CAPTULO 1

EVOLUO HISTRICA

1.1 INTRODUO A busca de competitividade tem feito surgir, ao longo do tempo, diversas metodologias, que utilizando - se de conceitos cientficos e tecnolgicos, buscam melhorar o estado de organizao ( que nos prximos captulos ser chamado de Integrao Estrutural ). Vale a pena rever - se os fatores determinantes da competitividade, ao longo do tempo, conforme esquematizado na figura 1.1. DCADA 50 / 60 70 80 90 FATOR DE COMPETITIVIDADE Custo Qualidade Flexibilidade Tempo de Resposta

Figura 1.1 Fatores de Competitividade

Vale a pena ressaltar, porm , que a organizao bsica das empresas foi criada a partir de metodologias tecnolgicas que foram aplicadas em fins do sculo passado, com o incio da Era Industrial; esta exigia, para a produo de bens, organizao mais adequada que as estruturas feudais, com trabalhadores que pudessem ter mais " eficincia ". Peter Drucker, em sua obra " Sociedade Ps Capitalista ", mostra uma relao extremamente ntima entre o progresso tecnolgico e a aplicao de metodologias tecnolgicas, provindas principalmente de F.W. Taylor . Algumas de suas observaes esto esquematizadas nos prximos pargrafos.

1.2 Surgimento da Tecnologia " A partir de pouco depois de 1700 - e dentro de apenas 50 anos - a tecnologia foi inventada . A prpria palavra um manifesto, que combina " techne " , isto , o mistrio de uma habilidade, com " logia " , conhecimento organizado, sistemtico, significativo. Em 1794 foi fundada a primeira universidade tcnica, a francesa Ecole Polytechnique, e com ela surgia a profisso da engenharia . Entre 1750 e 1800 a Gr Bretanha abandonou as patentes como monoplios que enriqueciam os favoritos do Rei, em favor de patentes concedidas para encorajar a aplicao do conhecimento em ferramentas, produtos e processos. Para premiar inventores, providenciava-se a publicao das suas invenes. Isso no s provocou um sculo de inveno mecnica febril no pas, como tambm acabou com o mistrio e o sigilo do artesanato. O grande documento desta passagem dramtica da aptido para a tecnologia - um dos livros mais importantes da histria - a Encyclopdie, foi editada entre 1751 a 1752 , por Denis Diderot e Jean d Aleinbert; com a colaborao de Voltaire e Rousseau. Essa obra famosa tentava reunir, de forma organizada e sistemtica, o conhecimento das profisses artesanais, de maneira tal que um no aprendiz pudesse aprender como ser um " tecnlogo " . No foi por acidente que os artigos na Encyclopdie que descrevem fiao ou tecelagem por exemplo, no foram escritos por artesos. Eles foram escritos por especialistas em informao : pessoas treinadas como analistas, com formao matemtica e lgica. A tese subjacente obra definia que os resultados efetivos do universo material - em ferramentas, processos e produtos - so produzidos por anlise e aplicao sistemtica e intencional do conhecimento. As primeiras escolas tcnicas do sculo, e a Encyclopdie, reuniram codificaram e publicaram a techn, o mistrio do artesanato, como havia sido desenvolvido ao longo de

milnios. Elas converteram experincia em conhecimento, aprendizado em livro texto, segredo em metodologia, fazer em conhecimento aplicado. Esses so os fatores essenciais daquilo que foi chamado de " Revoluo Industrial " - a transformao pela tecnologia, da sociedade e da civilizao do mundo inteiro. I.3. Eras Histricas Para melhor entender essas mudanas, deve - se colocar a discusso dentro de um contexto das eras histricas, onde se analisa : Fontes de riqueza ; Tipos de organizao ; Princpios conceituais ; colocadas no perfil das Eras Histricas, conforme mostrado na figura 1.2 . Cada Era Histrica teve sua forma predominante de riqueza e sua forma exclusiva de organizao ; assim , na Era da Agricultura, a riqueza situava - se na terra . As pessoas e os recursos eram organizados pelo sistema feudal. A Era Industrial iniciou se aproximadamente em 1780 com a inveno da turbina a vapor ; a fonte de riqueza transferiu - se para o trabalho, e os proprietrios tornaram - se a forma principal de organizao. A partir de 1880 , com o advento das empresas ferrovirias, telefnicas e telegrficas, a riqueza transferiu - se cada vez mais para o capital. Como consequncia, comearam a aparecer as grandes empresas nacionais ; as hierarquias escalonadas, compostas por profissionais e especialistas comearam a substituir os proprietrios. Houve uma grande descontinuidade entre as eras da Agricultura e Industrial : novas idias de regras e responsabilidades, baseadas nos princpios de Industrializao deslocaram os velhos modelos feudais, baseados nos preceitos de organizao dos trabalhos, inerentes ao cultivo da terra .

ERAS HISTRICAS Final Agricultura

Fonte de Riqueza Tipo de Organizao Princpios Conceituais Terra Feudal

Industrial Incio
Trabalho Direito de Propriedade Diviso do Trabalho Interesse Prprio

Industrial Fim
Capital Hierarquias Definidas e muito escalonadas Diviso do Gerenciamento Separao Proprietrio/Administrador

Inicial Conhecimento
Conhecimento Rede Humana

Rede sem Hierarquia Processos Integrados Trabalho atravs de dilogo Ajuste e Tempos do Homem Equipes virtuais focalizadas em tarefas

Pagamento por Separao fazer/ Tarefa pensar Uma pessoa/ Um chefe Automao

Figura 1.2 : Eras Histricas

Nos anos 90 comeou a se presenciar o incio da Era do Conhecimento. Ter - se - novamente tempo de descontinuidades, embora no seja fcil reconhecer esta mudana . A influncia da Era Industrial ainda muito grande e permanecer por bastante tempo ainda . Este assunto ser retomado posteriormente, durante o desenvolvimento deste trabalho. 1.3.1. Princpios Conceituais do Incio da Era Industrial A transio da Era da Agricultura para o incio da Era Industrial foi acompanhada de uma profunda alterao conceitual. Esta mudana foi moldada pelo aparecimento mais definido do pensamento cientfico, mudanas polticas, inovaes tecnolgicas, e muitos

outros fatores. Sero desenvolvidos a seguir, os trs princpios conceituais que ajudaram moldar a conceituao do incio da Era Industrial. So eles : Diviso e subdiviso do trabalho Interesse prprio Pagamento por tarefas a) Diviso e Subdiviso do Trabalho e Interesse Prprio Estes dois princpios simples e inter - relacionados enumerados por Adam Smith, em Riqueza das Naes, tornaram - se a base na qual a era Industrial foi desenvolvida . Adam Smith acreditava que a sociedade foi moldada em quatro divises, a saber : Atividade de caa reas de plantio Agricultura (semeadura ) Comrcio ( talvez o mais importante ) Segundo ele, havia a necessidade de se ir alm do mercantilismo dos sculos XVI e XVII, onde pressupunha-se que os ganhos obtidos atravs do comrcio internacional eram o principal fator da promoo do poder nacional. Houve tambm influncia, no seu modo de pensar, da corrente dos fisiocratas franceses, que defendiam a idia de estabelecer a cincia da economia baseada nas leis da natureza, em vez do conceito da lei divina que tinha suportado a era feudal. Os fisiocratas viam no trabalho da agricultura e a terra como fonte da riqueza das naes - terra combinada com trabalho humano produziam riqueza no campo - criando excessos que supririam e alimentariam todas as classes sociais. Por achar que este conceito era muito limitado, Smith defendia que mais riquezas poderiam ser geradas atravs da

aplicao adequada de trabalho na manufatura, utilizando - se do princpio da diviso do trabalho. Ao mesmo tempo, havia a influncia causada pela discusso do interesse prprio, feita pelos fisiocratas. Eles acreditavam que os indivduos, ou pessoas individuais conheciam melhor seus prprios interesses, e quando eles agiam para preencher seus interesses prprios, a sociedade era beneficiada . Os fisiocratas expandiram e alargaram a mxima "laissez faire, laissez passer " - ou seja, deixe as coisas sozinhas, deixe - as tomar o seu prprio rumo. Para Smith , cada indivduo tem a inteno de obter somente o seu ganho, atravs da tentativa da obteno do seu prprio interesse, conduzido por uma " mo invisvel " que promove um determinado fim ou objetivo. Atravs dela, promove-se frequentemente o que mais necessrio para a sociedade, ao invs da necessidade individual de cada pessoa . Este princpio de interesse prprio, juntamente com a diviso do trabalho, provocou o nascimento da Era Industrial. O trabalho, baseado em habilidade, destreza e julgamento, de acordo com Smith , poderia ser usado sob duas condies : 1. As pessoas deveriam ser autorizadas a seguir os seus interesses naturais, especializando-se nas profisses de maior interesse, vendendo o excesso ao mercado. 2 . O trabalho deveria ser dividido em estgios relativamente simples, tal que trabalhadores, como indivduos pudessem estgio de um processo maior . O segundo ponto era ilustrado pela discusso feita por Smith , na fabricao de pinos utilizados para a fixao de trilhos de ferrovias ( figura 1.3 ) , onde o processo de fabricao foi dividido em dezoito fases ( embora sejam mostradas somente oito ) . Essa diviso e subdiviso do trabalho permitiu o emprego, de maneira mais fcil , de mo de especializar - se em somente um

obra no especializada, treinando-a nas fases individuais, foi possvel assim, crescer a quantidade de trabalho executado.

Figura 1.3 : Diviso e subdiviso do trabalho em fbrica de pinos ( Adam Smith - 1860 ) .

Trs fatores devem ser ressaltados : 1 . Cada trabalhador especializado deveria ter grande destreza naquela funo particular. 2 . No deveria haver perda de tempo entre uma fase e outra . 3 . Cada trabalhador deveria " inventar um grande nmero de mquinas " , que facilitaria os esforos e " abreviar " o contedo do trabalho. Smith acreditava que a diviso do trabalho iria aumentar a habilidade e destreza dos operrios, visto que eles iriam repetir a mesma funo diariamente . Como consequncia, perder-se-ia o contacto com o processo como um todo, devido repetio da tarefa
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especfica. Com isso eliminar-se-ia o julgamento dos trabalhadores, um dos aspectos principais da sua definio de natureza do trabalho. Este conflito nunca foi totalmente resolvido. A Histria mostrou que em vrios casos a definio do trabalho melhorou a habilidade e destreza dos trabalhadores, mas em vrios aspectos provocou a sua alienao. Smith tambm entendeu que a formao de capital era essencial para se gerar investimentos necessrios para desenvolver os princpios de manufatura e pagar salrios; alm disso, o uso da terra poderia prover renda na forma de aluguel. A terra e o capital, juntamente com o trabalho produtivo, determinaria a base para a expanso da economia. A formao de capital tornou-se essencial para o desenvolvimento do perodo industrial posterior. Visto num contexto histrico, os princpios de Adam Smith fizeram sentido ; foram eles que permitiram o embasamento conceitual para as teorias posteriores de Gerncia Cientfica de F. W. Taylor e da produo seriada de Henry Ford ; o seu princpio de diviso de trabalho a base conceitual dos roteiros de fabricao, e determinao de tempos de fabricao, os quais constituem os cadastros bsicos para qualquer organizao industrial bem estruturada.

b) Pagamento por Tarefas No livro " On the Economy of Machinery and Manufacturers " , publicado em 1832 , Charles Babbage ajudou a estabelecer um enfoque cientfico para os estudos de gerenciamento. Tomando como referncia o projeto e manufatura de equipamentos, seu uso e a organizao do trabalho, Babbage continuou e reforou os trabalhos de Adam Smith e antecipou temas que seriam posteriormente articulados por F. W. Taylor . Os princpios de organizao baseados no pagamento por tarefas so :

1 ) possvel , com a diviso do trabalho total em fases, determinar-se exatamente a quantidade e especializao em cada fase . 2 ) Se um trabalho for executado por um s trabalhador, esta pessoa deve possuir habilidade suficiente para executar a fase mais difcil, e fora suficiente para executar as fases mais trabalhosas ou operaes do processo. Assim, como na teoria da diviso do trabalho e interesse prprio, pode-se implementar o pagamento por tarefas bem definidas, desde que os processos sejam bem definidos e facilmente divididos em fases simples. Faz ( fazia ) sentido pagar somente o que a pessoa faz ( fazia ) , desde que fosse fcil administrar atravs de controle por tempo ( tempo standard ) ; ou seja, o trabalhador concordaria em fornecer trabalho em troca de um salrio ajustado entre as partes. Como a diviso do trabalho foi estendida para a diviso de gerenciamento, a mesma estratgia de pagamento se estendeu para as reas de apoio nas empresas, atravs de profissionais especializados e a mdia gerncia . Os princpios e pagamentos por tarefas definidas, atribudas a Babbage devem ser revistos, de acordo com as necessidades da Era do Conhecimento. Ser preciso desenvolver um sistema de reconhecimento e compensao para valores como conhecimento, viso, habilidade para problemas de variao do mercado consumidor, sob a perspectiva de marketing , engenharia, manufatura, finanas e servios. Em resumo, os trs princpios conceituais que constituram o incio da Era Industrial diviso de trabalho, interesse prprio, pagamento por tarefas - devem ser redefinidos na Era do Conhecimento. Esses princpios esto impedindo a alavancagem do potencial pleno das capacidades tecnolgicas e humanas da Era do Conhecimento. No podem , entretanto, ser ignorados, devido a sua penetrao em todas as organizaes atuais.

1.3.2. Princpios Conceituais do fim da Era Industrial Por volta de 1880 , o tamanho , complexidade e a extenso geogrfica das corporaes que provinham do incio da Era Industrial comearam a provocar o aparecimento de novas necessidades. Cinco novos princpios vieram agregar - se aos princpios do incio da Era Industrial : Diviso e subdiviso do gerenciamento Separao de Propriedade / Gerenciamento A Separao de fazer e pensar Bi-univocidade pessoa X chefe Orientao para automao

a ) Diviso e Subdiviso do gerenciamento A necessidade de hierarquias bem definidas e divididas iniciou-se quando as indstrias comearam a espalhar-se geograficamente. Com a disponibilizao ainda maior das ferrovias e telefones, as empresas descobriram a necessidade de desenvolver estruturas duplicadas em diversas regies geogrficas. Cada unidade necessitava de gerentes gerais, gerncia funcional e criao de reportagens capazes de sumarizar informaes, repass-las e monitorar atividades. A figura 1.4 ilustra o desenvolvimento da infraestrutura de gerenciamento e a sua concepo a partir da diviso do trabalho. Cada " box " entendido como proprietrio de sua prpria incumbncia ; as linhas mostram os canais de comunicao aceitveis. Devido a isso, houve necessidade de se descrever acuradamente cada funo e responsabilidade . Assim , esperava - se que a integrao entre as funes pudesse ser mais facilmente conseguida . Evidentemente, essa organizao pressupe uma distribuio rgida de responsabilidades e se aplica satisfatoriamente a mercados estveis, com produtos de vida longa, com poucas alteraes.

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Diviso e Sub-diviso de Gerenciamento 1880

Desenrolar o Arame

Desempenar

Cortar

Fazer Ponta

Esmerilhar

Cortar a Cabea

Arredondar a cabea

Juntar ao Pino

Diviso e Sub-diviso de Trabalho 1780

Figura 1.4 : Diviso e subdiviso do gerenciamento e trabalho com trabalho sequencial e especializao de funes. b ) Separao de Propriedade e Gerenciamento A Era Industrial caracterizou-se por avanos no somente em tecnologia, mas tambm em doutrina legal. A interao das duas muito importante e crtica. O conceito de corporao evoluiu nos ltimos sculos. Foi estabelecida por lei inglesa no incio do sculo XIV , e foi aplicada inicialmente para entidades religiosas, cidades e atividades mercantis.

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Gradualmente, os princpios legais da corporao foram definidos, a partir de 3 premissas bsicas: Possuir propriedades Processar e ser processada Garantir a vida de seus membros As principais corporaes foram estabelecidas por autorizao de reis. De vrias maneiras elas serviam como dispositivos pelos quais o poder real era estabelecido e expandido. As primeiras corporaes quase sempre tinham direitos monopolistas sobre uma rea particular ou atividade econmica . Nos sculos XVI e XVII o conceito de corporao foi expandido para permitir emisso e negociao de aes. Isto permitiu que se concentrasse capital para a expanso econmica da corporao, adicionando-se nova dimenso aos seus propsitos e objetivos. Com o crescimento da moderna corporao, especialmente na ltima parte do sculo XIX, surgiu tambm a chamada burocracia industrial , caracterizada pela hierarquia de funes e autoridade . O gerenciamento foi profissionalizado, e houve proliferao de regras escritas, ordens, e manuteno de registros. Vrias corporaes, empenharam-se na integrao da produo em massa com

sistemas de distribuio massivos. Surgiu ento a necessidade de reas de responsabilidades, e procedimentos bem definidos para coordenar suas diversas atividades. A burocracia, o organograma funcional , a organizao departamental e a descrio de cargos foram as estruturas integradoras destas grandes corporaes.

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Como consequncia, os proprietrios (donos) que surgiram no incio da Revoluo Industrial , deram lugar s hierarquias definidas da Era Industrial recente . O capital pde ser concentrado e gasto de acordo com planos definidos, estendendo-se consequentemente a influncia internacional das empresas. O controle contbil, necessrio para se prestar contas aos acionistas pde ser mantido e disseminado atravs da estrutura hierrquica . Com isso, o envolvimento direto dos proprietrios diminuiu consideravelmente, dando lugar a administradores profissionais. A burocracia assim estabelecida, essencial produo em massa, est comeando a ter problemas operacionais com a diversificao dos mercados, queda de vida dos produtos, etc . A clssica integrao da corporao definida verticalmente, precisa ser revista em funo de novas necessidades de flexibilidade e agilidade . Este assunto ser retomado posteriormente . c ) Separao de Fazer e Pensar Quando o conhecimento passou a ser sistematizado, a partir da Encyclopedie, comeou a ser aplicado a ferramentas, processos e produtos. Porm , dois anos antes da morte de Karl Marx , j havia comeado a Revoluo da Produtividade . Em 1881 , F. W . Taylor (1856 - 1915) pela primeira vez aplicou a estrutura do conhecimento ao estudo do trabalho, atravs de anlise e aplicao de engenharia . O que levou Taylor a iniciar o estudo do trabalho foi seu choque diante do dio mtuo e crescente entre capitalistas e trabalhadores, que acabou por dominar o final do sculo IX . Ao contrrio de outros pensadores de sua poca, Marx inclusive, achava que o conflito era desnecessrio. E tratou de tornar os trabalhadores produtivos, para que pudessem receber salrios decentes. Taylor criou o conceito que, em operaes manuais, existe somente "trabalho" , e no "trabalho qualificado" . De acordo com o seu sistema de " Gerncia Cientfica " , todo trabalho pode ser analisado da mesma maneira . O axioma de Taylor, pelo qual todo trabalho manual , qualificado ou no, podia ser analisado e organizado pela aplicao do

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conhecimento, era um absurdo para seus contemporneos. Foi, porm , aplicando a "Gerncia Cientfica" que a indstria americana treinou trabalhadores totalmente desqualificados, muitos dos quais, antigos meeiros, criados em um ambiente pr industrial , transformando - os no prazo de sessenta e nove dias, em soldadores e construtores de navios de primeira classe . Trabalhadores de mesma origem foram treinados, para que, em poucos meses, produzissem instrumentos ticos de preciso, com qualidade superior quela dos alemes e, alm disso, em linhas de montagem. Este fator, mais que qualquer outro, explica porque o pas conseguiu derrotar o Japo e a Alemanha. A idia de separar o " fazer " do " pensar " , atribuda a F. W. Taylor, e seus seguidores Frank e Lilian Gilbreth. Taylor considerava que o elemento mais importante no seu "Gerenciamento Cientfico" era a definio da tarefa ( task ). A tarefa deveria ser planejada com pelo menos um dia de antecedncia; alm disso, o planejamento deveria ser feito pela gerncia, com o maior detalhamento possvel. As instrues deveriam ser o mais possvel completas, detalhando o que deveria ser feito, como deveria ser feito, e exatamente quanto tempo seria gasto para uma determinada tarefa. Alm disso, deveriam ser necessariamente registradas em documentos adequados; os documentos adequados evoluiram, posteriormente, para os planos de processo e instrues de tempos padres. A separao do pensar e fazer foi uma consequncia natural do desejo de Taylor de aumentar a especializao atravs de simplificao em tarefas individuais, alm do uso de regras pr - determinadas para a coordenao dessas tarefas, e o monitoramento e controle de desempenho. Cada nvel da organizao deveria ter o seu nvel de planejamento e execuo. Embora tenha havido resistncia no incio, os princpios de Taylor foram utilizados em toda a indstria americana, depois da Primeira Guerra Mundial , e, posteriormente, aceitos na Europa, e at na Unio Sovitica . Regras e planos multiplicaram - se em todas as grandes organizaes. A alta gerncia era responsvel pelos "planos

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estratgicos" da empresa . A mdia gerncia formulava as "regras operacionais" e "procedimentos operacionais padro" foram estabelecidos para os nveis inferiores. Os princpios de Taylor foram bastante coerentes para a produo em larga escala e em massa . As empresas foram organizadas como mquinas. Como em uma mquina onde cada pea tem sua funo, cada departamento deveria seguir os planos sequenciais especificados pelos planos gerais. Com o advento das grandes empresas, principalmente nos Estados Unidos e Europa, tais como ferrovias, empresas de telgrafo e outras, tais como Procter&Gamble, Eastman Kodak , Jonh Deere, etc , surgiu tambm o conceito de especializao de funes para atividades de apoio produo, tais como Engenharia, Planejamento, Contabilidade, etc . O conceito de especializao proveio das teorias formuladas por Taylor . Estas empresas estavam enfrentando problemas de organizao de altos volumes de produo com distribuio nacional e internacional. Planejamento e programao cuidadosas, assim como programas de padronizao eram crticos para se obter economia de escala . Atravs de interaes, consolidaes e estratgias semelhantes, essas empresas evoluram em direo distribuio e na direo de obteno de materiais em bruto. Esta " integrao vertical " ajudou a reduzir custos, aumentar lucro e erguer barreiras contra competidores potenciais. medida que evoluram , essas empresas empregaram mo-de-obra de alto e mdio nvel gerencial para monitorar e controlar o trabalho em suas unidades fabris. Gradualmente, empresas multinacionais comearam diversas funes. Esta forma de organizao trouxe muitas vantagens. Custos unitrios puderam ser mantidos baixos atravs da coordenao de compra e distribuio. O fluxo interno de bens entre unidades operacionais pode ser coordenado atravs de planejamento e controle efetivos. dividir o trabalho entre suas

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Alm disso, operaes de manufatura, pessoal e fluxo de caixa puderam ser gerenciados com maior efetividade . Dentro da hierarquia organizacional, a gerncia (nos seus diversos nveis), procurava desenvolver procedimentos, polticas e padres para coordenar suas atividades. Novos gerentes tiveram de ser treinados e recrutados ; muitas atividades tiveram que ser diferenciadas. A partir desses princpios, as indstrias desenvolveram um rgido sistema de classificao de cargos, regras de trabalho, e organizaes departamentais bem definidas. Foram estabelecidos sistemas de monitorao e controle para assegurar conformidade aos planos, tais como: contabilidade de custos, controle de inventrio, relatrios financeiros. Esses sistemas de monitorao deveriam dar alta administrao controle total sobre o sistema . Cada pessoa era designada para a sua rea de responsabilidade, e linhas de autoridade eram claramente especificadas nos organogramas organizacionais. Como consequencia da aplicao do conhecimento ao trabalho, a produtividade cresceu substancialmente. Por centenas de anos no havia nenhum aumento na capacidade dos trabalhadores para produzir ou movimentar bens. As mquinas criaram maior capacidade, enquanto que os trabalhadores no eram mais produtivos do que os das oficinas da Grcia, da construo das estradas de Roma, ou na produo dos tecidos de l de Florena, no Renascimento. Porm , alguns anos depois que Taylor comeou a aplicar o conhecimento ao trabalho, a produtividade comeou a subir a taxa de 3,5 % a 4,0 % ao ano, o que significa dobrar a cada dezoito anos. Desde o incio de sua aplicao, a produtividade aumentou cerca de 50 vezes em todos os pases industrializados. Essa expanso sem precedentes foi a origem de todas as elevaes do padro e da qualidade de vida nos pases desenvolvidos. Pode-se citar alguns dados para exemplificar o aumento de produtividade: . Em 1910 , os trabalhadores trabalhavam 3000 horas por ano. Hoje, os japoneses trabalham 2000 horas, os americanos cerca de 1850 , e os alemes, em sua maioria

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1600 - sendo que a sua produo horria , em mdia, de cinquenta vezes mais do que h oitenta anos. Em 1930, a "Gerncia Cientfica" de Taylor tinha se estendido a todo o mundo desenvolvido. A Revoluo da Produtividade praticamente se esgotou no incio da dcada de 60 , nos pases desenvolvidos. Quando Taylor comeou a estudar o trabalho, nove em cada dez trabalhadores faziam trabalhos manuais, produzindo e movimentando objetos ; isto aconteceu na manufatura, agricultura, minerao e transportes. Nos anos 50 , as pessoas empenhadas em produzir e movimentar objetos ainda constituam a maioria em todos os pases desenvolvidos. Em 1990 , esta proporo era de um quinto da fora de trabalho e em 2010 no sero mais que um dcimo, segundo Peter Drucker . No Brasil , este fato comeou a ocorrer com mais intensidade nos anos 90 , com a abertura das fronteiras e o aumento de competitividade entre as empresas. Nota-se, j nos anos 2000, melhoria considervel dos ndices de produtividade das empresas nacionais.

d ) Bi-Univocidade pessoa - chefe Enquanto Taylor reforou os pensamentos de Adam Smith no cho de fbrica, Henry Fayol e outros articularam a mesma idia para o gerenciamento. Henry Fayol , em seu livro "General and Industrial Management", publicado em 1916 em francs, e traduzido para o ingls em 1919, identificou cinco componentes do gerenciamento : Planejamento Organizao Comando Coordenao

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Controle

Apesar de terem desenvolvido suas idias independentemente, Faylor e Taylor mantm vrios pontos em comum. No seu trabalho, Fayol enfatizava a diviso de responsabilidades (conduzindo a especializao de funo), autoridade da funo ("box"), unidade de comando (uma pessoa, um chefe, onde uma pessoa reporta-se somente a um chefe), e a cadeia de funes, (organograma funcional com linhas indicando a cadeia de comando) . A noo de cadeia de comando define claramente o mecanismo de integrao dentro das empresas. Atravs de regras de especializao claramente ligadas pela cadeia de comando, cada regra ou funo poderia ser planejada, organizada, coordenada e controlada . A comunicao deveria ser feita por canais prescritos, as pessoas deveriam operar e serem avaliadas nas suas tarefas claramente definidas, e a liderana por autoridade deveria ser a norma . Outros autores, como Lindal Urwick (1937), James Mooney e Allan Reyley (1939) reforaram os conceitos de especializao e departamentalizao como essenciais para a cadeia de comando, provendo integrao das vrias atividades. A influncia de Fayol e seus seguidores claramente evidenciada na maneira pela qual as empresas operam at hoje . Existe atualmente preocupao crescente de que a diviso de trabalho, operacionalizao e departamentalizao conduzam a uma grande fragmentao; essa tendncia interna reviso da organizao das empresas passa a ser conseqente as novas leis de mercado, tais como reduo da vida dos produtos, diversificao, velocidade de troca, etc.

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e ) Automao O conceito de automao tem sido desenvolvido desde a antiga Grcia, e iniciou-se formalmente com Aristteles. Automao pode ser genericamente definida como a substituio do trabalho intelectual do homem por dispositivos, sejam eles mecnicos (automao rgida) ou programas de instruo (automao programvel). Aplicando-se essa definio ao perodo correspondente ao fim da Era Industrial, onde a especializao e o trabalho repetitivo so considerados caractersticas, pode-se dizer que: a) Substituio do trabalho repetitivo por dispositivos de automao rgida, principalmente no piso da fbrica; possibilita aumentar-se a produo ( " output " ) para tarefas repetitivas. b) Assumindo-se que, pelo conceito de chefe - subordinado, que o chefe planeje, e o subordinado execute tarefas bem definidas, tarefas consideradas repetitivas, tambm as atividades de suporte manufatura podem ser automatizadas. Esta idia de automao provocou o uso intensivo de computadores tipo " main - frame " nas dcadas de 70 e 80 ; a automao, com estes recursos, era aplicada a reas e tarefas especficas, tais como folha de pagamento, contabilidade, etc . Estes recursos de automao comeam a se tornar menos adequados quando as empresas comeam a se defrontar com a necessidade de mudar e atualizar continuamente a sua tecnologia, forjar ligaes estreitas com seus fornecedores e clientes, gerenciar para se obter qualidade e excelncia, e ainda gerenciar a introduo de produtos em ciclos mais curtos.

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A automao e suas consequncias ser tratada com mais detalhes em outro captulo deste trabalho. 1.4. Desenvolvimento dos Sistemas Sociais Devido a evoluo tecnolgica, desenvolveram - se os chamados sistemas sociais, devido a necessidade de implantao de estruturas diferenciadas de trabalho e mo-de-obra; estas so consequentes das alteraes das necessidades humanas. Com a evoluo industrial desenvolvida ao longo dos sculos XIX e XX, as necessidades humanas atreladas aos sistemas de manufatura tem sido crescentes (figura 1.5). No incio, estas exigncias eram de garantia de vida e diminuio de monotonia do local de trabalho; posteriormente, os objetivos foram alterados no sentido de maiores responsabilidades e maior amplitude nas tomadas de deciso com relao ao desempenho do trabalho executado. Na sua obra " A riqueza das Naes " , Adam Smith teorizou a diviso e subdiviso do trabalho, um dos principais conceitos da Revoluo Industrial. Utilizou como exemplo, o da fbrica de pinos, no qual o processo de manufatura quebrado numa sequncia de fases simples, cada um deles executado por um especialista que somente perfaz este estgio de fabricao, conforme j mostrado na figura 1.3 .

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Crescimento das Necessidades Humanas

Humanizao do Trabalho

Maslow Tavistock Max Planck

Herzberg . Mais decises . Mais responsabilidades . Diminuio da Monotonia . Mais contedo de trabalho

Mayo

. Ambiente . Segurana Total . Reduo do esforo fsico . Garantia de vida

Taylor 1911 1930 1950 1959 1974

Figura 1.5: Desenvolvimento dos Sistemas Sociais perfeitamente natural organizar - se o trabalho numa empresa pequena e pertencente a um proprietrio, tal como uma fbrica de sapatos, ou uma pequena tecelagem, de acordo com a idia de diviso de trabalho. O proprietrio coordena as vrias atividades necessrias, tais como compra de matrias - primas, diviso do trabalho e venda dos produtos. As foras de mercado determinam a inter-relao entre esta e outras empresas, conforme sugerido pelo conceito da " mo invisvel " , de Adam Smith . Tendo-se iniciado com a Administrao Cientfica ( Taylor ), que caracteriza-se pela diviso e especializao do trabalho, o envolvimento das pessoas nas condies de trabalho tornou - se mais intensivo com o passar do tempo. Um dos marcos dessa evoluo o conceito de " Sistemas Scio-Tecnolgicos " , desenvolvido pelos Institutos Tavistock e Max Planck .

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O conceito scio - tecnolgico refere-se, genericamente, a todo sistema organizacional no qual o homem e a mquina (tecnologia) trabalham juntos para se atingir os objetivos fixados. O fim da dcada de 50, e principalmente a dcada de 60, propiciaram o reforo, e a humanizao do trabalho, atravs das teorias sociais de Maslow e Herzberg; so bastante conhecidas algumas idias de humanizao atribudas a Maslow, como por exemplo, pirmide das necessidades sociais, com seus cinco nveis (sobrevivncia, direito ao trabalho, proteo a familia e a si prprio,desenvolvimento profissional, e finalmente aspiraes de servio comunidade. A estrutura tima para o sistema tcnico e social ( figura 1.6 ) no suficiente para se assegurar o cumprimento dos objetivos ; haver necessidade de definio clara de objetivos a serem atingidos, organizao formal que permite a interao e fluxo contnuo das informaes, tanto tecnolgicas, quanto sociais. Quando aliados s tendncias tecnolgicas atuais nos ambientes de cho de fbrica, com a consolidao de clulas e Sistemas de Manufatura, os sistemas sociais devem tender buscar a humanizao do trabalho, maiores responsabilidades e maior poder de deciso das pessoas diretamente ligadas aos meios produtivos. Para que se possa obter uma correta participao desses dois elementos, os aspectos organizacionais tero que ser envolvidos na arquitetura do Sistema de Manufatura .

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SISTEMA ORGANIZACIONAL . Poltica, Objetivos . Organizao Formal . Planej. de Produo . Controle de Produo

T
SISTEMA TCNICO
. Mquinas . Equipamentos . Sistema de Transporte . Arranjo Fsico (layout)

S
SISTEMA SOCIAL
. Pessoal . Relaes . Atitudes . Motivao

Figura 1.5 : Interao entre os Sistemas Sociais, Tcnicos e Organizacionais.

Dentro dessa conceituao geral comearam a aparecer, a partir da dcada de 80 , novas formas de organizao e gerenciamento de atividades. Os princpios de Taylor e Smith sobre diviso e subdiviso de gerenciamento e trabalho comearam a perder efetividade, principalmente diante das novas necessidades de mercado. Teorias mais recentes, tais como formao de grupos virtuais, que se formam para perfazer determinada tarefa ou

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projeto, desfazendo - se em seguida, so algumas delas. Este assunto ser retomado nos captulos seguintes.

1.5 Surgimento do Conceito de Gerncia Alm da Tecnologia e Produtividade, a terceira revoluo se deu nas atividades de

Gerenciamento ; assim como conhecimento aplicado a ferramentas, processos e produto, e conhecimento aplicado ao trabalho humano, segundo Peter Drucker, o conceito de gerncia pode ser entendido como o fornecimento de conhecimento para se sistematizar a aplicao de recursos existentes para se produzir resultados. A chamada " Revoluo Gerencial " iniciou - se em 1945 , e at 1990 espalhou - se por todo o mundo. Uma das razes para a aplicao dos conhecimentos gerais de gerncia, desenvolvidos pelas principais escolas americanas, foi a prpria experincia da Segunda Guerra Mundial , em especial o desempenho da indstria americana . Mas uma razo igualmente importante para a aceitao geral da gerncia talvez tenha sido o desempenho do Japo a partir de 1950 . O Japo no era um pas " subdesenvolvido " aps a guerra, mas sua economia e sua indstria estavam quase totalmente destrudas, e praticamente no havia tecnologias prprias. O seu principal recurso era a disposio de adotar e adaptar a gerncia desenvolvida pelos americanos durante a guerra, atravs de treinamento intensivo. As teorias desenvolvidas por J. M. Juran e W. Edward Deming ( Professor do M.I.T. - Massachussets Institute of Tecnology ) , sobre Qualidade e Produtividade, foram amplamente divulgadas e prestigiadas no Japo na dcada de 60 . Em vinte anos o Japo transformou - se na segunda potncia econmica do mundo e um lder em tecnologia . A expanso da gerncia trouxe consigo a compreenso de seu significado verdadeiro. Durante a Segunda Guerra Mundial e imediatamente aps ela, definia-se gerente como algum responsvel pelo " trabalho de subordinados " , ou seja, um " chefe " ; ainda mais, a gerncia representava posio e poder . No incio dos anos 50 , a definio mudou para " responsvel pelo desempenho das pessoas " . Atualmente,

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na dcada de 90 , a definio mais correta e abrangente " responsvel pela aplicao e pelo desempenho do conhecimento " . Nesta mudana, reconhece - se o conhecimento como recurso essencial. Terra, mo-deobra e capital so importantes, mas principalmente como restries; porm, onde existe gerncia eficaz , ou seja a aplicao do conhecimento ao conhecimento, pode-se obter recursos adicionais.

1.6 Concluso: As metodologias cientficas e tecnolgicas desenvolvidas no fim do sculo passado, principalmente por Adam Smith , F. W. Taylor e Henry Ford , estruturaram as atuais empresas (ou Sistemas de Manufatura). Metodologias complementares de gerenciamento, desenvolvidas por J. M. Juran e W. E. Deming, desenvolveram e aperfeioaram os conceitos de gerenciamento, principalmente a partir da dcada de 50 . O seu enfoque abrangente definiu a organizao das empresas, assim como a diviso de responsabilidades. Permitiu tambm que se organizassem as principais atividades do Sistema de Manufatura, assim como suas inter - relaes internas e externas.

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