1.

Introdução
Tendo sido dominante durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático tem
limitações, uma vez que está fundamentado na gestão funcional centrada na especialização e
na delegação da coordenação para a hierarquia. Este modelo revela-se restritivo para lidar
com a realidade presente, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e
flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação das organizações (ALVAREZ,
1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; GALBRAITH, 1995 e 2000;
SALERNO, 1999; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; SMITH & FINGAR,
2003; HARMON, 2003; JESTON & NELIS, 2006). Paim, Caulliraux & Cardoso (2007)
destacam a falta de definições convergentes e claras sobre o que é necessário fazer para
gerenciar processos.
Este artigo aborda as tarefas necessárias para a gestão processos. As tarefas emergem como
resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações privadas e públicas em uma
constante busca por formas de aumentar produtividade, maximizar retorno, e adquirir
excelência em seus mercados (GROVER & KETTINGER, 2000; PAIM, 2002; BURLTON,
2003). Esta natureza desdobra influências externas às organizações que precisam de respostas
internas que podem ser dadas ou alcançadas pelo projeto ou re-projeto de processos, assim
como pelo acompanhamento sistemático do seu desempenho histórico, e pela promoção do
seu funcionamento ao longo da organização.
A influência do desdobramento da estratégia, ou o aprendizado estratégico e dinâmico das
capacitações, somado aos fatores de notório conhecimento como a competição internacional;
os referenciais globais de desempenho; a maior oferta de informações e tecnologia; a presença
mais influente dos clientes sobre os produtos novos e existentes; a integração das cadeias de
suprimentos; a consolidação de ferramentas informáticas de apoio à execução, suporte,
projeto e gestão de processos; aparatos normativos locais e globais para aumentar o controle,
maturidade e capacidade de entrega de bens e serviços; e o novo ciclo de publicações colocam
processos novamente como conceito e ferramenta gerencial de destaque (DAVENPORT,
1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; AALST, 2000; GROVER & KETTINGER, 2000;
BURLTON, 2001; HARMON, 2003; POIRIER & WALKER, 2005; HAMMER, 2007). Estas
mudanças criam e reforçam a necessidade de definições sobre:
a) quais são as funções gerenciais necessárias para que se tenha, internamente à organização,
práticas gerenciais para o objeto processo que permitam dar resposta satisfatória ao
ambiente externo.

b) qual a conseqüência do aumento da demanda das organizações pela utilização de

processos integrados, e da necessidade de definição de um profissional capaz de responder
pelo projeto, gestão e aprendizado sobre de processos.

Estas tarefas estão relacionadas com conceber e promover o funcionamento de atividades

relacionadas com outras ferramentas gerenciais tais como: definição de estratégia e planos;
governança e liderança; informações e conhecimentos; inovação e melhorias; tecnologias de
transformação e de informação; pessoas e competências; indicadores de desempenho e
mecanismos de incentivo; orçamento e custos; normas e procedimentos; controle e auditorias;
divisão e coordenação do trabalho; e produtos e marcas. Estes grupos de práticas gerenciais
têm influências do Modelo de Excelência da Gestão/PNQ (JOHANNPETER, 2005),
ISO9000: 2000 (ISO 9001-1: 2000) e do modelo e-SCM (HYDER et. al., 2004).
Por meio da revisão da literatura, este artigo apresenta os resultados da identificação das
tarefas para gestão de processos. Espera-se que estas tarefas sejam capazes de impactar o
desempenho e resultado da organização. Por fim, o artigo apresenta propostas de
desenvolvimento futuro do tema.
2. As Tarefas para Gestão de Processos
Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente verticalizada,
departamentalizada e, por vezes e não raro, desintegrada, pode ser complementada ou até
mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre
horizontalmente nas organizações, através de seus processos. Este entendimento leva à
definição de processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para obter
algo que adicionará valor ao negócio. Davenport (1994) define que processo é um conjunto
estruturado e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado específico para
um cliente ou mercado particular. O gerenciamento dos processos permite às organizações
aumentarem significativamente a produtividade e ao mesmo tempo diminuírem os ciclos de
tempo para a criação e adaptação de um processo, mas precisa de mudanças significativas nas
práticas gerenciais e, principalmente, culturais das organizações (DAVENPORT, 1994, PAIM,
2002 e HARMON, 2003).
Segundo a lógica da teoria de sistemas, qualquer organização precisa trocar informações com
o seu entorno de forma a absorver as mudanças que forem requeridas pelo mercado, pelo
governo ou por qualquer outro ator do meio no qual está inserida. Ainda segundo esta teoria,
para existir capacidade de efetiva comunicação, as partes do sistema necessitam compreender
as informações trazidas pelos seus predecessores, seja diretamente ou através de mecanismos
de decodificação e, desta forma, aprender (STERMAN, 2000; SENGE, 1990). Assim, existe
um nível de aprendizado que precisa ser alcançado a fim de atuar otimamente junto aos
processos, sejam eles da demanda à oferta ou do cliente ao cliente. Os ciclos de processo
precisam ser reduzidos e a simples implantação de filosofia enxuta do Sistema Toyota de
Produção - STP (SHINGO, 1996; ANTUNES, 1998) ou a adoção de tecnologias de workflow
(VALADARES, 2001) não se mostram bastantes para promover essa melhoria, pois as
estruturas burocráticas e relações de cima-para-baixo se mantêm inalteradas (SALERNO,
1999). Nagel & Rosemann (1999) afirmam ser impossível gerir o que não se conhece e como
a estruturação funcional leva a um desconhecimento do processo desde o final de um elo da
cadeia de suprimentos até o final do próximo elo (visão do termo inglês end-to-end), a gestão
do processo transversal ou horizontal fica limitada.
2.1 Metodologia: Grupos e Autores
Para a identificação das tarefas, foram consultadas doze referências bibliográficas e foram
analisadas detalhadamente as propostas de autores selecionados. Estas tarefas foram
analisadas e em seguida agrupadas em três categorias, conforme esquematizado na Figura 1.

Figura 1 - Grupos de tarefas e Interações identificadas

Estes grupos são resultado da classificação das funções de acordo com natureza de engenharia
e de horizonte de médio e longo prazo no caso do grupo de projeto. No grupo de gestão do
dia a dia, o critério foi a natureza executiva e de horizonte de curto prazo. No grupo de
aprendizado, o critério foi a natureza passiva de registro sem atuação executiva sobre os
processos, esta última para servir de referência para re-projeto ou projeto ou para controle na
função executiva, no dia a dia.
As referências mais à esquerda da tabela 1 indicam os autores que apresentaram mais
conteúdo e profundidade sobre cada atribuição. Para avaliar o grau de cobertura da referência
sobre a atribuição, cada uma das referências foi analisada e foi registrado se a mesma
apresentava conteúdo sobre a atribuição e se o conteúdo era apresentado em profundidade. A
ausência de conteúdo foi indicada por branco na tabela, a apresentação do conteúdo de forma
superficial foi indicada em cinza claro e em cinza escuro estão os livros que têm conteúdo em
profundidade adequada para entendimento das tarefas para gestão de processos.

Projeto, Gestão e Aprendizado Sobre Processos

Referências Bibliográficas

Hammer & Champy (1994)

Grover & Kettinger (2000)

Poirier & Walker (2005)

BPM Group (2005)
Tachizawa (1997)
Davenport (1994)

Vernadat (1996)
Harmon (2003)

Salerno (1999)

Burlton (2001)

Fingar (2003)

Hunt (1996)
Funções de um Gestor de Processo
Projetar Processos, em Horizontes de Médio e Longo Prazos 97% 93% 84% 88% 92% 82% 73% 75% 68% 65% 51% 43%
Entender O Ambiente Externo e Interno 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2
Estabelecer Estratégia, Objetivos e Abordagem de Mudanças,
Externas e Internas, com Requisitos e Clientes e Mercados 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2
Assegurar Patrocínio para a Mudança 3 3 1 3 3 2 2 1 3 1 1 1
Entender, Selecionar e Priorizar Processos 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2
Entender, Selecionar e Priorizar Ferramentas de Modelagem 3 2 1 2 2 1 1 3 1 3 1 1
Entender, Selecionar e Priorizar Técnicas de MIASP 3 3 2 2 2 2 3 1 1 2 2 1
Formar equipes e times de diagnóstico de processos 3 2 3 3 3 2 2 1 3 3 3 2
Entender e Modelar Processos na Situação Atual 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 1
Definir e Priorizar Problemas Atuais 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2
Definir e Priorizar Soluções para os Problemas Atuais 3 3 2 3 1 2 3 3 1 3 1 1
Definir Práticas de Gestão e Execução dos Processos 3 3 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1
Entender e Modelar Processos na Situação Futura 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3
Definir Mudanças nos Processos 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2
Implantar Novos Processos 3 3 3 3 3 3 2 2 3 1 1 1
Gerir Processos, no Dia a Dia 97% 94% 98% 86% 86% 70% 82% 62% 74% 55% 50% 38%
Implementar Processos e Mudanças 3 3 3 3 3 3 2 2 3 1 1 1
Promover a Realização dos Processos (planejamento, controle,
alocação de capacidade e demanda) 3 3 3 1 1 2 3 1 2 1 2 1
Acompanhar Execução dos Processos 3 3 3 3 3 2 3 1 2 1 2 2
Controlar Execução dos Processos 3 3 3 3 1 2 2 1 2 1 2 2
Realizar Mudanças de Curto Prazo 2 3 2 1 1 1 2 1 3 1 1 1
Promover Evolução e Aprendizado sobre os Processos 87% #### 80% #### 73% 80% 80% 67% 40% 73% 53% 73%
Registrar o Desempenho dos Processos 3 3 3 3 1 2 3 2 1 2 2 2

Comparar o Desempenho com Referenciais Externos e Internos 3 3 1 3 3 3 2 2 1 3 2 3

Registrar e Controlar Desvios de Impacto 3 3 3 3 1 2 2 2 1 2 1 2
Avaliar Desempenho dos Processos 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
Registrar Aprendizado Sobre Processos 1 3 2 3 3 2 2 1 1 2 1 1

Tabela 1 - Relação entre as tarefas para gestão de processos e as referências bibliográficas

2.2 Importâncias das Tarefas

As tarefas foram em seguida transformadas em um instrumento de pesquisa survey que foi
aplicada para 61 profissionais que trabalham com gestão de processos. Os resultados da
pesquisa foram analisados e tratados por métodos estatísticos e foi constada a validade dos
construtos criados. Por fim, houve validação dos resultados com especialistas em gestão de
processos da universidade de Carnegie Mellon. A metodologia detalhada e os resultados desta
pesquisa estão publicados em Paim, Caulliraux & Cardos0 (2007). Este trabalho destaca as
importâncias das tarefas atribuídas pelos profissionais que trabalham com gestão de
processos. A Tabela II indica as importâncias atribuídas pelos participantes da pesquisa. Para
atribuição das importâncias foi utilizada uma escala Likert (1932) de 1 (menor) até 5 (maior).

Intervalo de
Desvio
Variáveis – Tarefas para gestão de processos Média Confiança
Padrão
Inferior Superior
entender o ambiente externo e interno 4,4 0,68 4,19 4,54
estabelecer estratégia, objetivos e abordagem de mudanças 4,4 0,64 4,23 4,56
assegurar patrocínio para a mudança 4,3 0,86 4,06 4,51
entender, selecionar e priorizar processos 4,5 0,60 4,38 4,69
entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem 4,1 0,91 3,85 4,32
entender, selecionar e priorizar técnicas de miasp 4,1 0,87 3,84 4,29
formar equipes e times de diagnóstico de processos 4,3 0,82 4,07 4,49
entender e modelar processos na situação atual 4,4 0,69 4,23 4,59
definir e priorizar problemas atuais 4,3 0,80 4,07 4,48
definir e priorizar soluções para os problemas atuais 4,2 0,91 3,98 4,45
definir práticas de gestão e execução dos processos 4,3 0,75 4,12 4,51
entender e modelar processos na situação futura 4,3 0,90 4,05 4,51
definir mudanças nos processos 4,4 0,78 4,18 4,58
implantar novos processos 4,4 0,59 4,26 4,56
Projetar Processos (importância) 4,3 0,77 3,90 4,71
implementar processos e mudanças 4,4 0,76 4,20 4,59
promover a realização dos processos 4,2 0,87 4,01 4,46
acompanhar execução dos processos 4,3 0,70 4,15 4,52
controlar execução dos processos 4,3 0,83 4,05 4,48
realizar mudanças de curto prazo 4,1 0,62 3,94 4,26
Gerir Processos no Dia a Dia (importância) 4,3 0,76 3,86 4,66
registrar o desempenho dos processos 4,3 0,92 4,06 4,53
comparar desempenho à referenciais externos e internos 4,1 0,93 3,86 4,34
registrar e controlar desvios de impacto 4,0 0,86 3,75 4,19
avaliar desempenho dos processos 4,3 0,69 4,09 4,45
registrar aprendizado sobre processos 4,2 0,79 4,00 4,41
Promover Evolução e Aprendizado (importância) 4,2 0,84 3,73 4,61
*Nível de significância superior a 0,99

Tabela II – Resultados da importância para as tarefas necessárias à gestão de processos

3 Grupo de Tarefas: Projeto dos Processos

Caulliraux & Cameira (2000) indicam que a visão de processos se consolida com a aplicação
de técnicas de Engenharia de Produção. Os quadros-conceituais apresentados por estes
autores associados aos formados no início do século passado por Taylor, Gilbreith e Barnes
permitem a formação da noção que deve haver um conjunto de tarefas para projetar
processos. O grupo de projeto de processos está centrado no uso de técnicas de engenharia de
processos (PAIM et al., 2002), modelagem (HUNT, 1996; AALST, 2000), definição
qualitativa e quantitativa de problema e aplicação de métodos de identificação, análise e
solução de problemas - MIASP (BARNES, 1977; FALCONI, 1999; SHINGO, 1996;
ANTUNES, 1998). Os trabalhos de Hammer & Champy (1994), Davenport (1994), Rummler
& Brache (1995), Pidd (1996), Vernadat (1996), Shingo (1996), Antunes (1998), Deming
(1990), Paim (2002) Smith & Fingar (2003) e Jeston & Nelis (2006) estão centrados na
engenharia, modelagem, análise e melhoria de processos.
De acordo com a estrutura proposta por Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) as tarefas para
gestão de processos envolvem entender os ambiente internos e externos à organização, no que
tange principalmente a estratégia de negócio. Em seguida, essa estratégia deve ser
desdobrada em novos objetivos e abordagens para promover mudanças necessárias. Equipes
de gestão de processos devem ser formadas. Há necessidade de conseguir patrocínio para essa
mudança e, com destaque, entender, selecionar e priorizar processos. Ferramentas de
modelagem e técnicas de melhoria contínua devem também ser selecionadas e internalizadas
como instrumentos de apoio às tarefas. A modelagem dos processos atuais só é possível após
o entendimento adequado da complexidade da organização. Posteriormente, se originam os
processos de modelagem da situação futura, tendo sido definidas e priorizadas as soluções e
execução das mesmas. Neste grupo de tarefas, ainda há necessidade de definir as mudanças
nos novos processos, e implementá-las.
4 Grupo de Tarefas: Gestão no dia a dia
A função de promover o funcionamento, ou gerenciar, envolve fazer com que o trabalho
ocorra da forma adequada ou como esperado e projetado (DAVENPORT, 1994; HARMON,
2003). Para este fim, este grupo envolve tarefas para manejar ou lidar com o fluxo de objetos
nos sistemas produtivos industriais ou de serviços e basicamente fazer o “bastão” ser
transferido ao longo das etapas do processo no dia-a-dia da organização. Usualmente, as
etapas são realizadas por diferentes unidades organizacionais. Estes objetos, ou por analogia
o “bastão”, são freqüentemente informações, materiais, equipamentos, capital, pessoas, idéias
e conhecimentos, que - para dificultar um pouco mais o papel de quem está envolvido na
gestão de processos - em muitos casos, devem “andar em conjunto” de forma articulada,
integrada e coordenada intra e inter organizações (HAMMER, 2001; POIRIER & WALKER,
2005).
As passagens de bastão não ocorrem adequadamente nas organizações funcionais, pois
existem vazios entre uma etapa e a seguinte. Rummler & Brache (1995), Goshal & Bartlett
(1996), Antunes (1998), Caulliraux & Cameira (2000) e Paim (2002) afirmam que as
organizações estão engessadas e perdem flexibilidade. Isto ocorre devido às estruturas
hierárquicas, a burocratização e o modelo de divisões de trabalho que foram adequados a um
período e paradigma gerencial, entretanto encontra restrições no ambiente complexo
apresentado pela economia presente. Com toda a demora associada à tradicional passagem de
responsabilidade por cada departamento, a vantagem na inovação e o ganho pela
oportunidade são limitados ou até mesmo perdidos. Assim, quem assume tarefas para gestão
de processos também possui papel importante na comunicação interna entre as diversas etapas
que geralmente compõem as atividades e processos.
A parte final da definição de Davenport permite perceber que a gestão de processos também
deve ser realizada no dia-a-dia. Harmon (2003) apresenta práticas gerenciais que deixam
claro a necessidade de planejar a execução do processo, realizando mudanças e ajustes de
curto prazo, como alocar recursos para tarefas, supervisionar o andamento e controlar
resultados, que podem ser sintetizados como “promover com que as atividades dos processos
sejam realizadas”.
5 Grupo de Tarefas: Aprendizado sobre Processos
Este grupo de acompanhamento e formação de histórico de desempenho tem sido fortalecido
ao longo do tempo, mas já estava presente desde a administração científica, quando da
observação do trabalho por Taylor, pelos Gilbreiths e por Barnes (TAYLOR, 1911; e
BARNES, 1977) e foi reforçada depois pelas técnicas de controle estatístico de processos
(JURAN, 1979; DEMING, 1990). Mais recentemente com o avanço da tecnologia da
informação houve maior disponibilidade de registro do desempenho histórico para análise,
avaliação e aprendizado, de forma a orientar novos projetos de processos (GROVER &
KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003; CHANG, 2006). Este terceiro
grupo de tarefas está fundamentado no entendimento da trajetória de evolução do processo,
através de ações que aumentem a capacidade de previsão do processo, entendida como a
melhor relação entre prometer ou esperar um desempenho e conseguir entregar o que foi
prometido ou acordado. Esta capacidade depende basicamente de conseguir saber quais são
as bases históricas de desempenho. Como destacado, este grupo tem sido suportado cada vez
mais por sistemas de informação.
O aprendizado sobre processos pode ser promovido por meio de tarefas que objetivam medir
e registrar o desempenho, seja através do uso de indicadores de desempenho ou pela
normatização de políticas, diretrizes, normas e procedimentos, possuem papel central. Assim,
práticas de benchmarking (PULAT, 1994) também são importantes neste grupo. Registrar o
desempenho, comparar o desempenho com referenciais externos e internos; registrar e
controlar desvios, avaliar desempenho, registrar aprendizado são as principais atribuições
desta função gerencial.

6. Conclusão
A efetiva implantação da gestão de processos numa organização pode ser facilitada pela
utilização de mecanismos de projeto, coordenação e aprendizado. Três formas importantes de
gerir um processo são definir como deverá ser realizado, ou seja, conceber e projetar o
processo; promover ou fazer com que um processo seja realizado, em outras palavras, gerir
um processo no dia a dia; e, por fim, aprender com a evolução e trajetória do processo. Estes
agrupamentos foram detalhados e definidos na matriz de autores e tarefas. Estas tarefas
podem ser estudadas, instrumentalizadas e aprimoradas.
Na pesquisa survey, praticamente 90% das respostas tiveram valores de importância de 4 e 5.
A análise dos resultados da importância permite perceber que há maior associação da gestão
de processos com tarefas para projetar processos. Também há destaque para o fato da análise
das importâncias de cada uma das tarefas ter indicado que a seleção de processos foi a tarefa
com maior importância atribuída pelos participantes (média de 4,5). Este resultado levanta a
hipótese de que as organizações ainda têm dificuldades para identificar em que processo
devem atuar.
Um possível desdobramento útil da definição das tarefas seria a identificação de sistemas de
informação de suporte às tarefas, como os sistemas de gestão de processos (Business
Processos Management Systems - BPMS). Há possibilidades de especializar e integrar
sistemas de informação de apoio ao projeto, gestão e aprendizado sobre os processos.
Como questões futuras, existe grande necessidade de propostas que estabeleçam formas de
inserção organizacional para quem for responsável pela gestão dos processos. Será este
profissional responsável por todas as tarefas ou, mais provável, haverá uma estrutura de
governança para a distribuição das responsabilidades sobre a gestão de processos. Sem
dúvidas, várias destas tarefas precisarão de co-responsabilidade com outros profissionais das
organizações.
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