1.- GRUPO EN LA S ORGANIZACIONES.

En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones estn

reestructurn- dose para convertir a los grupos en la unidad bsica de trabajo. El elevado gra- do de incertidumbre del entorno y los nuevos retos competitivos a los que se enfrentan las empresas las est obligando a crear equipos en todos los niveles con la esperanza de ganar flexibilidad. La literatura se ha hecho eco del creciente uso de equipos, y los artcu- los publicados, tanto acadmicos como de divulgacin, se han multiplicado. Fundamentalmente, el inters de los investigadores se ha centrado en estu- diar a los grupos, sus comportamientos y sus resultados, hasta el punto de convertirse en una de las principales lneas de investigacin a seguir. De hecho, en la ltima dcada han aparecido cientos de trabajos con el objetivo ltimo de comprender el funcionamiento de estos grupos. En todos ellos se ha subrayado la importancia de los equipos para el xito hoy en da de las compaas. CARACTERSTICAS: Control de unas sociedades sobre otras Las decisiones dependen de la direccin del grupo Desde el punto de vista eco se configura como una unidad La empresa q ejerce el control se denomina matriz, dominante o tenedora

La empresa que soporta el control se denomina filial, dependiente o subsidiaria

TIPOS: GRUPOS PRIMARIOS: La caracterstica principal de este tipo de grupos es la forma en la que interactan sus miembros. La relacin entre los mismos est basada en la afectividad, el compromiso y la solidaridad. Son grupos reducidos, y la interaccin es cara a cara. Los sujetos que conforman los grupos primarios no son intercambiables, es decir, cuando uno se va, la relacin deja de existir. Por otra parte, este vnculo es creado de manera totalmente libre y voluntaria. GRUPOS SECUNDARIOS: estn constituidos por un gran nmero de personas, lo que impide que la relacin se establezca cara a cara. La unin entre ellos esta sujeta a los objetivos que persiguen en comn, y no a vnculos afectivos. Sus mtodos de organizacin suelen estar escritos, formando reglamentos o estatutos. Los grupos secundarios estn compuestos, a su vez, por varios grupos primarios. GRUPOS DE REFERENCIA: es el grupo utilizado por un individuo a modo de comparacin, con el fin de establecer sus conductas como forma de comportamiento propio. Es decir, es el grupo a travs del cual una persona internaliza reglas o valores, pero al cual no slo no pertenece, sino que tampoco es reconocido como parte del mismo por sus integrantes.

GRUPOS DE PERTENENCIA: el trmino define el grupo al que un individuo pertenece. Aqu la persona forma parte del mismo y, a su vez, es reconocida como integrante. De esta manera, las normas y reglas establecidas en los grupos de pertenencia son adoptadas y acatadas por sus miembros. GRUPOS FORMALES: son aquellos en donde existe una estructura, y las conductas de sus integrantes estn reglamentadas y encaminadas a conseguir propsitos determinados. Los grupos formales son creados especficamente con un fin y pueden ser temporales o permanentes. GRUPOS INFORMALES: son establecidos a partir de relaciones de compaerismo y amistad entre sus miembros. No cuentan con una estructura formal, pero su constitucin se lleva a cabo en el contexto de los grupos formales. ETAPAS DE INFORMACIN Etapa 1. Formacin: El comportamiento individual se conduce por un deseo de seraceptado por los otros, evadir la controversia y el conflicto. Los problemas grandes y sentimientos se dejan de lado y las personas se focalizan por cumplir con la rutina, al igual que la organizacin del equipo quien hace que cosa, cuando se encuentran, etc. En esta etapa es cuando los individuos recopilan informacin e impresiones de los otros, y del alcance de la tarea a realizar y como abordarla. Es una etapa confortable, no hay demasiada prevencin de conflictos. Etapa 2. Asalto: Los miembros del grupo mantienen la cordialidad entre s, mientras empiezan a aparecer los primeros temas de trabajo a

resolver. La paciencia de algunos colapsar antes y se vern algunas confrontaciones menores que se resolvern pronto. Pueden estar relacionadas con el trabajo del grupo en s mismo o con los roles y responsabilidades dentro del grupo. A algunos les parecer bien empezar a lidiar con problemas mientras otros querrn seguir con la comodidad de la Etapa 1. Dependiendo de la cultura organizacional y de los individuos, el conflicto ser ms o menos suprimido pero estar ah debajo de la superficie. Para manejar el conflicto, los individuos quizs sientan que estn ganando o perdiendo batallas y buscarn claridad en la estructura y en las polticas para prevenir que el conflicto persista. Etapa 3. Estableciendo normas: Como la etapa 2 tiene que ver con "las reglas del compromiso" para el grupo que se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades del grupo son claras y acordadas. Se entienden unos con otros y pueden apreciar las habilidades y experiencias del otro. Los individuos escuchan al otro, se aprecian, se apoyan mutuamente y estn preparados para modificar puntos de vista pre concebidos: sienten que son parte de un grupo efectivo y cohesionado. Los individuos han tenido que trabajar duro para lograr esta etapa y puede que resistan cualquier presin para cambiar, especialmente del afuera, por miedo a que el grupo se desmorone o cambie a la etapa de asalto. Etapa 4. Desempeo. No todos los grupos llegan a esta etapa caracterizada por un estado de independencia y flexibilidad. Todos se conocen lo suficiente como para trabajar juntos y confan el uno en el otro para permitir una actividad independiente. Los roles y responsabilidades cambian de acuerdo a las necesidades. La identidad del grupo, lealtad y moral son elevados y cada uno est orientado a las

personas y a las tareas de igual manera. Este alto grado de comodidad significa que toda la energa del grupo puede ser dirigida hacia las tareas que tienen en manos. Etapa 5: Levantar. Esta etapa tiene que ver con el fin o separacin, tanto de tareas como de los miembros del equipo. Los individuos estarn orgullosos de haber alcanzado tanto y estarn complacidos de haber formado parte de un grupo tan excelente. Necesitan recordar que han hecho y consecuentemente seguir adelante. Algunos autores describen la etapa 5 como "deformacin" reconociendo el sentido de prdida por los miembros del grupo.

PROCESOS ORGANIZACIONALES: AUTORIDAD Y PODER PLANTEAMIENTO DEL TEMA Las organizaciones estn constituidas de distintas maneras y deben definir la o las formas de trabajar y de conformar a su personal, es decir no solo es fundamental establecer los procesos tcnicos de una organizacin, si no, adems, en qu forma deben trabajar quienes la integran para poder llegar a los objetivos y misiones de las mismas. En el presente ensayo, se detalla que son los procesos organizacionales internos, la importancia que tienen y en qu consisten, adems se definirn conceptos bsicos que repercuten directamente en los procesos organizacionales. INVESTIGACIN Y ARGUMENTACIN Antes de conocer que son los procesos organizacionales internos, debemos

entender que es una organizacin, y podemos definir que una organizacin es una red de interrelaciones humanas interdependientes donde la comunicacin determina de manera fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e interdependencias as como su productividad. Dicho lo anterior toda organizacin debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar con una estructura que defina la manera en la que se dividirn, agruparan y coordinarn formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los PROCESOS ORGANIZACIONALES INTERNOS. Los procesos Organizacionales internos son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que forman parte de una organizacin para lograr los fines u objetivos requeridos. Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos bsicos para poder formar la estructura interna de una organizacin: 1.- AUTORIDAD, 2.- PODER 3.- LIDERAZGO4.- TOMA DE DECISIONES5.COMUNICACIN6.- CONFLICTO7.- INNOVACIN8.- CAMBIO AUTORIDAD Y PODER AUTORIDAD La autoridad se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. Por ejemplo el lder del proyecto x es la mxima autoridad de dicho proyecto. Autoridad (1) se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se acaten. Para facilitar la coordinacin, las posiciones gerenciales, se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. Este ltimo concepto, Unidad de Mando, afirma que una persona debe tener debe tener solo un superior ante el cual es responsable directo, si se rompe la unidad demando, un empleado tendra que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Sin embrago hoy los conceptos de autoridad y de cadena de mandos son

menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen ms facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administracin. PODER: (1) Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes lidera. Tambin se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Sin embargo Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, afirma que se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo. Sin embargo el aspecto ms importante del poder sea que establece una relacin de dependencia.(2)La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e insustituible. Importante: si nadie quiere lo que tienes, no se va a establecer una dependencia. Para ello lo que uno controla debe ser considerado importante. Escaso: si un recurso es escaso se establece una dependencia, esto explica porque empleados de nivel inferior con conocimientos importantes que no estn al alcance delos miembros de niveles superiores, adquieren algn poder sobre estos. Insustituible: cuantos menos sustitutos tenga un recurso, ms poder se desprender de ejercer control. Pero para conocer de dnde viene el poder y como es que se ejerce, a continuacin se detallan las Fuentes de Poder (3) Poder Coercitivo: descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control. Es el poder fundado en el miedo. Poder de recompensa: Es lo contrario al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra.

2.- EQUIPOS DE TRABAJO

RELACIONES INTERGRUPALES Las relaciones intergrupales son las que se establecen entre individuos o grupos en su conjunto en funcin de las pertenencias e identificacin con esos grupos. Segn Sherif, tienen por lo general una gran visibilidad ya que a menudo son objeto de inters por parte de los medios de comunicacin. Segn Turner y Giles la conducta intergrupal puede situarse en el extremo ms social del objeto de la psicologa social por dos razones: 1. Porque es una conducta influida en gran medida por el contexto macro social y supone la convergencia de procesos sociales (polticos, econmicos, histricos y culturales) y psicolgicos, y 2. Los comportamientos intergrupales ponen de manifiesto la sociabilidad humana en sus formas ms extremas: desde el altruismo heroico a la completa deshumanizacin, mostrando el efecto de los procesos intergrupales sobre el comportamiento individual. CAMBIOS ORGANIZACIONALES Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,

mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organizacin. Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar un sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin a las condiciones cambiantes del entorno, y as sucesivamente. DEFINICIN Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin

de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA.

CARACTERSTICAS Todos en algn momento de nuestra vida, o de nuestra carrera laboral, hemos tenido que formar parte de un equipo, con mejores o peores resultados. En determinadas circunstancias, nos encontramos en lo que podramos llamar simplemente "grupos" de personas. Pero, cules son las caractersticas bsicas que diferencian a un grupo de personas, de un exitoso equipo de trabajo de alta performance?. A continuacin les ofrezco lo que a mi entender son las cinco caractersticas ms importantes que tiene que tener un equipo de trabajo para ser exitoso. La primera y fundamental caracterstica que tenemos que mencionar es la necesidad de poseer un objetivo comn. El objetivo le da cohesin al grupo, y permite que los intereses de los individuos se puedan alinear detrs del mismo, tratando de alcanzarlo. El objetivo tiene que ser lo ms concreto posible, comprensible y alcanzable por medio del trabajo del equipo. Esto es claro para diferenciar a un grupo de personas, del primer intento de formar un equipo. Supongamos que estamos en un restaurante, tenemos grupos de personas almorzando, pero sus objetivos no son comunes, no dependen del trabajo conjunto que puedan lograrlo. Cada persona slo quiere satisfacer su propia necesidad, aunque estn agrupadas por mesa.

Si en cambio, vamos a la cocina de ese mismo restaurante, vemos al equipo de cocineros con el objetivo en comn de terminar cada plato que es pedido por los comensales. La segunda caracterstica es el trabajo coordinado o coordinacin entre las partes o integrantes del equipo para alcanzar el objetivo planteado. Es decir, para que un equipo sea exitoso, cada uno de sus integrantes, debe aportar parte de su trabajo individual para poder lograr la meta que se plante el equipo que quera lograr. Esto es claro en los equipos deportivos, pero tambin lo podemos ver en una tripulacin de un avin, por ejemplo. La tercer caracterstica, que vemos que est presente en todo equipo y que lo diferencia de un simple grupo, es la aparicin o la necesidad de un Lder. Este lder es que va a organizar, coordinar y cohesionar al equipo. El que les va a transmitir los objetivos al mismo y el que va a llevar al equipo a su mejor rendimiento. Ya sea que el lder sea nombrado formalmente o que surja naturalmente por consenso del grupo, est claro que es necesario que para que un equipo pueda ser exitoso, es necesario que haya uno de sus integrantes que tome la responsabilidad de guiar a ese equipo. Es por esta razn que este rol dentro de un equipo es tan importante. Supongamos que tenemos un coro de cantantes, es claro que todos cantarn coordinadamente, con un objetivo claro que es cada uno de los temas, sin embargo es vital la presencia del director del coro para armonizar todas las voces y que el resultado final de coro sea ptimo. En

este caso, el papel del Lder es claramente ocupado por el director del coro. La cuarta caracterstica a tener en cuenta, es la importancia de los diferentes roles o funciones individuales que tienen cada uno de los integrantes del equipo. Es sumamente importante que cada persona dentro del equipo tenga claro su rol y qu es lo que aporta al equipo, a los efectos de lograr el objetivo planteado. El lder debe poder identificar y valorar las habilidades individuales para poderles sacar el mximo provecho y de esa manera poder tener un mejor equipo. No hay roles menor o trabajos menos importantes, ya que todos aportan a la obtencin del logro colectivo. Por ltimo, pero no menos importante, algo que es vital dentro de un equipo y que es responsabilidad tanto de sus integrantes como del lder, es la motivacin. Por motivacin entendemos el inters o las ganas que pone cada uno de los individuos que forman el equipo al momento de formar parte de ese tan peculiar grupo. Es ese sentido de pertenencia y la voluntad en alcanzar los mejores resultados en funcin de ejecutar su parte dentro del equipo, llegar al objetivo. La motivacin lleva implcita los compromisos que cada integrante del equipo y el mismo lder tienen con el grupo, y la valoracin del trabajo individual dentro del mismo. Implica por lo tanto el reconocimiento del trabajo bien realizado, y la necesidad de corregir en una forma constructiva cuando hay un desvo o un problema que debe ser resuelto. En resumen, las cinco caractersticas que hacen exitoso a un equipo de alto rendimiento son: 1. Objetivos Claros 2. Coordinacin del trabajo colectivo

3. Liderazgo 4. Reconocimiento de los roles 5. Motivacin Si tenemos en cuenta estas caractersticas, seguramente pasaremos de ser un simple grupo de personas con intereses comunes, a un equipo de trabajo altamente eficiente. TIPOS Centrados en las tareas: el inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea; la revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. Centrados en las personas: es en donde se privilegian las personas a la tarea y a los resultados; los conductores o integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por otras cosas. Una de sus desventajas es tener equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Equipos autnomos: el grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interrupciones de la gerencia; tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo; la autoridad se ejerce de manera rotatoria. Este trmino de participacin es muy avanzado y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

Equipos de Procesos: Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos nter funcionales, que comprende varias reas o departamentos. Equipos centrados en los resultados: el inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los objetivos; el privilegio de los resultados sobre las personas y tareas pueden hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan con muchos dividendos. Equipos de progreso: se le puede llamar tambin equipos de desarrollo o equipos de mejora; sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados; una ves alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve, es decir, como un hot Group; generalmente se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Los participantes son elegidos sobre su conocimiento y experiencia; as como del grado de involucracin en el problema; la duracin de las reuniones depende de la prisa de la solucin. CMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS Y LA INNOVACIN

INNOVACIN INNOVAR... CLAVE PARA EL XITO ORGANIZACIONAL

 Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.

Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos. La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este proceso.

CAMBIOS Administrar el cambio 1 - Presentacin del caso: Falta de aceptacin. En la reunin mensual de una asociacin local de administracin, los gerentes de distintas compaas describen los cambios actuales que se estn implantando dentro de sus organizaciones y las reacciones de su personal frente a estos cambio. Veamos lo que Diana, gerente de servicio al cliente, dice:

- Nuestra empresa est emprendiendo una reingeniera de sus procesos de negocios para mejorar nuestras mediciones clave, incluyendo calidad, costos, velocidad y satisfaccin al cliente. Aceptaciones trabajo de servicio al cliente era realizado anteriormente por varias personas que trabajaban en departamentos diferentes, para distintos jefes. Ahora, el mismo trabajo lo maneja un equipo multifuncional de personas como un solo proceso integrado, y estas personas trabajan juntas en la misma ubicacin dentro de nuestro centro. Tenemos varios de esos equipos integrados, y cada equipo se dedica a una regin particular del pas o una cuenta principal del cliente. Cada equipo es responsable por el proceso total de servicio al cliente de punta a punta y sirve como un solo punto de contacto para los clientes que nos vienen a visitar en el centro. La parte buena es que todo el equipo es consciente del proceso completo y recibe capacitacin cruzada en una diversidad de tareas. Adems, cualquier integrante debe ser capaz de ayudar a un cliente en mucho menos tiempo en comparacin con la forma antigua de hacer las cosas. Aunque pienso que este cambio marcar una gran diferencia, los otros gerentes del centro de servicio al cliente y yo misma estamos recibiendo muchas quejas del personal. Por ejemplo, tengo a un empleado que se niega a dar capacitacin cruzada a otras dos personas en su trabajo. Otro compaero amenaza con renunciar si es obligado a dejar su antiguo equipo para unirse a un equipo multifuncional nuevo. Sencillamente no lo entiendo. Tal vez nuestros empleados no tienen la habilidad para trabajar en este nuevo ambiente. 2 - Anlisis del caso:

Hay una tendencia humana natural a resistirse a un cambio que nos obligue a actuar y pensar de una forma nueva y diferente. Durante esas situaciones se le pide a la persona que renuncie a las cosas de las que est orgullosa, como es el caso de habilidades adquiridas con esfuerzo, relaciones valoradas, enfoques comprobados y secretos para el xito que ha descubierto. Dejar que se vaya el pasado y moverse hacia el futuro, en especial a un futuro incierto, es una actividad plagada de ansiedad e inseguridad. Los grandes cambios traen consigo la posibilidad de menos autoridad, dinero, estatus, prestigio, control e incluso el riesgo de fracaso en el trabajo o la prdida del mismo. Durante una poca de transicin en el lugar de trabajo, los empleados merecen ayuda, comprensin, comunicacin y seguridad de que el nuevo cambio quiz les traer mayores beneficios. Tal respaldo es importante si una organizacin tiene una historia de pasar por cambios de "mal sabor" o intentos fallidos en pos del mejoramiento.

3 - Herramientas de accin: Para administrar eficazmente el cambio, considere las siguientes herramientas de accin: Organice un foro de comunicacin en el cual los empleados puedan expresar en forma abierta sus temores y objeciones acerca de un

cambio inminente. Durante esta sesin, escchelos sin hacer juicios y exprseles apreciacin genuina por su honestidad. Usted escuchar puntos de resistencia que se pueden tratar con facilidad, mientras que otros podran convertirse en la base para algunas alteraciones en el cambio planeado. Proporcione apoyo emocional a los que se vean obligados a hacer cambios de trabajo, de situaciones y relaciones seguras, conocidas y satisfactorias. Ellos sientes emociones similares a las de la prdida de un ser querido. stas incluyen conmocin, negacin, confusin, clera, sentimiento de culpa, tristeza y depresin. A travs de nuestra empata y comprensin podemos ayudarlos a pasar por el perodo difcil y aprender a aceptar el cambio planeado. Venda el cambio comunicando claramente los beneficios del nuevo sistema o enfoque. Estos pueden incluir mejoramientos en publicidad, calidad, participacin de mercado, competitividad o rentabilidad general. Motvelos para que participen en el cambio planeado al reconocerlos ante el resto de la organizacin por sus xitos y logros pasados, y por su potencial para ayudar a hacer avanzar el proceso hacia adelante. Adems celebre los xitos tempranos y reconozca a los empleados y equipos que hayan hecho una contribucin.

Para alentar un comportamiento apropiado de correr riesgos, proporcione una "red de seguridad" para errores y fracasos razonables y

aydelos a recuperarse rpidamente a travs del respaldo administrativo y la capacitacin. Incluya a sus empleados tan a fondo y tan profundo como sea posible en el proceso de cambio. De este modo, recibir de ellos no slo sus mejores ideas sino tambin su apoyo personal para el cambio. Esto se resume en el "principio de propiedad": Lo que la gente posee, a eso le dan su apoyo y compromiso. Aquello en cuya creacin la gente no intervino, no es de su propiedad... Aquello que la gente no posee, a ello se resisten e incluso pueden sabotearlo. Asegrese de que todos los sistemas organizacionales estn sincronizados de tal modo que el cambio propuesto avance de manera uniforme. A menudo, hay cambios importantes que no logran satisfacer las expectativas debido a una falta de coordinacin administrativa y respaldo organizacional de programas anticuados dentro de reas tales como finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, investigacin y desarrollo, fabricacin, administracin de materiales o asuntos legales. ETAPAS Y CAMBIOS Conocer en qu etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo puede ayudarle a hacer los ajustes necesarios en su relacin (persona a persona / grupo) para que se alcance la consecucin de metas deseada con el menor desgaste.

La primera etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qu conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. La segunda etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarqua de liderazgo clara. En la tercera etapa se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En cambio para equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un

desempeo superior, sino que se dirige su atencin a las actividades de cierre y de nuevas direcciones. Se tiene la impresin de que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposicin sea verdaderamente general, lo que hace que un equipo sea ms eficaz es ms complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar tambin en cuenta el contexto de la organizacin, algunas tareas darn un desarrollo acelerado del equipo y otras no. Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra. De cualquier manera el conocimiento de las mecnicas de los grupos puede hacer la diferencia en el desempeo del equipo, la organizacin o en los resultados alcanzados por la empresa.