente y ser
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 5: Creacin de confianza C
destruida con rapidez. Si alguna vez es destruida, se convierte en el mayor obstculo para una confianza renovada. En lo esencial, la confianza se construye desde tres direcciones: Desde la confianza en el proceso de interaccin entre los actores: en este sentido, las experiencias de interaccin pasadas, tanto positivas como negativas, sirven de base para elaborar supuestos sobre el futuro comportamiento del otro actor. Si el comportamiento observado parece previsible e inocuo, se otorga confianza al otro actor y ste adquiere un capital de confianza. Desde la confianza en las cualidades personales del representante de los actores: los factores tales como edad, sexo, orientacin cultural, carisma o pertenencia a un grupo profesional o un estamento social determinan la confiabilidad asignada a un actor. Desde la confianza en las instituciones: la confiabilidad es, esencialmente, el resultado de la imparcialidad, el cumplimiento de las normas, la transparencia en la toma de decisiones, la equidad y la rendicin de cuentas. Todo ello genera una confianza en la institucin, que facilita en gran medida el ejercicio de sus funciones. Si se establecen nuevas relaciones de cooperacin como suele suceder en los proyectos o programas de la CD la cuidadosa creacin de confianza ocupa un lugar crucial en la estructura de la cooperacin. Las oportunidades informales de contacto y encuentro juegan, en este sentido, un papel igualmente importante que los procesos de trabajo estructurados en forma transparente. Un viaje en comn con representantes de las organizaciones en el que se rompa el hielo de la desconfianza entre los actores puede ser una contribucin tan importante para el logro de los objetivos como un acuerdo consensuado sobre los derechos, las obligaciones y las prestaciones de los actores.
2. Procedimiento
En una red de cooperacin de ancha base apenas ser posible analizar todas las relaciones entre los actores. Sin embargo, si la desconfianza persiste y surgen tensiones entre ellos, debera intentarse examinar las relaciones individuales con mayor detalle, al menos en lo referente a los actores clave. Las relaciones de confianza se centran en s mismas en la medida en que rige la obligacin de guardar discrecin. La confianza se pone en prctica, no se conversa. Por lo tanto, no suele ser posible preguntar directamente sobre la confiabilidad de un actor, ni tampoco se puede indagar sobre los motivos o los antecedentes de la confianza o desconfianza. As, el anlisis de las distintas relaciones de confianza debera usarse sobre todo para formular hiptesis de trabajo, que luego sern comprobadas en la prctica. El siguiente anlisis de la creacin de confianza en una determinada relacin entre actores se concentra en ocho aspectos: la suma, el promedio y la varianza de la evaluacin (1 a 4) pueden contener indicaciones importantes para opciones estratgicas y el fomento de la comunicacin. Anlisis de la creacin de confianza desde la perspectiva de un actor 1 Experiencias positivas de cooperacin en el pasado Experiencias de cooperacin inexistentes o 1 2 3 4 Experiencias de cooperacin esenciales, slo negativas. positivas y tiles. 2 Transparencia y carcter predecible de las intenciones y los objetivos Las intenciones y los objetivos son poco claros y se mantienen velados. 1 2 3 4 Las intenciones y los objetivos se revelan y se indican con claridad.
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 5: Creacin de confianza C
3 Comunicacin entre los actores Apenas existen oportunidades de encuentro y comunicacin. 1 2 3 4 Encuentros regulares y comunicacin intensiva.
4 Cumplimiento de acuerdos y contratos Los acuerdos son ignorados y apenas se cumplen. 1 2 3 4 Los acuerdos se negocian abiertamente y se cumplen.
5 Distribucin justa de ventajas y ganancias Apropiacin unilateral de ventajas y ganancias. 1 2 3 4 La distribucin se negocia abiertamente y se encamina hacia una solucin justa.
6 Confianza en los representantes del otro actor El comportamiento de los representantes es impredecible y variable. 1 2 3 4 Los representantes se conocen y ponen de su parte para mantener la relacin.
7 Manejo de conflictos Las tensiones y los conflictos se soslayan y no se intenta solucionarlos. 1 2 3 4 Los conflictos se tratan tempranamente de manera abierta y constructiva.
8 Presentacin de la relacin ante terceros La presentacin es unilateral y desventajosa para nosotros. Evaluacin Suma = . 1 2 3 4 La presentacin concertada refuerza nuestra relacin y es positiva.
Promedio = .
Varianza = .
Cuestiones clave para la evaluacin: Qu fortalezas de las relaciones podran servir de base para la creacin de confianza? Dnde es posible reconocer grandes vacos en la confianza? Cmo se puede fortalecer la relacin de cooperacin y construir la confianza? Qu tensiones y conflictos se observan? Para hallar cambios en la creacin de confianza, resulta til repetir peridicamente el anlisis de una relacin entre actores seleccionada. Conviene utilizar este procedimiento tanto para la observacin por parte de personas externas como para el fomento de la autorreflexin de los propios actores. Para ello es necesario actuar con tacto. Nadie puede ser obligado a hablar sobre la creacin de confianza y sus dudas con respecto a la confianza invertida.
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Instrumento 6
Entretelones y comportamiento de aprendizaje
A
1. Objeto
Resulta muy ilustrativo imaginarse un sistema de cooperacin con un gran nmero de actores involucrados como una puesta en escena teatral. En el escenario, los actores protagonizan sus roles, representan sus intereses y estructuran sus relaciones con otros actores. Crean relaciones de confianza, negocian sobre proyectos conjuntos, arriesgan la confianza gestada con tanto esfuerzo y se precipitan inesperadamente en profundos conflictos. Actan de acuerdo a sus roles, libretos, expectativas, posibilidades de influencia y recursos, con la mirada puesta en los otros actores y sus relaciones. Constituyen una red de dependencias recprocas. El poder y la influencia de los actores cambian. Muchos aspectos se mantienen velados u ocultos porque daaran la imagen externa deseada. La informacin se intercambia, se retiene o se divulga. El apuntador hace su trabajo, los bastidores se mueven de lugar y detrs del escenario se negocia sobre la reparticin de roles. Los actores se disfrazan, se distribuyen los accesorios de utilera, se modifica el libreto, la astucia y la intriga siguen su curso y los hilos se manejan entre bambalinas. Los reflectores se enfocan en ciertos actores mientras que otros permanecen en la sombra. La gama prcticamente ilimitada de opciones es restringida y conducida por los propios actores: ellos son quienes establecen sus relaciones en el escenario y generan las condiciones estructurales para tal propsito. Las puestas en escena teatrales y los sistemas de cooperacin crean un mundo interior de reglas implcitas de las cules los actores toman conciencia slo en parte, a pesar de haber sido ellos mismos quienes las han creado. Adems, el mundo interior y la capacidad operativa del sistema de cooperacin reciben una influencia decisiva y se ven marcados por la actitud de los actores frente a la solucin de problemas y las posibilidades de aprender e incitar cambios. La comprensin de las puestas en escena teatrales y de los sistemas de cooperacin requiere un distanciamiento, una reflexin autocrtica y una perspectiva global, ya que la percepcin no es un procedimiento meramente tcnico y racional. Ms bien es selectiva, se proyecta, se ordena y otorga sentido y forma. Seleccin: nuestra atencin se dirige sobre todo a aquello que nos respalda, que cabe dentro de nuestra cosmovisin, que no genera disonancias con respecto a nuestras convicciones y nuestra orientacin cultural, y que nos parece til. Guiados por las reflexiones en torno a la utilidad, tendemos a pensar que las personas aprenden para luego aplicar lo aprendido. Pero esto no es necesariamente cierto. Las personas pueden disfrutar de un evento de aprendizaje como una ocasin muy bienvenida para encontrarse con otros y luego regresar inmediatamente a lo acostumbrado. Esto sucede porque lo aprendido no tiene cabida en su horizonte. Proyeccin: constantemente teimos nuestra percepcin segn nuestros deseos y juicios. Sacamos conclusiones con respecto a los dems partiendo de nosotros mismos y luego nos sorprendemos de que los dems no asignen la debida importancia al tema. Esto se manifiesta con especial claridad cuando se trata de interpretar sntomas. Los sntomas son seales observables y palpables que apuntan al estado y la dinmica en la que se encuentra el sistema de cooperacin. No necesariamente indican una carencia o una debilidad. Pueden referirse a fortalezas y potencialidades. La gran diversidad de impresiones que un sistema de cooperacin causa en nosotros nos obliga a interpretar datos y signos incompletos para deducir patrones y tendencias. Los portadores de sntomas son las personas que integran un sistema
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia adentro Instrumento 6: Entretelones y comportamiento de aprendizaje A
de cooperacin, los procesos, la estructura o los productos. Los sntomas aislados no son de gran valor informativo: el sntoma falta de orientacin y liderazgo puede involuntariamente causar efectos propicios para el despliegue de la iniciativa de exploracin de los actores en un sistema de cooperacin. En otro caso, el mismo sntoma puede acelerar la fragmentacin de las fuerzas o llevar a pasar por alto oportunidades ventajosas. Por lo tanto, los sntomas y los resultados del anlisis deben ser verificados con los actores del sistema de cooperacin. Este examen por reflejo permite evaluar las distintas valoraciones de los sntomas, pues el mismo sntoma puede ser interpretado de modo diferente: la precisin puede ser vista como pedantera, la supervisin como deseo desmedido de control, la creatividad como caos, la disciplina como obstinacin, la confiabilidad como perfeccionismo, la falta de confiabilidad como flexibilidad espontnea y la discrecin como encubrimiento. Orden, sentido y forma: los contenidos de la percepcin se sitan en perspectiva unos frente a otros. Este procedimiento est marcado esencialmente por las distinciones que ofrece un idioma. La percepcin y las expectativas, las interpretaciones y las intenciones se coordinan unas con otras y conforman un entorno vital estable que nos permite comunicarnos a travs de la accin. Estas convicciones fundamentales y slidas crean un acervo de concepciones evidentes que arman un horizonte social. Es en ste en donde se constituye el sentido de las cosas. Las experiencias nuevas se agregan a este horizonte. Las personas tienen la capacidad de deducir patrones incluso de informaciones incompletas o fragmentarias, y de construir de este modo una imagen global. Para comprender tal imagen pasamos por procesos de pensamiento asociativo basados en nuestro entorno vital y nos ceimos a un principio de economa: no necesitamos saber todo para extraer el sentido de distintas informaciones y datos, y poder actuar en forma correspondiente.
2. Procedimiento: triangulacin de tres perspectivas

A fin de aproximarnos a las distintas realidades de un sistema de cooperacin, resulta til aplicar distintos instrumentos comparativos. Nos limitamos aqu a tres perspectivas: (i) la pregunta sobre las reglas implcitas de los entretelones del sistema de cooperacin; (ii) el comportamiento de solucin de problemas en el sistema de cooperacin, y (iii) el comportamiento de aprendizaje en el sistema de cooperacin. El anlisis de las tres perspectivas reglas implcitas, comportamiento de solucin de problemas y comportamiento de aprendizaje nos lleva a una comprensin ms profunda del sistema de cooperacin. Nos permite sacar conclusiones sobre el sistema de gestin, las opciones de desarrollo y reas prioritarias del asesoramiento, en lo que se refiere al fomento y fortalecimiento de: los actores individuales; por ejemplo, mediante la integracin y participacin, la mejora de sus capacidades para afrontar conflictos, la mayor eficiencia operativa en la gestin de proyectos y la administracin financiera, o el fomento de su capacidad para colaborar con los dems actores del sistema de cooperacin; las relaciones individuales entre los actores; por ejemplo, mediante el fomento del intercambio de informaciones y conocimientos, las modalidades de encuentro para generar confianza, las comunidades de prctica, el aprovechamiento de las tecnologas de informacin y comunicacin, y los incentivos para nuevas formas de cooperacin; el sistema de cooperacin como un todo; por ejemplo, mediante el apoyo y la mediacin de procesos de negociacin sobre normas, reglas, pautas para la cooperacin, una mayor capacidad operativa de los ncleos de coordinacin y una mejor evaluacin de las experiencias adquiridas.
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2.1 Reglas implcitas

No hay una solucin ptima para conocer las reglas implcitas. Para llegar al espacio que se encuentra detrs de las bambalinas hay que pasar por el escenario; es decir, por aquello que es explcito, visible y palpable con respecto a la definicin de prioridades, las preferencias, la estructuracin de las relaciones y el ejercicio de influencias. Para aproximarse al mundo interior micropoltico de un sistema de cooperacin, es recomendable tener en mente la diferencia entre un miembro antiguo y experimentado y uno nuevo del mismo. Los novatos no conocen las reglas implcitas. stas no se proclaman en los eventos de introduccin ni figuran en los manuales y las guas. Los nuevos miembros de una organizacin necesitan mucho tiempo para comprender cmo funcionan las cosas en realidad. Las siguientes preguntas - que se utilizan en las conversaciones individuales o en los grupos de trabajo nos dan indicios sobre las reglas implcitas: Preferencias Cules son los tres principales aspectos evidentes y mensurables de nuestro sistema de cooperacin, por ejemplo, la comunicacin eficiente, los altos costos de transaccin o los productos visibles? Qu requerimientos o temas deberan atenderse con mayor detalle en el sistema de cooperacin? Relaciones Qu se decidi en el sistema de cooperacin, pero no fue nunca implementado o slo en forma irresoluta? Quin considera que la coordinacin dentro del sistema de cooperacin es competente, y quin est insatisfecho con este aspecto? Trasfondo entre bambalinas Qu aconsejara usted a un nuevo miembro del sistema de cooperacin respecto de lo que es mejor no hacer o no decir? Qu aconsejara usted a un nuevo miembro del sistema de cooperacin respecto de lo que debera hacer o decir para ser aceptado y poder integrarse de la manera ms fcil y rpida posible?
2.2 Comportamiento de solucin de problemas

En la prctica, el comportamiento de solucin de problemas de los sistemas de cooperacin ha resultado ser un factor de especial importancia. Por lo tanto, un anlisis sobre este tema tratar de responder a las siguientes tres preguntas cruciales: Cules son las experiencias prcticas de cambio con las que cuentan los actores del sistema de cooperacin? Ejemplos: reestructuracin interna y aceleracin de procesos, establecimiento de relaciones con otras organizaciones y gestin de la cooperacin, desarrollo de nuevos productos y servicios. Con qu mtodos para la solucin de problemas cuentan los actores? Ejemplos: grupos para la solucin de problemas, gestin de conocimientos, intervisin (asesoramiento colegiado), talleres. Con qu actitud proceden los actores a solucionar problemas y asumir nuevas tareas? Ejemplos: rutina, curiosidad, apertura, reticencia.
2.3 Comportamiento de aprendizaje

En principio, la interaccin entre distintos actores en los sistemas de cooperacin crea un clima de aprendizaje propicio. Esto es producto del intercambio de informaciones y conocimientos, as como de
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la colaboracin horizontal entre los diferentes actores. Pero esta orientacin al aprendizaje tambin puede ser obstaculizada por bloqueos. Bloqueo 1: Divisin y delimitacin del trabajo Poco contacto entre actores, alto grado de especializacin de grupos pequeos que se comunican en un lenguaje secreto (cdigo). Observacin cotidiana: Bloqueo 2: Arquitectura innovadora confusa Los temas de la innovacin no se comunican con claridad, los esfuerzos se fragmentan en demasiadas iniciativas descoordinadas, el trabajo queda en manos de una serie de individualistas. Observacin cotidiana: Bloqueo 3: Anteojeras autoritarias e ideolgicas Existen dogmas establecidos que se repiten con fervor, las opiniones discrepantes se consideran desacertadas, cualquier crtica entraa riesgos. Observacin cotidiana: Bloqueo 4: Presin para actuar La maraa de reglas consume tiempo, los actores padecen una fuerte presin de tiempo y de acumulacin de trabajo. Observacin cotidiana: Bloqueo 5: Deficiencias en la comunicacin Los actores estn mal informados y usan 1 2 3 4 Los actores estn bien informados y se las deficiencias de informacin como comunican proactivamente. herramientas de poder. Pocas posibilidades de intercambio. Observacin cotidiana: Bloqueo 6: Experiencias no aprovechadas La evaluacin de experiencias es una obligacin molesta y una tarea aparte, nadie se interesa por los resultados y los efectos. Observacin cotidiana: 1 2 3 4 La evaluacin de las experiencias forma parte de los procesos operativos; los actores evalan peridicamente sus experiencias y las aprovechan. 1 2 3 4 Los actores completan las tareas de rutina con celeridad. Se crean espacios libres que se aprovechan para mantener los vnculos y buscar nuevas tareas. 1 2 3 4 Se invita a la rplica, se solicitan y recompensan las crticas, los actores estn inclinados a experimentar. 1 2 3 4 Definicin clara de las prioridades de la innovacin mediante el enfoque en unos pocos temas y la agrupacin de las iniciativas. La integracin transversal tiene alta prioridad y todos ayudan a empujar el carro. 1 2 3 4 Los actores trabajan simultneamente en diferentes grupos, se interrelacionan en forma horizontal y acometen proyectos conjuntos.
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Factor de xito 2
Cooperacin ... hacia afuera
Antecedentes
p. 37
Instrumento 7
Mapa de actores del mundo
C
p. 40
Instrumento 8
Actores clave en el mundo externo
A
p. 43
Instrumento 9
Anlisis de la demanda
C
p. 46
Instrumento 10
Ventajas comparativas
A
p. 49
Instrumento 11
Diseo de cooperaciones
C
p. 52
Instrumento 12
Negociar
A
p. 56
Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera
Antecedentes
Lmites flexibles entre adentro y afuera. El sistema de cooperacin de proyectos o programas de la CD es abierto. Las contrapartes externas de la cooperacin pueden convertirse en internas y viceversa. Ante este panorama, podemos decir que la cooperacin hacia adentro y la que va dirigida hacia afuera estn estrechamente ligadas. Por motivos prcticos, es imposible cooperar con toda suerte de actores. De hecho, existe una amplia gama de actores y personas individuales que abarcan hasta el Parlamento y el presidente de Estado con quienes no colaboramos directamente, pero al menos intentamos establecer relaciones as fuera con el objeto de incrementar nuestra visibilidad. La visin con amplitud de horizontes. Las distintas formas de financiacin en comn orientada a programas, as como la unificacin de distintos instrumentos de la CD en un enfoque regional1, vienen cambiando sustancialmente la prctica de la cooperacin internacional. A la cabeza se sitan dos procesos cualitativos de concertacin y coordinacin: la orientacin segn las polticas nacionales de las contrapartes (alineacin o alignment) y la concertacin entre las agencias de la cooperacin internacional (armonizacin). Ambos procesos estn dirigidos a fortalecer la responsabilidad propia de los pases contraparte e incrementar los resultados de la cooperacin. En la prctica, esto demanda que los proyectos o programas busquen temprana y activamente las contrapartes convenientes y coordinen con ellas la cooperacin. El debate internacional. Las formas de la financiacin en comn orientada a programas y las estrategias de reduccin de la pobreza (ERP) se basan en la aspiracin de otorgar una mayor eficacia y eficiencia a la CD. El enfoque tradicional, segn el cual el desarrollo deba impulsarse a travs de una multitud de proyectos y programas, slo ha tenido resultados limitados y en parte se considera contraproducente. Los motivos para ello son los siguientes: La multitud de intervenciones relativamente pequeas y descoordinadas de distintos donantes lleva a problemas de coordinacin, redundancias, superposiciones, fricciones e ineficiencia. Es prcticamente imposible implementar estrategias de desarrollo coherentes para un solo sector. Los costos de transaccin para la planificacin, la ejecucin y el control son muy altos. Las estructuras administrativas se ven desbordadas y se crean estructuras paralelas en las entidades administrativas de los pases en desarrollo. Persiste una cierta dominacin de los donantes cuando se trata de definir las prioridades. El apropiamiento (ownership o responsabilidad propia) y el compromiso (commitment o disposicin a llevar a cabo reformas) se ven minados y debilitados. El debate internacional sobre estos puntos dbiles ha llevado en los ltimos aos a que se constituyan programas sectoriales (conocidos como SWAP enfoques de alcance sectorial o sector-wide approaches), sobre todo en los sectores clave como salud, agua, energa, educacin y transporte. Este debate internacional recibi un impulso decisivo a travs de la CD coordinada y orientada a programas, pero sobre todo en el marco de la formulacin e implementacin de estrategias nacionales de reduccin de la pobreza, la puesta en marcha de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y las aspiraciones para mejorar la responsabilidad propia y la coordinacin (Paris Agenda, Consenso Europeo sobre el Desarrollo). En resumen, el debate internacional ha llevado a un consenso de amplia base en relacin con la poltica de desarrollo. Segn ste, debe fortalecerse la responsabilidad propia de los pases en desarrollo respecto de la formulacin, ejecucin y evaluacin de las estrategias de desarrollo. Lo anterior permitir incrementar de
Vase como ejemplo para ello: F. von Stieglitz, W. Engelberg, T. Heindrichs, H. Krger: Deutsche Entwicklungszusammenarbeit in der Amazonasregion. Ein Orientierungsrahmen. Versin del 19.06.2006.
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Antecedentes
forma sostenible la eficacia y eficiencia de las inversiones en el desarrollo. La geometra variable de las cooperaciones complementarias. Los proyectos o programas ya no son nicamente resultado de un proceso dual de concertacin y negociacin entre un pas contraparte y un donante. Los nuevos proyectos y programas de la cooperacin financiera y la cooperacin tcnica se generan gracias a una geometra variable entre la conformacin de las cooperaciones y la definicin de los contenidos de reforma. Los puntos de referencia para ello pueden ser, por ejemplo, los programas nacionales de reformas, las ventajas comparativas de los donantes, la capacidad operativa variable de las organizaciones ejecutoras, la seleccin de opciones estratgicas en las reas prioritarias. Los proyectos y programas surgen de un proceso de negociacin entre ambas partes involucradas donante y pas contraparte en el que la seleccin de opciones estratgicas dirigidas a hallar la solucin mejor adaptada (best-fit) lleva en cada caso a resultados distintos. Esto demanda de todos los involucrados y de las contrapartes un alto grado de apertura, disposicin a la negociacin y flexibilidad al buscar el consenso sobre los enfoques e instrumentos, tanto durante la planificacin como durante la ejecucin. La seleccin de opciones estratgicas y reas prioritarias, la definicin de las modalidades de financiamiento, los acuerdos sobre el concepto y las estructuras de gestin, as como los modelos de financiacin en comn surgen de un proceso de concertacin y negociacin en el que influyen distintas variables. En lo esencial, se trata de dos dinmicas de negociacin que interactan y se conectan entre s.
Definicin de las cooperaciones: (i) Concertacin y coordinacin entre los donantes y con el pas contraparte sobre las reas prioritarias, las condicionalidades, los puntos de referencia (benchmarks), el concepto y el sistema de gestin. (ii) Estimacin de la capacidad operativa y disposicin al cambio de los actores clave a nivel estatal y no estatal. (iii) Estructuracin de las negociaciones entre el sistema de la contraparte y los donantes.
Participacin
Definicin de los contenidos de reforma: (i) Caractersticas del pas respecto del desarrollo econmico, social y poltico (documentos nacionales de estrategia de reduccin de la pobreza, pas prioritario para la CD, pas ancla, etc.) (ii) Opciones estratgicas para la seleccin de los sectores y la definicin de las reas prioritarias. (iii) Riesgos y resultados. (iv) Efectos secundarios (spillovers) regionales, resultados de integracin y de palanca.
La participacin desempea un papel clave estratgico en todas las fases de la concepcin, ejecucin y evaluacin de las cooperaciones complementarias. Desde el punto de vista instrumental, se aspira a lograr una estructura participativa a travs del desarrollo de capacidades: se fortalece la capacidad operativa, de conduccin y de cooperacin de los actores involucrados, con el fin de que logren incrementar la eficacia y eficiencia de las inversiones de desarrollo conjuntamente con otros involucrados, y puedan garantizar la rendicin de cuentas respecto de los distintos actores y la opinin pblica. Objetivos supraordinados de la concertacin con contrapartes complementarias. En el sentido de la Declaracin de Pars sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo (OECD/CAD), la concertacin y coordinacin con contrapartes complementarias est dirigida a los siguientes objetivos: Fortalecimiento del apropiamiento (ownership sentido de responsabilidad propia): los proyectos o programas refuerzan la disposicin de las contrapartes a establecer reformas y asumir la responsabilidad. Para ello, resulta decisivo que el apropiamiento no se limite al Estado central sino que involucre tambin a la sociedad civil y a los mecanismos de decisin en todos los niveles (parlamentos nacionales, municipios, etc.) en el sentido de un apropiamiento nacional (country ownership).
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Antecedentes
Orientacin hacia las polticas de los pases contraparte: las reformas se dirigen en mayor medida a las polticas del sistema contraparte y se aprovechan las estructuras de los pases contraparte para continuar su desarrollo. Armonizacin de procedimientos y polticas de los donantes: se armonizan las mltiples pautas y normas sobre procedimientos de los distintos donantes y se toman como base las reas estratgicas prioritarias de las contrapartes para orientar las estrategias de los donantes. Con ello, se logran reducir los costos de transaccin, tanto por el lado de los donantes como por el lado de las contrapartes. Debido a sus ventajas comparativas, los donantes participan en el dilogo poltico y actan a travs de representantes en otros mbitos (asociacin silenciosa o silent partnership). Orientacin a los resultados y rendicin de cuentas: la rendicin de cuentas sobre el uso de los fondos se basa en los resultados de poltica de desarrollo y no en el uso de los fondos de los donantes para los fines establecidos. Efecto de palanca: a travs de la concertacin y coordinacin, al igual que mediante procedimientos unificados por parte de los donantes, los programas de reformas logran alcanzar un efecto de palanca mucho mayor para el apoyo de reformas estructurales que la ayuda tradicional en forma de proyectos. reas de accin de la cooperacin tcnica alemana. Los proyectos o programas de la cooperacin tcnica pueden jugar un papel clave en cooperaciones complementarias si se logra aprovechar las principales competencias propias. Por ejemplo: la presencia competente en aspectos tcnicos in situ, la complementariedad de las organizaciones de la cooperacin alemana para el desarrollo, la experiencia en asesoramiento procesal para proyectos o programas de reformas complejos que demandan una concertacin iterativa de intereses divergentes (enfoque de mltiples partes interesadas), la acumulacin de conocimientos y experiencias de poltica sectorial en sectores clave, la experiencia en la estructuracin y aplicacin de sistemas profesionales de seguimiento de resultados y rendicin de cuentas, o la experiencia en desarrollo participativo, planificacin y ejecucin de proyectos y programas que exigen un enfoque multinivel y la cooperacin entre el Estado, la sociedad civil y el sector privado. Las posibles reas de accin incluyen, por ejemplo: Apoyo en la negociacin y formulacin de los proyectos o programas, convocando para ello a todos los actores e intereses pertinentes (anlisis de actores, enfoque de mltiples partes interesadas). Transferencia de conocimientos en temas macroeconmicos, tribunales de cuentas, gestin financiera pblica, incluyendo los ingresos fiscales. Introduccin de mecanismos de decisin participativos y orientados a la negociacin entre las contrapartes y los donantes. Apoyo de las contrapartes en la estructuracin de sistemas de conduccin y regulacin con capacidad de desarrollo, que se adecuen a los requerimientos mnimos de transparencia y rendicin de cuentas. Desarrollo y aplicacin de los instrumentos participativos eficaces de la gestin de proyectos y programas basada en los resultados, sobre todo el seguimiento de estos ltimos a fin de contar con informacin autntica para alimentar el proceso de decisin.
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Instrumento 7
Mapa de actores del mundo externo
C
1. Objeto
A fin de siquiera considerar la concertacin y coordinacin con contrapartes complementarias, tenemos que preguntarnos qu actores importantes se encuentran fuera de los lmites del crculo interno de nuestro sistema de cooperacin. Para establecer los lmites del sistema de cooperacin propio es conveniente tomar como instrumento de medicin el alcance del asesoramiento y de los subsidios financieros. Al mismo tiempo, el mirar con amplitud de horizontes nos informa sobre recursos potenciales que podran ser movilizados para el logro de los objetivos de nuestro proyecto o programa y para el fortalecimiento de nuestro sistema de cooperacin. El primer paso en la bsqueda de cooperaciones y alianzas beneficiosas es una representacin del panorama de actores fuera de nuestro sistema de cooperacin. Es necesario averiguar cules son estas contrapartes potenciales y cmo se posicionan en relacin con nuestro proyecto o programa. Tal mapa de actores externos al sistema nos proporciona los primeros indicios sobre la direccin en que deberan dirigirse nuestros esfuerzos de concertacin, coordinacin y captacin; es decir, con qu contrapartes complementarias externas podramos establecer contacto con miras a una posible cooperacin. Al elaborar un mapa de actores respecto de un proyecto o programa concreto, distinguimos entre tres segmentos distintos: (i) El segmento mundial Aqu figuran organizaciones cuyo campo de accin es relevante para nuestro proyecto o programa a nivel mundial, y que nos permiten tener acceso a redes globales. Ejemplos: organizaciones de las Naciones Unidas, instituciones del Banco Mundial, convenciones internacionales y sus unidades de coordinacin (como el Fondo para el Medio Ambiente Mundial, FMAM). (ii) El segmento regional Aqu se incluye a posibles contrapartes complementarias que actan en las grandes regiones translimtrofes. Ejemplos: bancos regionales de desarrollo, ASEAN, SAADEC, CAF, Mercosur, OTCA. (iii) El segmento nacional Comprende posibles contrapartes complementarias en un pas contraparte, especialmente las organizaciones nacionales y subnacionales de la administracin pblica, as como los actores de la sociedad civil y del sector privado. El concepto de las contrapartes complementarias relevantes se aplica aqu a instituciones, organizaciones y redes que disponen de recursos (personal, tiempo, dinero, conocimientos, influencia poltica, experiencia) que podran ser tiles para alcanzar el objetivo de nuestro proyecto o programa. Al elaborar el mapa de actores del mundo externo es importante prestar atencin especialmente a los siguientes puntos: 1) Definicin y delimitacin del campo de aplicacin Al representar a los actores fuera de nuestro sistema de cooperacin, deberamos atenernos a un planteamiento temtico preciso. As, es posible limitar el nmero de actores y garantizar una visin
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 7: Mapa de actores del mundo externo
general clara. Por lo general, este planteamiento temtico est incluido en la formulacin de los objetivos del proyecto o programa. 2) Reconocimiento de distintas formas de organizacin Los actores fuera del crculo interno de nuestro sistema de cooperacin poseen distintas formas de organizacin: entidades de la administracin pblica, ONG, redes, empresas privadas, etc. El distinguir entre estas formas de organizacin resulta importante al representar a las contrapartes potenciales. 3) Representacin simple Puesto que aqu se trata slo de un mapa esquemtico de las posibles contrapartes complementarias, debe incluirse primero slo a los actores principales. En un segundo paso se puede completar el grfico representando las relaciones que los actores guardan entre s, el grado de interconexin en redes o su capacidad operativa respecto del tema del proyecto o programa.
2. Procedimiento
1) Identificacin de las contrapartes complementarias fuera del sistema de cooperacin que resulten relevantes para el proyecto o programa. Se plantean cuatro cuestiones clave: Qu actores fuera de nuestro sistema de cooperacin establecido disponen de recursos que puedan resultar tiles para alcanzar los objetivos de nuestro proyecto o programa? Se podra decir que determinado actor cuenta con recursos clave importantes (gran capacidad financiera, conocimientos especializados extraordinarios, red de relaciones de gran alcance, larga experiencia, influencia poltica y reputacin, etc.)? En qu segmento se sitan las actividades del actor mundial, regional o nacional? Existen contactos formales o informales con este actor? En otras palabras, es cercano a nuestro sistema de cooperacin o existen barreras? 2) Representacin de los actores segn el esquema a continuacin. Indicaciones para la representacin Significado de los smbolos para los actores: Organizaciones individuales (por ejemplo, ministerios, asociaciones de municipios, ONG, institutos estatales de investigacin, iglesias, etc.) Sistemas de cooperacin y redes Individuos (personas de referencia y personas que proporcionan acceso) Aplicacin y ubicacin de los smbolos: Cuanto ms grande sea el respectivo smbolo para el actor, ms importante ser dicho actor para nuestro proyecto o programa de reformas, es decir, ms recursos clave podr poner a nuestra disposicin. Cuanto ms cerca situemos a un actor del centro del diagrama (= sistema de cooperacin de la GTZ), ms estrecha ser la relacin ya existente con ese actor, es decir, ms sencillo ser tener acceso a dicho actor. = sistema de cooperacin de la GTZ
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 7: Mapa de actores del mundo externo
C
Ejemplo:
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Instrumento 8
Actores clave en el mundo externo
A
1. Objeto
La concertacin y coordinacin en el sentido de la alineacin y armonizacin slo pueden ocurrir si los actores involucrados (i) trabajan en un rea temtica comn, y (ii) si entre los actores existe una mnima congruencia de objetivos. Sobre estos cimientos, la bsqueda de contrapartes complementarias con las cuales concertar y coordinar puede profundizar la creacin de reas temticas prioritarias comunes y garantizar una mayor coherencia entre los respectivos objetivos. Aqu no se trata de unificar temas, enfoques y objetivos. La complementariedad se basa en la puesta en valor de la diversidad. Las alianzas duraderas y eficaces se sustentan, por ejemplo, en que una de las contrapartes cuenta con experiencia operativa para la implementacin in situ, mientras que la otra que tiene objetivos iguales o similares a nivel supraordinado puede ejercer una influencia estratgica desde el punto de vista poltico. El centrar nuestra mirada en la diversidad demanda que seamos flexibles y abiertos. Debemos estar ms dispuestos a modificar nuestros propios instrumentos y procedimientos en beneficio de la cooperacin. A fin de precisar la caracterizacin de las contrapartes complementarias importantes que existen en el mundo externo al sistema de cooperacin propio, es conveniente tomar en cuenta la congruencia con respecto al tema y los objetivos: (i) Presencia del actor en el rea temtica relevante Tres indicadores: a. Poder financiero (finance power) El indicador especifica a cunto ascienden los fondos con los que el actor participa en esta rea temtica. b. Experiencia y conocimientos especializados (expert power) El indicador expresa la cantidad de conocimientos y facultades del actor en el rea temtica. c. Influencia poltica (political position power) El indicador seala la influencia que tiene el actor en la formulacin de reglas, normas y leyes, as como en su imposicin. Por supuesto, el caso ideal es que un proyecto o programa trabaje conjuntamente con todos los actores que disponen de poder financiero, experiencia e influencia poltica. Esto hara que tales actores fuesen parte del sistema de cooperacin interno del programa. En la realidad ste no es el caso o slo sucede parcialmente, ya sea porque dichos actores no estn interesados en una cooperacin, ya sea porque el proyecto o programa de la cooperacin para el desarrollo no ha llegado a ellos. Estos vacos pueden ser remediados por una gestin cuidadosa de las relaciones de cooperacin externas. (ii) Congruencia de objetivos del actor Dos indicadores: a. Congruencia de objetivos en el sentido estricto El indicador seala si existe una congruencia de objetivos en relacin con los resultados que el proyecto o programa tiene previsto alcanzar. Las estrategias, los mtodos y los procedimientos pueden ser distintos. b. Congruencia de objetivos en el sentido amplio El indicador expresa si existe una congruencia de objetivos a nivel supraordinado; por ejemplo, con respecto a los procesos democrticos de decisin o a la explotacin sostenible de los recursos naturales.
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 8: Actores clave en el mundo externo
A
2. Procedimiento
a) Evaluacin de las posibles contrapartes complementarias en el rea temtica relevante para nosotros con la ayuda de tres cuestiones clave; representacin de los actores en el grfico a continuacin. (i) Cules son las organizaciones o redes que disponen de medios financieros en el rea temtica prioritaria de nuestro proyecto o programa? Finance power (ii) Cules son las organizaciones o redes que cuentan con conocimientos y facultades en nuestra rea temtica prioritaria y por ejemplo se dedican a la investigacin? Expert power (iii) Cules son las organizaciones y redes que debido a su posicionamiento institucional en el rea temtica prioritaria - disponen de influencia poltica? Political position power
Political Position Power
Finance Power
Expert Power
Este grfico de tres crculos nos muestra qu actores complementarios podran ser tomados en cuenta como posibles contrapartes de nuestro proyecto o programa, con cules habra que establecer contacto y con cules se debera iniciar un proceso de concertacin y coordinacin. b) Evaluacin de la relativa congruencia de objetivos mediante dos cuestiones clave.
Cuestin clave 1 (congruencia de objetivos en el sentido estricto): Hasta qu punto buscamos los mismos resultados? Actores Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4 Actor 5 Evaluacin y comentario 0 +1.0 -1.0 +1.0 +1.0
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 8: Actores clave en el mundo externo
A
Cuestin clave 2 (Congruencia de objetivos en el sentido amplio): Hasta qu punto coinciden nuestros objetivos supraordinados? Actores Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4 Actor 5 Evaluacin y comentario +1.5 +1.5 -1.0 -0.5 -1.0
La escala de evaluacin va desde +2 hasta -2 (+2 = coincidencia, -2 = no coincidencia); los resultados se anotan en el grfico de coordenadas a continuacin. Ejemplo:
Congruencia de objetivos en el sentido amplio
Incongruencia de objetivos en el sentido estricto
Congruencia de objetivos en el sentido estricto
Incongruencia de objetivos en el sentido amplio
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Instrumento 9
Anlisis de la demanda
C
1. Objeto
La sola mirada al mundo externo de las posibles contrapartes complementarias suele llevar a una apertura, al fortalecimiento de la concertacin y coordinacin. Esta mirada puede ampliarse y precisarse si nos preguntamos qu complementariedades y cooperaciones resultan especialmente deseables para nuestro proyecto o programa; por ejemplo, para aplicar enfoques prcticos de solucin en otro contexto, alcanzar un efecto de palanca o enriquecer el dilogo poltico mediante nuevas experiencias. Con el objeto de definir esta demanda de manera ms exacta y comprender mejor nuestro propio rol, debemos reflexionar sobre el perfil operativo de nuestro propio sistema de cooperacin. Slo si evaluamos nuestra (limitada) capacidad operativa en forma realista, podremos llegar a conclusiones confiables sobre lo que nos falta y en qu sentido nos beneficiaramos con una cooperacin complementaria. El esfuerzo de mantener una cooperacin externa depender en primer lugar de su naturaleza: se trata meramente de un peridico intercambio de informacin, de una accin concertada (coordinacin) o de una coproduccin acordada contractualmente en el sentido de una alianza de plazo ms largo? El echar una mirada a nuestra propia demanda es importante, para que no vayamos a entorpecer nuestro sistema de cooperacin con demasiados puntos de interseccin con contrapartes externas, y para que stos puedan definirse ms claramente en el sentido de su contenido. A fin de analizar nuestra demanda de apoyo externo, definimos distintos criterios y establecemos un perfil operativo concreto de nuestro sistema de cooperacin. La representacin grfica de este perfil seala los posibles vacos en nuestras capacidades y proporciona indicaciones concretas sobre lo que debemos buscar en las contrapartes complementarias externas.
2. Procedimiento
a) Evaluacin de nuestro sistema de cooperacin Este procedimiento se basa en un modelo de cinco criterios con los que evaluamos nuestro propio sistema de cooperacin; estos criterios son intercambiables y naturalmente pueden ser formulados de manera distinta. Para cada uno de estos criterios se establece un planteamiento (tem), que debe ser evaluado segn una escala de 0-3: 0 = no se aplica en absoluto, 3 = se aplica totalmente. (i) Recursos financieros: Nuestro sistema de cooperacin cuenta con suficientes recursos financieros para alcanzar los objetivos de resultados formulados en el marco de nuestro proyecto o programa, y en especial tambin para la aplicacin de los enfoques de solucin en otros contextos y su aprovechamiento en el dilogo poltico. Evaluacin: p. ej. 2.5 (ii) Conocimientos especializados y experiencia Nuestro sistema de cooperacin dispone del acceso necesario a conocimientos actualizados como para poder alcanzar los objetivos de resultados formulados en el marco de este proyecto o programa. Evaluacin: p. ej. 1
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 9: Anlisis de la demanda

C
(iii) Acceso a lderes de opinin e instancias polticas de decisin Nuestro sistema de cooperacin est respaldado por slidos vnculos con lderes de opinin importantes e instancias polticas de decisin. Evaluacin: p. ej. 1.5 (iv) Ampliacin y/o expansin regional Nuestro sistema de cooperacin logra insertar eficazmente los enfoques de solucin que hemos desarrollado en el dilogo poltico, y stos tambin se aplican en otros contextos. Evaluacin: p. ej. 1.5 (v) Competencia de implementacin Nuestro sistema de cooperacin colabora con organizaciones que cuentan con una suficiente capacidad de implementacin. Evaluacin: p. ej. 2.5 b) Representacin grfica de los resultados Los valores determinados bajo a) se marcan en la lnea del criterio correspondiente y luego se unen los puntos entre s. De este modo se visualiza el perfil operativo de nuestro sistema de cooperacin (perfil REAL).
Ejemplo:
Acceso a lderes de opinin e instancias de decisin
Ampliacin y expansin regional
PERFIL IDEAL
PERFIL REAL
Competencia de implementacin
Conocimientos especializados y experiencia
Recursos financieros
a) Interpretacin de los resultados La representacin grfica muestra la diferencia entre el perfil REAL y el perfil IDEAL de nuestro sistema de cooperacin. En el presente ejemplo, la discusin de los resultados lleva a las siguientes conclusiones:
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 9: Anlisis de la demanda C
Necesitamos mayores conocimientos especializados y experiencia. Necesitamos apoyo en la aplicacin de enfoques concretos de solucin (expansin regional). Carecemos de acceso a lderes de opinin e instancias polticas de decisin. No requerimos de apoyo financiero adicional. Cuando se trata del monitoreo y la evaluacin de resultados, no necesitamos apoyo externo. Somos eficientes en la implementacin, no necesitamos contrapartes externas en este campo. Pregunta adicional: Con qu contrapartes complementarias potenciales podramos superar nuestros vacos de competencia? A fin de adquirir mayores conocimientos especializados y experiencia, cabra considerar una cooperacin con distintos institutos estatales y privados de investigacin o pensar en una red global. Eventualmente tambin se podra externalizar (= trasladar a un actor externo) esta gestin de conocimientos. Con el objeto de mejorar nuestro acceso a lderes de opinin e instancias polticas de decisin relevantes - y a la vez incrementar el efecto de palanca de nuestro proyecto o programa - se podra pensar en instituir un consejo consultivo compuesto por representantes de distintas instituciones, que podra ser utilizado como red poltica.
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Instrumento 10
Ventajas comparativas
A
1. Objeto
Las cooperaciones complementarias se basan en el equilibrio y la transparencia. Si ste es el caso sern viables aunque surjan conflictos y tambin sern duraderas, pues las contrapartes involucradas tendrn la impresin de que las ventajas resultantes de la cooperacin se reparten en forma justa (es decir, en forma proporcional al esfuerzo invertido) y transparente (es decir, a travs de una comunicacin abierta). Las cooperaciones son relaciones de intercambio que se sustentan en los anlisis costo-beneficio de los actores involucrados. Estas relaciones de intercambio se basan en que tenemos algo que ofrecer que nos distingue cualitativamente de otros oferentes. Slo resultaremos interesantes para una contraparte potencial si sta tiene la impresin de que obtiene algo de la cooperacin que compensa su propio aporte. Este incentivo para la cooperacin surge cuando sabemos con claridad cules son nuestras ventajas comparativas y cmo las podemos hacer visibles. No sirve de nada el que slo nosotros sepamos que nuestros logros en algunos campos son excepcionales, pero que los dems no estn al tanto. Esto rige sobre todo cuando se trata de asumir tareas encomendadas en las que la calidad del trabajo ya realizado es determinante. El instrumento sirve para incentivar la reflexin sobre nuestras competencias fundamentales. No se trata de la cooperacin tcnica alemana en general, sino del programa de cooperacin especfico. La representacin se distingue de las descripciones rutinarias, y ms bien aburridas, de proyectos que por lo general slo explican las intenciones. El perfil de las competencias fundamentales distingue tres temas: (A) Estrategias y conceptos Qu estrategias y conceptos nos distinguen de los dems? Cmo se vinculan estas estrategias y conceptos con el debate internacional? Cmo contribuyen estas estrategias y conceptos a los resultados de la cooperacin? (B) Gestin y conduccin Qu instrumentos y procedimientos podemos ofrecer en relacin con la conduccin de proyectos o programas y la cooperacin? En qu se diferencian estos instrumentos y procedimientos? Dnde contamos con slidos conocimientos especializados y experiencia en procesos en diversos contextos? (C) Evaluacin de experiencias y aprendizaje De qu procedimientos participativos para el monitoreo y la evaluacin de experiencias disponemos? Cmo constituimos estructuras de evaluacin y revisin que nos permitan una autntica retroalimentacin a partir de experiencias en los procesos de gestin de proyectos y programas de desarrollo? Cmo apoyamos los procesos de aprendizaje y cambio en las organizaciones?
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 10: Ventajas comparativas A
2. Procedimiento
a) Elaborar un listado de ventajas comparativas Con la ayuda de los tres temas (A), (B) y (C) se elabora una breve lista de competencias fundamentales, que cabe en una pgina. Cuestin clave: Qu podemos ofrecer en tanto proyecto o programa respecto de estos tres temas? La cuestin debera responderse en lo posible de manera concreta, agregando un ejemplo ilustrativo. La siguiente lista de un proyecto o programa sirve de modelo. A Estrategias y conceptos Somos los gestores y asesores del proceso de dilogo poltico sobre la agenda de la descentralizacin. En la negociacin y concertacin de intereses entre actores pblicos y privados interdependientes, y entre los programas de reformas y los donantes, prestamos atencin a tres puntos: (i) acceso a nuevos conocimientos sobre modelos prcticos de la administracin descentralizada; (ii) apoyo durante consultas de actores en distintos niveles, en especial sobre temas fiscales; (iii) inclusin de los rganos poltico-institucionales responsables de la participacin: parlamento, comisiones, asociaciones, partidos, sindicatos. Valoramos de forma especial el definir con claridad los niveles de decisin y el fortalecer los conocimientos y capacidades para una gestin y conduccin de medidas de desarrollo basada en resultados, tanto en el gobierno central como en las provincias y municipios. Adems, fomentamos la armonizacin entre los donantes con respecto a contenidos especficos: administracin de las finanzas pblicas, inclusive de los ingresos fiscales y el tribunal de cuentas. B Gestin y conduccin Hemos introducido mecanismos de decisin entre las contrapartes y los donantes, cuya naturaleza orientada a la participacin y negociacin permite conducir el programa en concertacin con las contrapartes. Fomentamos sobre todo la participacin de actores estatales y no estatales en los procesos polticos, a fin de reforzar la responsabilidad propia en todos los niveles. Contamos con slidos conocimientos especializados y experiencia en procesos en las siguientes reas: Introduccin de un instrumento comprobado para presupuestos municipales participativos; Fortalecimiento de la gestin de cooperaciones y redes en y entre los municipios; Asesoramiento en temas de gestin interna en todos los niveles de gobierno (desarrollo de recursos humanos, gestin financiera, etc.); Racionalizacin y aceleracin de los procesos administrativos internos; Fortalecimiento de competencias sectoriales especializadas y capacidades de liderazgo. C Evaluacin de experiencias y aprendizaje Otorgamos particular importancia al aprovechamiento y la puesta en valor de las experiencias locales en los municipios, con el fin de alimentar el proceso poltico de negociacin con informaciones autnticas. Apoyamos a las contrapartes en establecer una gestin de su cartera de proyectos y en implementar el monitoreo. Fomentamos los mecanismos de supervisin y control para la mejora de la rendicin de cuentas y responsabilidad frente a la sociedad. b) Representacin de las competencias fundamentales La breve lista de las competencias fundamentales ofrece una visin panormica de los posibles incentivos que atraeran a las contrapartes externas para establecer una cooperacin con nosotros. Esta visin
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 10: Ventajas comparativas
panormica resulta indispensable para la toma de contacto con posibles contrapartes complementarias, sobre todo cuando se trata de asumir rdenes de ejecucin. La representacin de los tres temas puede tambin aplicarse a las reflexiones en torno a la comercializacin, y referirse a los siguientes tres aspectos:
Un beneficio distintivo para el cliente dentro del pas y para eventuales comitentes: Conocimientos y capacidades especficas que permiten a la GTZ en un pas ofrecer un beneficio sustancial a determinado comitente y a sus clientes. Conocimientos particulares sobre procesos Capacidades y competencias de la GTZ referidas a la produccin que contribuyen a la excepcional calidad de los resultados, definen el perfil de la empresa y traen importantes ventajas en cuanto a los costos.
Marcada diferenciacin con respecto a los competidores Competencias fundamentales de las que no disponen los dems competidores y que por lo tanto aportan una diferencia cualitativa decisiva para el comitente.
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Instrumento 11
Estructuracin de cooperaciones
C
1. Objeto
La estructuracin de cooperaciones es un campo muy amplio. El hombre es un ser social. Por lo tanto, se dedica constantemente a unir y separar, tanto en la paz como en los conflictos. El intensivo afn por los mecanismos de transferencia con motivacin psicolgica, los vnculos de poder y la intriga, las relaciones econmicas de intercambio y las regulaciones institucionales basadas en las normas y leyes indican que el tema es inagotable. Aun as con la mirada puesta en la prctica de la cooperacin - describiremos brevemente algunos elementos esenciales para una colaboracin exitosa. En general debe prestarse atencin a que la regulacin y estructuracin de las asociaciones de cooperacin no obstaculicen el proceso de la CD. Es necesario seguir la pauta segn la cual debemos contar con el mnimo de reglas que asegure el funcionamiento de la cooperacin, y le permita desarrollarse con la mayor flexibilidad posible. Las orientaciones culturales pueden llevar a que la asociacin de cooperacin requiera de reglas exactas desde el inicio. Sin embargo, tambin puede suceder que las preferencias culturales faciliten y aceleren decisivamente la concertacin y coordinacin informales. Cuando se trata de una colaboracin entre varias contrapartes, aumenta la necesidad de coordinacin y concertacin. Las medidas de concertacin y coordinacin pueden contribuir a facilitar y optimizar el proceso de la cooperacin y el aprendizaje recproco. Una asociacin de cooperacin posee una estructura que podra compararse con la imagen de un lecho de ro. Se desarrolla como un proceso es decir, como un ro que avanza a mayor o menor velocidad por su lecho. Los involucrados son llevados por la corriente de modo que un determinado momento no se repite y el viaje conjunto y las experiencias compartidas son parte del proceso. En este sentido, es necesario considerar lo siguiente: (i) Crear estructuras comunes Establecer la plataforma de coordinacin paso a paso Para garantizar la colaboracin entre diversas contrapartes ms all de un simple intercambio de informacin, en la mayora de los casos es necesario establecer una coordinacin comn. La coordinacin asegura sobre todo la comunicacin, y adems ayuda a cuidar de las relaciones e implementar la equiparacin de intereses. El asignar esta tarea a una de las contrapartes o a una unidad organizativa independiente depender sin duda de la naturaleza de las funciones, y la heterogeneidad y cantidad de relaciones. Una plataforma de coordinacin simplifica la cooperacin entre las contrapartes e incrementa su capacidad operativa. Al mismo tiempo es fuente de muchas preguntas y problemas: origina costos y puede llevar a un desequilibrio en la informacin y a la falta de transparencia. Acordar estndares vinculantes para el proceso Las cooperaciones que cuentan con estndares explcitos para el proceso (terms of engagement) suelen ser ms exitosas. Esto comienza con la periodicidad de las reuniones y la definicin de las agendas. El punto inicial puede ser un acuerdo simple en el sentido de una declaracin conjunta de intenciones, que luego en el transcurso de la cooperacin puede llevar a formular una lista de pautas que informan sobre el objetivo y la coordinacin de la misma. Con ello, la cooperacin obtiene un marco institucional que puede servir de orientacin a las contrapartes y permite una evaluacin peridica. Formular los objetivos comunes como hitos Existen cooperaciones y alianzas que definen desde el principio un conjunto preciso de objetivos. Sin embargo, esto suele no tener mucho sentido, porque los objetivos se hacen ms realistas cuando se
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 11: Estructuracin de cooperaciones C
formulan en base al proceso de cooperacin. Ms bien, resulta til acordar la orientacin estratgica y ciertos hitos que apunten en la direccin correcta. Fijar las reglas para el manejo de conflictos Los conflictos son parte de la existencia cotidiana de las cooperaciones. Se inician con malentendidos o fallas de coordinacin, y terminan por extenderse. Tiene sentido acordar algunas reglas para el manejo de conflictos ya en la primera fase de la cooperacin; por ejemplo, a raz de un primer malentendido. Esto incluye, sobre todo, un procedimiento de conciliacin de varios niveles en el que tambin pueden participar terceros. De este modo, las tensiones y conflictos pueden tratarse tempranamente en un nivel bajo de escalamiento. (ii) Disear procesos: crear confianza y construir puentes Reconocer y comprender la diferencia de intereses y expectativas Las cooperaciones cuentan siempre con dos o ms contrapartes cuyos intereses y expectativas no son iguales. Cada actor involucrado tiene sus propios motivos para establecer una cooperacin. Esta ltima se basa sustancialmente en la diferencia de intereses y la premisa segn la cual slo la equiparacin de intereses permitir alcanzar objetivos comunes. El reconocer y comprender estos intereses es un prerrequisito para disear una cooperacin viable. Crear una confianza recproca La confianza surge de la comunicacin y la informacin transparente sobre nuestros propios intereses e intenciones. La desconfianza y los prejuicios con respecto a las contrapartes de la cooperacin son el resultado de una asimetra de informacin entre los involucrados. Las contrapartes involucradas deben poder predecir el comportamiento de las dems. La creacin de confianza se inicia con una disposicin favorable recproca, basada en el supuesto de que cada contraparte aporta algo valioso a la relacin. Por lo tanto, resulta conveniente sobre todo al comienzo poner a disposicin recursos para la creacin de confianza a travs del encuentro directo. Evaluar las experiencias y hacer visibles los xitos El que los involucrados evalen peridicamente sus experiencias y presenten sus xitos de manera visible es el mejor modo para que las cooperaciones se fortalezcan. La capacidad de autoconduccin es el recurso ms importante para reforzar las cooperaciones.
2. Procedimiento
a) Lista de verificacin 1: Estructuracin de cooperaciones exitosas Estructuracin de cooperaciones exitosas Se ha establecido una plataforma comn de coordinacin. Se han definido estndares vinculantes para el proceso. Se han fijado hitos comunes. Se han formulado las reglas para el manejo de conflictos. Apreciacin s en parte no Medidas
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Se toma en cuenta la diferencia de intereses y expectativas. Se llevan a cabo o se han planificado actividades para la creacin de una confianza mutua. Se hace una peridica evaluacin de las experiencias y los xitos comunes se presentan en forma visible.
b) Lista de verificacin 2: Caractersticas de las cooperaciones exitosas Caractersticas de las cooperaciones exitosas Individualidad Todas las contrapartes de la cooperacin aportan algo que resulta de valor para las dems, pero se mantienen independientes. Importancia de la cooperacin La relacin de cooperacin es importante para los actores involucrados. Interdependencia Las contrapartes de la cooperacin se complementan entre s y se necesitan mutuamente; nadie puede alcanzar por s solo lo que todos pueden lograr en conjunto. Inversiones Las contrapartes involucradas movilizan recursos de acuerdo a sus posibilidades y demuestran con ello su inters en la cooperacin. Comunicacin Las contrapartes de la cooperacin se informan mutuamente y aprovechan las posibilidades de intercambio. Las tensiones y conflictos se tratan tempranamente. Apreciacin s en parte no Medidas
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Integracin Las contrapartes de la cooperacin equiparan sus asimetras de informacin y participacin. Institucionalizacin La relacin de cooperacin se fortalece con un mnimo acordado de reglas tiles. Integridad Las contrapartes de la cooperacin actan ticamente, se informan unas a otras con transparencia y profundizan as la confianza recproca.
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Instrumento 12
Negociar
A
1. Objeto
El modo fundamental de comunicacin en la cooperacin con contrapartes complementarias consiste en negociar. Ello pone de manifiesto que las contrapartes involucradas dependen unas de otras si desean alcanzar objetivos comunes. El principio es vlido para todas las modalidades de la cooperacin formal de tipo contractual e informal. Al mismo tiempo, los distintos involucrados tienen tambin sus propios objetivos y cuentan con sus propios procedimientos operativos, sobre los cuales los dems involucrados slo estarn al tanto parcialmente. La estructuracin de cooperaciones interdependientes se basa esencialmente en la forma en que los involucrados negocian, intercambian informacin y formulan soluciones que resultan beneficiosas para todos o al menos la mayor parte de los involucrados. Los desequilibrios en el beneficio llevan a una mayor expectativa por parte de aqullos que salen con las manos vacas de la negociacin o se sienten perjudicados. Esto significa que la cooperacin adquirir mayor estabilidad a lo largo de un cierto perodo de tiempo si las negociaciones llevan a una equiparacin del beneficio. Es un error o un truco barato de los manuales de gestin el suponer que toda negociacin puede ser transformada en una situacin winwin. Existen ganadores y perdedores, y lo esencial es manejar esta situacin en un horizonte temporal ms extenso. En las negociaciones entre contrapartes de una cooperacin se confrontan intereses distintos pero legtimos desde el punto de vista de cada actor. Por lo tanto, la cultura de negociacin debe apuntar a que las contrapartes quieran seguir manteniendo buenas relaciones incluso despus de negociar. Esto puede lograrse cuando las negociaciones entre las contrapartes de la cooperacin se conducen de tal manera que se ablanden las posiciones duras, se revelen los intereses y se creen nuevos y creativos potenciales de concertacin. El punto de partida para ello es el reconocimiento de aspiraciones legtimas e intereses distintos. Si se expresan con precisin las aspiraciones e intereses de todos los involucrados, existen oportunidades para llegar a nuevos acuerdos. El hacer realidad estas oportunidades depende entre otros de la continua exploracin y aceptacin de nuevas perspectivas y elementos de negociacin. Las intenciones de una negociacin orientada a las soluciones van dirigidas a agrandar la torta antes de repartirla. Una torta ms grande puede compensar, por ejemplo, la desventaja percibida por uno de los perjudicados. En resumen, el procedimiento incluye lo siguiente: Reconocimiento de los intereses distintos de los involucrados Ampliacin de los lmites del sistema en el proceso de negociacin mediante la acogida de nuevos puntos de vista Precisin de los intereses de cada uno y de las ventajas y desventajas de las soluciones alternativas Desarrollo de soluciones que aporten un mayor beneficio para los involucrados que el no contar con ninguna solucin o retirarse de la cooperacin Si bien esto puede resultar convincente, ninguna negociacin real se atiene exactamente a este modelo. Las negociaciones se ven afectadas por las influencias del lugar y del momento, y, sobre todo, por las de los propios involucrados cuyas distintas orientaciones culturales, capacidades y estrategias ms o menos transparentes intervienen en el proceso. El desenlace depender de que se logre estructurar el proceso
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 12: Negociar A
con claridad y junto con los actores. La negociacin siempre incluye negociar sobre la forma en que se conducir la negociacin. Cuanto menos transparente sea el transcurso del proceso, ms urgente ser recordar algunos principios bsicos de la negociacin en asociaciones de cooperacin: (i) Guardar la objetividad Las contrapartes involucradas tienden por lo general a atribuir el problema (recursos escasos, falta de claridad en la asignacin de responsabilidades, conflictos en torno a objetivos, etc.) ya sea a la posicin de una de las contrapartes, ya sea a la relacin entre las mismas. Esta atribucin tiene la desventaja de que la negociacin se centra en las posiciones y no en los contenidos, y el objetivo del proceso consistir en modificar el comportamiento de la contraparte. Pero esto se contradice con el principio bsico de la negociacin entre contrapartes que son distintas entre s y que persiguen intereses diferentes. Por lo tanto, una negociacin exitosa entre las contrapartes de una cooperacin deber aspirar a convertir el objeto del proceso en el centro de atencin (por ejemplo, los recursos escasos o la falta de claridad en las responsabilidades asignadas). El camino hacia esta meta puede no ser directo y habr que aceptar los rodeos inevitables. Puede resultar necesario que las contrapartes involucradas expongan primero sus percepciones recprocas y que, con ello, descarguen su enojo. (ii) Reconocer y aceptar la diferencia de intereses A menudo, las contrapartes de la cooperacin tienden a ocultar sus intereses distintos. Las orientaciones culturales y las necesidades de armonizacin pueden contribuir a que los involucrados aparenten tener los mismos intereses. El reconocimiento de que las diferentes contrapartes puedan tener intereses distintos y de que es su derecho abogar por ellos al negociar es algo que recin se deber desarrollar durante el propio proceso de negociacin. Por lo general, las contrapartes se preguntan de antemano si es que existen otras alternativas que negociar, y en qu momento y bajo qu circunstancias abandonaran el proceso de negociacin. Sin embargo, este punto de las posibles concesiones no est fijamente establecido; se puede desplazar a favor de la negociacin gracias al reconocimiento de los intereses y, sobre todo, gracias a nuevos puntos de vista. (iii) Agrandar la torta Cuanto ms se reflexione sobre el objeto de la negociacin desde distintas perspectivas, tanto mayor ser la informacin con que se cuente al negociar. Para ello tambin puede resultar til consultar a terceros cuyas opiniones, en tanto expertos externos, enriquecern el proceso. De este modo, se amplan las escogencias y alternativas de solucin, se supera la fijacin en una nica solucin supuestamente viable y se abren nuevas opciones y puntos de vista. En el caso ideal, esto lleva a que surjan distintas alternativas de solucin a las que las contrapartes de la negociacin al menos reconozcan como tales. (iv) Acordar criterios de evaluacin A fin de evaluar las distintas variantes de solucin, la negociacin puede concentrarse en acordar criterios de evaluacin. Estos deben revelar los posibles beneficios de la solucin para las contrapartes y sus consecuencias a largo plazo. Una presentacin transparente permite finalmente sopesar tambin las posibles compensaciones que llevaran a una equiparacin de intereses.
2. Procedimiento
Sobre la base de los principios fundamentales antes descritos, en la prctica ha resultado til atenerse a los siguientes cinco pasos de la negociacin:
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Factor de xito 2: Cooperacin ... hacia afuera Instrumento 12: Negociar A
Tema de la conduccin de negociaciones
Medida
1. Separacin entre posicin y objeto: Revelar los intereses de cada uno, indicar los motivos para la posicin propia.
2. Descubrir juntos nueva informacin sobre el objeto: Analizar el objeto en detalle, consultar expertos.
3. Crear confianza: Aclarar las expectativas recprocas, intercambiar informacin sobre las contrapartes de la cooperacin.
4. Desarrollar escogencias y alternativas de solucin: Aprovechar las nuevas informaciones sobre el objeto, fomentar la creatividad.
5. Acordar criterios de evaluacin: Evaluar las variantes de solucin e incluir compensaciones.
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3
Capacity WORKS
Caja de herramientas - Factor de xito 3 - Estructura de conduccin
Factor de xito 3
Estructura de conduccin
Antecedentes
p. 3
Instrumento 1
Modelo de conduccin
C
p. 7
Instrumento 2
Temas clave y campos de intervencin
A
p. 11
Instrumento 3
Cifras ndices
C
p. 13
Instrumento 4
Narracin
A
p. 15
Instrumento 5
Diseo del trabajo
C
p. 16
Instrumento 6
Conduccin y calidad de processos de asesoramiento
A
p. 18
Factor de xito 3: Estructura de conduccin
Antecedentes
El hundimiento del Titanic. Los proyectos o programas de cooperacin internacional son como un viaje en barco por aguas desconocidas. El sistema de navegacin debe ajustar la capacidad operativa del barco a las influencias del viento, el estado del tiempo, la temperatura del agua y la marea. El sistema de seguimiento contribuye a mantener el contacto con la realidad, proporcionando la informacin necesaria para establecer el rumbo. Pero ningn sistema de seguimiento, por sofisticado que sea, puede evitar que se produzca un hundimiento, como demuestra el ejemplo del Titanic A las 02:20 hs del 15 de abril de 1912, en la fra oscuridad de una noche sin luna, la popa del barco de 270 metros de eslora y 60.000 toneladas de peso en acero se alz hasta que el casco se qued erguido sobre el Atlntico. Haca dos horas y cuarenta minutos que haba colisionado con un iceberg. El Titanic permaneci inmvil en esa posicin cerca de medio minuto. Luego se apagaron las luces. Las calderas y las mquinas empezaron a soltarse de los anclajes con un ruido ensordecedor. Los ocupantes de los botes salvavidas presenciaron como el buque en posicin vertical empez a hundirse lentamente hasta que desapareci. La tragedia del Titanic supuso un punto de inflexin en la historia de la planificacin y la conduccin. La prensa mundial celebr el viaje inaugural del Titanic proclamndolo como una maravilla de la ingeniera naval: lujoso, insumergible y tcnicamente perfecto. Pero obviamente nos equivocamos y luego nos damos cuenta de nuestro error: el barco estaba perfectamente planificado. Pero el plan perfecto turba los sentidos y restringe la conduccin. Cmo funciona la lgica del hundimiento? La botadura del Titanic tuvo lugar el 31 de mayo de 1911 ante ms de 100.000 espectadores. Las primeras fotos de los camarotes de lujo opulentamente equipados y de los majestuosos salones empezaron a circular por todo el mundo. La exclusiva dotacin de las suites y la perfeccin tcnica del buque atrajeron el inters de la clase alta internacional, segura de poder mantener su privacidad gracias a los prohibitivos precios del viaje. Magnates de la alta sociedad y numerosas celebridades se unieron al evento, de manera que pronto se agotaron los pasajes de primera clase para el viaje inaugural de Southhampton a Nueva York. El buque contaba con las tecnologas ms avanzadas, incluyendo telegrafa inalmbrica. Para poder hacer la travesa del Atlntico en un tiempo rcord, los arquitectos renunciaron al uso de mamparas de acero en el interior del barco. Adems, para dejar ms despejado el paseo sobre la cubierta superior, se redujo el nmero de botes salvavidas. Junto a las tres gigantescas chimeneas se instal una cuarta chimenea decorativa por razones estticas, que no expulsaba vapor pero acentuaba la esbelta silueta del buque. La admiracin del pblico creca con las impresionantes cifras sobre el equipamiento y abastecimiento de la primera clase: un bao turco, un gimnasio, un inmenso vestbulo con una elegante escalera suspendida que ascenda sinuosa bajo una cpula de cristal, dos piscinas, una orquesta de 30 msicos, 2.500 botellas de vino, 35.000 huevos frescos, 40.000 kg. de papas, 15.000 botellas de cerveza, 8.000 cigarros y 95 paquetes de opio. La cubierta inferior estaba destinada a los emigrantes, ya que casi un milln de europeos abandonaban anualmente el continente en direccin a Norteamrica. El pasaje costaba siete libras esterlinas, lo que corresponda al jornal de una semana. Suecos, alemanes, rusos y blgaros se repartieron los cerca de 700 billetes. El equipamiento era escaso, pero inclua tambin un piano y dos baeras. El 10 de abril de 1912, a las 12:00 hs en punto, el Titanic zarp del puerto de Southhampton ante la mirada de la prensa mundial. El portavoz de la compaa naviera anunci en una entrevista que el barco podra establecer fcilmente un nuevo rcord en su primera travesa del Atlntico. La ambicin distorsiona la vista de la realidad. El experimentado capitn Edward J. Smith tena todo bajo control y no se dejaba influenciar por la opinin de sus oficiales ms jvenes. Con un sueldo
Factor de xito 3: Estructura de conduccin Antecedentes
anual de 1.200 libras, era el capitn de barco mejor pagado del mundo. Era un gentleman ingls, fro, irnico y consciente de su clase. Haba pasado la mayor parte de su exitosa carrera nutica a bordo de grandes veleros y su primer destino al mando de un vapor deba poner un glorioso punto final a su carrera profesional. El 14 de abril el capitn recibi a lo largo del da ms de diez mensajes por radio de otros buques que navegaban por la misma ruta delante de l, advirtiendo de la presencia de icebergs. Smith orden imperturbable mantener el rumbo. El capitn ley uno de estos mensajes ante el presidente de la compaa naviera, que tambin viajaba a bordo, pero ste se lo guard en el bolsillo sin hacer ningn comentario. A las 21.00 hs, poco despus de la cena, el capitn volvi a presentarse en el puente de mando para dar instrucciones. El barco segua avanzando entre tmpanos medianos. Era una noche sin luna y el mar estaba en calma. El oficial de guardia advirti al capitn de que la temperatura haba descendido de 6 C a 0 C en las ltimas dos horas. El capitn asinti y orden mantener el rumbo. Despus de la cena y hasta la media noche la sala de radio estuvo muy ajetreada transmitiendo numerosos telegramas de los pasajeros para saludar a los familiares en tierra y recibiendo las ltimas cotizaciones de la bolsa de Wallstreet, que muchos viajeros de primera esperaban ansiosamente. Poco tiempo le quedaba al operador de radio para ocuparse de los mensajes de navegacin, y los fue acumulando encima de la mesa. Un oficial de guardia inst al viga a que prestara especial atencin al hielo. Saba que en una noche sin luna y con el mar en calma sera muy difcil avistar a tiempo un iceberg, porque apenas se perciba el romper de las olas. Ms tarde el viga dio la voz de alarma: haba visto la oscura silueta de un iceberg, pero no se dio cuenta hasta poco antes de la colisin porque no tena binoculares: su uso estaba reservado a los oficiales. El primer oficial en el puente de mando orden inmediatamente cambiar de rumbo. Esta maniobra para esquivar el iceberg, iniciada demasiado tarde, produjo la ruptura del casco de acero a todo lo largo del lado de estribor, por debajo de la lnea de flotacin. Una colisin frontal hubiera ocasionado menos daos. En el puente, el capitn dispuso las medidas de rutina: las bombas empezaron a funcionar. Diez minutos ms tarde, el agua haba alcanzado 4 metros de altura en las bodegas de carga delanteras. El barco empez a inclinarse ostensiblemente hacia la proa. El capitn orden descubrir los botes salvavidas. Saba que en ellos slo haba espacio para la mitad de los pasajeros. Por eso orden que accedieran primero las mujeres y los nios. Luego orden al operador de radio que enviara llamados de auxilio Los pasajeros de la primera y segunda clase empezaron a salir a cubierta. El clima reinante era relajado. Estaban reunidos en pequeos grupos, algo estremecidos por el fro, con la copa en la mano y admirando los fuegos artificiales que producan las bengalas de auxilio. Los camareros intentaban con dificultad convencerles de la gravedad de la situacin. Los emigrantes de la tercera clase no tenan acceso a la cubierta superior. Alguno que otro se atrevi a preguntar qu pasaba, pero pocos hablaban o entendan ingls. En ningn momento fueron informados de la situacin. Ms tarde, cuando el agua inundaba su zona, intentaron subir hasta la cubierta superior. El descenso de los botes salvavidas result ser una tarea peligrosa debido a la inclinacin del barco: los botes se decantaban y slo iban ocupados con la mitad de su capacidad. Al cabo de dos horas, 712 pasajeros y miembros de la tripulacin se encontraban en los botes salvavidas, 400 plazas estaban vacas. 1.495 personas se quedaron en el barco o cayeron al agua helada al descender los botes.
Conducir hacia un objetivo. Los proyectos o programas de cooperacin internacional se basan en objetivos acordados. Pero en la prctica, la va hacia tales objetivos no es una lnea recta trazada en el tablero de dibujo, sino que hay que buscarla en la realidad. La conduccin es el mtodo para encontrar esa va junto con los involucrados. Un proyecto o programa es un complejo entramado de actividades estructuradas en el que colaboran personas de distintos contextos culturales, profesionales y privados, con determinados orgenes, modos de percepcin, sentimientos e intereses personales y con sus propios proyectos de vida. El margen de accin de cada persona en el acontecer diario de un proyecto o programa y la consiguiente dinmica interactiva entre los actores y entre las personas y sus actividades, ponen lmites estrechos a la posibilidad de una conduccin tecnocrtica. Conduccin es un concepto llamativo, sobre todo cuando se trata de procesos de cambio. En sentido tecnocrtico, la conduccin presupone que dominamos algo, que lo tenemos bajo control, lo cual no es el caso en la cooperacin internacional. Un proyecto o programa se conduce dentro de un orden creado, de un entorno que cambia continuamente y que ejerce influencia. Por eso, en nuestra labor nos enfrentamos continuamente a problemas e intereses cambiantes. En general, nos cuesta admitir que entendemos poco, que cometemos errores, que tomamos decisiones de conduccin sin disponer de todos los datos necesarios para ello y que apenas conocemos la compleja dinmica en la que estamos inmersos. Ni siquiera el ms avanzado sistema de seguimiento que reproduce tanto las influencias del entorno como los resultados es capaz de evitar que nos hallemos ante un dilema durante el proceso de conduccin: debemos tomar decisiones con la mayor cautela, sabiendo que maana tales decisiones pueden resultar incorrectas o habr que corregirlas. Por tanto la conduccin se manifiesta como un proceso iterativo de observacin y revisin autocrtica de los resultados de nuestras decisiones. Lo importante, en cualquier caso, es no perder de vista el objetivo y al mismo tiempo buscar caminos directos e indirectos que nos lleven a l. La conduccin debera inducir tambin a revisar y adaptar los objetivos e hitos. Niveles de conduccin y diseo del puesto de trabajo. La idea de que un proyecto o programa consta de una unidad conductora y de ejecutores en el sentido de la tramitacin de una orden es irreal porque no tiene en cuenta la diversidad de las actividades que hay que conducir. Por eso, es conveniente establecer distintos niveles de conduccin (o campos de conduccin) y diferenciarlos claramente. De esta forma es posible delegar la conduccin al nivel operacional ms prximo y disear los puestos de trabajo de forma participativa. Por el contrario, diferenciar entre un nivel de conduccin poltico-estratgico y otro operativo obliga necesariamente a establecer interfaces entre ambos niveles. Una cadena de resultados sirve, por ejemplo, para definir interconexiones entre los campos de actividades, los componentes y el proyecto o programa en su conjunto. Interconexin entre estructuras y conduccin. Toda forma de conduccin se lleva a cabo dentro de un contexto estructural y cultural creado que permite numerosas posibilidades, haciendo que algunas parezcan apropiadas y razonables, mientras que otras resultan inadecuadas e intiles. Por eso, no son slo las personas las que conducen, sino tambin las estructuras ya establecidas y los continuos procesos de comunicacin y relacin entre ellas. En este sentido, los proyectos o programas de cooperacin internacional son sistemas autoorganizadores (o autorreferenciales), dentro de un sistema mayor, que estn vinculados a las estructuras creadas. stas son, por ejemplo, el Parlamento, la administracin o las empresas que operan en los mercados. Los mecanismos de conduccin y coordinacin existentes son de diversa naturaleza y pueden mezclarse: conduccin a travs de una jerarqua, del mercado o por negociacin. Con frecuencia, las estructuras que componen el entorno son consideradas impedimentos o limitaciones. Esta percepcin, sin embargo, no tiene en cuenta que las estructuras ejercen una funcin restrictiva y propiciadora a la vez. Este hecho es aplicable tanto al proyecto o programa en su conjunto como a la eleccin de los procedimientos y mtodos de trabajo. Adaptarse a determinadas reglas administrativas o
3
Procesos de conduccin del proyecto o programa Llevan a nuevos acuerdos sobre rdenes
elegir un determinado mtodo de trabajo restringe sin duda el margen de accin de los actores, pero, por otro lado, la estructuracin permite una mejor comunicacin y cooperacin entre ellos.
Forman el marco general: restringen y propician
Estructuras creadas y mecanismos de coordinacin
Conduccin como resultado de un proceso de negociacin. La participacin estructurada en la conduccin tiene gran relevancia por dos motivos: por un lado, facilita el acceso a la informacin necesaria para la conduccin y a diferentes perspectivas; por otro, es indispensable desde el punto de vista de la poltica de desarrollo para promover y afianzar la asuncin de responsabilidad entre los involucrados. En este sentido, el diseo de la conduccin en todos los proyectos o programas de cooperacin internacional es una tarea clave de la poltica de desarrollo. Los procedimientos que presentamos a continuacin presuponen la existencia de un sistema de seguimiento sencillo y plausible. Esto significa que no se abordar aqu el tema de la seleccin de campos de observacin, la definicin de indicadores de resultados y la obtencin de informacin, sino que se da por supuesto.
Instrumento 1
Modelo de conduccin
C
1. Objeto
Cada proyecto o programa de cooperacin internacional necesita un modelo de conduccin propio, hecho a la medida. Para ello, no hay una sola receta lista para el uso, ya que cada proyecto est inmerso en un conglomerado diferente de estructuras creadas y mecanismos de coordinacin. En un sistema de cooperacin, la conduccin surge de la interaccin entre los diferentes actores. Los mecanismos de comunicacin y conduccin bsicos para ello son la negociacin y la jerarqua. Es decir, hay temas de conduccin que se negocian y otros que se deciden a travs de una estructura jerrquica con competencias bien definidas. Ambas modalidades pueden combinarse entre s. Desde el punto de vista de la poltica de desarrollo es preferible negociar todos los temas posibles de forma participativa; es decir, con intervencin de los actores relevantes. En la prctica, sin embargo, no siempre es posible, ya que muchas instituciones contraparte con las que cooperamos tienen una estructura jerrquica y nuestras propias organizaciones tambin. El modelo de conduccin de un proyecto o programa de cooperacin internacional debera cumplir los ocho requisitos enunciados a continuacin: Asuncin de responsabilidad: El modelo de conduccin fortalece la asuncin de responsabilidad y autonoma de los involucrados en los diferentes niveles de trabajo. Esto se consigue, principalmente, mediante la participacin y el enfoque negociador. Transparencia: El modelo de conduccin fortalece la confianza en la direccin gracias a la comunicacin extensiva sobre las decisiones y los criterios que las justifican. Eficiencia: El modelo de conduccin es sencillo y permite la toma de decisiones con bajos costos de transaccin en tareas de concertacin, negociacin y coordinacin. Diversidad de perspectivas: El modelo de conduccin tiene en cuenta diferentes percepciones y perspectivas de los actores, combinando los datos objetivos con la experiencia y las diferentes interpretaciones de los datos. Sensibilidad a los conflictos: El modelo de conduccin permite reconocer y afrontar a tiempo los posibles conflictos y tensiones. Esto se garantiza, principalmente, mediante el enfoque de no hacer dao. Flexibilidad: El modelo de conduccin permite adoptar decisiones con rapidez para reaccionar a los cambios en el entorno, en los recursos humanos y en los recursos financieros. Aprender de patrones de actuacin: El modelo de conduccin permite a los actores desempear nuevos roles, promoviendo el ejercicio de patrones de actuacin directiva; por ejemplo, en la comunicacin y en la toma de decisiones. Ejemplo de organizacin: El modelo de conduccin sirve como referente para estructuras, procesos y reglas, proporcionando impulsos innovadores a las organizaciones contraparte. Como el propio modelo es objeto de negociacin, es posible evaluar si esta funcin de ejemplo se cumple al menos parcialmente.
2. Procedimiento
Primer paso: identificar a los posibles involucrados en la conduccin En primer lugar se sitan los involucrados que (i) toman decisiones sobre direccin poltica a nivel estratgico, (ii) asumen la responsabilidad por el logro de los objetivos, (iii) asumen la responsabilidad por

Instrumento 1: Modelo de conduccin
el logro de objetivos parciales (iv) aportan una contribucin importante al logro de los objetivos parciales. En la conduccin, lo ms lgico es involucrar primero a los actores clave identificados previamente en el anlisis de actores (vase EF-2, 2.1). Una visualizacin del conjunto, como se muestra a continuacin, puede facilitar el debate. El tamao de los crculos puede utilizarse para representar la supuesta relevancia o poder decisorio en temas de conduccin.
Sociedad civil
Sector privado
Conduccin polticoestratgica Responsabilidad por los objetivos del programa Responsabilidad por los objetivos parciales
Estado
Contribucin importante a los objetivos parciales
Segundo paso: determinar la forma de participacin en la conduccin Para promover la aceptacin y la confianza en el proceso de conduccin, conviene distinguir la participacin entre cinco grados de intensidad: (i) informacin sobre decisiones de conduccin a travs de los canales habituales; (ii) informacin detallada y aclaracin de las decisiones adoptadas; (iii) consulta previa a la toma de decisiones o participacin en la preparacin de decisiones; (iv) participacin directa en la toma de decisiones; (v) responsabilidad directa y formalmente definida en las decisiones de conduccin La clasificacin de los actores en los niveles citados slo puede realizarse en relacin a una actividad concreta; por ejemplo, para establecer la planificacin anual o para definir el perfil, seleccionar y contratar a una nueva colaboradora. En la prctica, es suficiente elegir una actividad para determinar la forma de participacin. Esto puede hacerse con ayuda de la siguiente matriz:
Factor de xito 3: Estructura de conduccin Instrumento 1: Modelo de conduccin C
Actividad: Possibles involucrados en la conduccin A-1 A-2 A-3 ... A-n Es conveniente hacer referencia en la matriz a la periodicidad o a la inversin de tiempo, ya que estos datos llaman la atencin sobre los costos de transaccin que implica la conduccin: sta requiere tiempo y energa. Formas de participacin Informacin Informacin + Consulta Participacin Responsabilidad
3. Diferentes opciones para el diseo del modelo de conduccin

En la cooperacin internacional existen numerosos modelos de conduccin que han sido ampliamente probados. Por ello, a la hora de disear un modelo de conduccin, los proyectos pueden recurrir a referentes acreditados que ya estn aceptados por las correspondientes culturas organizativas y adaptarlos a sus necesidades particulares. No obstante, el diseo de tales modelos tambin tiene sus lmites. Estas restricciones vienen dadas, principalmente, por la forma jurdica establecida de las organizaciones contraparte: corporaciones de derecho pblico, asociaciones, ONG, fundaciones, etc. El modelo de conduccin debe integrarse en este panorama organizacional. Al mismo tiempo, hay que intentar que la seleccin del modelo aporte impulsos innovadores. Los requisitos que debe cumplir un modelo de conduccin, presentados al principio, pueden servir de ayuda para seleccionar una opcin. La seleccin del modelo tiene carcter referencial porque conforma la base del sistema de cooperacin. El modelo ofrece una muestra de cmo y qu se puede aprender en el proyecto: patrones de comunicacin, esquemas de interaccin, procesos participativos, procesos de consulta y decisin, gestin del conocimiento, diseo del trabajo orientado al aprendizaje. A continuacin se presentan dos modelos de conduccin claramente diferenciados: (i) un modelo funcional, ms bien esttico, orientado principalmente a proyectos con la administracin pblica; (ii) un modelo flexible, compuesto por una red de equipos de ejecucin de la orden. Independientemente del modelo elegido, es conveniente que los actores clave involucrados acuerden ciertos principios bsicos de conduccin, por ejemplo: Consultar a los actores importantes antes de tomar decisiones poltico-estratgicas y personales. Delimitar claramente los niveles de conduccin y clarificar las funciones y responsabilidades de cada uno. Delegar la responsabilidad al nivel operacional ms prximo. Crear transparencia mediante una informacin extensiva sobre la planificacin, los resultados y los logros. Basar la conduccin en objetivos acordados anualmente o en relacin al proyecto o programa.
Instrumento 1: Modelo de conduccin
Modelo 1: Modelo funcional, con una delimitacin clara de los niveles de conduccin
Conduccin poltico-estratgica
Consejo de vigilancia: representantes de tres ministerios, una ONG y el director residente de la GTZ Consejo cientfico: representantes asesores de universidades, ONG y medios de comunicacin Comit de conduccin: representantes de las unidades operativas ministeriales y jefe/a del proyecto Unidad de coordinacin y sectretara Unidad de planificacin, seguimiento y comunicacin
Responsabilidad por los objetivos del proyecto o programa
Responsabilidad por los objetivos parciales
Proyectos parciales
Servicos de soporte
Modelo 2: Organizacin del proyecto flexible basada en una red de equipos de ejecucin de la orden constituidos por tiempo determinado y puntos focales temticos que prestan apoyo tcnico a los equipos
Audiencias pblicas: consultas a diversos grupos
Comit de conduccin: representantes de las organizaciones contraparte y jefe del programa
Caja de resonancia: Asesores individuales de difer. reas profesionales
Equipo de tareas 1
Coordinacin operativa, soporte y seguimiento
Equipo de tareas 5
Punto focal A Equipo de tareas 2 Equipo de tareas 4
Equipo de tareas 3
Punto focal B
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Instrumento 2
Temas dave y campos de intervencin
A
1. Objeto
Conducir significa seleccionar. No podemos observar y conducir todo lo que acontece en un proyecto o programa de cooperacin internacional. Pero tampoco es necesario, si durante el proceso de conduccin observamos tres principios bsicos: (i) diferenciar entre los distintos niveles de conduccin, (ii) aprovechar las posibilidades de autoorganizacin y (iii) concentrarse en temas clave. Para aprovechar el potencial de autoorganizacin y autoconduccin, la direccin debe definir un marco orientativo claro, dentro del cual se puedan organizar los equipos de trabajo y del proyecto, en lo posible de forma autnoma. Esto requiere: acuerdos claros y realistas sobre los objetivos y las metas temporales, compromisos vinculantes sobre los recursos, la garanta de asistencia a los procesos de rendimiento y de cooperacin en los equipos de trabajo. La tarea de la direccin es, por tanto, crear un marco claro para que los equipos de trabajo puedan cumplir sus objetivos con la mayor flexibilidad posible. La concentracin en temas clave de la conduccin es una cuestin que viene plantendose hace tiempo. Todo sistema de seguimiento y de calidad se fundamenta en el principio de que existen ciertos temas en los que debera concentrarse la conduccin, por ejemplo la satisfaccin del cliente o la rentabilidad de un grupo de productos. En los proyectos o programas de cooperacin internacional estos temas dependen en gran medida del sector al que pertenece el proyecto o programa. Por otro lado, diversas investigaciones de amplio alcance han demostrado que los proyectos o programas de cooperacin internacional, independientemente de su contenido sectorial, presentan ciertas similitudes que son decisivas para el xito. La seleccin de los temas clave de conduccin debera fomentar principalmente la responsabilidad propia de las contrapartes, la transparencia en la rendicin de cuentas la disposicin a aprender y la competencia de aprendizaje.
Responsabilidad propia
Rendicin de cuentas
Temas clave de la conduccin
Disposicin a aprender
Competencia de aprendizaje
As, estas cuatro dimensiones son criterios para la seleccin de los temas y, al mismo tiempo, metas para el xito de los mismos. En este contexto juega un papel decisivo y estratgico el modo de articular la participacin en todas las fases de la concepcin, ejecucin y evaluacin de proyectos o programas de cooperacin internacional. Adems, la concentracin en unos pocos temas clave tiene la ventaja de que
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Instrumento 2: Temas clave y campos de intervencin
centraliza la atencin de todos los involucrados y facilita la comunicacin.Tambin es recomendable mantener los mismos temas, de ser posible, en todos los niveles de conduccin.
2. Procedimiento
El procedimiento recomienda tres temas clave, adems de la eficiencia econmica como complemento, que debern precisarse en cada uno de los niveles de conduccin. Hay otros tres temas que son optativos. As, existen un total de siete temas clave en los que puede concentrarse la conduccin. En relacin a los factores de xito de Capacity WORKS, se consideran como temas clave obligados los siguientes: Cooperacin: seleccin de contrapartes, formas de cooperacin y diseo participativo del proyecto o programa, en el sentido de una participacin regulada de todos los actores relevantes. Diseo de procesos: concentracin en los procesos clave y en la gestin del cambio. Aprendizaje e innovacin: desarrollo de soluciones innovadoras y viables, y formalizacin institucional de las mismas. Eficiencia econmica: aprovechamiento eficiente de los escasos recursos humanos y econmicos.
Tema clave optativo Cooperacin Diseo Cmo estn de procesos involucrados los actores En qu procesos clave en la conduccin? centramos nuestra atencin Reconocemos a tiempo y cmo los optimizamos? Eficiencia y abordamos los Qu mtodos de gestin econmica trastornos de cambio aplicamos? Aprovechamos relacionales? eficazmente los escasos recursos? Cmo evolucionan Tema clave Tema clave los costos de optativo optativo transaccin? Innovacin En qu innovaciones centramos nuestra atencin? Qu probabilidades hay de que sean institucionalizadas?
En las reuniones de conduccin se har un monitoreo regular de cada uno de los temas clave en los diferentes niveles. Para cada tema se pueden acordar algunas cifras referenciales, en base a los indicadores ya disponibles.
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Instrumento 3
Cifras referenciales
C
1. Objeto
Las cifras ndices son magnitudes que nos informan de forma concentrada y relativamente sencilla acerca de los cambios que se producen en un sistema de cooperacin. Un sistema de cifras ndices es un conjunto de varias cifras individuales cuya capacidad informativa, tomados por s solas, es limitada (por ejemplo, sobre la liquidez, el porcentaje de financiamiento propio y los resultados financieros). Por ello, se agrupan en un sistema donde se hacen interdependientes y se complementan. De este modo, un sistema de cifras ndices se convierte en una herramienta de conduccin que sirve tanto para evaluar los logros como para preparar las decisiones y reconocer los problemas. En este sentido, acta como un sistema de informacin para la gestin (MIS). Las cifras ndices son indispensables para la conduccin de proyectos o programas de cooperacin internacional porque ayudan a tener una visin ms global, a comparar a base de elementos de referencia (benchmarking) y a visualizar la evolucin del proyecto en el plano temporal. En general, los proyectos o programas de cooperacin internacional disponen de un sistema de seguimiento basado en indicadores. Este sistema se complementa con otros instrumentos como e-Val o EFQM- que tambin aplican indicadores. Los programas requieren esta informacin cuantitativa para la toma de decisiones en todos los niveles. Dada la multiplicidad de sistemas de seguimiento y, por tanto, de indicadores, es aconsejable agrupar stos en cifras ndices en funcin de los temas clave, a fin de obtener una imagen ms clara y la informacin necesaria para la conduccin.
2. Procedimiento
La agrupacin de indicadores en cifras ndices puede aplicarse en dos niveles de conduccin: (i) el poltico-estratgico y (ii) el operativo. Es conveniente diferenciar entre ambos niveles porque, en general, la conduccin en cada uno de ellos se realiza con contrapartes distintas. Nivel de conduccin: ( ) poltico-estrategico ( ) operativo Indicatores del sistema de Cifras Temas clave seguimiento referenciales Cooperacin Diseo de procesos Aprendizaje e innovacin Eficiencia econmica Tema clave 5 Tema clave 6 Tema clave 7 (*) Semforo: Rojo = necesidad de informacin y actuacin, adems: identificar los sucesos crticos y evaluar los riesgos Naranja = necesidad de informacin, Verde = informacin y evolucin satisfactorias
Semforo (*)
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Instrumento 4
Narracin
A
1. Objeto
La observacin del hecho de que nos contamos historias diariamente ha inducido a que la narracin (story telling) se haya convertido en un importante mtodo cualitativo. Las historias transmiten experiencias personales de una forma tradicional, accesible y atractiva para todos los involucrados. El mtodo se fundamenta en dos herramientas: por un lado, animar a distintos involucrados a que relaten sus experiencias en forma de una narracin breve, ya que de este modo se transmiten tambin percepciones y sentimientos. Por otro, en un enfoque constructivista: las personas construyen su propio mundo y las relaciones sociales en su mente y actan en funcin de estas construcciones. La direccin forma parte de la conduccin de un proyecto o programa, y, para aquella, la narracin es una importante fuente complementaria de conocimiento en el marco de un sistema de cooperacin. La narracin resulta apropiada como herramienta de direccin en tales sistemas porque pone de manifiesto diferentes percepciones y perspectivas. No hay historias falsas o verdaderas, sino historias diferentes, segn el lugar y la persona que las relata. Este instrumento resulta til para mantener el contacto con la realidad de los colaboradores/as y de los distintos grupos de actores, y para comprender mejor las diferentes perspectivas en un contexto de trabajo intercultural. Una conduccin y direccin efectiva y cautelosa crea una identidad que es vivida y sentida por los involucrados porque facilita las ideas y experiencias conjuntas y la relacin abierta y de confianza. Esta identidad comporta tambin un aspecto econmico, ya que reduce los costos de transaccin. La narracin es un mtodo efectivo para conocer la identidad de un proyecto o programa de cooperacin internacional. Este instrumento tiene la cualidad de: completar el conocimiento analtico con vivencias y percepciones de diferentes involucrados favorecer la comprensin mutua de los diferentes puntos de vista e intereses facilitar la exposicin y el dilogo sobre actitudes y valores en un contexto intercultural de trabajo fortalecer la confianza mutua y la eficiencia de grupos promover la gestin del conocimiento implcito a travs de la presentacin de buenas prcticas y experiencias ayudar a comprender mejor el concepto de rol de los involucrados ayudar a explorar opciones de actuacin ms all del enfoque analtico
2. Procedimiento
Este mtodo puede incorporarse a un taller o bien ocupar un da completo de trabajo. Su realizacin debe ser moderada por una persona que tenga experiencia en la direccin y moderacin de grupos. Conviene que la persona encargada inicie la sesin narrando una breve historia sobre una experiencia propia o un cambio inesperado en su vida. El mtodo puede estar referido a un tema; por ejemplo, una experiencia personal durante un viaje, el encuentro con personas jvenes/mayores, la experiencia en la escuela, las relaciones con las organizaciones contraparte, un cambio inesperado en el mtodo de trabajo, etc. Despus de una sencilla introduccin al mtodo, se seguirn los siguientes pasos:
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Factor de xito 3: Estructura de conduccin Instrumento 4: Narracin A
Primer paso: Bsqueda de una historia propia (tiempo: 15 minutos como mnimo) Qu temas me interesan? Cul es el mensaje que quiero transmitir? Qu palabras clave son adecuadas para relatar la historia? contexto, lugar, momento personas implicadas en la historia desarrollo: qu sucedi? qu observ? qu hice? punto culminante de la historia, consecuencias, conclusiones, leccin Segundo paso: Intercambio en pequeos grupos (tiempo: 30 minutos como mnimo) Los participantes intercambian sus historias en grupos de tres a cinco personas. Los oyentes hacen comentarios de las mismas: Qu considero especialmente positivo e interesante? Qu me ha emocionado o sorprendido? Qu ha despertado objeciones en m? Qu me hubiera gustado conocer ms a fondo? Qu tienen en comn todos los relatos? Una vez conocidas y comentadas todas las historias, el grupo elige uno o dos relatos que se presentarn en el pleno; por supuesto, con el consentimiento del relator/la relatora. Tercer paso: Presentacin en pleno (tiempo: 30 minutos como mnimo) Las historias seleccionadas se narran y se comentan en pleno. A continuacin se debaten en pleno las siguientes cuestiones: Qu tienen en comn las distintas historias? Qu modelos pueden reconocerse en ellas? Qu conclusiones pueden extraerse? Qu aporta este mtodo?
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Instrumento 5
Diseo del trabajo orientado al aprendizaje
C
1. Objeto
Los proyectos o programas de cooperacin internacional crean puestos de trabajo y un clima laboral. Por lo tanto, la conduccin del proyecto o programa a nivel de direccin deber ocuparse tambin de organizar el trabajo de tal forma que los colaboradores/as puedan desarrollarse personal y profesionalmente. Un diseo del trabajo orientado al aprendizaje requiere, por ejemplo, que los colaboradores/as conozcan los objetivos de su trabajo y que puedan tomar decisiones en el marco de sus funciones y actividades. Los criterios importantes para ello son:
A. Objetivos claros y margen de actuacin: En el mbito de mis actividades puedo tomar decisiones y planificar y organizar mi trabajo de forma autnoma. Los jefes no vigilan continuamente lo que hago y definen los objetivos y las actividades de forma que s lo que es importante. B. Carga de trabajo y estrs: Dispongo de tiempo suficiente para realizar mis tareas. El trabajo no me desborda, ni en el tiempo ni en mis capacidades. C. Variacin: No tengo que hacer siempre lo mismo. Las tareas que realizo cambian de vez en cuando. D. Apoyo mutuo: En el trabajo cuento con el apoyo de otras personas y de mis jefes. El xito de mi propio trabajo depende de la buena cooperacin con los/as colegas. E. Aportacin razonable al proyecto o programa: S lo que mi trabajo aporta a la consecucin de los objetivos del proyecto o programa global. Podra explicrselo a mis hijos y lo hara con orgullo. F. Posibilidades de aprendizaje: En mi trabajo a veces se plantea un problema o una cuestin que no puedo resolver fcilmente, y me motiva a buscar una solucin. G. Valoracin y reconocimiento: El trabajo se comenta, analiza y valora regularmente. Se reconoce el buen rendimiento y se recompensa. H. Posibilidades de desarrollo: El trabajo no es un callejn sin salida. Tengo la posibilidad de desarrollarme personalmente, me ofrece estmulos adecuados y la seguridad material necesaria.
2. Procedimiento
Este instrumento tiene un carcter cualitativo. Los criterios pueden completarse y adaptarse en funcin del programa. Al encuestar a los colaboradores/as suele ser aconsejable referirse a las tareas o grupos de tareas definidos en la descripcin del cargo o de las tareas. 1. Valoracin por parte de los colaboradores/as: Los colaboradores/as anotan en la siguiente tabla las cinco tareas principales que desempean: T1 hasta T5. A continuacin, juzgan dichas tareas en funcin de los criterios de diseo del trabajo orientado al aprendizaje: A. hasta H. con una puntuacin que va de 0 a 10: 0 = valoracin ms baja (no corresponde en absoluto al criterio), 10 = valoracin ms alta (se corresponde plenamente con el criterio).
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Factor de xito 3: Estructura de conduccin Instrumento 5: Diseo del trabajo orientado al aprendizaje C
Valoracin del puesto de trabajo T1 A. Objetivos claros y margen de actuacin B. Carga de trabajo y estrs C. Variacin D. Apoyo mutuo E. Aportacin razonable al proyecto o programa F. Posibilidades de aprendizaje G. Valoracin y reconocimiento H. Posibilidades de desarrollo Total
Mis cinco tareas principales T2 T3 T4 T5
Total
2. Evaluacin y discusin. En primer lugar, se realiza una evaluacin sumaria, exponiendo la cifra total de puntos y de los promedios alcanzados entre todos los colaboradores/as. A continuacin, pueden constatarse y comentarse las discrepancias (variacin) en los criterios concretos. Por lo general, la evaluacin y discusin de los resultados lleva a la constatacin de los puntos fuertes y dbiles del diseo del trabajo. Finalmente, los colaboradores elaboran en grupos propuestas concretas para mejorar el diseo.
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Instrumento 6
Conduccin y calidad de procesos de asesoramiento
A
1. Objeto
La calidad del asesoramiento es decisiva para alcanzar los objetivos. La conduccin de procesos de asesoramiento es una tarea clave de la direccin de un proyecto o programa de cooperacin internacional. Puede referirse a distintos aspectos de la calidad del asesoramiento; por ejemplo, a la creacin de la relacin de asesoramiento, a la secuenciacin de procesos, a la utilidad del asesoramiento o a la satisfaccin del cliente. El asesoramiento es un proceso interactivo consciente entre al menos dos personas: una la que asesora y la otra el cliente. En un sentido amplio, tiene la finalidad de crear y desarrollar la capacidad de la persona-cliente para buscar soluciones. No obstante, lo normal es tratar con varios clientes a la vez que se constituyen en un sistema de clientes. Por tanto, habr que plantearse cmo podemos conectarnos con ese sistema ya que son las personas, y no el sistema, las que reciben asesoramiento. Preguntas: Quines son mis clientes? Cmo estn relacionados? Por quin hay que empezar? Cmo debo asesorar a los clientes seleccionados? Cmo inicio el dilogo? En resumen: qu es lo primero que tengo que hacer a la hora de asesorar? Asesoramiento como interaccin social. El asesoramiento es un proceso social definido en el tiempo y en el espacio. Se desarrolla en el tiempo, pues tiene un principio y un final. La interaccin se desarrolla en un lugar, ya sea a travs del contacto directo o virtualmente a travs de Internet. Los involucrados establecen una relacin. Tienen expectativas mutuas y asumen ciertos roles. Acuerdan cuestiones y temas y conducen el proceso. Preguntas: De cunto tiempo disponemos? Qu lugar elegimos para ello? Qu esperan concretamente de m? De qu cuestiones y temas se trata? Cmo vamos a conducir el proceso? Asesoramiento como proceso autorreflexivo. El asesoramiento empieza con el primer encuentro. Es un proceso abierto; es decir, cada intervencin modifica las condiciones para la siguiente intervencin. Es sabido que muchos caminos llevan a Roma. La planificacin y los acuerdos sirven de ayuda, pero no sustituyen la observacin continua del proceso y la adaptacin del plan de viaje a la realidad de lo que sucede. Por esto mismo no se puede hablar sencillamente de asesoramiento correcto o equivocado. No obstante, en la prctica se dispone de referencias probadas y tiles para un diseo inteligente y efectivo de procesos de asesoramiento. Al principio muchas cosas pueden salir mal. Si se abrocha mal el primer botn, todos los dems estarn equivocados. Aclarar el encargo e iniciar el proceso con cautela son factores decisivos para el xito final. El asesoramiento empieza con el establecimiento y diseo de la relacin entre asesor y asesorado. Los supuestos, el contexto, las cuestiones y los temas, as como la relacin y las expectativas entre los involucrados, juegan siempre un papel particular. El rol del/a asesor/a debe conjugar aspectos como la flexibilidad, la actitud abierta y el cambio de perspectiva, con la competencia tcnica, la empata y la paciencia. Preguntas: Qu acuerdos tomamos? Cmo vamos a disear el proceso? Qu tengo que tener en cuenta como asesor?
2. Procedimiento 2.1 Cuestiones clave acerca de la perspectiva y la participacin del cliente

Nuestro trabajo consiste en prestar servicios de asesoramiento cuya calidad se mide, principalmente, por el grado de satisfaccin del cliente. Esta surge como consecuencia, por un lado, del producto realizado (resultado) y, por otro, del diseo del proceso de asesoramiento.
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Instrumento 6: Conduccin y calidad de procesos de asesoramiento
Producto: La satisfaccin aumenta cuando el cliente1 considera que la solucin elaborada para l, y con l, es innovadora, til, efectiva, factible y econmica. El cliente ha constatado que la interaccin de asesoramiento ha dado como resultado algo cualitativamente nuevo. Por eso, aprovechar la solucin y en el futuro volver a consultarnos cuando necesite nuevo asesoramiento. Proceso: La satisfaccin aumenta cuando el cliente considera que el proceso de asesoramiento ha sido agradable y enriquecedor. Se siente aceptado y respetado, y vuelve a preguntar cuando se le plantean nuevos problemas. La reflexin conjunta, el seguimiento y la evaluacin son factores decisivos para incrementar la satisfaccin del cliente en el proceso de asesoramiento. Como resultado de una elevada satisfaccin del cliente (referida al producto y al diseo del proceso) surge la fidelizacin del cliente. sta, a su vez, tiene repercusiones positivas sobre la calidad de los servicios de asesoramiento: conocemos mejor al cliente, existe una confianza mutua y una experiencia bsica comn sobre la que se puede edificar, tenemos una idea ms clara y concreta del entorno institucional y de los procesos internos del cliente, etc. La fidelizacin del cliente contribuye en general a mejorar an ms la calidad y a reducir los costos de transaccin (incremento de la eficiencia). El monitoreo regular del volumen de encargos y de las consultas activas por cliente son indicadores clave sencillos para cuantificar la fidelizacin del cliente.
Productos tiles
Productos tiles
Fidelizacin del cliente
Proceso de asesoramiento
Interaccin enriquecedora
En los servicios de asesoramiento, el cliente siempre participa directamente en la produccin. Esta implicacin del cliente hace que la calidad del servicio dependa, en alto grado, del proceso de comunicacin con el cliente: a lo largo del proceso de asesoramiento, el cliente construye una imagen de las personas que asesoran. Podemos definir este constructo como un tejido formado por tres capas de informacin: (i) La comparacin entre el encargo y los productos constituye la fuente primaria de informacin. Cuestin clave: Se han realizado los productos descritos en el encargo? (ii) La experiencia relacional entre el cliente y el/la asesor/a: confianza, fiabilidad, discrecin, actitud y valores, relaciones personales, etc. Cuestin clave: Fue agradable el trato personal? (iii) Las capacidades del/la asesor/a en cuanto a diseo del proceso, conduccin, competencia profesional, talento innovador, eficiencia, arquitectura del asesoramiento, herramientas. Cuestin clave: Se ha diseado el proceso de asesoramiento de forma flexible, innovadora y enfocada a los objetivos?
1
El concepto de cliente en este caso no alude a un gnero especfico sino que se refiere a individuos, grupos, partes de una organizacin u organizaciones en general.
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Factor de xito 3: Estructura de conduccin Instrumento 6: Conduccin y calidad de procesos de asesoramiento A
2.2 Conduccin de procesos orientada a la calidad

Para juzgar nuestros servicios de asesoramiento, los clientes utilizan sus propios criterios, que no necesariamente coinciden con los nuestros. No obstante, si aprovechamos en nuestro trabajo la posibilidad de conducir la satisfaccin y fidelidad del cliente, podremos influir decisivamente en tales criterios. La calidad del proceso de asesoramiento depende, entre otros, de los siguientes factores: Establecimiento y mantenimiento de una relacin de confianza con el cliente: discrecin, disponibilidad, empata, disposicin a asumir una nueva perspectiva, cuidado de las relaciones personales, seguridad en la negociacin, fiabilidad, tiempos de respuesta cortos, creacin de espacios de encuentro. Comunicacin con el cliente: actitud abierta, inters, claridad, expresin comprensible, visin global, comunicacin escrita mesurada, ofertas de moderacin, atencin a las perturbaciones, flexibilidad, separacin de perspectivas, preguntas de enfoque sistmico circular. Aceptacin profesional: conocimientos actualizados, competencia tcnica, conceptos comprensibles, creatividad e innovacin, conduccin del proceso segura y transparente, aprovechamiento de potenciales, estructuracin de procesos, moderacin profesional, herramientas tiles, soluciones adaptadas a la realidad. Puesta en valor de la experiencia del cliente: aprovechamiento de los conocimientos del cliente y de su capacidad para solucionar problemas, consideracin de los diferentes intereses. Oportunidad y adecuacin de los mtodos aplicados: competencia metodolgica actualizada en materia de planificacin, gestin de procesos, evaluacin e implementacin, grado de complejidad adecuado, enfoque de sistemas sociotcnico, participacin estructurada de los grupos de clientes. Gestin de informacin: destreza en el tratamiento de un volumen creciente de informacin, seleccin de la informacin relevante para la toma de decisiones, precisin y comunicacin de mensajes sencillos. Consideracin del marco institucional: conocimiento del entorno, consideracin de las posibilidades institucionales, de los intereses, aceptacin de actitudes opuestas. Participacin del cliente en la solucin de problemas: planificacin cautelosa de la participacin, aplicacin de mtodos cooperativos, evaluacin parcial, contacto activo con el cliente. Visibilidad de los resultados: informes claros de estructura sencilla, resmenes de texto, grficos e ilustraciones, mensajes fcilmente comprensibles, concentracin en la informacin pertinente para la toma de decisiones, aplicacin en herramientas de trabajo y productos prcticos. Asistencia al cliente en la implementacin: soluciones con fases de implementacin prcticas, estrategias para el tratamiento de la resistencia al cambio. Por ltimo, pero no menos importante, y obvio: reflexin peridica acerca de los resultados voluntarios e involuntarios del asesoramiento (individual y mediante intervisin).
2.3 Cuestiones clave acerca del diseo de procesos y del sistema de clientes
Las cuestiones clave ASONI y KUF que se indican a continuacin sirven para analizar y conducir el proceso de asesoramiento de forma peridica. Como complemento, resulta muy til que el grupo de asesores seleccione algunos casos concretos de intervencin, para exponerlos y comentarlos en detalle (intervisin).
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Cuestiones clave sobre el diseo de procesos ASONI La eleccin del momento oportuno (en griego kairs): Considerar cundo es el momento adecuado y razonable para una intervencin. Cuestiones clave Hemos observado las condiciones cambiantes para una intervencin de los asesores? Hemos tenido en cuenta las ideas y opiniones del cliente sobre el momento oportuno para el asesoramiento? Secuenciacin: Quien no le acierte al primer ojal, tendr que desabotonar todo otra vez. Cuestiones clave Es correcta la seleccin de temas y cuestiones a tratar? Estamos seguros de contar con el apoyo de los superiores? ++ + +-++ + +--
Orientacin a la dinmica de cambio: no existen vientos favorables para el que no sabe a qu puerto quiere llegar. Cuestiones clave Observamos regularmente los cambios que se producen en el sistema de clientes? Adaptamos nuestras intervenciones a los cambios continuos? Utilidad: Los resultados patentes y visibles son los mejores argumentos. Cuestiones clave Podemos presentar resultados tangibles en un plazo til? Conocemos la opinin de los clientes sobre estos resultados? ++ + +-++ + +--
Comunicacin interna entre los asesores: La soledad es mala consejera. Cuestiones clave Puedo intercambiar informacin regularmente con otros asesores? Mejora la calidad de mi asesoramiento con el intercambio de informacin? ++ + +--
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Preguntas orientativas sobre el sistema de clientes: KUF Competencias en el sistema de clientes Cuestiones clave Qu competencias y potenciales en el sistema de clientes puedo aprovechar? Qu competencias clave en el sistema de clientes deben crearse y desarrollarse en primer lugar? Apoyo en el sistema de clientes Cuestiones clave Se ponen a disposicin en el sistema de clientes los recursos necesarios? Disponen los involucrados directos en el sistema de clientes del tiempo y apoyo necesarios? Direccin en el sistema de clientes Cuestiones clave Disponen los superiores en el sistema de clientes de una informacin clara sobre los objetivos del asesoramiento? Adoptan los superiores en el sistema de clientes las decisiones necesarias en el momento actual? ++ + +-++ + +-++ + +--
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4
Capacity WORKS
Caja de herramientas - Factor de xito 4 - Procesos
Factor de xito 4
Procesos
Antecedentes
p. 3
Instrumento 1
Procesos clave
C
p. 6
Instrumento 2
Comunidades de prctica
A
p. 9
Instrumento 3
Optimizacin de procesos
C
p. 13
Instrumento 4
Gestin de intersecciones
A
p. 17
Instrumento 5
Diseo de procesos y proyectos de cambio
C
p. 20
Instrumento 6
Tratamiento de la resistencia
A
p. 24
Factor de xito 4: Procesos
Antecedentes
En todas las organizaciones, independientemente de su tamao y rea de actividades, existen procesos de la ms variada naturaleza. Los procesos internos y transorganizacionales constituyen el sistema nervioso de cualquier organizacin. Son los que determinan su capacidad operativa y el cumplimiento de sus objetivos. Consecuentemente, el diseo eficaz y eficiente de los procesos es uno de los factores clave para ejecutar con xito un proyecto o programa. En general, los procesos se representan a lo largo de la cadena de actividades y de creacin de valor -adquisicin, produccin, marketing, ventas, servicio tcnico, etc.-, agrupndose en tres grandes categoras: Procesos de rendimiento o de operaciones: son las actividades clave necesarias para la prestacin del servicio. Procesos de gestin: son los que se ocupan de la conduccin, la coordinacin y el aseguramiento de la calidad. Procesos de soporte: son necesarios para el suministro de infraestructura y la prestacin de servicios internos. Estos procesos, en particular los de rendimiento, revisten una importancia crucial para un proyecto o programa de cooperacin para el desarrollo. Al mismo tiempo, los proyectos o programas se diferencian fundamentalmente de las empresas por su orientacin hacia el cambio: el xito de un proyecto o programa de cooperacin est condicionado tanto por el diseo del proceso de cooperacin dentro de un sistema de cooperacin dinmico, como por los procesos de aprendizaje que inicia y promueve el proyecto. Una segunda observacin previa se refiere a la tendencia a considerar los procesos como algo contrario a las estructuras y normas, cuando en la prctica ambos se complementan. Las estructuras son el cauce por el que discurren los procesos. En las organizaciones, los procesos estn estructurados y regulados por normas explcitas, o bien por reglas implcitas, que aplican los propios actores. Los procesos no regulados no son siempre positivos slo por el hecho de que ofrecen aparentemente ms libertad de accin, un sistema abierto y flexibilidad. Precisamente porque no estn regulados, pueden ser desastrosos y degenerar en conflictos de poder inconcebibles, ya que las competencias no estn claramente definidas. Los procesos necesitan un cierto grado de estructura y regulacin: ni mucho ni poco. La mejor solucin que se puede aplicar debe buscarse siempre a nivel local, teniendo en cuenta la orientacin cultural de los actores. Cuando nos ocupamos de los procesos es importante ser conscientes de que slo podemos ver y analizar una mnima parte de los procesos que se desarrollan simultneamente dentro de un sistema de cooperacin. Es decir, se trata fundamentalmente de dirigir la atencin hacia una cuestin, para poder observar en detalle algunos procesos y optimizarlos en caso necesario. A la hora de disear procesos se recomienda realizar dos pasos: Primero: identificar procesos. Cules son nuestros procesos principales? Para poder disear procesos hay que saber primero a qu procesos nos referimos y dnde se desarrollan dentro de un sistema de cooperacin. Los proyectos o programas de cooperacin para el desarrollo son empresas conjuntas creadas con el propsito de cambiar o mejorar las estructuras y los procesos existentes en otras organizaciones. Consecuentemente, en un sistema de cooperacin se producen procesos en diferentes mbitos. Por eso
Factor de xito 4: Procesos Antecedentes
distinguimos entre tres mbitos de procesos: (1) Nuestros procesos internos de gestin Los procesos internos constituyen el fundamento de nuestras actividades. La calidad de estos procesos y su correcta concertacin es lo que nos permite tener un impacto hacia afuera. (2) Los procesos de cambio iniciados en el marco del proyecto o programa Los procesos de cambio son el elemento central de un proyecto o programa, ya que a travs de ellos se pretende lograr los objetivos de cambio acordados. Una planificacin insuficiente o deficiente de estos procesos dificulta el logro de los objetivos de un proyecto. (3) Los procesos de gestin de las organizaciones contraparte Los procesos internos de las organizaciones contraparte o de los grupos destinatarios pueden tener una incidencia positiva o negativa sobre los proyectos de cambio. Nuestro sistema slo puede influir en ellos de forma indirecta (a travs de procesos de cambio) ya que su diseo es competencia de las respectivas organizaciones o grupos destinatarios. mbitos de procesos
Procesos de gestin del programa de cooperacin para el desarrollo
Procesos de cambio en el marco del programa
Procesos de gestin de las organizaciones contraparte
Segundo: optimizar procesos Cmo podemos mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos importantes? Una vez detectados los procesos estratgicamente relevantes, se intenta, en un segundo paso, mejorar estos procesos o, en caso necesario, definir e introducir nuevos procesos. Tambin aqu nos concentraremos en tres aspectos: (1) Identificar los problemas y factores crticos Para poder optimizar un proceso de forma selectiva debemos saber cules son sus puntos dbiles (por ejemplo: inadecuada distribucin de tareas, escaso valor agregado, puntos de interseccin problemticos, duplicacin, escasez de recursos). (2) Reconocer las posibilidades de mejoramiento Una vez detectados los puntos dbiles, trataremos de averiguar las causas que provocan los problemas
Factor de xito 4: Procesos Antecedentes
existentes. A continuacin se analizarn las posibles alternativas de actuacin y propuestas de mejoramiento, y se adoptarn las medidas pertinentes para ponerlas en prctica. (3) Definir e introducir nuevos procesos En los proyectos y programas de cooperacin es frecuente que se definan o introduzcan nuevos procesos porque los procesos existentes se han quedado obsoletos o su optimizacin no basta para mejorar la situacin.
Instrumento 1
Procesos clave
C
1. Objeto
En este contexto, utilizamos el concepto proceso de operaciones en su sentido ms amplio. Es decir inclumos, por un lado, los procesos de rendimiento orientados al objetivo del proyecto o programa y, por otro, los procesos laterales de cooperacin y relacin, comunicacin y aprendizaje. Para optimizar los procesos de operaciones, es aconsejable establecer un cierto orden entre los numerosos procesos de este tipo. El instrumento que presentamos a continuacin proporciona una visin ms clara al darnos una imagen global de los diferentes procesos y niveles de procesos que existen en nuestro sistema de cooperacin, y mostrar los tipos de procesos que nos ocupan dentro de nuestro sistema. Los procesos clave son imprescindibles para alcanzar los objetivos del proyecto o programa. Estos procesos, por ejemplo, no se pueden externalizar fcilmente. Si se omiten se desestabiliza el conjunto. Con ellos se satisfacen los requerimientos de los clientes. Los procesos clave se derivan directamente de las competencias clave de una organizacin y, en su forma ideal, se caracterizan porque aportan una clara ventaja para los clientes, son nicos debido a la utilizacin de recursos especfica de la organizacin, es muy difcil imitarlos, en general, no pueden sustituirse por otras soluciones. Los procesos clave dentro de un sistema de cooperacin para el desarrollo pueden clasificarse en tres segmentos: (i) Procesos de rendimiento Entendemos por procesos de rendimiento los que generan al final un valor agregado para el cliente y, consecuentemente, se implantan para lograr los objetivos. Se trata por tanto de la prestacin de un servicio concreto visible para el cliente. (ii) Procesos de cooperacin Los procesos de cooperacin son todos aquellos que contribuyen de alguna forma a la concertacin y coordinacin de actividades en el plano temporal y espacial, y a la colaboracin entre personas, unidades organizativas y actores dentro del sistema de cooperacin. Se trata esencialmente de procesos internos de comunicacin y de desarrollo de equipo. Los procesos de cooperacin bien diseados y estructurados nos permiten actuar de forma individual, pero coordinada, utilizando con eficiencia los recursos humanos disponibles y evitando la duplicacin de tareas o las barreras de comunicacin. (iii) Procesos de aprendizaje Los procesos de aprendizaje sirven para condensar e intercambiar conocimientos y experiencias dentro de una organizacin o un sistema de cooperacin. Los procesos de aprendizaje bien diseados permiten a los involucrados de un sistema de cooperacin aprovechar la experiencia y mejorar continuamente su rendimiento. En este sentido, el aprendizaje individual es tan importante como el organizacional. Adems de estos tres procesos paralelos, el sistema de cooperacin incluye el proceso de direccin y conduccin. ste da una direccin estratgica a estos procesos parciales, interviene en ellos y supervisa sus
Instrumento 1: Procesos clave
resultados. La finalidad del proceso de direccin y conduccin es concertar ptimamente los tres procesos parciales y elegir entre ellos la combinacin pragmtica ms adecuada segn la situacin y el momento. Un principio de conduccin importante, en este caso, es la asignacin eficiente de los recursos para lograr los objetivos acordados. Conjunto de procesos en un sistema de cooperacin
Tres procesos clave Procesos de rendimiento
Procesos de cooperacin
Procesos de aprendizaje
Procesos de soporte
Orientacin estratgica y objetivos acordados
Seguimiento y evaluacin
Procesos de direccin y conduccin
Los tres componentes del proceso clave (de rendimiento, de cooperacin y de aprendizaje) estn gestionados por el proceso de direccin y conduccin, y cuentan con los servicios internos que proveen los procesos de soporte. stos apoyan a los procesos clave, asegurando su correcto funcionamiento: por ejemplo, aportando la infraestructura o los datos necesarios. Los procesos de soporte pueden ser externalizados porque, para su operacin, no se requiere un conocimiento especfico de la organizacin.
2. Procedimiento
Identificar y caracterizar los procesos clave siguiendo los pasos indicados: 1) Cules son nuestros procesos clave derivados de nuestros objetivos ? 2) Qu procesos parciales componen el proceso clave: procesos de rendimiento, de cooperacin, de aprendizaje? 3) Cules son los principales procesos de soporte necesarios para el proceso clave? 4) Qu marco estratgico y organizativo (acuerdo de objetivos, asignacin de recursos, definicin de reglas) proporciona el proceso de direccin y conduccin para desarrollar el proceso clave?

Instrumento 1: Procesos clave
PROCESO CLAVE: ... Proceso de rendimiento Proceso de rendimiento Proceso de rendimiento
Procesos de soporte:
Procesos de direccin y conduccin
Instrumento 2
Comunidades de prctica
A
1. Objeto
Las personas que realizan un trabajo son las que mejor pueden optimizar un proceso. Da tras da observan lo que no funciona bien y saben mejor que nadie cmo se podra mejorar. Tienen inters por ver cmo otros desempean una tarea similar y aprenden con rapidez a travs de la observacin prctica. En las organizaciones basadas en el conocimiento, el xito del diseo de procesos depende en gran medida de la capacidad para generar y movilizar selectivamente los conocimientos diseminados sobre procesos. Esto tiene relacin directa con el hecho de que las personas involucradas en un proceso saben mejor que nadie cules son los principales procesos de rendimiento, de coordinacin y de aprendizaje, y cmo pueden optimizarse. Las organizaciones jerrquicas o fuertemente formalizadas suelen estar poco capacitadas para esta modalidad de optimizacin de procesos, ya que otorgan mayor importancia a las posiciones jerrquicas y a los anlisis de expertos que al conocimiento basado en la prctica de los colaboradores/as. Sin embargo, es precisamente en relacin a la optimizacin de procesos que el conocimiento prctico no est vinculado a posiciones o estructuras, sino que est descentralizado, diseminado a lo largo de la cadena de creacin de valor. Cmo se puede crear en una organizacin o un sistema de cooperacin una plataforma de conocimiento basado en la experiencia que permita la optimizacin de procesos? Una respuesta efectiva y eficiente a esta pregunta son las llamadas comunidades de prctica, en las que sus miembros observan el trabajo de los dems para optimizar los procesos. Se entiende por una comunidad de prctica un grupo de personas constituido por un tiempo prolongado, que tienen inters en un tema comn y desean intercambiar sus conocimientos prcticos. Aunque las comunidades de prctica se distinguen por la participacin voluntaria de sus miembros, el carcter abierto de los temas y ciclos de vida de diferente duracin, son extraordinariamente eficaces a la hora de mejorar procesos o desarrollar nuevos componentes e incorporarlos a la organizacin. Las comunidades de prctica se caracterizan por: Orientacin a las necesidades: surgen y se mantienen por una necesidad comn de los miembros. Orientacin a la prctica: se concede gran valor a las soluciones basadas en la prctica. Orientacin al aprendizaje: los miembros estn interesados en la experiencia de los otros porque suponen que se encuentran en una situacin similar. Orientacin al futuro: se analizan temas y cuestiones que aportan ayuda prctica en un futuro prximo. Cultura del acuerdo: los miembros acuerdan entre ellos los mtodos, compromisos y productos de la comunidad. Informalidad estructurada: la participacin es voluntaria; la forma e intensidad de la colaboracin no estn definidas. La mayora de las comunidades de prctica consta de tres subgrupos que ejercen diferentes funciones dentro de la comunidad: 1) Grupo central: El ncleo de la comunidad de prctica est formado por un equipo coordinador que se ocupa de la
Instrumento 2: Comunidades de prctica
relacin entre los miembros y, en algunos casos, ejerce funciones administrativas. 2) Crculo interno: El primer crculo alrededor del grupo central est constituido por miembros muy activos que se renen regularmente y, en algunos casos, forman un comit conductor. 3) Crculo externo: Este subgrupo consta de miembros interesados que participan ocasionalmente, prestando un aporte temtico o interesndose por productos concretos de la comunidad. Estructura bsica de una comunidad de prctica
GRUPO CENTRAL: moderador, asistente tcnico
CRCULO INTERNO: miembros activos, personas que cooperan
CRCULO EXTERNO: miembros interessados, clientes
2. Procedimiento 2.1 Factores crticos en la constitucin

Comunidad Una comunidad de prctica se fundamenta en el espritu de compaerismo de los participantes. Los miembros deben apreciar el valor de la comunidad y considerarla como algo especial por lo que vale la pena esforzarse. Objeto Una comunidad de prctica necesita un objeto temtico claro. Los miembros necesitan un tema especfico, importante para ellos, al cual dedicar su atencin. Experiencia prctica Todos los miembros deberan tener una relacin prctica con el tema de la comunidad y conocer la experiencia prctica de los otros. La experiencia propia se compara con la de los dems. Motivacin La comunidad de prctica debe su existencia nicamente a la motivacin de sus iniciadores. Por esta razn, la pasin que mueve a los miembros a implicarse en la comunidad es un factor crucial para el funcionamiento de esta plataforma informal de conocimiento. Mandato La direccin organizativa de la comunidad puede atribuir a sta un mandato abierto, pero en cualquier caso debe aportar los recursos necesarios (tiempo, medios financieros).
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Factor de xito 4: Procesos Instrumento 2: Comunidades de prctica A
Estructura (informal) Una comunidad de prctica no es una organizacin formalizada corriente. En lugar de basarse en estructuras jerrquicas, las comunidades de prctica constan de conexiones horizontales y diagonales dentro de una organizacin o de un grupo de organizaciones.
2.2 Lista de verificacin para la conduccin de una comunidad de prctica

Muchas empresas internacionales, y entidades como el Banco Mundial, han llegado a la conclusin de que la forma ms eficaz de promover la gestin del conocimiento es creando diferentes comunidades de prctica que operen paralelamente. La lista de verificacin que se incluye a continuacin es una recopilacin de varias fuentes y puede servir de ayuda en el desarrollo de comunidades de prctica.
Criterios
Preguntas de verificacin El tema tiene importancia estratgica para la organizacin? Los miembros estn verdaderamente interesados en el tema? Tienen todos los miembros experiencia prctica en el tema?
Finalidad
Estn involucrados los actores clave? Composicin de la Est garantizada la heterogeneidad de la comunidad? (representantes de comunidad de prctica distintos mbitos de actividad e ideologas) Reglas y normas Se han regulado las responsabilidades y se han acordado lneas directrices y objetivos comunes? Las estructuras de comunicacin responden a los diferentes requerimientos de los miembros? Se utilizan diversos canales para el intercambio de informacin? (encuentros personales, correo electrnico, jornadas, talleres, etc.) La relacin costo-beneficio es satisfactoria para los miembros? Dispone la comunidad de estructuras horizontales informales -ya que no existen las jerarquas clsicas-? Se han definido las funciones clave en el crculo interno? (administrador, moderador, etc.) No es una actividad rutinaria? Los miembros participan con entusiasmo y tienen confianza entre ellos? Se realizan encuentros personales regularmente, se sealan y comunican los acontecimientos clave? Se transmite la historia de la comunidad a los nuevos miembros para mantener viva la singularidad de este grupo? Tienen los miembros un inters comn que sirva de fundamento para lograr resultados concretos? Se han definido productos que sean tiles y visibles para personas ajenas a la comunidad? Tienen las personas ajenas acceso a los productos de conocimiento de la comunidad? Las personas relevantes con poder de decisin reconocen los resultados de la comunidad?
Estructura y proceso
Costo energtico
Resultados
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Factor de xito 4: Procesos Instrumento 2: Comunidades de prctica A
Recursos
Dispone la comunidad de un marco temporal abierto para sus actividades? Tienen los miembros tiempo suficiente para trabajar en la comunidad? La organizacin pone suficientes recursos a disposicin de los miembros (sobre todo tiempo de trabajo) para participar en la comunidad? Se planifican gradualmente los procesos dentro de la comunidad, teniendo en cuenta los recursos disponibles?
Los miembros esperan que su participacin les reporte una utilidad directa Supuestos bsicos para y prctica. la constitucin de una Saber escuchar es una virtud. comunidad de prctica Los miembros invierten en la comunidad sin que ello les reporte una utilidad directa. La reflexin del grupo es esencial para producir ideas nuevas y tiles. La consideracin de problemas comunes desde diferentes puntos de vista y perspectivas es un requisito bsico para una comunidad de prctica.
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Instrumento 3
Optimizacin de procesos
C
1. Objeto
Optimizacin de procesos significa, por un lado, agilizar los procesos existentes y, por otro, concentrarse en un menor nmero de procesos de operaciones estratgicamente relevantes. Por tanto, no debemos solamente plantearnos la pregunta de cmo mejorar un proceso, sino pensar tambin si necesitamos ese proceso o si no sera mejor suprimirlo, juntarlo con otro o externalizarlo. Existen diversas posibilidades para optimizar procesos. A continuacin se indican varias propuestas que deben someterse a discusin: (i) Supresin de procesos Se trata de eliminar los procesos que resultan superfluos o que no contribuyen a la creacin de valor. Ejemplos: agrupar diversas reuniones en un microtaller mensual, disolver los grupos de trabajo cuyo contexto haya cambiado, etc. (ii) Simplificacin de procesos Significa reducir la complejidad del proceso, eliminando circuitos innecesarios para hacerlo ms fluido. Ejemplos: reorganizar las competencias intentando lograr jerarquas ms planas, simplificar los trmites administrativos, incorporar la conduccin y el control de calidad a la actividad, etc. (iii) Agrupacin de procesos Consiste en reunir varios procesos en uno para reducir el nmero de intersecciones y, al mismo tiempo, el trabajo de coordinacin y los costos de transaccin. Ejemplos: centralizar actividades administrativas, agrupar en una unidad las secciones de contratos de diferentes divisiones, concentrar las responsabilidades de conduccin y direccin, etc. (iv) Modificacin de la secuencia de procesos Implica alterar el orden en el que se desarrollan los procesos con el fin de optimizar el rendimiento y reducir los costos de transaccin. Ejemplos: involucrar a las partes interesadas locales en una etapa ms temprana de la planificacin del proyecto o programa, cambiar la financiacin del proyecto por la financiacin en comn, etc. (v) Conduccin de nuevos procesos Para llenar los vacos en la cadena de creacin de valor se introducen nuevos procesos completos o parciales. Ejemplos: integrar procesos de seguimiento y evaluacin, introducir medidas de aseguramiento la de calidad, etc. (vi) Estandarizacin de procesos Se trata de normalizar y simplificar ciertos procesos a fin de reducir el trabajo de coordinacin y comunicacin. Ejemplos: formatos estandarizados para contratos, liquidacin de importes globales, diseo de productos de conocimiento (informes, estrategias, evaluaciones), etc. (vii) Externalizacin de procesos Significa derivar procesos completos o parciales a otras empresas u organizaciones para poder concentrarse en los procesos clave. Procesos externalizables tpicos son los procesos de soporte, es decir, aqullos que no agregan valor al producto de la organizacin y que pueden realizarse externamente sin que disminuya
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Instrumento 3: Optimizacin de procesos
la calidad de los resultados. La externalizacin de procesos se produce sobre todo cuando su realizacin externa resulta ms econmica. Esto implica, sin embargo, saber cunto cuestan los procesos propios. Ejemplos: mantenimiento de infraestructuras, adquisicin, capacitacin del personal, contabilidad, etc. Las posibilidades de optimizacin descritas sirven de ayuda a la hora de analizar los procesos, pero slo dentro del contexto local y situacional puede decidirse cul es la mejor opcin.
2. Procedimiento1
La determinacin y reforma de los procesos se realiza en cuatro fases, trabajando en pequeos grupos que estarn integrados por los colaboradores/as y directivos/as afectados. Se recomienda contar con apoyo externo. a) Eleccin del proceso En qu procesos tomo parte? Cul de esos procesos me parece que podra mejorarse? Breve descripcin del proceso y motivos que justifican la eleccin Dnde y cmo debe optimizarse el proceso? Qu debe ser distinto o mejor despus de la optimizacin? El proceso optimizado responder mejor a las necesidades de las partes interesadas? b) Anlisis del proceso Respuesta a las siguientes preguntas y representacin grfica del proceso Quin hace qu en qu orden (flujo de trabajo)? Cul es el resultado de las distintas fases del proceso? Qu puntos/sucesos crticos existen? Utilizacin de la lista de verificacin: Patrones crticos y puntos dbiles Para la representacin grfica es suficiente una lista sencilla como la siguiente:
Qu (pasos, actividades)
Quin (involucrados)*
Con qu medios Observaciones (listas, programas informticos)
* Segn el tipo de participacin se puede distinguir entre: E = ejecucin / CL = colaboracin / I = recibe informacin / C = control
Vase Beratungsteam MODeLS: Exzellenz im Vernderungsmanagement in der TZ Modul A1
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Patrones crticos Agrupar, conectar en red, estandarizar
Posibilidades de solucin
Duplicacin, procesos de rendimiento paralelos
Muchas intersecciones, los procesos transcurren de forma irregular, congestiones en las intersecciones
Agrupar tareas, una persona (un equipo) realiza las tareas de forma completa, capacidad multiusuario Tomar acuerdos, entablar relaciones de igualdad con el cliente, retroalimentacin, comunicacin Suprimir completamente ciertas fases del proceso Eliminar los controles que se consideran puramente formales, procesos de rendimiento en lnea Realizar actividades paralelas que traslapen, ingeniera simultnea
Instrumento 3: Optimizacin de procesos
Muchas intersecciones en lugar de interfaces, falta de articulacin
Fases de proceso que no agregan valor, prdida del sentido original
Circuitos de control en la jerarqua que se han convertido en pseudocontroles
Fases de proceso secuenciales que prolongan los tiempos de ejecucin
Lista de verificacin: reconocer patrones crticos y puntos dbiles
Muchas fases de proceso con costos y plazos crticos
Prestar apoyo mediante estandarizacin, procesamiento electrnico, evitar la suboptimizacin Considerar los puestos de trabajo y las mquinas como elementos de diseo y estructuracin segn los criterios de los procesos de rendimiento Hacer ver a cada colaborador su contribucin al producto final o al funcionamiento del conjunto. Crear conciencia y confianza en los procesos Trabajar en la cultura corporativa, destacar con ms claridad los objetivos de mercado, clarificar la distribucin de tareas y competencias
Fases de proceso (mquinas, puestos de trabajo) muy distanciadas unas de otras, disposicin basada en criterios funcionales
Los colaboradores desconocen parcial o totalmente el resultado final del proceso en el que trabajan
Autoocupacin, distribucin de tareas confusa, primera ley de Parkinson
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Factor de xito 4: Procesos Instrumento 3: Optimizacin de procesos C
a) Definicin del proceso de referencia En la etapa de anlisis se generan muchas ideas sobre la optimizacin del proceso. Ahora se trata de reunirlas, completarlas y condensarlas en un proceso de referencia. Describa un nuevo proceso y defina las responsabilidades de los involucrados. Elabore un diagrama de flujo. Establezca acuerdos sobre los puntos de interseccin crticos. Defina todas las actividades y adopte las decisiones que sean necesarias al respecto. Establezca parmetros para el nuevo proceso (tiempo, costos, calidad, ...). b) Introduccin del proceso optimizado Asigne a alguien la responsabilidad para la introduccin del nuevo proceso (llamado el propietario del proceso). l o ella se encargar de documentar el proceso, de instruir a los colaboradores en el desarrollo del nuevo proceso, y de capacitarlos si es necesario. Esta persona est en contacto permanente con las partes interesadas y se preocupa de mejorar el proceso adaptndolo a las necesidades cambiantes. Consejos para la fase de introduccin: Informe clara y detalladamente a todos los afectados. Aproveche la oportunidad de representar los procesos en forma visual, para que los colaboradores puedan consultar los diagramas en caso de duda. Observe el proceso con detenimiento: Se logran los objetivos? La descripcin del proceso y las normas son todava actuales? Se cumplen? Impulse la formacin de plataformas de conocimiento (por ejemplo, crculos de calidad), para eliminar los posibles puntos dbiles. Representacin del diagrama de flujo (vase pgina siguiente) Una forma habitual de representar el flujo es la siguiente: Primera columna: actividad concreta que realiza completamente una persona o una unidad organizativa. Segunda columna: recursos y procesos de soporte necesarios para la realizacin de la actividad. Tercera columna: resultado o producto de la actividad. Cuarta columna: clientes internos o externos. Quinta columna: sucesos crticos, cuellos de botella, perturbaciones. Diagrama de flujo Actividad y responsabilidad Recursos necesarios y procesos de soporte Resultado/ Producto Intersecciones: Suceso crtico, quin necesita el cuello de producto? botella, perturbacin
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Instrumento 4
Gestin de intersecciones
A
1. Objeto
Las intersecciones en un proceso son los puntos en los que la responsabilidad se transfiere de una persona o unidad organizativa a otra. La optimizacin de procesos significa fundamentalmente hacer ms eficiente el proceso de creacin de valor de una organizacin. Es decir, supone reducir los costos de transaccin dentro de la organizacin, manteniendo o aumentando el rendimiento. La existencia de costos de transaccin elevados dentro de una organizacin se debe principalmente a dos factores: Elevado nmero de intersecciones: estructura Una fuerte divisin de tareas en una organizacin conlleva un elevado trabajo de comunicacin y coordinacin debido a la gran cantidad de puntos de articulacin que son necesarios. Cada interseccin incrementa los costos de transaccin, ya que las personas involucradas deben ponerse de acuerdo y coordinar su trabajo. Esto implica a su vez un mayor trabajo de planificacin y consenso. Escasa gestin de intersecciones: proceso En los puntos de interseccin se produce un desgaste econmico en forma de retrasos, malentendidos, etc., como consecuencia de los supuestos de conducta en los que se basa la racionalidad limitada y el oportunismo. En consecuencia, la conduccin y coordinacin ptima de las intersecciones es un factor crucial para minimizar el desgaste y aumentar la eficiencia. El instrumento que presentamos nos ayuda a analizar la forma de optimizar las intersecciones internas de una organizacin. Para ello, hay que averiguar qu intersecciones generan costos de transaccin elevados y cmo pueden reducirse. Las intersecciones pueden afectar negativamente a varios factores conductores de una organizacin: 1) Tiempo Las intersecciones pueden obstaculizar el proceso o producir procesos innecesarios: alargamiento de los procesos de decisin trastornos de comunicacin duplicacin 2) Costos / precio Las intersecciones pueden provocar costos agregados considerables: elevados costos debido a las causas citadas costos de calidad (costos adicionales o secundarios como resultado de la deficiente calidad de los servicios prestados) 3) Calidad del servicio Las intersecciones pueden provocar mermas de calidad en los servicios prestados. diferente percepcin de la calidad por parte de los colaboradores problemas de coordinacin en la prestacin del servicio
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Factor de xito 4: Procesos Instrumento 4: Gestin de intersecciones A
La causa de los problemas que se producen en las intersecciones hay que buscarla con frecuencia en las estructuras de una organizacin. En muchas organizaciones predomina an la competencia jerrquica sobre los procesos (sistema de estructuracin rgido, diseo fuertemente funcional de la estructura organizativa), desatendiendo el hecho de que son los procesos transfuncionales -los procesos de operaciones-, y no los diferentes sectores de funciones, los que determinan la capacidad operativa de una organizacin. En consecuencia, la finalidad de la gestin de intersecciones es lograr una organizacin de procesos horizontal en la que los procesos predominen sobre las estructuras. Qu factores concretos hay que tener en cuenta a la hora de disear las intersecciones? Cmo se pueden convertir las intersecciones en interfaces? Para ello son necesarios cuatro requisitos bsicos: a) Infraestructura Cuando hay que transferir responsabilidades entre personas o unidades organizativas, es preciso un mnimo de comunicacin y coordinacin. Para que la comunicacin y coordinacin en los puntos de interseccin sean posibles tcnicamente, es necesario contar con la infraestructura necesaria (telfono, Internet, etc.) y con ciertos procesos comunicativos (por ejemplo, reuniones peridicas). b) Disponibilidad de los actores de intersecciones Por muy buena que sea la infraestructura de comunicacin y coordinacin, su utilidad ser nula si no estn disponibles los actores relevantes. Por tanto, la disponibilidad de estos actores es un requisito bsico para el mantenimiento de la comunicacin y coordinacin necesarias. c) Lenguaje comn Una coordinacin eficiente en las intersecciones exige que los actores involucrados hablen el mismo lenguaje, es decir, que quede claro de qu se est hablando y cmo hay que interpretarlo. As, el reconocimiento y la consecucin de los objetivos en comn conforman un factor crucial para la gestin de las intersecciones. d) Presuncin mutua de competencia En una interseccin un actor debe transferir a otro la responsabilidad sobre un asunto o proceso. Para poder hacerlo, es necesario confiar en las capacidades y competencias del otro. Cuando no existe esa presuncin mutua de competencia, o cuando las estructuras jerrquicas de poder predominan sobre los procesos, se produce irremediablemente un aumento de los costos de transaccin y una disminucin del rendimiento del proceso.
2. Procedimiento
a) Identificar los puntos de interseccin Para poder optimizar las intersecciones debemos localizar primero estos puntos dentro del proceso objeto de estudio. b) Reconocer los problemas de interseccin Una vez detectadas las intersecciones de un proceso es preciso identificar, de entre ellas, las que aparentemente plantean problemas. c) Analizar los problemas de interseccin Aplicando la lista de verificacin que se incluye a continuacin, se analizarn las posibles causas que generan estos problemas. d) Discutir soluciones posibles En base a los conocimientos derivados de c) se sometern a discusin las primeras propuestas de solucin.
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Factor de xito 4: Procesos Instrumento 4: Gestin de intersecciones A
Representacin de los resultados en la matriz siguiente:
Proceso: ................. Interseccin Personas / unidades organizativas involucradas Problemas de interseccin Propuestas de solucin
Lista de verificacin para el anlisis de problemas de interseccin Dimensiones Infraestructura Preguntas de verificacin Se dispone de los medios tcnicos (telfono, Internet, etc.) para mantener el flujo de comunicacin necesario? Disponen las personas o unidades organizativas implicadas de suficientes conocimientos sobre cmo y en qu contexto pueden y deben utilizar los medios de comunicacin disponibles? Se han establecido herramientas de gestin del conocimiento (reuniones peridicas, informes, etc.) para garantizar el flujo de informacin? Hay siempre alguien disponible en el punto de interseccin? Las personas responsables de la coordinacin de las intersecciones estn en principio disponibles y se puede contactar con ellas? Cambian continuamente las personas de contacto o se trata siempre con la misma persona en relacin a la coordinacin de intersecciones (un solo interlocutor con el cliente)?
Disponibilidad de las personas o unidades organizativas implicadas
Comunicacin uniforme / Las personas encargadas de la coordinacin hablan un lenguaje lenguaje comn comn? Tiene las mismas nociones conceptuales? Persiguen los mismos objetivos en relacin al proceso global? Quieren alcanzar estos objetivos por el mismo camino? Competencias Hay estructuras jerrquicas que entorpecen una cooperacin en rgimen de igualdad en las intersecciones? Existe una presuncin mutua de competencia entre los actores relevantes en la interseccin? La distribucin de competencias concuerda con la estructura de procesos?
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Instrumento 5
Diseo de proyectos de cambio
C
1. Objeto
Las organizaciones son sistemas vivos, es decir, las personas que las integran no son parte de la maquinaria sino que forman un complejo entramado de enlaces y relaciones con las estructuras, los procesos y las tecnologas de la organizacin, que genera cultura y conocimiento. En este contexto, la gestin del cambio no debe entenderse simplemente como una herramienta para arreglar una mquina que no funciona correctamente, sino como un apoyo al cambio para buscar nuevas formas de prestacin de servicios y coordinacin eficaces. Con ello, no se modifican slo los procesos sino tambin los valores y los objetivos. Cuando se desarrollan nuevos procesos, mtodos o normas, o se modifican los existentes, son los propios individuos (actores) los que generan esos cambios. Por tanto, no hay una receta lista para el uso que pueda aplicarse a todos los cambios organizacionales. No obstante, podemos mencionar cuatro temas cardinales que hay que tener en cuenta al iniciar procesos de cambio: (1) los propios valores y visiones, (2) la interpretacin del entorno, (3) la apreciacin de la propia capacidad operativa y (4) la capacidad de cooperacin con otras organizaciones en estructuras institucionales (integracin horizontal y vertical, alianza, fusin, red, etc.). Los actores internos y externos son los que planifican, disean, sufren y conducen los procesos de cambio. La transicin de un estado sistmico a otro crea rechazo, desorientacin y desplazamientos de poder. Los procesos de cambio entraan una fuerte carga poltica que pone en juego la influencia y el poder. Los cambios causan irritacin y provocan resistencia e inquietud entre los involucrados. Por este motivo, los cambios organizacionales deberan observar el principio de la mnima intervencin de modo que la resistencia pueda utilizarse de forma constructiva y no entorpezca la iniciativa propia de la organizacin. Evitar la confusin, aclarar las funciones, establecer una secuencia clara del proceso de cambio y conducir la participacin de los actores y los temas y cuestiones a tratar son tareas prioritarias. Para que los actores puedan conducir el proceso, ste debe tener un diseo sencillo. Los pasos que se indican a continuacin pueden servir como esquema bsico para planificar procesos de cambio: 1) Desarrollo de una visin: sobre la base de su concepcin del entorno, los actores construyen una imagen lo ms concreta posible del futuro: hacia dnde queremos ir? A continuacin, se valoran las oportunidades y riesgos, los potenciales y las posibilidades de cooperacin. 2) Construccin de un modelo organizativo: en base a los conocimientos y experiencia externos, los actores disean un modelo organizacional propio que concuerde con ellos, integrando las experiencias y expectativas que se articulan en la propia organizacin. 3) Definicin de los objetivos de cambio: buscar los objetivos de cambio en cinco mbitos: (i) aclarar la orientacin estratgica
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Factor de xito 4: Procesos Instrumento 5: Diseo de proyectos de cambio C
(ii) definir los procesos clave de los productos y servicios (iii) buscar la cooperacin con agentes externos (iv) desarrollar los recursos humanos para potenciar la propia capacidad de solucin (v) modificar los procesos internos de direccin y de rendimiento, estructuras y reglas, para minimizar los costos de transaccin. 4) Elaboracin de proyectos de cambio: los actores definen los paquetes de proyectos que pueden ejecutar y concluir los grupos de proyecto o equipos de trabajo en un horizonte temporal determinado. 5) Adaptacin de las intervenciones y aprendizaje de la resistencia: las experiencias son evaluadas sobre la marcha por un grupo conductor que introduce los ajustes necesarios en las intervenciones y proyectos de cambio. Se constatan las distintas formas de manifestacin de la resistencia para aprender de ellas y tenerlas en cuenta en el diseo futuro del proceso de cambio. Cuando se ha elaborado el esquema bsico, el siguiente paso es planificar los procesos de cambio concretos, es decir, pensar en cmo deben estructurarse los diferentes paquetes de cambios. Debido al carcter singular de los procesos de cambio, conviene prestar especial atencin a ciertos factores: Procedimiento iterativo El carcter dinmico y flexible de los procesos de cambio no permite planificar detalladamente los procesos parciales y los resultados con antelacin. Los procesos de cambio no siguen una evolucin lineal, sino que pueden tomar diferentes direcciones dependiendo del contexto. Por esta razn, los cambios que conllevan alteraciones profundas deben subdividirse en pequeos pasos o proyectos, de forma que al final de cada paso pueda ajustarse o corregirse la planificacin. Cada paso debe consolidarse en una fase de estabilizacin. Al principio de cada proceso es preciso haber definido claramente la direccin y el punto de entrada del mismo; los pasos siguientes se derivan del contexto. Los procesos de cambio no deben estar encorsetados desde el principio, sino que deben elaborarse gradualmente con la participacin de los actores implicados. Definicin de objetivos intermedios claros y realistas La formulacin de objetivos intermedios realistas, que puedan alcanzar los involucrados y que los afectados consideren positivos, es imprescindible para mantener vivo un proceso de cambio. As se mantiene la motivacin necesaria para participar en el proceso de cambio, sin correr el riesgo de que el entusiasmo inicial se convierta en preocupacin o incluso frustracin por falta de logros visibles. Disposicin de recursos en cantidad suficiente Los cambios organizacionales no se producen de hoy para maana, sino que necesitan tiempo. Los actores afectados tienen que estar debidamente informados sobre los procesos de cambio previstos y necesitan suficiente tiempo para familiarizarse y asimilar las nuevas estructuras y formas. Intentar introducir cambios por la va rpida puede provocar una oposicin abrumadora que dificulte el logro de resultados sostenibles. Por eso, al planificar procesos de cambio, es importante prever recursos suficientes (sobre todo de tiempo) y posibles retrasos. Estos procesos requieren un lapso temporal mayor que otros procesos de operaciones.
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Instrumento 5: Diseo de proyectos de cambio
2. Procedimiento
Cmo formar paquetes de cambios? Hemos mencionado que los procesos de cambio deben subdividirse en pequeos pasos o proyectos de forma que, al final de cada paso, pueda ajustarse o corregirse la planificacin. Consecuentemente, en los procesos de cambio efectivos se desarrollan continuamente pequeos paquetes de cambios, llamados tambin proyectos de cambio. Cada proyecto de cambio es asignado a un grupo de trabajo constituido al efecto que lo coordina y concluye en un plazo de tiempo determinado. Un proyecto de cambio consta de los siguientes elementos:
Plan de accin: actividades y cronograma
Recursos financieros necesarios Informacin y comunicacin
Objetivos de cambio
Proyecto de cambio del grupo de trabajo X
Capacidades tcnicas necesarias Recursos humanos necesarios
Coordinacin con otros proyectos de cambio Asesoramiento interno y externo necesario
Inicio 1) Tomando como base tres temas de cambio se formarn tres grupos de trabajo con un mximo de siete miembros cada uno. En la constitucin de los grupos de trabajo deben tenerse en cuenta ciertas premisas: que estn representados varios niveles jerrquicos que los miembros procedan de distintos mbitos de conocimiento que tengan distintas funciones y experiencias en relacin al tema de cambio 2) Los grupos de trabajo definirn y designarn su proyecto de cambio. 3) A partir de los tres grupos de trabajo se formar una red interna de cambio, que se ocupar de los proyectos de cambio a tiempo completo o parcial. 4) En cada grupo de trabajo se nombrar un coordinador encargado de concertar las actividades dentro de la red de cambio.
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Factor de xito 4: Procesos Instrumento 5: Diseo de proyectos de cambio C
5) Los tres coordinadores del proyecto de cambio formarn un grupo coordinador que actuar como rgano coordinador dentro de la red de cambio y como responsable de las relaciones exteriores de la red. 6) El grupo coordinador se reunir regularmente con los rganos de gestin de la organizacin global para: coordinar la labor de los diferentes grupos de trabajo informar sobre los avances del proceso de cambio analizar y evaluar los resultados aclarar posibles imprecisiones y dudas negociar la continuacin o suspensin del proyecto de cambio una vez concluido La siguiente lista de verificacin puede servir de ayuda para planificar los proyectos de cambio: Lista de verificacin: Caractersticas de los proyectos de cambio Duracin limitada (mximo 1 ao) Resultados concretos y visibles Nmero limitado de involucrados Flexibilidad para ampliar el proyecto en el corto plazo o suspenderlo en caso de fracaso Estar tutelado por un grupo de trabajo cuyos miembros pertenecen a distintos niveles jerrquicos Disponer de las aptitudes y capacidades necesarias para ejecutar el proyecto Definicin y asignacin claras de las funciones y obligaciones Estar dirigido y apoyado por un coordinador habilitado para tal fin Implementacin basada en un plan de accin en el que se han definido las actividades concretas y los recursos necesarios Enfoque participativo en la planificacin e implementacin, que integre a los actores especficos con distintas preferencias en relacin al tema de cambio
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Instrumento 6
Reconocer y reducir la resistencia
A
1. Objeto
Las organizaciones pueden ser contempladas como sistemas sociales relativamente estables que se mantienen en un estado de equilibrio cuasi-estacionario. No obstante, la aparente calma y estabilidad del sistema se sostiene porque la totalidad de los movimientos y opiniones se contrarrestan mutuamente en un juego de suma cero. Este delicado equilibrio constituye el punto de partida de cualquier proceso de cambio. Todo cambio en un sistema social pone en peligro el delicado equilibrio entre las fuerzas impulsoras y restrictivas. Los puntos de referencia probados se sustituyen por estructuras y procesos nuevos, desconocidos, y han de reconocerse y establecerse nuevos puntos de referencia. Este proceso de reorientacin va acompaado siempre de escepticismo y de resistencia. Cualquier cambio crea inquietudes y temores que provocan dudas en ciertos individuos o grupos o los inducen a minar el proyecto con su conducta pasiva. La resistencia puede manifestarse de forma abierta, negando la realizacin del trabajo o rechazando el proyecto, o encubierta, mediante ausentismo, fluctuacin o merma de rendimiento. La resistencia es una reaccin natural a la incertidumbre del futuro. Por eso, no slo hay que tomar constancia de ella sino utilizarla para el proceso de cambio. En el diseo de procesos de cambio no se trata de evitar la confrontacin con la resistencia sino de aprovecharla como recurso (working with resistance). Todas las formas de resistencia, abierta o encubierta, deben entenderse como expresin del inters y la participacin. Es decir, en caso de retirada y de emigracin interior, hay que ayudar al actor a que manifieste explcitamente sus dudas y objeciones respecto al objetivo de cambio. Una gestin profesional de los procesos de cambio evitar las alianzas precipitadas con actores que apoyan entusiasmados el proceso de cambio, y prestar especial atencin a los actores que expresan objeciones, escepticismo y reticencias ya que, por un lado, se puede aprender mucho de ellos al conocer los argumentos que justifican su resistencia, y por otro, se les involucra en el proceso al interesarnos por sus argumentos. El objetivo de este componente es documentar los argumentos y patrones de conducta que los actores expresan en favor o en contra del objetivo de cambio o que muestran a travs de su comportamiento. Ello permite localizar la resistencia potencial y adecuar nuestros procesos a ella. En el marco del diseo de procesos, el anlisis se centra en la siguiente cuestin: Cmo hay que disear el proceso de cambio para que refuerce o debilite determinados argumentos y patrones de conducta?
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Factor de xito 4: Procesos Instrumento 6: Reconocer y reducir la resistencia A
2. Procedimiento
Anlisis de campos de fuerzas Argumentos y patrones de conducta EN FAVOR del objetivo de cambio ++ + Actor 1 Actor 2 Actor n Argumentos y patrones de conducta EN CONTRA del objetivo de cambio --
Actores clave
Este instrumento resulta especialmente til si se aplica de forma peridica durante el proceso y se hacen visibles los cambios para los actores. El anlisis del campo de fuerzas permite visualizar distintos aspectos importantes para la conduccin de procesos de cambio, ya que canaliza la atencin hacia las formas de resistencia contra el objetivo del cambio y permite disear la participacin de manera que la resistencia pueda articularse, pone de relieve las posturas ambivalentes y da indicios sobre la conducta de retirada de ciertos actores, seala las lagunas de informacin, la falta de posibilidades de contacto y comunicacin, la insuficiente confianza y participacin, facilita la formacin de grupos de actores homogneos o heterogneos segn la finalidad del grupo, indica posibles alianzas entre los actores, fomenta la reflexin sobre posibles intervenciones en el proceso de cambio. Si el anlisis muestra la existencia de fuerzas que se oponen al cambio previsto, tenemos varias opciones estratgicas para manejar esta resistencia: 1) Estrategias de informacin y comunicacin Estas estrategias estn indicadas en los casos en los que la resistencia se debe a dficits de informacin, rumores o juicios equivocados. Para ello, se establecen procesos especiales de comunicacin e informacin a travs de los cuales se reduce la asimetra de informacin entre los afectados y los propietarios del proceso, y se refuerza la confianza en el cambio. Un requisito fundamental es que el proyecto de cambio comporte una ventaja racional claramente comunicable. 2) Estrategias de apoyo Las estrategias de apoyo se aplican cuando la resistencia se produce por problemas de adaptacin: por ejemplo, ante la introduccin de nuevos procedimientos tcnicos. La finalidad de estas estrategias es capacitar a los afectados a travs de la transmisin de conocimientos e informacin, en el sentido de ayuda a la autoayuda. 3) Estrategias de participacin Estas estrategias resultan indicadas cuando el potencial de resistencia entre los afectados es considerable. Con ellas se da a los afectados un mayor apropiamiento (ownership) del proceso de cambio que incrementa su predisposicin a cambiar.
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Factor de xito 4: Procesos Instrumento 6: Reconocer y reducir la resistencia A
4) Estrategias de negociacin La negociacin resulta adecuada cuando no es posible lograr una situacin ganar-ganar (win-win) con ventajas claras porque el proceso de cambio incluye desventajas evidentes para algunos individuos o grupos de inters y, como consecuencia, stos intentan maximizar su relacin prdida-ganancia. En estos casos, la resistencia se produce como consecuencia de la tendencia de conducta a preservar lo que se posee. Se puede controlar esta situacin si los actores intentan negociar un compromiso a partir de objetivos formulados en comn. Estas estrategias pueden aplicarse de forma individual o combinada dependiendo de la situacin, los condicionamientos y los objetivos.
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5
Capacity WORKS
Caja de herramientas - Factor de xito 5 - Aprendizaje e innovacin
Factor de xito 5
Aprendizaje e innvovacin
Antecedentes
p. 3
Instrumento 1
Patrones de innovacin
C
p. 9
Instrumento 2
Distintas formas de aprendizaje
A
p. 12
Instrumento 3
Gestin del conocimiento orientada a productos
C
p. 16
Instrumento 4
Asesoramiento colegiado y cultura de la oposicin
A
p. 22
Instrumento 5
Aprendizaje organizacional y bloqueos de aprendizaje
C
p. 27
Instrumento 6
A
p. 33 Divulgacin e institucionalizacin de experiencias y conocimientos
Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin
Antecedentes
Tres historias. En las Historias del Seor Keuner, de Bertolt Brecht, se describe una situacin que sorprende al protagonista, a quien Brecht llama el pensador: El reencuentro Un hombre a quien el Sr. K. no haba visto en mucho tiempo lo salud con estas palabras: Usted no ha cambiado nada! Ah, dijo el Sr. K. y palideci. El Sr. K. entiende el cumplido formal usted no ha cambiado nada en el sentido literal. Pero le resulta desagradable pensar que despus de transcurrido tanto tiempo l no haba cambiado. Porque el Sr. K. es una persona que anda constantemente pensando en el cambio. Busca el sentido de su vida en la exploracin de nuevas posibilidades y en el aprendizaje. El punto de partida para sus reflexiones son las experiencias cotidianas y las interrogantes sobre el ordenamiento de las relaciones humanas, sobre la violencia y la justicia. Sostiene que pensar significa cambiar. En otra de las historias, el Sr. K. pone en claro que el error est irremediablemente unido al aprendizaje y al cambio: Las penurias de los mejores Preguntaron al Sr. K.: En qu trabaja usted? Y el Sr. K. respondi: Me est costando mucho trabajo preparar mi siguiente error. Con esta sorprendente confesin, el Sr. K. plantea su punto de vista fundamental. Es un buscador que aboga por una cultura de aprendizaje: uno aprende de los errores. Por lo tanto, debe considerarse lcito cometer errores para poder aprender, y es necesario asegurarse de que la confesin de haber cometido un error no sea interpretada en forma perjudicial. La tercera historia de introduccin a nuestro tema proviene del legado an no publicado de Franz Kafka: Pequea fbula Ay, dijo el ratn, el mundo se hace ms estrecho cada da. Antes era tan ancho que me daba miedo, segu andando y me sent muy feliz cuando finalmente vi a lo lejos las paredes, a derecha e izquierda, pero estas paredes largas se van juntando cada vez ms, rpidamente, de tal modo que ahora ya estoy en la ltima habitacin, y all en el ngulo donde se unen las dos paredes est la trampa hacia la que voy. Basta con que cambies de direccin y vayas en otro sentido, dijo el gato, y se lo comi. El pobre ratn siente temor ante un mundo sin fronteras, y est feliz de que por fin se hayan fijado los lmites y se le haya sealado un destino hacia el cual ir. Va directo a la trampa, porque no est en condiciones de cambiar la direccin ya tomada. El deseo al inicio comprensible de contar con un derrotero seguro se convierte en su perdicin, porque el acobardado ratn no logra resistir la inseguridad y ambivalencia, y ni siquiera puede corregir los objetivos una vez fijados, para as superar los lmites ya impuestos y cambiar de rumbo. La mirada hacia fuera le es ajena por completo. El ratn sufre de dependencia del camino, e incluso la conciencia sobre su situacin no lo salva del destino que percibe como ineludible: ser devorado por el gato. Algo parecido nos puede suceder a nosotros, si a pesar de nuestro desaliento - seguimos trabajando concienzudamente en los planes ya hechos, por ms que a medio camino hayamos notado ya con claridad que debamos cambiar de rumbo. Sin embargo, para ello se requiere voluntad de aprendizaje, audacia e imaginacin. Los proyectos y programas de la cooperacin para el desarrollo (CD) apuntan al aprendizaje y la innovacin. Los proyectos y programas de la cooperacin para el desarrollo (CD) aspiran a implantar cambios que demandan de todos los involucrados un alto grado de apertura, curiosidad y voluntad de aprendizaje. El objetivo de una CD innovadora es brindar un aporte importante a una innovacin ya iniciada o anunciada en el sistema contraparte. La innovacin surge del proceso de cooperacin: se
Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Antecedentes
gesta en el dilogo sobre nuevas perspectivas y posibilidades. Se trata de reconocer, adoptar, enriquecer y fomentar las corrientes innovadoras que se perciben en determinado contexto. No se trata tanto de inventar algo autnticamente nuevo sino de reconocer el modo en que el programa puede contribuir eficazmente al aprendizaje de todos los involucrados y al cambio. Aqu juega un papel decisivo el estrecho vnculo entre el aprendizaje individual y el cambio en las organizaciones donde trabajan las personas. El aprendizaje individual por ejemplo a travs de cursos slo podr desplegar su pleno efecto si se crea un ambiente en el que es posible aplicar lo aprendido. Los proyectos y programas de la CD crean espacios para el aprendizaje. El aprendizaje se aplica a todas las reas de un proyecto o programa de cooperacin: a los directivos y al equipo central, a las contrapartes de la cooperacin y a las contrapartes de nuestras contrapartes. En los proyectos y programas de la CD, la actitud de aprendizaje que los directivos y el equipo central exhiben y viven en la prctica tiene carcter de modelo. La curiosidad y la apertura, la disposicin a asumir otras perspectivas y la autocrtica en general, la voluntad de ver a travs de los ojos de los dems crean un ambiente de aprendizaje que representa la base de muchos proyectos y programas innovadores. Es cierto que con ello no logran resolver todos los problemas de la humanidad, pero en la medida de sus posibilidades se abocan a demostrar que es factible abordar los problemas, y que el aprendizaje y el cambio no estn fuera del alcance. Sin embargo, tampoco estn exentos de riesgos. Quien dice adis a la rutina conocida y emprende nuevos caminos debe poder lidiar con la inseguridad. No todas las personas tienen esa capacidad en igual medida. El impulsar innovaciones en un contexto intercultural demanda tino y sentido de responsabilidad, sobre todo cuando los gestores no llegan a sentir las consecuencias de la innovacin en carne propia. Por lo tanto, los impulsos de innovacin requieren de sentido de la realidad y de las proporciones, y una visin de lo que es apropiado y exigible. El aprendizaje individual es la clave para el aprendizaje en los proyectos y programas de cooperacin. El aprendizaje tiene lugar automticamente en la vida diaria cuando se trata de resolver problemas. Primero es un emprendimiento individual, impulsado por ejemplo por una conversacin, una pelcula o la lectura de un libro. Luego puede convertirse en una experiencia grupal, por ejemplo en el intercambio sobre estrategias exitosas de asesoramiento, y finalmente en un fenmeno a nivel de la organizacin o entre organizaciones, cuando se evalan experiencias o se acuerdan nuevos procedimientos y reglas. El aprender no es meramente absorber y almacenar informaciones y conocimientos. El aprendizaje es un proceso movido por incentivos, preguntas, desafos, nuevas condiciones del entorno, modelos o ejemplos: reconocemos nuevas diferencias (diferenciacin) y vemos nuevas vinculaciones (integracin) y actuamos de acuerdo a ello, para luego volver a aprender. En todos los proyectos y programas de la CD, los participantes aprenden tanto durante el trabajo como, especialmente, durante los eventos planificados; por ejemplo, talleres y cursos. La eficacia de estos procesos de aprendizaje depende en gran medida del modo en que los organizamos: Creamos un determinado clima de aprendizaje, que lo posibilita, fomenta u obstaculiza; Fijamos objetivos de aprendizaje para fomentar y desarrollar las competencias necesarias de las personas y organizaciones; Nos concentramos en las competencias clave (conocimientos de orientacin, conocimientos de accin y destrezas) que despus se perfeccionan durante la aplicacin; Elegimos determinadas formas y metodologas de aprendizaje a fin de estructurar, conducir, apoyar y evaluar el proceso de aprendizaje; Apoyamos la transferencia a la prctica para asegurarnos de que se aplica lo aprendido. El aprendizaje siempre tiene una historia previa. Las personas y organizaciones muestran una actitud ms o menos abierta a los procesos de aprendizaje y las nuevas formas de aprender. Esto lo podemos ver muy fcilmente si nos observamos a nosotros mismos. Hemos visto que podemos superar y ampliar los
lmites fijados para nuestros conocimientos y nuestras destrezas. Para ello, hay que tomar en cuenta lo siguiente: El aprendizaje queda determinado por la biografa de aprendizaje de la persona. Los adultos han desarrollado, individualmente, distintos estilos de aprendizaje. Podemos hacer que los procesos de aprendizaje sean ms eficaces si combinamos distintas formas de comunicacin: trabajo individual, intervisin, trabajo grupal, trabajo en proyectos, conferencias sobre problemas, tutoras (coaching), grupos de aprendizaje y proyectos. El aprendizaje resulta ms fcil para los adultos cuando se relaciona con sus experiencias, intereses y deseos. La plausibilidad subjetiva es frecuentemente ms importante que la exactitud cientfica y la sistemtica. Los adultos esperan que se establezca un equilibrio entre las actividades de tipo instrumental-racional y las que se relacionan con las experiencias y la creatividad. Su bienestar y sus preferencias determinan su disposicin al aprendizaje. El aprendizaje debe tener lugar a travs de varios canales: escuchar, ensayar, leer, contemplar, discutir, observar, sentir, experimentar. Los adultos esperan que el aprendizaje se organice de forma dirigida pero flexible. A fin de adecuarse a esta expectativa paradjica, las ofertas de aprendizaje deben ser planificadas no tanto en base a los contenidos, sino en base a las competencias clave. Es decir, deben orientarse menos hacia la adquisicin de conocimientos especializados y ms hacia la capacidad de solucionar problemas por uno mismo. Cuando aprenden, los adultos sienten la necesidad de contar con supervisin y acompaamiento en la conduccin. Por lo tanto, el aprendizaje debe realizarse en etapas reconocibles (secuencias), y debe evaluarse peridicamente con el alumno. La observacin del progreso en el aprendizaje es una importante fuente de motivacin para el que aprende. El aprendizaje organizacional lleva a cambios sostenibles. Podemos observar que las organizaciones tambin pueden lograr lo que nunca antes haban logrado: la organizacin como un todo es capaz de aprender, introduciendo nuevos productos, procedimientos y reglas. El aprendizaje organizacional es un proceso de transformacin de las estructuras y procedimientos internos, de las reglas y rituales de una organizacin, con el objetivo de adaptarse a un entorno cambiante: leyes y normas, formas de cooperacin, mercados. Las organizaciones tienen que aprender a evaluar en forma realista las condiciones marco polticas, jurdicas, econmicas, sociales y de economa de mercado, y reconocer los potenciales que surgen cuando cambian tales condiciones. Al igual que las personas, las organizaciones tambin pueden aprender a aprender: son capaces de desarrollar la capacidad de reaccionar innovadoramente ante nuevos desafos. La necesidad del aprendizaje organizacional es consecuencia de los constantes cambios en el entorno. No slo se basa en el incremento de las facultades individuales. En el aprendizaje institucional interactan procesos individuales y sociales. Esto parte por un lado de que el aprendizaje individual es integrado a la memoria de la organizacin, lo cual implica que lleva a una transformacin de los procedimientos, los procesos y las estructuras organizativas. Por otro, la organizacin que aprende fomenta la adaptacin a nuevos desafos y la capacidad de aprendizaje de las personas y de la organizacin como un todo. Para ello, utiliza sus estructuras y procedimientos: por ejemplo, la evaluacin de las experiencias. Por lo general, se distinguen tres formas de aprendizaje organizacional: Aprendizaje de adaptacin (single loop learning) Reaccin de la organizacin ante influencias y cambios internos y externos para adaptar sus procedimientos y reglas existentes a la nueva situacin. Aprendizaje de cambio (double loop learning) Aprovechamiento, evaluacin y divulgacin de nuevos conocimientos, as como desarrollo autnomo de nuevas soluciones; se cuestiona el marco institucional de referencia y se fijan nuevos objetivos.
Aprendizaje de proceso (deutero learning o aprender a aprender) Mejora de la capacidad de aprendizaje haciendo que este ltimo se convierta en objeto del acto de aprender. Como punto de partida est la reflexin sobre los obstculos para el aprendizaje. Se aspira a fomentar la capacidad propia de aprender y desarrollarse mediante un cambio de las estructuras y los procesos, las reglas y los rituales. Las organizaciones pueden esperar pasivamente hasta que un cambio se imponga, o pueden intentar activamente adecuar su propio desarrollo a nuevas posibilidades y desafos. Este aprendizaje previsor slo ocurre cuando una organizacin formula una estrategia que responde con escenarios a las tendencias del entorno. Una organizacin aprende cuando sus miembros establecen activamente una planificacin a mediano plazo (modelo o estrategia), que garantiza la supervivencia de la organizacin gracias a una apropiada armonizacin con el entorno. Esto exige tanto los conocimientos y las destrezas de personas individuales y grupos, como el cambio de procesos ya instituidos y reglas ya definidas en la organizacin. Cuando se trata de procesos de aprendizaje organizacional, es posible plantear dos preguntas clave relacionadas con la autorreflexin de los sistemas: Cmo obtiene la organizacin los conocimientos sobre s misma y el entorno, y cmo los usa? Cmo reacciona la organizacin ante la crtica y la oposicin que surgen desde dentro o desde fuera? Los proyectos y programas de la CD requieren seleccionar conscientemente entre una gama de procesos de innovacin. Una innovacin es una solucin a un problema que es reconocida como til por los actores involucrados. No importa si se trata de una solucin nueva o de una alternativa comprobadamente eficaz proveniente de otro lugar. Esta perspectiva de los actores tiene la ventaja de que se basa en la voluntad innovadora de estos ltimos, y convierte la gestin del conocimiento en fundamento para el proceso de innovacin. Las innovaciones surgen del dilogo e intercambio dentro del sistema de contrapartes. Por lo tanto, para un proyecto o programa de la CD no es importante inventar algo nuevo, sino, sobre todo, reconocer los impulsos y las corrientes innovadoras que existen en el contexto respectivo a fin de reforzarlas y fomentarlas. Una estrategia de innovacin concertada con las contrapartes tiene la ventaja de que unifica las fuerzas y evita la confusin. La cuestin clave para una estrategia de innovacin especfica en un proyecto o programa es la siguiente: cules son las dos o tres innovaciones en las que nos queremos concentrar durante el perodo X? Basndonos en distintos modelos de conduccin de innovaciones, es conveniente distinguir cuatro subprocesos: A. Identificacin de los procesos de innovacin (scoping) A fin de delimitar el campo para posibles procesos de innovacin, lo recomendable es organizar un taller para detectar los impulsos innovadores existentes: Dnde observamos movimiento? Dnde comprueban los involucrados que se requiere innovacin? En qu tema? Qu estamos buscando? Con qu motivo? Quin fomenta la innovacin? Con qu experiencia en innovaciones cuentan las contrapartes involucradas? Qu apoyo les interesara recibir? B. Focalizacin y aplicacin (implementacin) Se establece un plan de accin para los procesos de innovacin elegidos que contiene los tres pasos de la innovacin: conocimiento, implementacin y conduccin: (i) En qu conocimientos podemos basarnos? Cmo podemos adquirir conocimientos adicionales? Cmo los aprovechamos y compartimos? (ii) Con quin introduciremos la innovacin? Qu requisitos, decisiones y recursos necesitamos para ello? (iii) Cmo queremos coordinar y conducir el proceso de implementacin? C. Observacin de resultados (impacto) Una vez que se ha introducido una innovacin, se lleva a cabo una evaluacin de los resultados, sencilla y cercana en el tiempo, que separa las perspectivas de los actores involucrados y de los usuarios: (i) Qu beneficios (valor aadido) ha trado consigo la innovacin? Para quin? (ii) Qu lecciones aprendidas hemos adquirido durante la implementacin?
D. Divulgacin e institucionalizacin (scaling up, mainstreaming) Para poder divulgar la innovacin e institucionalizarla a nivel del sistema, cabe preguntarse primero en qu consiste el ncleo innovador que debemos divulgar e institucionalizar. Los procedimientos de la divulgacin e institucionalizacin dependen del objeto de la innovacin y de los actores que deben participar. Tenemos demasiada informacin pero sabemos muy poco. La CD depende, ms que nunca, de los conocimientos basados en la evidencia emprica, en la experiencia: Qu ha funcionado bien y en qu lugar? Bajo qu condiciones? La diaria sobreabundancia de informaciones y tecnologas informticas hace que veamos en la gestin del conocimiento una especie de remedio universal. sta debe servir para superar las fronteras dentro de la organizacin, incrementar la eficiencia y la eficacia, y contribuir al aprendizaje permanente de las organizaciones involucradas. Qu tipo de gestin del conocimiento nos puede ayudar para alcanzar estas metas al menos parcialmente a nivel de los proyectos y programas? Hasta ahora slo ha sido posible en parte aprovechar de manera ptima los conocimientos de las organizaciones, transmitirlos a travs de los diversos puntos de interseccin organizativos e institucionalizarlos en el sistema. La CD carece, sobre todo, de procedimientos prcticos para un flujo de conocimientos entre el mundo externo y el interno. La gestin del conocimiento es en muchos lugares un concierto cacofnico, un ruido de fondo sin orden ni concierto, que consta de una mirada de publicaciones y sitios Internet en construccin. Si todas las organizaciones participantes en un proyecto o programa empiezan a procesar y divulgar conocimientos, esto contribuye aun ms a la sobrecarga de informacin. Se llega a un estado de confusin informada que todos conocemos por experiencia propia. El conocimiento carece de direccin, de vector, de calidad. Cules son las funciones clave para una gestin del conocimiento en el marco de un proyecto o programa de cooperacin? (i) Eficacia: En primer lugar, el conocimiento debe incrementar la fuerza de innovacin y la eficacia de los actores involucrados en un proyecto o programa de la CD. (ii) Integracin: La gestin del conocimiento debe fortalecer los vnculos y las relaciones entre los involucrados, y todos ellos deben hablar el mismo idioma cuando se trata de estrategias y procedimientos. (iii) Procesos de aprendizaje: La gestin del conocimiento debe promover el aprendizaje de las contrapartes involucradas en todos los niveles y fomentar su capacidad de aprender. (iv) Futuro: La gestin del conocimiento debe contribuir a que las tareas futuras se reconozcan tempranamente y se solucionen mejor. Diagrama: una brjula con cuatro puntos cardinales
Eficacia El nuevo conocimiento incrementa la eficacia de nuestras acciones
Integracin El nuevo conocimiento supera la fragmentacin y las barreras sectoriales
Para qu sirve el conocimiento?
Futuro El nuevo conocimiento fomenta la innovacin en las organizaciones involucradas
Procesos de aprendizaje El nuevo conocimiento apoya el aprendizaje de personas, grupos y organizaciones
Obviamente, tambin este modelo tiene un alcance limitado. Sin embargo, incluso la gestin del conocimiento sin rumbo fijo puede ser conveniente: ya sabemos que el dar rodeos nos hace conocer mejor la geografa de un lugar. Por lo tanto, se trata de encontrar un equilibrio entre las formas estructuradas de la gestin del conocimiento y los espacios donde se puede dar rienda suelta al pensamiento. En el caso de los proyectos y programas de la CD, se trata de aspirar a lograr un efecto estructurador de la innovacin. La divulgacin e institucionalizacin de experiencias y conocimientos - que en ingls se denomina scaling up es de importancia crucial para la eficacia y sostenibilidad de proyectos y programas de la CD. La planificacin, conduccin y verificacin de procesos de scaling up sirve para divulgar e institucionalizar las innovaciones provenientes de proyectos y programas de la CD. Esto permite lograr efectos de amplio alcance y cambios estructurales en los sistemas. El scaling up es un proceso estratgico que debe planificarse con cuidado. Para los proyectos y programas de la CD, el desafo est en la composicin. Una de las trampas consiste en ambicionar muy poco y centrar el objeto en el aprendizaje individual, a pesar de que la competencia de aprendizaje es un objetivo de todo el sistema. Por un lado, en un proyecto o programa de cooperacin es necesario dirigir el enfoque conceptual simultneamente a los diferentes niveles de aprendizaje: al aprendizaje individual y organizacional respectivamente en sus tres formas (single loop, double loop y deutero learning). Las interrogantes aqu son quin debe aprender, en qu forma y qu competencia de aprendizaje (personal, organizacional, interorganizacional) debe implantarse en qu lugar. Por otro lado, tenemos la innovacin y la gestin del conocimiento, donde las preguntas son quin debe aprender y qu debe aprender. Lo decisivo es buscar las sinergias y los vnculos de refuerzo entre el aprendizaje y la innovacin. Lo ideal es tomar como objeto los procesos y estructuras, las reglas y los rituales seleccionados que impulsan la competencia de aprendizaje deseada en el sistema contraparte. No hay que olvidar que es necesario institucionalizar la competencia de aprendizaje en el sistema contraparte respecto de los propios 5 factores de xito: cooperacin, estructura de conduccin, estrategia, procesos y aprendizaje e innovacin. Esta composicin es la que demanda el desarrollo de capacidades (capacity development).
Instrumento 1
Patrones de innovacin
C
1. Objeto
Las innovaciones entre las organizaciones y dentro de las mismas no slo se hacen posibles gracias al conocimiento almacenado en los cerebros de determinadas personas, sino sobre todo gracias a la divulgacin y al intercambio recproco (fertilizacin cruzada o cross fertilization). No es casualidad que en la investigacin y desarrollo se ponga gran cuidado en la composicin de los grupos. Los estudios empricos sobre la capacidad de innovacin en distintos ramos (farmacutica, medicina e instituciones bancarias) apuntan a dos factores de xito: los grupos heterogneos o mixtos y los grupos que se renen regularmente son ms eficientes. A ello se agrega que las innovaciones se dan mejor en los entornos que crean espacios e incentivos para el pensamiento y el accionar innovadores. En otras palabras, tambin la capacidad innovadora de los proyectos y programas de la CD que no conforman organizaciones cerradas es determinada en gran medida por el ambiente de cooperacin, los procedimientos, las estructuras y los rituales de interaccin. Adems, las innovaciones prosperan mejor en los lmites de los sistemas. Las soluciones distintas o nuevas surgen all donde los contactos con el mundo exterior, con otras perspectivas, son ms numerosos, intensos y relevantes para la actuacin propia, donde se siente con mayor claridad la presin del cambio y la energa renovadora es mayor. Este conocimiento que es aprovechado al interior de los grupos debido a su composicin heterognea (diversidad) se puede utilizar mejor en un proyecto o programa de cooperacin que, de por s, trabaja en las fronteras de los sistemas. Los requisitos para ello se pueden dividir en cuatro categoras: Cultura de innovacin Las innovaciones ocupan un lugar importante en el sistema de valores de la organizacin. Se vive una cultura positiva del error; los errores se perciben como una oportunidad de aprender y no como un fracaso. Las innovaciones se comunican, se alaban, se festejan y se recompensan. Estrategia de innovacin Se ha establecido con claridad cules son los temas en los que se aspira a innovar (focalizacin). La evaluacin del rendimiento y el desarrollo de los recursos humanos estn directamente unidos a la capacidad de innovacin. La composicin de los equipos estratgicos y los operativos se determina bajo el punto de vista de su capacidad de innovacin y su heterogeneidad; para implementar proyectos o programas de innovacin que abarquen diversas reas se conforman equipos interdisciplinarios. En la estrategia de innovacin se aplica el principio del trabajo que trasciende fronteras. Las tareas relacionadas con innovaciones se establecen a nivel de toda la organizacin, y se aprovechan los lmites entre los distintos sistemas parciales. Recursos de innovacin Existe un presupuesto especial para innovaciones; la distribucin de estos fondos se basa en un procedimiento escalonado y transparente para perfiles de proyectos y programas. Los/las colaboradores(as) tienen derecho a cursos de formacin especficamente dirigidos a fomentar su capacidad de innovacin. Los/las colaboradores(as) tienen acceso al know-how de expertos externos y pueden ser destacados a trabajar en proyectos de innovacin.
Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Instrumento 1: Patrones de innovacin C
Estructuras de innovacin Los mecanismos de comunicacin y coordinacin entre las instancias involucradas en el proceso de innovacin estn ya definidos o se acuerdan para cada proyecto especfico. El aprendizaje organizacional se promueve dirigidamente en las unidades operativas a travs de la rotacin de personal, la observacin del entorno y el fomento de la disposicin al cambio; existe un espacio definido para el fomento y el desarrollo del pensamiento innovador y el aprovechamiento de ventanas de oportunidad. Los/las colaboradores(as) a nivel de la aplicacin son integrados tempranamente en los procesos de innovacin: se fomenta el aprendizaje mediante experiencias relacionadas con la prctica.
2. Procedimiento
El proyecto o programa de la CD se pregunta cmo evaluar su capacidad de innovacin. Cabe analizar este tema con la ayuda de los cuatro criterios: 1) Cultura de innovacin 2) Estrategia de innovacin 3) Recursos de innovacin 4) Estructura de innovacin A fin de abarcar los cuatro criterios, se evalan tres o cuatro afirmaciones para cada uno de ellos. El puntaje va desde 1 (no se aplica en absoluto) hasta 5 (se aplica totalmente). Las afirmaciones que figuran a continuacin naturalmente pueden ser adaptadas o adecuadas a un determinado tema de innovacin. Luego se anotan los resultados en el grfico que aparece ms adelante. De este modo se obtiene un patrn sencillo de innovacin (diamante de innovacin) que nos da indicios sobre la capacidad de innovacin. Ejemplo: Proyecto o programa X de la CD, tema de innovacin Y Criterios Afirmaciones a evaluar Las innovaciones ocupan un lugar importante en el sistema de valores de la organizacin. Cultura de innovacin Se vive una cultura positiva de los errores. Existen incentivos concretos para un pensamiento y accionar innovadores: reconocimiento, recompensas, ascensos, etc. Se establece y comunica con claridad cules con los temas en los que se busca innovaciones. La evaluacin del rendimiento y el desarrollo del personal toman en cuenta la capacidad de innovacin. Estrategia de innovacin La composicin de los equipos estratgicos y operativos toma en cuenta la capacidad de innovacin y la heterogeneidad. En los procesos operativos se considera el trabajo que trascienda las fronteras organizacionales. Total de puntos (a ser anotado en el grfico a continuacin) Puntaje (1-5) 3 1 4
Total de puntos (a ser anotado en el grfico a continuacin)
8 5 3 4
2 14
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Instrumento 1: Patrones de innovacin
Los costos de innovacin constituyen un rubro fijo dentro de la planificacin financiera; la asignacin de fondos es transparente. Recursos de innovacin Los cursos de formacin avanzada fomentan la capacidad de innovacin de los/las colaboradores(as). Los/las colaboradores(as) tienen acceso a know-how externo y pueden ser destacados a proyectos de innovacin. Total de puntos (a ser anotado en el grfico a continuacin) Se han fijado los mecanismos de comunicacin y coordinacin para los proyectos de innovacin. Estructura de innovacin Se fomenta dirigidamente el aprendizaje organizacional, existen espacios para el pensamiento creativo. Las experiencias de los/las colaboradores(as) enriquecen los procesos de innovacin. Total de puntos (a ser anotado en el grfico a continuacin) Patrn de innovacin del proyecto o programa X de la CD:
Estrategia de innovacin
3 2
5 4 4 4 12
Cultura de innovacin
Recursos de innovacin
Estructura de innovacin
= Estado IDEAL de la capacidad de innovacin del proyecto o programa = Estado ACTUAL de la capacidad de innovacin del proyecto o programa Posibles conclusiones con respecto a la capacidad de innovacin del proyecto o programa X: El proyecto o programa de la CD desea ser innovador (lo cual se manifiesta en la institucionalizacin del aspecto de innovacin en la estrategia y estructura), pero no se ponen a disposicin suficientes recursos. ste tambin podra ser el motivo por el cual la cultura de innovacin se percibe como dbil, porque slo se habla de innovacin pero no se acta en este sentido. En pocas palabras: se desea innovar, pero sin que esto entrae costos. Para los/las colaboradores(as) la situacin resulta fatal, porque la innovacin significa mayor trabajo sin que exista motivacin para un pensamiento y accionar innovadores.
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Instrumento 2
Distintas formas de aprendizaje
A
1. Objeto
El pensamiento y accionar innovadores en un sistema de cooperacin de la CD no son un elemento que anda por s solo: hay que organizarlo. La diversidad de los actores involucrados en un sistema de cooperacin es favorable para ello porque las organizaciones priorizan la innovacin cuando consideran que es ventajoso compartir los conocimientos. Esta diversidad no es un obstculo sino un potencial que cabe aprovechar. Las estructuras organizacionales planas, el fomento del intercambio horizontal y el uso dirigido de la interconexin electrnica son apropiados para promover el intercambio de conocimientos en un proyecto o programa de la CD y generar una cultura de aprendizaje. Los individuos son potencialmente competentes. Sin embargo, muchas facultades se desaprovechan porque las personas no se sienten capaces, tienen temor de cometer errores y quedan atrapadas en la rutina. A fin de fomentar el aprendizaje y la innovacin, es necesario buscar formas de aprendizaje que estimulen el intercambio horizontal y eliminen las barreras para el pensamiento. Es posible crear estos espacios de experimentacin para el aprendizaje. Para ello rigen las siguientes pautas: El pensamiento transversal est permitido y es visto con buenos ojos Quien piensa en forma transversal y diferente - y percibe un objeto desde otro punto de vista - atrae la atencin sobre nuevas posibilidades, nuevos caminos para resolver un problema u optimizar algn aspecto. Diversidad de perspectivas Todos tenemos un punto ciego o padecemos incluso de ceguera laboral. El pensamiento y accionar creativos se fomentan mediante la comparacin entre diversos puntos de vista. No se trata de averiguar lo que es correcto o falso, sino de intercambiar perspectivas y experiencias distintas, y aprender de ello. Las jerarquas no son importantes El conocimiento no va unido a posiciones jerrquicas. Las jerarquas rgidas impiden el intercambio abierto de conocimientos entre distintos puntos de vista; entre planificadores e implementadores orientados a la prctica; entre aqullos que detentan el poder y aqullos que ejecutan rdenes; entre el pensamiento convencional y el inhabitual o espontneo. Bienestar y alegra El aprendizaje debe ser divertido. Debe concebirse de manera tal que los alumnos sientan que se les desafa a buscar nuevos caminos y descubrir aspectos nuevos en ellos mismos. Orientacin hacia las competencias clave de los grupos operativos El objetivo de un partido de ftbol es que el equipo meta goles. Por lo tanto, la prctica del juego en conjunto es ms importante que el entrenamiento del jugador individual. El aprendizaje creativo toma en cuenta que la aplicacin de lo aprendido sucede en un contexto especfico y que las tareas deben llevarse a cabo mediante la colaboracin. En consecuencia, las ofertas de aprendizaje para unidades operativas completas son ms eficaces. De ese modo, se puede practicar el trabajo en conjunto de distintas funciones. Con la cabeza, el corazn y las manos El aprendizaje involucra a toda la persona. Los conceptos pueden ser prcticos, los sentimientos y la empata pueden sealar el camino y las experiencias pueden resultar reveladoras. El aprendizaje integral lleva, al mismo tiempo, a comprender cosas nuevas, ampla el horizonte de experiencias y transmite capacidades prcticas.
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Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Instrumento 2: Distintas formas de aprendizaje A
Encuentros informales A menudo, lo nuevo surge gracias a un encuentro o una conversacin. El aprendizaje y la innovacin se fomentan a travs de posibilidades de comunicacin e intercambio abiertas y poco estructuradas. Uso de nuevos medios de comunicacin La comunicacin bien estructurada y moderada a travs de Internet o Intranet (foros electrnicos) promueve el aprendizaje y el intercambio de conocimientos, y posibilita el acceso al conocimiento experto externo.
2. Procedimiento
Las formas de aprendizaje usuales en los proyectos y programas de la CD son los seminarios y talleres, y as seguir siendo tambin en el futuro. Sin embargo, su efecto puede incrementarse si se combinan con otras formas de aprendizaje. Aqu ofrecemos una seleccin de enfoques y ejemplos: Aprendizaje en cooperacin (hermanamientos - twinning): echar una mirada por encima del hombro de los dems. Grupos meta Todas las organizaciones de un proyecto o programa de la CD dedicadas a una tarea clave de la que a su vez tambin se encarga una organizacin similar en el mismo pas o regin, o en Alemania. Se establece una relacin horizontal de intercambio entre la asociacin de municipios (o la autoridad judicial, la instancia encargada de la proteccin de recursos naturales, etc.) y una entidad similar en la regin o en Alemania. El termino twin significa mellizo, de all el hermanamiento. En un evento inicial se formula un proyecto de aprendizaje conjunto que es apoyado por el proyecto o programa de la CD. Las preguntas cruciales son: Cmo solucionan los dems los problemas que nosotros tenemos? Qu podemos aprender los unos de los otros? El aprendizaje en cooperacin tambin puede tener lugar en un nico evento corto, en el que una empresa conoce a la otra (company meets company). Aprendizaje a travs de un intercambio horizontal de experiencias en base a soluciones prcticas para los problemas, reflejo del trabajo propio en la organizacin hermanada y relativizacin de las estructuras y procedimientos de nuestra organizacin, asesoramiento colegial recproco al mismo nivel (sin jerarquas).
Ejemplo
Objetivo
Aprendizaje vivencial (event learning): la cooperacin en situaciones desafiantes. Grupos meta Ejemplo Grupos operativos de hasta 20 participantes. El grupo o la unidad organizativa participan conjuntamente en un curso de perfeccionamiento de 1 a 3 das de duracin que sirve sobre todo para fortalecer la cohesin y colaboracin dentro del grupo. El contenido se busca conscientemente fuera del trabajo cotidiano. Ejemplos: Ir juntos de compras y preparar una cena o almuerzo sofisticado. Escalar juntos una montaa con cierto grado de dificultad. Planificar y organizar juntos una pequea exposicin. Aprender juntos a manejar caballos. Construir juntos una balsa y cruzar un ro.
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Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Instrumento 2: Distintas formas de aprendizaje A
El curso de perfeccionamiento tiene que ser preparado y conducido con mucho esmero. La moderacin sirve para hacer una evaluacin final de las experiencias y apoyar la transferencia al mundo laboral. El aprendizaje vivencial tambin puede incluirse como ventana en un seminario o taller. Objetivo Aprendizaje de la interaccin de diversas funciones, desde la planificacin hasta la implementacin y evaluacin. Aprovechamiento de las distintas facultades presentes en un grupo operativo.
Exposicin (exposure) Grupos meta Ejemplo Participantes de distintas organizaciones del sistema de cooperacin. Los miembros del grupo de aprendizaje hacen una visita de 2 o 3 das a diferentes grupos de actores, sobre todo a algunos que viven en otro mundo: familias campesinas, pequeos empresarios, funcionarios, jueces, etc. Las visitas se hacen individualmente o en parejas. Se trata de compartir la vida cotidiana de los actores visitados, a fin de comprender mejor su mundo. Los/las participantes elaboran dos informes en base a ciertas instrucciones: un informe breve sobre la rutina diaria de estas personas, y una corta historia de su vida. El entrenamiento por exposicin demanda una preparacin y coordinacin cuidadosas. Se prepara durante medio da a los/las participantes para que hagan sus visitas. Luego de las visitas se hace una evaluacin, que puede requerir hasta un da. Verificacin de las suposiciones propias, empata y aprendizaje desde diferentes perspectivas.
Objetivo
Media docena de sombreros para pensar y zapatos para la accin Grupos meta Ejemplo Grupos operativos y organizaciones del sistema de cooperacin. Los dos instrumentos pueden utilizarse por separado o en forma combinada con grupos operativos. Tiempo requerido: hasta un da. El grupo es introducido primero a seis direcciones de pensamiento (racional, intuitivo, escptico, creativo, etc.) y estrategias de accin (espontnea, prctica, considerada, etc.). Despus, se seleccionan por lo menos tres situaciones y tareas que resultan tpicas para el grupo operativo. Los/las participantes eligen entonces su forma de pensar y su estrategia de accin favoritas, y presentan el resultado para su discusin. A fin de fortalecer la capacidad de asumir una perspectiva, se puede pedir a los/las participantes que representen un determinado sombrero o zapato. En ambos casos se fortalece la capacidad de autorreflexin de los integrantes, se revelan potenciales no aprovechados y los mecanismos de decisin al interior del grupo se hacen ms transparentes. Vase www.valuebasedmanagement.net, www.12manage.com, www.edwdebono.com Fortalecer la capacidad operativa de grupos y sistemas de cooperacin heterogneos, aprovechar formas de pensar y estrategias de accin complementarias, respetar los distintos modos de pensar y actuar.
Objetivo
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Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Instrumento 2: Distinas formas de aprendizaje A
Cuaderno de bitcora corporativo (corporate blog) Grupos meta Ejemplo Organizaciones individuales dentro de un sistema de cooperacin. Un cuaderno de bitcora corporativo o corporate blog es una plataforma electrnica interactiva para la presentacin y divulgacin de novedades, experiencias y ancdotas de la vida laboral diaria al interior de la organizacin. Todos(as) los/las colaboradores(as) tienen acceso a la plataforma y pueden publicar all, cuando gusten, sus propios aportes relacionados con el trabajo; todo para uso interno. Las contribuciones pueden ser del tipo ms diverso: las fotografas y los grficos son igual de bienvenidos que las pequeas historias y ancdotas del trabajo diario. Con ello se revelan las consecuencias invisibles de estructuras y procedimientos en la vida cotidiana de la organizacin. Un cuaderno de bitcora corporativo debe contar con un moderador para que no se convierta en una ventana de publicacin de aportes largos y detallados de tipo tcnico. Este ltimo plantea preguntas espontneas que motivan a los/las colaboradores(as) a contribuir con sus aportes. Los aportes no convencionales reciben una recompensa y son comentados por el moderador a fin de fomentar el pensamiento fuera de la norma. Incrementa el flujo de comunicacin, estimula el pensamiento no convencional y la creatividad, revela potenciales hasta ahora desconocidos.
Objetivo
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Instrumento 3
Gestin del conocimiento orientada a productos
C
1. Objeto
El aprendizaje y la innovacin se basan en el conocimiento, tanto sobre la entidad propia como sobre el entorno. Este conocimiento se procesa y se distribuye dentro de la organizacin. Surge en distintos lugares de un sistema de cooperacin y suele presentarse en forma condensada y manifiesta como estrategia y concepto, procedimiento y solucin de problemas, mtodo e instrumento. En la GTZ, tanto la Central como los proyectos y programas de la CD producen conocimientos. Muchos proyectos por ejemplo, los proyectos o programas sectoriales y las redes sectoriales tienen el encargo explcito de procesar, intercambiar y divulgar conocimientos. Para estos productos claramente relacionados con el conocimiento, la GTZ ha creado una estructura obligatoria de archivo que est enlazada con Intranet y el sistema DMS. No hay reglas fijas para el procesamiento y la clasificacin de los distintos productos dentro de los rubros individuales. Se puede proceder segn los requerimientos. Rubro Descripcin Contenidos Todos los documentos (o alias) que se usan para la presentacin interna del producto. Pregunta clave: Cmo podemos explicar nuestro enfoque a los colegas no especializados en el tema? Todos los materiales de informacin y relaciones pblicas en el contexto del producto, que pueden tambin ser entregados a terceros. Pregunta clave: Cmo podemos presentar nuestro enfoque ante el mundo exterior? Todos los documentos que contienen informacin sobre las relaciones entre nuestros productos y los resultados que aspiran a lograr. Pregunta clave: Con qu ejemplos positivos contamos para los resultados de nuestro proyecto o programa? Links (enlaces) o listas sobre los proyectos de referencia y/o materiales sobre proyectos y programas importantes. Pregunta clave: Qu proyectos y programas cabe resaltar especialmente durante la presentacin ante el mundo exterior y durante los esfuerzos de captacin? Ejemplos Descripcin de productos Textos de Internet e Intranet
Material de informacin y relaciones pblicas
Folletos sobre productos y proyectos Afiches, trpticos Pelculas, fotografas Presentaciones
Resultados
Cadenas de resultados Evaluaciones de resultados Ejemplos de ofertas Sistemas de seguimiento de resultados
Referencias
Listas de referencias Especificaciones sobre proyectos, faros, etc.
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Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Instrumento 3: Gestin del conocimiento orientada a productos C
Personal y contrapartes
Documentos sobre los responsables de competencias dentro y fuera de la GTZ. Aqu es necesario respetar las normas sobre la proteccin de datos personales. Pregunta clave: Con qu competencias podemos contar para las prestaciones y/o productos? Todos los documentos del sector de utilidad pblica o de la cooperacin tcnica para clientes internacionales que son de inters para el anlisis de la demanda, los competidores y la captacin de clientes. Posiblemente habra que clasificarlos de acuerdo a la regin. (Tambin los documentos de proyectos de captacin en curso; eventualmente habra que incluir una restriccin de acceso para esta carpeta). Pregunta clave: Qu resulta importante para apoyar la captacin de clientes? Documentos propios de la GTZ y de fuente externa sobre el debate internacional especializado en torno al tema. Pregunta clave: Qu se debera saber / conocer en realidad sobre el tema en cuestin? Documentos relevantes para la metodologa de ejecucin de proyectos y programas, que proporcionan informacin sobre procedimientos, etc. Pregunta clave: Qu ha funcionado bien en la ejecucin de nuestros proyectos y programas? Cmo logramos nuestros resultados? Todos los documentos propios de la GTZ y de fuente externa (alias) sobre experiencias de proyectos y lecciones aprendidas, que son importantes para la concepcin y ejecucin de proyectos y programas de la cooperacin tcnica. Pregunta clave: En qu experiencias podemos basarnos? Qu hemos aprendido?
Trminos de referencia Descripciones de roles y funciones Listas de personas y empresas Materiales de informacin sobre personas y empresas Textos de ofertas, propuestas de trabajo Licitaciones, listas sobre proyectos en perspectiva (pipeline) Documentos estratgicos sobre temas prioritarios del BMZ Planes de negocios, estudios de mercado carta de intencin, Eol, trminos de referencia Actividades de otros donantes Estudios acadmicos y prcticos Documentos estratgicos y de poltica sectorial Textos de normas y leyes Estrategias del BMZ; catlogos de objetivos Materiales de ayuda, manuales, guas Listas de verificacin, datos tiles y sugerencias Materiales de capacitacin Productos de software Descripciones de procedimientos Informes sobre controles de avance de proyectos; evaluaciones Informes sobre experiencias: lecciones aprendidas Evaluaciones segn e-Val Informes de avance e informes finales Informes Back to Office Informes sobre mejores prcticas
Mercado
Fundamentos
Mtodos e instrumentos
Conocimientos basados en la experiencia (lecciones aprendidas)
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Instrumento 3: Gestin del conocimiento orientada a productos
La gestin del conocimiento a nivel de los proyectos y programas de la CD tiene un doble objetivo: por un lado, sirve para poner a disposicin de toda la organizacin de la GTZ los conocimientos surgidos de los proyectos y programas de cooperacin. Por otro, los productos relacionados con el conocimiento que proceden de proyectos y programas especficos constituyen un mecanismo que impulsa el aprendizaje y la innovacin en el sistema de cooperacin de los actores involucrados. En esta segunda funcin, la gestin del conocimiento forma parte de la conduccin de proyectos y programas. Responde a las siguientes cuestiones clave: Qu estrategias y procedimientos han demostrado su utilidad en la prctica y han contribuido a una cooperacin eficaz y sostenible? Qu conocimientos aportarn tambin beneficios futuros a los actores involucrados en el proyecto o programa?
Actuamos y adquirimos experiencias
Gestin cooperativa de proyectos y programas de la CD: planificacin, ejecucin y asignacin de recursos orientadas a resultados, seguimiento, conduccin y evaluacin
Gestin del conocimiento
Aprendizaje e innovacin gracias a las experiencias adquiridas y a los cambios en el sistema de cooperacin y en su entorno
Detectamos nuevas opciones estratgicas y adaptamos nuestra cartera
A nivel del proyecto o programa de la CD, se trata de trabajar junto con los actores involucrados para identificar, concebir y divulgar productos importantes relacionados con el conocimiento. En el proceso de la cooperacin, los actores involucrados desarrollan y aplican distintos productos relacionados con el conocimiento. Por ejemplo: (a) Una estrategia (concepto de programa/proyecto, directriz, regla, poltica) que representa una orientacin y ha demostrado ser eficaz y econmicamente eficiente. (b) Un modelo explicativo que permite comprender, describir e interpretar mejor una situacin o un inters. (c) Una alternativa de solucin a un problema que indica cmo resolverlo paso a paso. (d) Un relato de aprendizaje que describe cmo se ha aprendido de los errores y cmo se pueden evitar los errores en el futuro. (e) Una descripcin para un proceso de cambio en el que los involucrados pudieron concertar sus intereses divergentes y lograr su objetivo. (f ) Una herramienta o procedimiento que ayuda a encontrar una salida para un problema concreto y lleva a un resultado consistente. (g) Un procedimiento para dar cuenta del conocimiento local contenido en un sistema social.
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(h) Un conocimiento intuitivo surgido de experiencias personales o de la empata. Este ltimo producto relacionado con el conocimiento (h) pone de manifiesto que una buena parte de nuestro conocimiento est vinculado con las personas; vive en nuestros cerebros, en nuestras entraas y en el corazn. Por lo tanto, es un conocimiento implcito (softcopies) que despus del trabajo regresa a casa junto con los individuos que lo portan. La organizacin no perder este conocimiento aunque el edificio estalle en llamas y se convierta en cenizas de la noche a la maana. El conocimiento explcito es un conocimiento documentado, que es tangible y est impreso en papel o en soportes informticos (hardcopies). Este conocimiento permanece dentro de la organizacin independientemente del ir y venir de las personas. Por lo general, la experiencia de trabajo la introduccin de un presupuesto municipal participativo, la construccin de un puente colgante, el desarrollo de una red de actores, etc. est constituida tanto por conocimientos implcitos como explcitos y por una diversidad de productos relacionados con el conocimiento del tipo mencionado anteriormente en los puntos (a) hasta (h). Por lo tanto, tambin aqu se trata de elegir lo que nos ayudara para nuestras tareas futuras. Para ser de utilidad, los productos relacionados con el conocimiento deben contar con las siguientes caractersticas: Aceleran y simplifican procedimientos, y son pasibles de ser replicados siempre y cuando se adapten al contexto de manera apropiada. Facilitan el trabajo en conjunto dentro del sistema de cooperacin e incrementan la capacidad operativa de los actores individuales. Procuran acceso a fuentes externas de conocimiento y condensan el conocimiento obtenido de ellas en forma comprensible. Estn presentados en forma simple, comprensible y sucinta. Agudizan la mirada para detectar potenciales no aprovechados. Otorgan un perfil a la organizacin; por ejemplo, en el intercambio con otras agencias bilaterales o multilaterales. En la gestin del conocimiento es importante contar con sencillez y claridad. Los productos relacionados con el conocimiento deben ser presentados en forma corta y concisa. Es necesario que sean comprensibles y lgicos. Los textos, fotografas, grficos y ancdotas cortas pero interesantes facilitan el intercambio y la divulgacin.
2. Procedimiento
La gestin del conocimiento orientada a productos es tarea de todos los actores en un sistema de cooperacin. Por lo tanto, durante su planificacin anual, los proyectos y programas de la CD deberan preguntarse qu productos relacionados con el conocimiento estarn a cargo de los distintos actores. La pauta prctica ms importante es la simplicidad. La complejidad de un procedimiento descrito aparecer por s misma cuando es aplicado. Por este motivo, cada producto relacionado con el conocimiento debe contener tambin una propuesta sobre cmo respaldar la implementacin. La gestin del conocimiento orientada a productos es un procedimiento de cuatro etapas: A. Identificar campos de observacin Los proyectos y programas de la CD suelen reflexionar sobre su trabajo (controlling estratgico, seguimiento y evaluacin) a fin de aprender de las experiencias. En el marco de la planificacin anual o la verificacin de las evaluaciones, los involucrados identifican los campos de observacin en los que se elaboran los productos relacionados con el conocimiento:
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Con qu interrogantes y problemas hemos lidiado durante el ltimo ao? Dnde hemos desarrollado una solucin que puede ser importante tambin para otros? Quin podra interesarse por ello? B. Elegir productos relacionados con el conocimiento Los involucrados establecen una lista abierta de productos relacionados con el conocimiento y eligen aqullos que deben ser elaborados. Los principales criterios de seleccin son los siguientes: El posible beneficio del producto relacionado con el conocimiento; por ejemplo, su potencial de simplificar o acelerar un procedimiento. La delimitacin y posibilidad de presentar debidamente el producto relacionado con el conocimiento, de modo que se pueda intercambiar. El grado de innovacin y unido a ello la posibilidad de diferenciar y establecer un perfil. La posibilidad de apoyar la aplicacin del producto. C. Elaborar el producto relacionado con el conocimiento Por regla general, los productos relacionados con el conocimiento son elaborados por un grupo de trabajo (task force) que recibe un encargo claro y limitado en el tiempo y los recursos necesarios para ello. Es conveniente que en el grupo participe un futuro usuario. El grupo de trabajo se pregunta lo siguiente: Esquema del producto: Cmo hemos procedido para responder a la interrogante o resolver el problema? Qu result especialmente til en este sentido? Cules fueron los factores de xito? Dnde encontramos trabas u obstculos y cmo los superamos? Innovacin: En qu consisti lo nuevo o lo desconocido? Podemos resumirlo sucintamente en una sola oracin? Presentacin: Cmo podemos presentar el producto relacionado con el conocimiento de manera sencilla, concisa y comprensible? La presentacin debera contar con las siguientes caractersticas: Beneficio del producto relacionado con el conocimiento para un usuario. Perfil definido: el producto responde a una pregunta. Nombre funcional para el producto. Contenido innovador y orientado al futuro. Producto comprensible, sencillo, lgico y de utilidad prctica. Estimacin del esfuerzo necesario y los costos para su aplicacin. Adaptabilidad a distintos contextos. Indicaciones de respaldo para los usuarios. En la prctica ha demostrado ser til que el grupo de trabajo establezca un esquema breve del producto en una sola pgina despus de una o dos sesiones. Dicho esquema es presentado y discutido en un grupo ms amplio. Este proceso de consulta sobre todo entre los futuros usuarios proporciona indicaciones importantes al grupo de trabajo sobre los siguientes pasos en la elaboracin del producto relacionado con el conocimiento. Ejemplo de un formato para un esquema de producto: Ttulo del producto relacionado con el conocimiento Tema y contexto De qu se trata? Qu tiene que saber una persona interesada sobre el contexto del producto? Esquema del producto (versin breve del producto relacionado con el conocimiento)
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Descripcin del contenido Cmo hemos procedido? Con quin? Qu requisitos mnimos deben cumplirse? A qu trabas o riesgos hay que prestar atencin? Utilidad y resultados Qu resultados logra el producto relacionado con el conocimiento? Para quin tiene utilidad el producto relacionado con el conocimiento? Contactos y apoyo Quin est a disposicin para dar informaciones adicionales? Quin va a prestar apoyo a los usuarios?
Dos fotografas para el producto relacionado con el conocimiento:
D. Intercambiar y divulgar los productos relacionados con el conocimiento Los productos se intercambian y divulgan a travs de distintos canales: a travs de grupos temticamente cercanos (grupos de pares o peer groups) a travs de Internet, plataformas de Intranet y cuadernos de bitcora corporativos (corporate blogs) en foros, congresos y redes sectoriales como publicaciones impresas en comunidades de prctica (communities of practice) en la cafetera ... El apoyo y acompaamiento en la aplicacin tambin son de utilidad porque proporcionan indicaciones importantes para la mejora del producto relacionado con el conocimiento. El circuito desde la seleccin hasta el uso del producto puede cerrarse cuando los usuarios se interconectan horizontalmente en el marco de una comunidad de prctica real o virtual. Con ello, por lo general, se abren nuevas posibilidades para elaborar ms productos relacionados con el conocimiento.
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Instrumento 4
Asesoramiento colegiado y cultura de la oposicin
A
1. Objeto
Los impulsores del aprendizaje y la innovacin en proyectos y programas de la cooperacin para el desarrollo (CD) a menudo son personas individuales que reconocen nuevas posibilidades y potenciales o simplemente perciben una disonancia entre lo ambicionado y la triste rutina diaria. Paradjicamente, los objetivos excesivos e irrealistas tienen como consecuencia que nos planteemos preguntas y busquemos nuevos caminos. Para que la crtica sobre la orientacin estratgica o el proceso instituido de la cooperacin pueda aprovecharse productivamente, es necesario no slo contar con valor y confianza mutua al interior de las organizaciones involucradas y entre ellas. Tambin es indispensable gozar de un ambiente en el que la crtica y la oposicin son bienvenidas. Esta cultura de la oposicin puede ser fomentada por un proyecto o programa de la CD. De este modo, el conocimiento implcito el vinculado a las personas se hace explcito y aprovechable. El valor del conocimiento implcito con frecuencia slo se reconoce cuando una persona se retira de la organizacin y se lleva consigo su acervo de conocimientos. Por lo tanto, esta transformacin de conocimiento implcito en explcito - que es puesto a disposicin de un crculo ms grande de personas forma parte de los factores cruciales de xito de una organizacin comprometida con el aprendizaje. En las organizaciones y sistemas de cooperacin altamente jerrquicos y orientados a la competencia, el conocimiento implcito se usa especialmente para alcanzar y asegurar el poder. En consecuencia, la primera estrategia consiste en desmontar las jerarquas y fomentar el intercambio horizontal. Una segunda estrategia complementaria intenta introducir procedimientos para aprehender el conocimiento implcito y aprovecharlo. Los mtodos ms difundidos son los del debriefing (rendir informes), el interrogatorio dirigido y el procesamiento de las experiencias relacionadas con una persona, en una conversacin individual o grupal, que es necesario llevar a cabo antes de que dicha persona cambie de puesto o se retire de la organizacin. El debriefing puede hacerse de distintas formas y referirse a individuos, grupos de trabajo o programas enteros. Alternativamente, pueden utilizarse cuestionarios y listas de verificacin en las entrevistas individuales o grupales para captar el conocimiento implcito de los portadores de conocimientos. En este sentido, lo aconsejable es dirigir la atencin a las mejores prcticas (qu ha funcionado especialmente bien en el caso de la tarea X y por qu?) y las fallas observadas (qu ha perjudicado la eficacia y reducido la eficiencia en la tarea X?). Otro mtodo menos complicado o costoso para el aprovechamiento del conocimiento implcito es la intervisin o el asesoramiento colegiado. ste se basa en la experiencia de que las personas provenientes de reas laborales similares estn calificadas para asesorarse mutuamente en cuestiones de trabajo. El asesoramiento colegiado sigue una estructura determinada, y se desarrolla entre pares.
2. Procedimiento 2.1 Asesoramiento colegiado

Concepto El asesoramiento colegiado (conocido tambin como intervisin) es una conversacin de asesoramiento grupal estructurada en la que un participante es asesorado por los dems, segn un procedimiento fijado y a travs de una distribucin de roles. El objetivo es desarrollar juntos soluciones prcticas para un tema concreto.
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Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Instrumento 4: Asesoramiento colegiado y cultura de la oposicin A
Estrategia
Los asesoramientos se desarrollan en el grupo en forma autoconducida, es decir, sin moderacin externa. Para ello se utiliza un marco estructurado que determina la distribucin de roles y el proceso de comunicacin. Colegiado significa que no existe un escalonamiento jerrquico en los grupos de asesoramiento. Esto evita que los miembros del grupo se sientan cohibidos por la presencia de sus superiores jerrquicos y permite que se expresen abiertamente.
Objetivo y temas por resolver
El asesoramiento colegiado hace que el conocimiento implcito (vinculado con las personas) pueda ser aprovechado. La composicin y autoconduccin del grupo fomentan este proceso de transformacin mediante la apertura y la relacin cercana con la prctica. El asesoramiento colegiado se presta por ejemplo para tratar los siguientes temas: Nuevas tareas a asumir Trabajo conjunto en grupos y entre organizaciones Manejo de formas de comportamiento inusuales Integracin de nuevos(as) colaboradores(as) Trastornos en procesos de trabajo Dificultades con los superiores jerrquicos El mtodo no se presta para tratar temas supraordinados a nivel de la organizacin; por ejemplo, el desarrollo de una nueva estrategia. Tampoco es apropiado cuando los participantes tienen dificultades para expresarse abiertamente debido a conflictos personales.
Procedimiento
El grupo ideal comprende entre seis y nueve personas. Si se presentan ms interesados, se recomienda formar varios grupos. El grupo decide por s mismo cundo y dnde se reunir. Por lo general, los grupos sesionan cada dos a seis semanas. Los grupos tambin pueden instalar una plataforma virtual (collaborative workgroup) en Intranet o Internet, a fin de coordinar su trabajo y registrar sus resultados. El grupo decide por s mismo cundo y a quin otorgar acceso a estas informaciones. Estas plataformas no reemplazan los encuentros directos. Las reuniones suelen durar una o, como mximo, dos horas. La primera reunin sirve para aclarar las reglas del asesoramiento colegiado y convenir en acuerdos internos. En la primera parte de la reunin, una persona especializada explica el procedimiento. Marco estructurado de las reuniones: En cada reunin se reparten primero los siguientes roles (casting): un relator del caso, un moderador, varios(as) asesores(as), un observador del proceso. El relator del caso informa sobre una experiencia que l mismo elige. (5 a 10 minutos) Los/las asesores(as) plantean preguntas y el relator las contesta. (5 minutos)
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El moderador pregunta al relator cules son las interrogantes clave para las que est buscando respuestas. Los/las asesores(as) dan a entender si han comprendido las preguntas clave a cabalidad. (10 minutos) Los/las asesores(as) indican qu les ha impresionado ms con respecto al caso, y aportan ideas y propuestas que el moderador va recogiendo. Aqu pueden resultar tiles varios mtodos: tormenta de ideas, reflejarse en el contrario, aclaracin de roles, etc. El relator slo escucha. (20 minutos) El relator comenta las ideas y propuestas que le parecen tiles a primera vista e indica lo que ha sacado en claro del asesoramiento colegiado. (5 minutos) El moderador recibe una breve informacin de retorno por parte del relator y los/las asesores(as). El observador del proceso proporciona su informacin de retorno a todos los participantes. (5 minutos)
2.2 Fomento de una cultura de la oposicin

El manejo de la crtica determina en gran medida el discurrir de los procesos de aprendizaje y, con ello, los cambios en las organizaciones y los sistemas de cooperacin. La voluntad y la calidad del aprendizaje organizacional se expresan a travs del comportamiento opositor de las personas integrantes de la organizacin y del sistema de cooperacin. La cobarda moral, la actitud de felpudo o lamebotas, el asedio y la chismografa son sntomas de que una organizacin o un sistema de cooperacin padecen de dificultades de aprendizaje. Basndonos en un estudio del economista Albert O. Hirschmann (Abwanderung und Widerspruch. Reaktionen auf den Leistungsabfall bei Unternehmen, Organisationen und Staaten. Mohr, Tubingia 1974, as como: Selbstbefragung und Erkenntnis, Hanser 1996), podemos decir que existen dos conceptos fundamentales: oposicin y partida: Oposicin (en ingls: voice): se refiere a las formas de comportamiento que cuestionan el estado actual y las rutinas preponderantes en una organizacin o un sistema de cooperacin. La oposicin seala las desviaciones con respecto a los procesos usuales y las alteraciones. Se manifiesta all donde las personas critican y evalan directa y abiertamente. Esto significa que suelen apuntar el dedo acusador a las deficiencias, los errores y las fallas, y resaltar las buenas experiencias y los potenciales no aprovechados. Si bien esto cuestiona las ideas preponderantes sobre el funcionamiento de la organizacin es decir, la teora local y el sistema de valores en que se basa la organizacin , al mismo tiempo contribuye a cambiar las circunstancias. Por lo tanto, la oposicin es un impulsor del aprendizaje organizacional. Partida (en ingls: exit): el trmino implica retirarse de una relacin, ya sea en forma explcita mediante una renuncia para buscar otro puesto, ya sea en forma menos manifiesta mediante la resignacin y el cumplimiento estricto de las funciones asignadas sin ir un paso ms all. Si son varias las personas que emprenden la partida, esto debe tomarse como una seal: hay algo que no funciona bien cuando el personal renuncia, las contrapartes de la cooperacin se retiran y los clientes desertan. La partida es la forma ms consecuente de la oposicin y presupone que existen alternativas a elegir. Si bien la partida responde al principio de mercado ( optamos por la mejor oferta, producto, puesto de trabajo), obstaculiza o perjudica el aprendizaje organizacional. Puede ocasionar que las organizaciones pierdan a su mejor gente, a sus miembros ms creativos. All donde el comportamiento opositor se reduce a la partida
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( si no estn a gusto, son libres de irse con la msica a otra parte!), se produce un bloqueo masivo de aprendizaje para la organizacin o el sistema de cooperacin. La disposicin de asumir la responsabilidad y la posibilidad de un comportamiento opositor estn estrechamente relacionadas: aqul que puede oponerse sin correr riesgos se identifica con un proyecto o programa y tambin est dispuesto a asumir la responsabilidad. Por supuesto que todo comportamiento opositor es altamente sociocultural y est marcado por el estatus de los individuos y grupos involucrados. En otras palabras, el grado de lealtad frente a las teoras locales se distribuye desigualmente entre los grupos e individuos de cada organizacin. El repertorio de conductas para reaccionar ante la oposicin y la partida es bastante amplio: La crtica explcita y manifiesta - que cuestiona lo existente - puede ser aceptada y tomada en cuenta o rechazada e ignorada, o slo aceptada en apariencia. La crtica latente (insatisfaccin, pasividad y renuncia real) tambin puede ser ignorada o tomada en cuenta activamente; por ejemplo, mediante encuestas y conferencias de consulta. El aprendizaje y la innovacin dependen de una cultura de la oposicin. sta puede ser fomentada si nos planteamos las siguientes preguntas: Paso 1: Autoobservacin Ante quin puedo expresar mi crtica para que sta sea recibida con inters? Qu elementos facilitan la expresin de mi crtica? Quin se interesa por mi crtica? Quin me apoya? A qu aspecto le prestara particular atencin si decido buscar un empleo en otra organizacin? Qu motivos y ventajas me retienen en esta organizacin? Paso 2: Observacin ajena Quin ha sido el impulsor de importantes cambios en los ltimos tiempos? Quin ha abogado por una discusin abierta del cambio? Tuvo xito? Quin se ha retirado de la organizacin ltimamente? Qu motivos han indicado las personas que se retiraron? Quin mostr inters en estos motivos? Paso 3: Cultura horizontal del dilogo Qu oportunidades para un intercambio horizontal de experiencias tenemos dentro de nuestra organizacin, nuestro sistema de cooperacin? Qu recompensa recibimos por el intercambio horizontal de experiencias? Quin se interesa por nuestros puntos de vista y nuestras sugerencias? Paso 4: Poder y oposicin Podemos decir que los que detentan el poder, los directivos y los colegas se interesan por las fallas y la oposicin? Cmo evalan estas personas las fallas y la oposicin? Cmo se aprovechan las fallas y la oposicin para establecer cambios en las propias estructuras, los procesos y las reglas de la organizacin? El comportamiento de las instancias de poder frente a la oposicin vara de un caso a otro. Influyen en l una serie de factores circunstanciales; por ejemplo, la fuerza argumentativa de convencimiento y el carcter objetivo de la oposicin, el estatus y la influencia del objetor (perfil del mensajero), y el clculo
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sobre cunto peligra el estatus quo debido a la oposicin. Se distinguen tres formas de lidiar con la oposicin, es decir, tres culturas de oposicin: 1. Apertura frente a la oposicin y el aprendizaje: La oposicin se toma en serio y se promueve activamente a travs del fomento de la comunicacin horizontal, la autoconduccin y la responsabilidad propia. Se intenta detectar las fallas con el objetivo de revisar y adaptar las propias estructuras y los procesos, as como las formas de colaboracin en el sistema de cooperacin. 2. Adaptacin reactiva: La oposicin se toma en serio y lleva a cambios concretos pero puntuales. Se evitan las discusiones sobre aspectos fundamentales y la organizacin se atiene firmemente a sus metas y estrategias supraordinadas. 3. Simulacin: Se toman medidas cosmticas que simulan la aceptacin del impulso de cambio. Al mismo tiempo, se refuerzan los mecanismos de defensa contra los representantes de la oposicin; por ejemplo mediante exclusin, difamacin y despido. Con ello, la organizacin cierra sus puertas a la oposicin y el impulso de cambio contenido en ella.
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Instrumento 5
Aprendizaje organizacional y bloqueos de aprendizaje
C
1. Objeto
Los proyectos y programas de la CD son sistemas de cooperacin que se componen de distintas organizaciones (vase el Factor de xito 2, Mapa de actores). La fuerza de innovacin del sistema como un todo depende esencialmente de dos factores: la voluntad de aprendizaje de las organizaciones individuales y la interaccin entre las organizaciones orientada al aprendizaje. El aprendizaje orientado a la innovacin y al cambio suele desencadenar al principio sentimientos de inseguridad, escepticismo y oposicin en los involucrados. Si bien algunos ven en lo nuevo una oportunidad, otros adoptan una actitud de rechazo. El dejar atrs los senderos ya familiares est, efectivamente, unido a riesgos. Sin embargo, esta reticencia natural puede aprovecharse en forma ventajosa, tomando en cuenta las crticas y objeciones, e integrndolas en el proceso. A nivel de las organizaciones involucradas y del sistema de cooperacin, los obstculos para el aprendizaje estn relacionados directamente con la estructura de las organizaciones, sus reglas y sus procedimientos. El aprendizaje se ve estorbado y la fuerza de innovacin se debilita por las deficiencias en la comunicacin horizontal y las posibilidades de intercambio; porque nadie escucha las crticas; porque no se ha establecido con claridad el rumbo de la innovacin o porque no existe confianza entre las unidades organizativas. Las principales barreras estructurales son tres: Estructuras organizacionales fragmentadas: La fragmentacin de funciones a nivel de minucias no slo entraa altos costos de transaccin, sino tambin obstaculiza el aprendizaje y fomenta el territorialismo al interior de la empresa. Los miembros de las distintas unidades organizativas se ven a s mismos, en primer lugar, como representantes de su pequeo reino. Falta la visin de los temas interdependientes que abarcan distintas unidades y que slo se pueden trabajar a nivel de la organizacin o del sistema de cooperacin. Competencia en lugar de colaboracin: En muchas organizaciones y sistemas de cooperacin se establece una competencia abierta o encubierta por los fondos escasos, los conocimientos y la definicin de perfiles. Si bien la competencia puede servir de incentivo para mejorar el rendimiento, de no estar normada debidamente termina por obstaculizar la colaboracin entre las distintas partes. Cuando no existen objetivos supraordinados ni incentivos para la cooperacin y el intercambio horizontal de conocimientos, los procesos de aprendizaje se frenan. Actitud fundamentalmente reactiva: A veces, las organizaciones y los sistemas de cooperacin adoptan un patrn de comportamiento que entorpece su evolucin. Su actitud consiste en mantenerse a la expectativa y slo cambian cuando resulta inevitable. La energa necesaria para una reorientacin sustancial se gasta combatiendo los sntomas y haciendo de bomberos. La falta de una visin comn se convierte en una barrera estructural para el aprendizaje.
2. Procedimiento 2.1 Preguntas de verificacin para el aprendizaje organizacional

Las caractersticas de una organizacin comprometida con el aprendizaje son aplicables tanto a las organizaciones individuales como al sistema completo de un proyecto o programa de la CD. Desde el punto de vista de la teora de sistemas1, estas caractersticas son las siguientes:
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Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Instrumento 5: Aprendizaje organizacional y bloqueos de aprendizaje C
Visin comn
Las organizaciones en el sistema de cooperacin tienen valores y objetivos comunes que orientan el proceso de aprendizaje. Es conveniente desarrollar una visin de futuro positiva, compartida por todos los integrantes del sistema, y una serie de pautas que sealen el camino hacia ella. El hacerlo permite aunar las energas y, adems, crea una base para la concertacin y coordinacin flexibles y transparentes. Preguntas de verificacin: Nuestro sistema de cooperacin cuenta con una visin de futuro conocida por todos los miembros? Hemos acordado objetivos suficientemente claros, pero que a la vez permiten una actuacin flexible (corredores de objetivos)? Intercambiamos ideas regularmente sobre la visin y los corredores de objetivos?
Aprendizaje en grupos La unidad bsica de aprendizaje en un sistema de cooperacin no est y equipos operativos constituida por individuos sino por grupos y equipos. Por lo tanto, el aprendizaje se realiza en primera lnea a nivel de los grupos operativos, los mismos que tambin asumen las tareas cotidianas en el sistema de cooperacin. Con ello se asegura que el aprendizaje se base en la prctica y los requerimientos concretos, y que se utilicen nuevas formas de aprender. Preguntas de verificacin: Las ofertas de aprendizaje (cursos, talleres, grupos de intervisin, etc.) se basan en las preguntas planteadas por los grupos y equipos operativos? Existe a nivel del sistema de cooperacin una unidad o instancia que fomente y evale el aprendizaje en los grupos operativos? Capacidad de reflexin El sistema de cooperacin depende de que sus miembros (organizaciones e individuos) sean capaces de reflexionar crticamente sobre su trabajo, a fin de aprender de las experiencias. Se toma conciencia de las disonancias entre los objetivos personales y los del sistema de cooperacin, con lo cual stas se vuelven tratables. Los mecanismos de informacin de retorno (seguimiento y evaluacin, intervisin, etc.) dentro del sistema de cooperacin toman en cuenta tanto el conocimiento explcito como el implcito. Preguntas de verificacin: Se podra decir que las reglas y procedimientos dentro del sistema de cooperacin apoyan la autorreflexin a travs del intercambio horizontal, las jerarquas planas y los incentivos para el pensamiento y accionar innovadores? Los resultados de los mecanismos de informacin de retorno se toman en serio y se implementan a nivel de la coordinacin general?
Basado en Gilbert Probst et al.: Organisationales Lernen, Gabler, Wiesbaden 1994
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Cultura de la oposicin y cuestionamiento de los modelos mentales
Los modelos mentales se componen de suposiciones y directrices profundamente arraigadas que se han ido adquiriendo a lo largo de la vida y han sido reforzadas por la interaccin social. Estos modelos estn constituidos por conocimientos no cuestionados y por lo tanto evidentes, y por las orientaciones culturales y estrategias derivadas de ellos. Encaminan el pensamiento, la actuacin y los sentimientos y estn omnipresentes en la rutina cotidiana de la organizacin. Como ejemplos, tenemos las ideas sobre la conduccin y la coordinacin, sobre el rendimiento y su medicin, sobre incentivos y recompensas, sobre oposicin y partida. La voluntad de aprender y el propio aprendizaje en los sistemas de cooperacin se ven fomentados cuando se apela a este campo magntico de orientaciones de una forma apropiada y culturalmente sensible. Preguntas de verificacin: Estamos dispuestos y suficientemente abiertos a escuchar aportes crticos y tomarlos en cuenta? Creamos oportunidades para explicitar los modelos mentales e intercambiar opiniones sobre ellos en un dilogo al mismo nivel, sin jerarquas?
2.2. Campos de tensin y dependencia del camino

De la economa de redes sabemos que cuando aumentan y se densifican las relaciones de cooperacin, los miembros de un sistema tienden a desligarse de sus propias preferencias individuales. Esto significa que emprenden nuevos caminos, se hacen ms flexibles y se abren frente a lo nuevo. La diferenciacin y la concertacin en un nivel de mayor detalle con los dems contribuyen a la integracin en el sistema de cooperacin. Las organizaciones y los sistemas de cooperacin desarrollan un determinado patrn de aprendizaje organizacional que se hace ms rgido a medida que transcurre el tiempo. En otras palabras, desarrollan una determinada actitud frente al aprendizaje organizacional. Para entender este proceso de evolucin hacia la rigidez, resulta revelador el concepto de la dependencia del camino (path dependency). Se refiere a que un determinado desarrollo depende del camino seguido hasta ahora en ese proceso. Es fcil comprender el tema si lo vemos a la luz de nuestra propia vida. La dependencia del camino surge, por ejemplo, a partir de nuestro origen, la profesin elegida y las asociaciones establecidas. En comparacin con la continuidad, el cambio de camino est unido a riesgos inusualmente altos de fracasar o tener que afrontar costos considerables. Siguiendo esta analoga, nos podemos preguntar qu factores contribuyen en nuestra organizacin o nuestro sistema de cooperacin a crear esta dependencia del camino, de modo que adoptamos una actitud negativa o positiva frente al aprendizaje y la innovacin. Ms adelante se nombran algunos importantes campos de tensin en los que se mueve el aprendizaje organizacional.2 La evaluacin por ejemplo en el marco de un taller aclara las siguientes preguntas: Dnde nos situamos actualmente en el camino hacia una organizacin comprometida con el aprendizaje? (puntaje de 1 a 4) Dnde exhibimos deficiencias y potenciales? (valores mximos y mnimos)
2
Basado en las reflexiones sobre la teora de sistemas de Niklas Luhmann y Peter Senge.
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En qu observacin de la rutina cotidiana basamos nuestra evaluacin? (ejemplos de la rutina laboral diaria) Qu nos motiva a seguir por este camino? (comentarios sobre la dependencia del camino) Cambio de carril: en una discusin a continuacin se pueden formular opciones estratgicas para cambiar al camino que conduce hacia la organizacin comprometida con el aprendizaje.
Campo de tensin 1: Divisin del trabajo y delimitacin de funciones Alta especializacin y pensamiento territorial, poco contacto entre las unidades organizativas. Observacin de la rutina diaria: Dependencia del camino: Campo de tensin 2: Arquitectura de innovacin Poca innovacin que slo proviene desde arriba, confusa y con muchas canteras de trabajo. Observacin de la rutina diaria: Dependencia del camino: Campo de tensin 3: Cultura de la oposicin Es muy arriesgado formular crticas, uno cae en desgracia y las propuestas no se toman en serio. Observacin de la rutina diaria: Dependencia del camino: Campo de tensin 4: Carga de trabajo Fuerte presin de tiempo y de trabajo, no hay tiempo para establecer y mantener contactos informales. Observacin de la rutina diaria: Dependencia del camino: Campo de tensin 5: Evaluacin de las experiencias Las experiencias apenas se evalan, las evaluaciones se guardan en algn cajn. Observacin de la rutina diaria: Dependencia del camino: 1 2 3 4 Los resultados, efectos y procesos se observan, las experiencias se evalan y se divulgan. 1 2 3 4 Se han planificado espacios libres y los contactos informales se mantienen y fomentan. 1 2 3 4 Se solicitan y recompensan las crticas, las propuestas son tomadas en cuenta y el cambio es visto como algo positivo. 1 2 3 4 Las innovaciones son impulsadas desde diferentes direcciones, las prioridades estn claras y todos empujan el carro en la misma direccin. 1 2 3 4 Concentracin en competencias cruciales, unidades organizativas slidamente interconectadas horizontal y verticalmente.
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Campo de tensin 6: Apoyo recproco Apenas se brinda apoyo o se espera 1 2 3 4 El apoyo es algo natural, forma parte de demasiado para hacerlo, somos ms bien la vida diaria y el brindarlo es la norma individualistas. organizacional. Observacin de la rutina diaria: Dependencia del camino: Campo de tensin 7: Transparencia y confianza Informaciones poco claras, desconfianza 1 2 3 4 Informacin activa, abierta. Confianza mutua, la informacin se percibe como basada en la transparencia. fuente de poder. Observacin de la rutina diaria: Dependencia del camino:
2.3. Bloqueos de aprendizaje

Existen diversas formas de obstculos para el aprendizaje que se refuerzan mutuamente y estorban el proceso de aprendizaje en las organizaciones ya sea a nivel de grupos, organizaciones completas o sistemas3 de cooperacin. Con ejemplos concretos se puede verificar a qu bloqueo de aprendizaje nos enfrentamos. (A) Bloqueo autoritario: No es cuestin de malgastar nuestros escasos recursos! Un proceso de aprendizaje se interrumpe o se impide por invocacin de la autoridad de los superiores jerrquicos y estamentos directivos, o en base a las opiniones de expertos. El aprendizaje slo se lleva a cabo cuando es dictaminado desde arriba. La comunicacin horizontal y los espacios libres son mal vistos y se consideran ineficientes. Los conocimientos derivados de las experiencias en los niveles medios y bajos se califican de inexpertos y poco cientficos. El control de la informacin y del conocimiento es una importante fuente de poder. Conclusin: la organizacin se bloquea a s misma en su capacidad de innovacin, la conduccin autocrtica se protege monopolizando el conocimiento. (B) Bloqueo ideolgico: Nada de protestas, los dogmas son inviolables! Un proceso de aprendizaje se interrumpe o se impide porque cuestiona supuestos fundamentales, convicciones y modelos mentales. La oposicin y la crtica se consideran una descortesa, son ignoradas, entraan riesgos y ponen en peligro la carrera. Las opiniones discrepantes se ven como algo desacertado que puede inducir a error. Se da preferencia a las pequeas correcciones cosmticas para no echar por tierra ningn dogma. Lo que no debe ser no se puede hacer. Por lo general, este bloqueo va acompaado de un desplazamiento: las energas que seran necesarias para el proceso de aprendizaje se utilizan en la reparacin de los dogmas existentes. Conclusin: la organizacin no aprende gracias a las crticas, los que dicen amn a todo y los oportunistas dominan la escena. Los supuestos sobre la propia organizacin se refuerzan y se tornan en estereotipos. Quin se atreve a cuestionarlos corre el peligro de ser marginado, de convertirse en un hazmerrer. Los disidentes ideolgicos abandonan la organizacin tarde o temprano.
Basado en Albert O. Hirschman: Denken gegen die Zukunft. Hanser, Munich 1992
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(C) Bloqueo regresivo: Nada de experimentos, aqu todo funciona como debe ser! Un proceso de aprendizaje se interrumpe porque prevalece la opinin de que aqu est todo en orden, que los cambios son innecesarios y peligrosos, que todo es muy distinto a lo que sucede en otras partes. La voluntad de experimentar y ensayar es inexistente. Los posibles riesgos de cambios eventuales se exageran. Los ensayos de nuevos procedimientos e instrumentos se impiden invocando la inalterabilidad de las condiciones organizacionales, polticas, econmicas o culturales. La energa se invierte en la defensa del estatus quo. Conclusin: la organizacin se pone a la defensiva y cae en la rigidez. Si bien muchos sienten que algo anda mal, no se implementa ningn cambio. La organizacin cierra sus puertas ante las alternativas y cae en la ceguera laboral.
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Instrumento 6
Divulgacin e institucionalizacin de experiencias y conocimientos (scaling up)
A
1. Objeto
La divulgacin e institucionalizacin de experiencias y conocimientos que en ingls se denomina scaling up es de primordial importancia para los resultados y la sostenibilidad de los proyectos y programas de la CD. El scaling up apunta al efecto estructurador y la amplitud de alcance de las innovaciones desarrolladas en el marco de un proyecto o programa de la CD. A menudo, los objetivos de resultados supraordinados de un proyecto o programa llevan implcito el scaling up, sin por ello entrar en mayor detalle. Por ejemplo, se espera que las experiencias de una regin se aprovechen para la concepcin de polticas a nivel nacional; o que el proyecto o programa institucionalice un nuevo mtodo de financiacin del desarrollo, concesin de crditos o auditora financiera en el Ministerio de Finanzas. En todos estos casos, la fijacin de objetivos implica que las experiencias deben condensarse en conocimiento y que este conocimiento debe servir de impulso a nuevos procesos polticos de negociacin con distintos actores. Todo esto se basa en la esperanza de que estos ltimos acuerden nuevas reglas y normas que tomen en cuenta tal conocimiento y luego acten de acuerdo a las mismas. Es conveniente ver el proceso del scaling up desde dos perspectivas: 1. La institucionalizacin de una innovacin desarrollada en un proyecto o programa de la CD a nivel del sistema social por ejemplo, una ley que regule el pago de servicios ambientales. Esto presupone que: las experiencias sean procesadas en el proyecto o programa y se reduzcan a su contenido bsico, que es generalizable y no depende del contexto, y el proyecto o programa busque la cooperacin con contrapartes eficientes que puedan apoyar y moderar el proceso poltico de negociacin con distintos grupos de inters. Un ejemplo de la vida cotidiana: hay personas que saben cocinar bien, pero tienen que tener a la mano el libro de cocina. Pueden transmitir una receta, pero no logran dividir el proceso de preparacin en tcnicas bsicas para inventar un nuevo platillo. Una tcnica bsica es por ejemplo ligar las salsas con harina, sin importar qu ingredientes forman parte de la salsa en un caso individual. Esta tcnica bsica, que se basa en un proceso qumico, es generalizable y debe retenerse como regla. 2. La divulgacin e institucionalizacin de una innovacin desarrollada en un proyecto o programa de la CD que puede ser aplicada por distintos actores, en diversos contextos por ejemplo, un mtodo para la planificacin presupuestaria sensible al gnero en los municipios o un procedimiento para elaborar planes de negocios sencillos para pequeas y medianas empresas. Esto presupone que: la innovacin se describa en forma comprensible y se divulgue, y el programa encuentre contrapartes eficientes, que asuman las tareas de sensibilizacin, informacin y calificacin. Un ejemplo de la vida cotidiana: un compositor escribe una pieza de msica de cmara para oboe, violn y trombn en un sistema de notacin de comprensin universal. La pieza musical se imprime, se reparte y es tocada en distintos lugares y salas de concierto por diferentes msicos. Cada interpretacin suena distinto, pero la pieza musical del compositor sigue siendo la misma. Ambas perspectivas ponen de manifiesto que existe una estrecha relacin entre los procesos de scaling up y la integracin transversal (mainstreaming). El segundo concepto, por lo general, se usa asimismo
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Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Instrumento 6: Divulgacin e institucionalizacin de experiencias y conocimientos (scaling up) A
en la institucionalizacin de nuevos enfoques y procedimientos en las organizaciones. Tambin aqu se trata de encaminar los esfuerzos hacia la institucionalizacin en las reglas y los procesos de conduccin.1 La planificacin, conduccin y verificacin de procesos de scaling up estn destinadas a divulgar e institucionalizar las innovaciones de los proyectos y programas de la CD, a fin de lograr un efecto de amplio alcance y cambios estructurales en los sistemas. El scaling up es un proceso estratgico que se puede dividir en tres fases: A. Seleccin del objeto: Qu innovacin podemos divulgar e institucionalizar? No todas las experiencias de los proyectos y programas de la CD pueden ni deben generalizarse, divulgarse ni institucionalizarse a nivel de sistemas. Por lo tanto, cabe preguntarse qu enfoques y procedimientos de otros actores pueden ser eficaces en un nivel distinto. Esta interrogante debe ser respondida por el propio proyecto o programa en cuestin. Parte de que la gestin del conocimiento prevea, desde un inicio, las posibilidades del scaling up en el futuro. B. Puntos de enfoque: Suele ser imposible establecer un plan detallado para todo un proceso de scaling up, pues participan demasiados actores con distintos intereses. Los puntos de enfoque estratgicos deberan comprender aspectos como: la presentacin precisa de la innovacin, hiptesis de resultados para la innovacin una vez que haya sido institucionalizada, y la estrategia de negociacin con los actores involucrados.2 C. Cooperacin: Con qu contrapartes y a travs de qu canales deseamos divulgar e institucionalizar la innovacin? Tambin esta pregunta slo hallar una respuesta para cada caso individual. Cuando se trata del scaling up de un procedimiento para la introduccin de un presupuesto municipal participativo, tanto la asociacin de municipios como un fondo de desarrollo comunal y la autoridad estatal de control financiero pueden ser socios importantes. Cada proceso de scaling up demanda una mezcla de lobbying, defensora, empoderamiento y asesoramiento poltico.
2. Procedimiento
Lista de verificacin para el scaling up Los procedimientos exitosos de scaling up estn estructurados de la siguiente manera: 1. Evaluacin de experiencias Una presentacin concisa y clara de la experiencia que es elegida para el scaling up a partir del proyecto o programa (capitalizacin de experiencias): (i) Cules son las buenas prcticas generalizables independientemente del contexto? (ii) Bajo qu condiciones financieras e institucionales seran generalizables?
Una presentacin demasiado favorable de las experiencias puede tener un efecto de bumerang para el scaling up.
1
En la literatura, el concepto de scaling up se utiliza de diversas formas. En el sentido estricto, se refiere al proceso de formacin de estructuras en la sociedad, es decir, a la fijacin de normas y promulgacin de leyes.
2
Vase el Factor de xito 2, Instrumento 4: Gestin de redes. El concepto de una red poltica es crucial para la equiparacin de intereses en los procesos polticos de negociacin. Las redes polticas comprenden distintos grupos de actores pblicos y privados (autoridades, agrupaciones, asociaciones, grupos de inters, movimientos sociales, empresas, partidos polticos, instancias estatales a nivel subnacional, parlamentos, etc.). Tienen como objetivo que los involucrados en un proceso de negociacin logren concertar acuerdos viables y realistas sobre nuevas normas y leyes.
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2. Formulacin de la estrategia de scaling up Los aspectos fundamentales son: (i) La presentacin de la innovacin. (ii) Hiptesis de resultados para la innovacin institucionalizada, tomando en cuenta la financiacin sostenible de la misma: cul de los resultados se logra alcanzar en qu nivel? (iii) Estrategia de comunicacin. (iv) Estrategia de negociacin con los actores involucrados. (v) Formas de intervencin y apoyo del proyecto o programa de la CD.
Es prcticamente imposible establecer una planificacin detallada. Sin embargo, resulta til acordar los hitos importantes y los puntos crticos. 3. Seleccin de contrapartes para el scaling up Las contrapartes deben ser elegidas en base a sus competencias fundamentales para la comunicacin, la gestin del conocimiento, la representacin de intereses, el asesoramiento poltico, etc.
La estrategia demanda un anlisis de actores que trascienda las fronteras del sistema de cooperacin del proyecto o programa de la CD. 4. Disponibilidad de recursos financieros y de personal El scaling up es, a menudo, un proceso de negociacin arduo cuya duracin es casi imposible de prever. Cuando se trata de recursos, no slo hablamos de la fase inicial. La institucionalizacin requiere que los costos recurrentes del scaling up se calculen de forma realista.
La divulgacin e institucionalizacin de los mejores conceptos no darn resultado si en el sistema de contrapartes no existen suficientes recursos financieros y de personal para continuar con la innovacin. 5. Seguimiento y aseguramiento de la calidad Con el proceso de scaling up habr nuevos actores que ejerzan influencia sobre el objeto. Es necesario llegar a soluciones negociadas y aceptar concesiones. El seguimiento conjunto dentro del sistema de contrapartes sirve para asegurar la calidad y la conduccin del proceso.
Es esencial que el ncleo innovador de la innovacin pueda ser transportado, divulgado e institucionalizado a travs del scaling up. Si las ambiciones son demasiadas en este sentido, entonces el proceso se podra bloquear.
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La siguiente lista de verificacin se basa en los cinco pasos antes mencionados:
Pasos del proceso
Preguntas de verificacin
++
--
Hemos presentado las experiencias y buenas prcticas derivadas del proyecto o programa Evaluacin de experiencias en forma precisa y estructurada? Conocemos debidamente las condiciones financieras e institucionales para el scaling up? Hemos discutido las hiptesis de resultados para el scaling up con diversas contrapartes importantes? Estrategia de scaling up Hemos discutido y fijado con las contrapartes los hitos y los puntos crticos? Hemos discutido distintas opciones para la divulgacin y hemos llegado a una decisin bien fundamentada para la eleccin de una de ellas? Hemos realizado un anlisis de actores y lo hemos discutido con diversas contrapartes? Seleccin de contrapartes Se da el caso de que las principales competencias fundamentales para el scaling up estn en manos de actores clave? Disponemos por nuestra parte de suficientes recursos financieros y de personal para la fase inicial? Recursos Se puede decir que la institucionalizacin de la innovacin cuenta con los fondos necesarios o que existe un modelo de financiacin para ello? Contamos con los instrumentos requeridos para observar y conducir el proceso con las contrapartes seleccionadas? Tenemos conciencia de dnde reside el ncleo innovador del scaling up?
Seguimiento y aseguramiento de la calidad
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El modelo de gestin de la GTZ para el desarollo sostenible

Desarollo organizacional y de recursos humanos

Aprovechar efectos de palanca

Empleo de diferentes formas de asesoramiento

Servicios de asesoramiento interdisciplinarios

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Principios de asesoramiento

Combinacin innovadora de mtodos

Cerca de la energa de cambio

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GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Principios de asesoramiento

Introduccin El modelo de Capacity WORKS

El modo de proceder con Capacity WORKS

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS ndice

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los objetivos y resultados del proyecto o programa, y

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

El modelo del desarollo sostenible

Objetivos y resultados de proyectos o programas

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

Factor de xito 1: Estrategia Negociar y acordar la orientacin estrategica

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

Factor de xito 3: Estructura de conduccin Negociar la estructura ptima

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

Factor de xito 4: Procesos Disear procesos para la innovacin social

Para el diseo de procesos resultan tiles las siguientes cuestiones clave:

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Centrarse en la competencia de aprendizaje

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

Para la gestin de conocimientos resultan tiles las siguientes cuestiones clave:

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

El modo de proceder con Capacity WORKS

OBJETIVOS Y RESULTADOS Negociar y definir

RE-ORIENTACIN Revisar la estrategia global

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modo de proceder

Negociar y definir los objetivos y resultados

Disear las intervenciones

Implementar las intervenciones

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modo de proceder

Reorientar el proyecto o programa

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modo de proceder

GTZ. Caja de herramientas Capacity WORKS Introduccin

GTZ. Caja de herramientas Capacity WORKS Introduccin

GTZ. Caja de herramientas Capacity WORKS Introduccin

GTZ. Caja de herramientas Capacity WORKS Introduccin

Instrumento 1 Geometra variable de la estrategia

Instrumento 3 Opciones estratgicas

Instrumento 4 Obstculos mentales y trabas

Instrumento 5 Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades

Instrumento 6 Opciones estratgicas y estrategias de accin de los actores

Instrumento 1 Mapa de actores

Instrumento 2 Actores clave y su posicin frente al objetivo de cambio

Instrumento 5 Creacin de confianza

Instrumento 6 Entretelones y comportamiento de aprendizaje

GTZ. Caja de herramientas Capacity WORKS Sinopsis

Instrumento 7 Mapa de actores del mundo externo

Instrumento 8 Actores clave en el mundo exterior

Instrumento 11 Diseo de cooperaciones