Sunteți pe pagina 1din 52

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA 09-10-2001 OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE Criterii: 1. ontologie = planul existential ce devine obiect al stiintei 2. gnosologie 1.

Obiect: individ, om, comportament psihoindividual finalitate, descriptiv-explicativ-interpretativ. 2. Omul implicat in 3 ipostaze: situational, interrelational, social (grupal). 3. Realitatea organizatie = genereaza un tip de comportament organizational. = stiinta ce studiaza omul si comportamentul sau psihosocial = finalitatea este ameliorativa pentru activitatea omului. Organizatie = grupuri mari de persoane intre care exista relatii indirecte (distinctie intre grup primar grup secundar) Organizatie sociala : Poseda produse culturale, edificii, un simbol colectiv Dispun de un sistem comun de credinte Dispun de pattern-uri distincte de actiune Tehnici de autoritate Poseda un nume grup de grupuri = organizatie Om organizational: produsul organizatiei; propria ideologie. Comportament organizational: are 3 acceptiuni: set de fenomene psihosociale (care sunt facilitate de organizatii sau de anumite aspecte de organizare; care apar ca rezultat al procesului organizational; carora membrii organizatiei le asigura relevanta organizationala) arie sau obiect de studiu: este descris prin concepte, teorii; recurge la metode specifice; realizeaza generalizari; axat pe evaluare comportamentala. centru de interes pentru diferite grupuri din cadrul sau din afara organizatiei. Relatia cu alte stiinte: 1. Psihologia sociala: in extremis psihologia organizationala poate fi considerata ca o psihologie sociala aplicata la organizatie. Psihologia organizationala s-a format in cadrul psihologiei sociale, dar si-a constituit un domeniu distinct. Diferentieri: psihologia sociala se cantoneaza pe structura grupurilor mici, psihologia organizationala pe grupuri mari; psihologia sociala releva treceri in prim plan relatii psihologice, psihologia organizationala porneste de la cadrele institutionale in cadrul carora se dezvolta si fenomene informale. 2. Psihologia muncii: sistem om-masina-mediu. Psihologia organizationala inlocuieste masina cu munca, profesiunea. Psihologia organizationala studiaza relatia om-munca-mediu la toate nivelele organizatiei. Psihologia organizationala extinde sistemul om-munca-mediu la nivelul intregii organizatii.

Factorii aparitiei psihologiei organizationale: 1. Ontologici: aparitia organizatiilor; schimbarile rapide la nivelul tehnologiei; 2. Epistemologici (vizeaza nivelul pana la care s-a ajuns cunoasterea stiintei): elaborarea unor noi perspective, noi teorii; 3. Pragmatici: recunoasterea de catre practicieni a complexitatii, a realitatii organizationale; cresterea competentei profesionale, diversificarea abilitatilor umane. Debut: Elton Moyo (1880-1949) F Roethlisburger W Dickson ! Moyo (1923-1939) activitatea sa de cercetare a pornit de la modalitatile diferite de cercetare. Activitatea sa este cuprinsa in doua etape: 1923-1927, 1927-1939. 16-10-2001 DEFINIREA SI CLASIFICAREA ORGANIZATIILOR Obiectul psihologiei organizationale: studiul omului organizational si al comportamentului sau organizational: efecte, rezultate, produse ale organizatiilor; cauze, generatoare ale organizatiilor. Organizatiile sunt si punctul de plecare si cel de sosire in psihologia organizationala. DIFICULTATI CARE APAR IN DEFINIREA ORGANIZATIILOR Cauze: Organizatiile sunt obiecte de studiu pentru mai multe stiinte; Proliferarea conceptelor (unele sunt utilizate in locul altora); Consecinte: Au permis ca organizatiile sa apara in ipostaze diferite (ex: procese, produse, procese-produse); In definirea organizatiilor se pune accent pe alte categorii de elemente (ex: elemente structurale; elemente umane/psihoumane; elemente de rationalitate); Se produce o oarecare dihotomie intre aspectele formale si cele informale fiind uneori contrapuse sau desolutizate unele in defavoarea celorlalte. Solutia: Recurgerea la studiul organizatiilor din perspectiva mai multor discipline. TIPURI DE DEFINITII ALE ORGANIZATIILOR Criterii: istoric si problematic (se refera la continut). Trei etape in definire: (1) anii 60 in literatura de specialitate definirea organizatiilor cuprinde mai multi termeni: A.-termeni de scopuriSe considera de catre sociologi ca orice forma de organizatie sociala dispune de o finaliate. Scopul este nota distinctiva care diferentiaza organizatia de alte componente sociale. UDY (1965): Organizatiile au scopuri care sunt explicite, limitate si oficiale. PARSONS (1964): Organizatiile sunt structuri pentru a atinge un tip particular de obiectiv. FIRTH (1964): Organizatiile au un scop recunoscut si limitat.

Scopul trebuie sa fie comun, explicit, limitat etc. Avantaje: permite explicarea gradului de sanatate sau de succes al unei organizatii; arata nivelul atins in realizarea scopului. Limite: conduce la personalizarea organizatiilor; uneori, important pentru organizatii sunt nu scopurile, ci mijloacele cu ajutorul carora ele sunt realizate; scopurile pot fi inadecvat formulate (foarte generale, vagi, imprecise); exista discrepante intre scopurile declarate, marturisite, publice si cele reale; nu se fac distinctii intre scopurile personale si cele organizationale. B.- termeni de structuri formale MARCH, SIMON (1958): Organizatiile implica roluri stabile si explicite care tind spre un mare grad de predictibilitate si de coordonare in comportamentul organizational. FIRTH (1964): Organizatiile implica o punere in ordine sistematica a statutelor si rolurilor care definesc o linie ierarhica. Avantaje: sesizeaza mai bine caracterul structural al organizatiilor; accentueaza rolul relatiilor sociale/constient organizate/in organizatiile formale. Limite: nu toate organizatiile au o ierarhie de putere bine determinata, salariatii putand detine functii extrem de dispersate si actiona intr-o maniera personala; sunt forme de organizare sociala care desi structurate ierarhic nu sunt organizatii. C. termeni integrativi Presupune corelarea A+B. BATES (1960): Corelarea/integrarea scopurilor cu structurile formale. Organizatiile pot fi distinse dupa: relativa specializare interna si consensul scopurilor. Tipuri de organizatii: nespecializate si cu actori orientati spre scopuri diferite (pot fi unificate prin relatii conjunctive; uniune, impreunare); specializate si cu actori care urmaresc realizarea unor scopuri comune (pot fi unificate prin relatii reciproce; coactiune, interdependenta). Avantaje: corelarea mai buna a scopurilor cu structurile formale. Limite: nu exista intotdeauna scopuri specifice; in afara relatiilor formale exista si relatii informale. Sinteza: DAVID SILVERMAN (1970): Un tip ideal de organizatie formala trebuie sa satisfaca cel putin trei caracteristici distinctive: a) organizatiile apar la un moment determinabil: sunt artefacte, structuri cu origine artificiala sau accidentala; sunt constient stabilite pentru anumite obiective generale determinate in timp; fondatorii lor pot stabili reguli, linii ierarhice, canale de comunicare; scopul original are o valoare limitata in explicarea obiectivelor curente si a interactiunilor dintre membri/deoarece ele se schimba in timp; scopul are valoare de simbol legitimat pentru ca ajuta la stabilirea consensurilor in vederea realizarii unui obiectiv limitat.

b) organizatiile se caracterizeaza printr-o intocmire de relatii considerate ca un dat pentru participantii care incearca sa le coordoneze si sa le controleze; c) importanta este schimbarea planificata a relatiilor sociale si respectarea regulilor sociale si regulilor jocului pe care organizatiile sunt formate. (2) anii 70-80 Definite in termeni de activitate. Punctul de pornire: relatia dintre organizatii si organizare. Criteriu: dupa nivelul de dezvoltare sociala. Organizarea este o forma de activitate umana. Produsul acestei forme il constituie organizatiile. Concluzie: organizatiile sunt forme de activitate umana, dar nu orice forma de activitate umana este organizatie. Caracteristici ale activitatii umane: caracter structural, functional presupune un grad mai mic sau mai mare de organizare prezenta gradului mai mic sau mai mare de institutionalizare Organizatiile sunt activitati umane care dispun de grad mare de organizare si institutionalizare. Restul: activitati organizate (grad mic). Activitatea devine organizatie: grad mare cea care presupune interactiunea unui nr mare de oameni cea care necesita atat diviziunea cat si cooperarea cea reglementata social cea care isi gaseste o anumita finalizare Definitie: Organizatia este o activitate socio-umana care presupune asocierea spontana sau dirijata (voluntara) a unui numar mare de persoane ce detin statute si roluri bine definite, determinate sau nu, in vederea realizarii unui scop comun explicit formulat. Precizari: numar mare de indivizi/ nu indivizii in sine conteaza, ci comportamentul lor organizational; statute si roluri determinate sau nu/ avem in vedere nu doar statutele si rolurile oficiale ci si pe cele informale; scop explicit formulat/ nu pierdem din vedere faptul ca acestea nu sunt singurele care orienteaza organizatia. (3) anii 90 Definita in termeni de performante controlate. Criterii: organizatiile sunt preocupate de obtinerea performantelor. De ce? Deoarece determina supravietuirea organizatiei ca intreg; Determina supravietuirea unui compartiment si cantitatea de resurse alocate lui; Determina perspective de promovare si de salarizare a indivizilor. Nivelul de performanta a tuturor acestor departamente, legate de standarde ce trebuie realizate (bun, satisfacut sau inadecvat) duce la nevoia de control a performantelor. Controlul implica: Stabilirea standardelor; Masurarea performantelor in raport cu standardele; Decizii de ridicare sau de cercetare a abaterilor de la standarde; Alocarea planificata a functiilor sau diviziunea muncii; Programarea activitatilor si interactiunilor membrilor; Admiterea in organizatie.

Nevoia de performanta controlata duce la instaurarea relatiilor de autoritate si distinge organizatia de alte tipuri de comunitati umane. CLASIFICAREA ORGANIZATIILOR Criterii: 1. dupa una sau mai multe variabile (tehnica, structura, functie specifica, putere): organizatia cu tehnica A cu structura de putere B, functie C difera de organizatia cu tehnica X, structura Y si functie Z. 2. dupa principiul primului beneficiar (BLAU, SCOTT): organizatii reciproc avantajoase (primul beneficiarinsusi membrul oraganizatiei) organizatii de afaceri (patronul); organizatii de tip service (clientul); organizatii nationale (publicul). 3. dupa tipul de putere (ETZIONI): organizatii coercitive (spitale de boli nervoase, scoli de corectie); organizatii utilitare (fabrici, uzine); organizatii normative (biserici, partide politice); organizatii normativ-coercitive (militare); organizatii utilitar-normative (sindicate); organizatii utilitar-coercitive (orase); 4. dupa natura scopului; organizatii productive (industrii); organizatii formative (scolile); organizatii recreative (culturale); organizatii combative (militare). 23-10-2001 TEORIILE REFERITOARE LA ORGANIZATII TEORIILE CLASICE Au fost formulate prin secolul XX (1911, 1916). Reprezentanti: FRIEDERICH TAYLOR, HENRI FAILOT, MAX WEBER. Probleme: eficientei; modului de organizare a activitatilor si chiar a organizarii in ansamblu; controlului in cadrul organizatiei; asigurarii unei anumite finalitati. Toate aceste probleme constituie pilonii teoriilor clasice. F TAYLOR: superioritatea factorului tehnic in raport cu factorul uman (solutia: eliminarea miscarilor de prisos; diviziunea foarte stricta a muncii simplificarea muncii); oamenii trebuie sa fie controlati (sistemul de control riguros al activitatii de munca); necesitatea organizarii activitatii intregii organizatii; structura ei dupa o serie de principii, astfel incat sa se obtina o ierarhie si o delimitare neta intre functiile de executie si cele de conducere; activitatea nu trebuie sa fie o activitate empirica, ci una stiintifica; propune o serie de principii dupa care sa fie

organizata activitatea. 1911 Principiile managementului stiintific: 1. dezvoltarea stiintifica consta in adunarea tuturor informatiilor pe care le detin muncitorii cu privire la activitatea pe care o desfasoara, analiza lor, convertirea lor in reguli; 2. selectia stiintifica, dezvoltarea progresiva a muncitorilor problema selectiei si formarea personalului; 3. apropierii dintre muncitorul selectionat si instruit si stiinta asambleaza 1+2; 4. diviziunii muncii (coordonarea dintre cele doua tipuri de activitate nivelul executoriu si nivelul de conducere). H FAILOT: 1916 Administratia industriala si generala: principalele tipuri de activitati; 14 principii generale ale managementului. Douglas McGregor critici: sunt foarte generale; generalitatea lor nu rezulta din cercetare, ci pe baza unor observatii empirice; principiul autoritatii (daca se naruie acesta, totul se prabuseste); s-au inspirat prea mult din modul de organizare al altor organizatii (militare, religioase) pe care le-au extrapolat. TEORIILE NEOCLASICE Au fost elaborate cu intentia de a completa, perfectiona teoriile clasice. Se origineaza in cercetarile facute de MAYO. Ideea fundamentala: eficienta se obtine prin valorizarea maximala a psihologiei individuale, si a psihologiei sociale; prin accentuarea factorului uman. Idei: introducerea punctului de vedere interactionist in interpretarea organizatiilor (organizatie = structura cu elemente ce se pot relationa); corelatia ce se stabileste intre scopurile personale si scopurile colective, generale: intre cele doua scopuri nu exista o coincidenta, ci chiar discrepanta scopurile personale = scopuri umane, neproductive; scopurile generale=scopuri productive); umanizarea organizatiei; centrarea lor pe relatiile umane (se modifica sarcinile managerilor: crearea unui climat psihologic pozitiv; motivarea corespunzatoare a salariatilor; marirea gradului de satisfactie; diminuarea tensiunilor intra si intergrupale); introducerea stiintelor comportamentului in studiul organizatiilor; se exagereaza rolul factorilor individuali, aceasta ducand la psihologism; ele au fost elaborate mai ales in folosul patronilor (scaderea fortei de atractie a sindicatelor). TEORIILE MODERNE Schimba paradigma de interpretare a organizatiilor. Au fost elaborate cu intentia adecvarii modului de intelegere a organizatiilor (anii 50-60). Considera organizatia ca sistem (partile se interconditioneaza si influenteaza finalitatea). Caracteristicile sistemelor: deschise, dinamice, coerente, evolutive. Depisteaza componentele sistemului. Studiaza relatiile dintre componente (conduc la aparitia unor configuratii). Procesele prin intermediul carora aceste componente se consteleaza: comunicarea, decizionarea, conducerea. Stabileste finalitatile sistemului. Idei: rolul interactiunii elementelor componente ale sistemului (daca unul se deregleaza se distruge tot sistemul);

sistemele dispun de nevoi existentiale: satisfacerea lor duce la succes organizational, nesatisfacerea duce la esec organizational; nevoile existentiale se satisfac prin propriile mecanisme ale sistemului; buna functionare a mecanismelor de autoreglare asigura eficienta sistemului. Concluzii: accentul in cadrul acestor teorii cade pe mecanismele de autoreglare. Eficienta sistemelor se realizeaza prin rationalitatea sistemului. Orientari: A. tehnologica (sociologie organizationala): Muta centrul de greutate de pe factorii personali si interpersonali pe factorii impersonali si structurali comportamentul individual sau de grup sunt integrate in structuri. Interes major pentru modul de adaptare al organizarii la cerintele tehnologice si ale mediului extern. Concluzii: nu exista principii universal valabile. Problema eficientei organizarii trebuie abordata din perspectiva gradului de adecvare dintre structura, mediu, tehnologie. JOAN WOODWARD (1958) cercetare: Porneste de la teoria clasica cu intentia testarii ei. Problema: in ce masura unele particularitati ale intreprinderilor formulate de sistemul taylorist coreleaza cu succesul organizatiei. Testeaza 100 intreprinderi dintr-o zona industriala. Nu gaseste nici o corelatie. Grupeaza intreprinderile dupa specificul tehnic; scoate la iveala corelatiile semnificative: sistemele productive similare au structuri organizationale similare; numarul nivelelor de autoritate creste pe masura ce trece de la productia unicat la productia in masa, la cea in flux continuu; numarul persoanelor aflate in subordinea unui conducator e mai mic la productia unicat si in flux. B. psihologica: Continua aparent teoria neoclasica cu intentia de a o depasi. Vizeaza nu doar optimizarea psihologiei muncitorilor, ci tinteste spre umanizarea si democratizarea intregii vieti organizationale. Introduce conceptul de management participativ. Recomanda introducerea practicilor participative ca mijloc de utilizare eficienta a resurselor umane. Suscita interesul pentru problematica schimbarii angajatilor. RENSIS LICKERT (1961): Interpreteaza organizatia ca un sistem participativ (variabile interrelationale). Patru sisteme umane: S1 autoritar agresiv; S2 autoritar binevoitor; S3 consultativ; S4 participativ de grup. C. psiho-tehnologic (sinteza): Pune accentul pe schimbarea concomitenta atat a elementelor tehnice cat si a celor psihologice. A aparut initial sub forma a ceea ce s-a numit organizatie ca sistem socio-tehnic. Recent a luat forma imbogatirii muncii (ameliorarea spatiului structural-material al muncii si a spatiului psihologic). ERIC TRIST (1963) Concluzii: Se opune pe rand asupra unor functii ale fiintei umane: omul = agent de executie mana; omul = fiinta umana inima; omul = fiinta rationala cap. Se remarca prezenta unui progres de la una la alta. Teoria clasica organizarea apare ca o realitate prin excelenta tehnica; activitatea de organizare era centrata pe rational. Teoria neoclasica organizatia = realitate naturala, umana, socio-psihologica ce implica organizarea si coordonarea constienta a activitatii umane, sociopsihologica. Teoria moderna organizatia = sistem; concomitenta elementelor duce la contingenta lor. Fiecare din teorii nu a anulat achizitiile precedente, ci le-a integrat intr-o conceptie teoretica mai cuprinzatoare. Au nu numai limite temporare ci si importante limite de ordin social (nu integreaza dimensiunea sociologica, iar cea psihologica e exacerbata). 30-10-2001 PROBLEMA EFICIENTEI SI INTERVENTIEI ORGANIZATIONALE

EFICIENTA 1. Conceptul de eficienta: Daniel Olivier raportul dintre rezultatele obtinute si timpul investit; gradul de realizare a obiectivului; trecerea de la o situatie nesatisfacatoare la o situatie satisfacatoare; stare de spirit ce traduce ca maniera diferita de concepere al evenimentelor: Filosofie a actiunii prepara trecerea la actiune; nici teorie, nici reteta miraculoasa, ci eficienta consta in capacitatea de a anticipa si stabili termene; presupune mare doza de luciditate si un pic de metodologie; Arta de a trai dezvolta capacitatile fizice si mentale; conduce spre descoperirea placerii de a munci; a sti sa valorizezi reusitele decat focalizarea pe esecuri; Disciplina a spiritului capacitatea de a-ti doza efortul; stabilirea momentelor de recuperare; exploatarea calitatii si neutrali defectelor. Stephen Covey eficienta este raportul dintre productie si capacitatea de productie; echilibrul dintre cele doua inseamna eficienta. C Argyris realizarea obiectivelor cu utilizarea acceptabila a resurselor; eficienta difera de eficacitate ( eficienta + adaptabilitate). 2. Principii ale eficientei: A. concentrarea asupra esentialului inseamna: energia este limitat si trebuie protejata; activitati de mare rentabilitate; stabilirea unor oportunitati viitoare dar si actuale; realizarea unor activitai urgente si importante; B. stabilirea termenelor medii inseamna: a tine seama de evolutia sociala, economie tehnologica, trebuintele clientilor; a anticipa aceasta evolutie; nu rentabilitatea mediata, ci cea viitoare; C. gestiunea armonioasa a timpului raspunde unui dublu deziderat: a vrea sa faci tot dar cat mai bine; presupune utilizarea rationala a timpului, conciliind fluiditatea, echilibrul cu vigoarea; capacitatea de a alege momentul cel mai bun; D. organizarea proximei disponobilitati a fi disponibil la tine insuti dar si la altii; a invata sa spui nu atunci cand este necesar; debarasarea de activitatile marginale, parazite; alternarea timpului de actiune cu cel de reflexie; E. investitia in coordonate creearea unei sinergii cu partenerii principali; transparenta si respectul organizarii; capacitatea de a provoca evenimentele decat de a le suporta; capacitatea de a lucra in echipa. 3. Treptele eficientei: Prezenta unor cunostinte, abilitati, deprinderi sunt necesare pentru asigurarea eficientei. Trei trepte generale: dependenta, independenta si interdependenta. Intre aceste trepte mai sunt sapte faze: Fi proactiv; Incepe cu finalul in minte; Planifica in functie de importanta; Rationeaza in termen de castig; Cauta sa intelegi si apoi sa fi inteles (emotie); Actioneaza sinergetic; Capacitatea de a te perfectiona, de a imbunatati capacitatea de actiune (le include pe cele anterioare). Primele trei trepte asigura reusita personala, iar celelalte asigura reusita publica, sociala. Stabilirea obiectivelor. Pentru ca individul sa-si poata stabili obiectivele el trebuie sa se ghideze dupa anumiti indici: indicele de satisfactie; gradul de decizie; modul de realizare; indicele esentialului vital (selectie severa a situatiilor vitale); indicele corespondentei cu nevoile de aspiratie. Ex: subiect: conducatorul unei intreprinderi artizanale a materialului de incalzit pentru particulari. Obiective: Informatizarea pana la sfarsitul anului;

Castigarea clientului cu posibilitati financiare; Dezvoltarea unor activitati paralele, dar complementare; Informarea si punerea la punct a unei retele de scutire a taxelor; A avea un bun nivel de ski; A consacra mai mult timp familiei; A-si face bilantul sanatatii; A face un voiaj in strainatate. Sunt vagi, generale, imprecise, risca a nu putea fi indeplinite. Criterii de operationalizari: Stabilirea termenului (valoare stimulatoare); Masurarea obiectivelor / cifrarea / cuantificarea; Realism / sa poata fi realizate; nivelul de aspiratie trebuie sa fie putin mai mare decat capacitatile individului; Fragmentarea, divizarea, esantionarea etapelor; Coerenta, daca sunt contradictorii, compatibile, conciliante; Ierarhizarea, ordonarea in functie de gradul de prioritate. Pentru a putea ajunge la aceasta operationalizare este nevoie de o buna cunoastere de sine. Metoda de stabilire a prioritatilor: Listarea activitatilor; In functie de urgenta si de importanta; Durata prevazuta; Ordonarea listei in functie de : ce trebuie facut; ce trebuie delegat; ce trebuie respins; Controlul diferenta dintre ceea ce s-a prevazut si ceea ce s-a realizat. Modelul managerial al timpului: 1. Activitati importante si urgente: Crize; Probleme presante; Proiecte cu termen fix. 2. Activitati importante, dar nu urgente: Prevenire; Cultivarea relatiilor; Recunoasterea noilor oportunitati; Planificare, recreere. 3. Activitati neimportante, dar urgente: Intreruperi, apeluri; Corespondenta, rapoarte; Intalniri; Probleme presante; Activitati marunte. 4. Activitati neimportante si nici urgente: Munca de rutina; Corespondenta; Conversatii la telefon; Timp irosit; Activitati placute. Urgentele ne provoaca reactii. Situatiile importante care nu sunt si urgente cer mai multa initiativa, mai multa proactivitate. Trebuie sa actionam ca sa profitam de ocazii. Primul set de activitati urgente si importante cuprinde

situatii semnificative care solicita o atentie imediata. In general numim activitatile din primul set crize sau probleme. Atata timp cat suntem , el ia amploare pana cand ne va domina cu totul. Rezultate: 1. stress; epuizare; managementul crizelor; criza de timp, supraaglomerarea; 2. viziune, perspectiva; echilibru; disciplina; stapanirea situatiilor; crize putine; 3. focalizare pe activitati pe termen scurt; reputatia de a a vea un caracter cameleonic; considerarea telurilor ca fiind lipsite de valoare; sentimentul victimizarii, pierderea controlului; relatii dureroase sau ruinate; 4. iresponsabilitate totala; pierderea locului de munca; dependenta de altii sau de institutii pentru nevoile de baza ale existentei. Persoanele eficiente se feresc de 3 si 4 deoarece, urgente sau nu, ele nu sunt importante. Reduc de asemeni dimensiunile 1 folosindu-si timpul mai mult in 2. 2 este inima managementului individual eficient. Trateaza lucruri care, fara a fi urgente, sunt importante, cum ar fi de pilda, cultivarea relatiilor, redactarea unei profesiuni de credinta, planificari pe termen lung, exercitii. 06-11-2001 INTERVENTIA ORGANIZATIONALA ACCEPTIUNILE NOTIUNII DE INTERVENTIE ORGANIZATIONALA In general, conceptul, indiferent de contextul aparitiei sale, are cel putin doua conotatii: 1. Desemneaza ajutorul, medierea, mijlocirea etc.; 2. Desemneaza o intruziune, ingerila, ocupare trimite la ideea de autoritate, pozitie de forte. Transpare in ambele cazuri intentionalitatea (chiar daca doar din partea unei singure parti). Teoreticienii desemneaza o actiune planificata (protagonistii participa voluntar la un proiect de schimbare, chiar daca in precesualitatea interventiei apar forte incontrolabile ca bariere reactii de respingere etc. Acceptiuni: Serviciu adus de una sau mai multe persoane independente si calificate in vederea aprofundarii problemelor de organizare, etc, cu scopul de a recomanda actiunile ce urmeaza a fi intreprinse. Subiectii interventiei = persoane independente si calificate. Actiunile intreprinse (de cunoastere, de aprofundare etc); informatii referitoare la scopul interventiei (formularea unor sugestii si apoi ajutarea organizatiei sa organizeze si intreprinda actiunile). Edgar Shine 1986: consultanta are caracter procesual, cu 7 etape: 1. contactul initial cu organizatia client; 2. definirea relatiei consultant client; 3. selectia unei metode de lucru; 4. strangerea datelor si formularea diagnosticului; 5. etapa interventiei (proces de schimbare organizationala); 6. dezangajarea consultantului; 7. incheierea procesului de consultanta. Interventia este un demers mai mult sau mai putin sistematic, efectuat de unul sau mai multi practicieni, la cererea unui client (colectiv, de obicei) pentru a contribui la eliberarea sau surescitarea fortelor potentialului adeseori blocate in vederea unei schimbari dorite. (E Shine) Superioara prin marea incarcatura psihologica celor doua acceptiuni anterioare. Interventia presupune un cadru contractual, neaparat schimbarea voita a structurilor organizatiei si presupune un personal calificat atat in plan general, managerial cat si din domeniul comportamental. DIMENSIUNILE INTERVENTIEI

1. Campul interventiei. Unde se face interventia? In exterior camp extern; in interior camp intern. In camp extern se au in vedere relatiile dintre organizatia-tinta si celelalte organizatii din mediul social. Campul interior se refera la modificarile la nivelul statutelor, departamentelor etc. din cadrul unei organizatii. Elementele organizationale esentiale: obiective / structuri / tehnica / (campuri) organizationale culturi. Cele mai importante modificari: in cadrul culturilor organizationale (ansambluri de trasaturi etc). 2. Aportul celui ce intervine. Cel ce intervine este o persoana de regula din afara organizatiei. Intreprinde un ansamblu de actiuni menite a imbunatati eficienta organizatiei. Interventia presupune stari viitoare de organizare diferite de cele actuale + instrumentele de trecere la starea viitoare. Demersuri: stabilirea starilor prezenta si viitoare (prin actiuni de diagnoza etc) si reglarea proceselor prin intermediul carora se face trecerea de la o stare la alta doua tipuri de aporturi: cel ce intervine poate doar sa schiteze solutii, proiecte etc (proiect); se implica activitatea in proiect (implementare si realizare). Relatia celui ce intervine cu organizatia = relatie de ordin terapeutic; constituie o relatie in care cel ce intervine constituie o a treia parte. Relatia terapeutica: organizatiile parcurg disfunctionalitati asemeni unui organism bolnav. Acest mod de concepere a relatiei este un mod general usor acceptabil, dar la o analiza atenta este o relatie falsa (premise eronate: existenta unei stari de sanatate perfecta, stare ideala ce de fapt nu exista, deoarece organizatiile sunt sisteme artificiale, sunt artefacte; ar exista o persoana atat de competenta incat sa aduca organizatia la starea ideala de functionare). In ciuda acestor premise false, ideea acestei relatii a fost larg acceptata incredere nelimitata in abilitatile celui ce intervine, ceea ce conducea de multe ori la esecul interventiei organizationale. Membrii colectivului deturnau interventia, iar responsabilitatea cadea pe umerii celui ce a intervenit. 3. Relatia dintre cel ce intervine si organizatie. Cel ce intervine este a treia parte; tine seama de toate statutele. Se ridica problema puterii, a neutralitatii celui ce intervine (putere si neutralitate limitate). Exista un domeniu in care cel ce intervine are puterea: domeniul activitatii propriu-zis profesionale. In relatia terapeut: cel ce intervine identifica problema, face diagnostic, propune solutia; cel ce angajeaza asteapta o solutie simpla, fara perturbari majore. In relatia tip a treia parte: cel ce intervine il pregateste pe client pentru elaborarea diagnosticului; clientul se angajeaza intr-o relatie foarte exigenta pentru el. 4. Metode: doua categorii: privilegiate si ecletice. Organizatia este privita ca sistem: obiective / structuri / tehnica / campuri organizationale. Procesul de interventie presupune elaborarea unor cercetari empirice, nu intotdeauna ghidate de o teorie stiintifica (sunt ghidate de teoriile simtului comun, teorii implicite) ansamblu mai vast, larg de metode. FUNCTIILE INTERVENTIEI ORGANIZATIONALE Interventia se subsumeaza interventiei sociale (fiind un caz particular al acesteia). Exista functii generale ale interventiei sociale si functii particulare ale interventiei organizationale. Ex: interventii sociale: functia de blocare a evolutiei sociale defectuoase, functia de oferire a unor noi sanse grupurilor defavorizate, functia de tratare a disfunctionalitatilor, functia de reintegrare in normalitate a organismelor sociale bolnave; interventia organizationala: functii primare nivel individual, al conducerii unei organizatii, nivelul intregii organizatii; functii secundare. La nivel individual, interventia are o functie de legatura, e cea care creeaza cadrul pentru relationarea interpersonala. La nivel de conducere, apare in calitate de instrument de conducere (releu de comunicare, motor pentru reorganizare, factor pregatitor al schimbarii, mijloc de reflexii asupra tuturor componentelor organizatiei). La nivel global organizational apare ca instrument de cercetare si dezvoltare, permite integrarea schimbarii, expresia si recuperarea deviantelor latente. Functii secundare: interventia raspunde la cerintele constiente ale organizatiei si indivizilor; dezvolta asteptari si trebuinte inconstiente; creeaza o serie de trebuinte noi ce constituie surse ale unui eventual progres.

CLASIFICAREA INTERVENTIILOR Criterii de clasificare: corelarea dimensiunilor interventiei cu cele patru elemente componente ale sistemului organizational; scopul interventiei. CARACTERISTICI GENERALE ALE INTERVENTIEI Cunosc, toate aceste tipuri, o foarte mare relationare reciproca (pot fi momente ce se inlantuie intr-un proces mai indelungat); apar in calitate de premise pertrubatoare sau facilitatoare; sunt continuari firesti sau reveniri la etape depasite. Sunt interventii de tip psiho-social: implica nu doar probleme metodologice, ci si probleme de ordin etic si deontologic; implica notiuni implicite de ordin psihologic, filosofic; genereaza intrarea in functiune a unor fenomene psihosociale foarte puternice. 13-11-2001 FORME DE INTERVENTII ORGANIZATIONALE INTERVENTIA PENTRU A SCHIMBA A schimba = presupune inlaturarea / inlocuirea a ceva care a fost deja format incorect / necorespunzator; modificarile psihologice extrem de profunde si greu de realizat; antrenarea intregii personalitati a individului si mai ales a concentratelor ei relational-atitudinale. Specificul ei: deriva din caracteristicile mai generale ale schimbarii (vor fi particularizate la nivel organizational): toate schmbarile presupun adaptarea unor elemente de noutate (inovatii, inventii etc). Toate schimbarile atrag dupa ele alte schmbari (acestea sunt asincronice diversele parti ale sistemului nu se modifica simultan). Schimbarile nu sunt totdeauna totale / integrale; ele cunosc tipuri si grade diferite: usor schimbari tehnicostiintifice, mai crescut schimbari ale metodelor de lucru, de organizare a activitatii, de organizare a structurilor, mai greu relatiile interpersonale, cel mai greu schimbarile psiho-individuale (la nivelul cunostintelor, atitudinilor, compoertamentului). Procesualitatea (Kurt Lewin): faze: 1. de dezghetare perceperea de membrii organizatiei a starii nesatisfacatoare; 2. de schimbare implementarea unui program pentru deplasarea organizatiei de la o stare la alta; 3. de reinghetare aceasta situatie cand atitudinile si comportamentele nou formate devin aspecte permanente de organizatie. Presupun o serie de actiuni: 1. de diagnostic = colectarea sistematica de informatii. Agentului de schimbare = se confunda cu o serie de tendinte: mentinere a situatiei existente in organizatie, conservatorism (cauze: tendinta de inchidere a sistemelor, dorinta de coerenta si claritate, din teama primirii unor experiente noi discomfort psihic); de rezistenta la schimb (mai activa; presupune opozitia membrilor organizatiei; cauze: schimbarea implica o reajustare personala a fiecarui membru; schimbarea nu e in primul rand o problema de tehncia, ci mai intai e o problema umana; anumit mod de concepere a schimbarii ei vor sa se schimbe imprejurarile, nu si ei insisi); de acceptare, promovare a schimbarii; 2. dintre tendinte, cea care creeaza cele mai multe probleme este cea de rezistenta (trebuie inlaturata); 3. de evaluare, de institutionalizare a schimbarii = se realizeaza in functie de o serie de criterii: reactiile membrilor organizatiei (de ordin afectiv); invatarii (asimilat noi comportamente); comportamental (cele asimilate au fost traduse in comportament); al rezultatelor obtinute in urma schimbarii.

Forme generice de schimbare organizationala: schimbare constransa sau suportata care intervine in situatiile de ruptura; presupune decizii rapide in legatura cu schimbarea strategiilor organizatiei; implica revizuiri abrupte ale structurilor organizatiei, gestiunea de criza a organizatiei, a unor efecte imprevizibile (efecte: destabilizare -cel mai bun caz; cle mai rau caz pierderea controlului asupra organizatiei / disparitia organizatiei) schimbarea spontana care corespunde unei organizari reactive (mai ales cand organizatiile si-au dezvoltat o structura de adaptare la mediu indiferent daca sunt asteptate sau nu); organizatia se afla intr-o perspectiva de adaptare continua a organizarii; organizatia se afla intr-o perspectiva de existenta, a unor limite; de absorbtie relativ usoara a socurilor exogene schimbarea strategica care corespunde unui comportament de adaptare anticipat si voluntar. Organizatia recurge la o serie de mijloace de informare pentru a afla noutati tehnice, a-si dezvolta capacitatile manageriale. Efecte: organizatia isi mareste capacitatea de adaptare; isi furnizeaza mijloace de influentare a mediului viitor. Metoda analizei campului de forte. K Lewin interpreta gradul ca un camp de forte. Demersuri: 1. identificarea fortelor care sunt in favoarea schimbarii: inovatiile care au adus la noi produse etc; modificarea diferitelor sectoare ale pietii ca urmare a unor factori (inventii etc); (forte din exteriorul organizatiei); 2. identificarea fortelor care se opun schimbarii: frica; obisnuinta oamenilor, complacerea; lipsa resurselor pentru sustinerea schimbarii; prioritatea unor modele actionale; respectul fata de traditii; nesiguranta fata de nou; valorizarea trecutului; lipsa informatiilor specifice (cand, cum, de ce); neperceperea necesitatii schimbarii; perceperea schimbarii ca o amenintare la adresa conducerii sau chiar la membrii. Obs: forte din interiorul organizatiei stereotipe 3. specificarea actiunilor alternative in vederea intaririi fortelor favorabile 4. specificarea actiunilor alternative in vederea contracararii fortelor potrivnice 5. stabilirea fezabilitatii (= poate fi acceptat) fiecarei actiuni specifice 6. stabilirea prioritatii actiunilor 7. elaborarea unui plan de masuri pentru realizarea acestor actiuni prioritare. 1+2 presupun gasirea cailor de preintampinare a fortelor potrivnice. 3+4 implica specificarea agentului de schimb si a actiunilor sale. 5+6+7 se pun o serie de probleme de implementare, evaluare, institutionalizare, transformare. Rolurile agentului de schimb: 1. incurajarea participarii membrilor organizatiei pe durata planificarii si realizarii schimbarii: prin introducerea muncitorilor in gradele oprative; prin implicarea lor in luarea deciziilor; 2. valorificarea experientei salariatilor (ii determina sa simta ca experienta lor e limitata; ii determina sa solicite singuri schimbarea); 3. mentinerea comunicarii deschise, frecvente, sincere (informarea asupra necesitatii schimbarii; ii ajuta); 4. eliminarea mentalitatii noi si ei (incercarea de a-i face sa inteleaga ca nimeni nu doreste raul nimanui); 5. incurajarea participarii voluntare la schimb; 6. considerarea nevoilor individuale, intime ale angajatilor. INTERVENTIA DE TIP MANIPULATIV - forma a interventiei de schimbare Premise. Ideea generala dirijarea si controlarea comportamentului (behaviorism). Concluzii: indivizii si gradele nu au numai dreptul ci si datoria de a participa la construirea propriului lor comportament. Schimbarea comportamentului poate fi facuta nu oricum, nu la intamplare, ci in mod sistematic si controlat. A refuza controlul asupra oamenilor si gradelor, a lasa dezvoltarea lor la voia intamplarii inseamna a-i lasa la dispozitia unor factori non-sociali, factori fortuiti. Omul si gradul nu trebuie eliberati de control ci

trebuie analizate si schimbate tipurile de control. Directii: pe de-o parte s-a ajuns la ideea controlabilitatii din exterior a omului, prin elaborarea unor tehnologii de interventie si schimbare (scopul tehnologiei cum anume comportamentul unui o poate fi schimbat voluntar, constient Skinner). S-a formulat ideea: schimbarea s-ar putea obtine prin intermediul controlarii ascunse, mascata adica prin manipulare. A manipula = a ascunde ceva partenerilor pe care daca acesta l-ar cunoaste ar simti, gandi, actiona altfel; a nu atrage atentia; a nu informa corect; a reduce in mod deliberat campul de explorare si investigare; proces care se desfasoara dincolo de limitele interactiunii constiente a partilor aflate in interactiune (din punct de vedere moral a insela). Deviza manipulatorului: Scopul scuza mijloacele. Formele manipularii ( in functie de nivelul la care se intalneste manipularea): 1. la nivelul individului automanipulare. Intervine foarte frecvent in cadrul proceselor decizionale. Procesul decizional intinde individului o serie de capcane, el devine singur victima acestor capcane (nu-l obliga nimeni); 2. la nivel interpersonal manipulare interpersonala. Implica interventia mai multor persoane. Intervine tot in cadrul procesului decizional. Oamenii trebuie ajutati sa ia decizii si ajutati sa se tina de ele; 3. la nivel grupal manipulare intergrupala; 4. la nivelul intregii societati manipulare sociala. Tehnica amorsajului a face un subiect sa ia o decizie pentru realizarea unui comportament inainte de a cunoaste costul real al deciziei. Probleme: trasaturi de personalitate ale manipulatorului; tipologia manipulatorului; corelatia dintre capacitatea de manipulare si alte functii psihice; mijloacele prin care se realizeaza manipularea; efectele manipularii. 20-11-2001 INTERVENTIA PENTRU DEZVOLTAREA ORGANIZATIONALA (OD) OD continua un anumit tip de cercetare, cercetarea actiunii (K Lewin). Cercetarea-actiune porneste de la o proba practica care are implicatii teoretice. Este realizata si de practicieni si de teoreticieni. Actiunile se impletesc strans ceea ce le face mai riguroase. In cercetarea-actiune sunt actiuni de reluari, intrarea in functie a unor noi variabile. Cercetarea-actiune presupune implicarea in activitatile de planificare a managerilor si salariatilor. Aceasta implicare va deveni un fel de simbol pentru noua miscare numita OD. OD istoric: 1. Anii 40-50 etapa premiselor in care apar surse din care se va inspira noua forma de interventie. Premisele OD: cercetarile lui Lewin asupra dinamicii grupurilor constituie sursa esentiala. Lewin ideea de feed-back pe care oamenii il primesc de la ceilalti. Pentru a-l constientiza Lewin a propus tehnici (invatarea in grup, tehnica instruirii sensitive). Idei: scopul il constituie acela de a invata pe oameni sa-si evalueze comportamentul; sa constientizeze efectul comportamentului asupra celorlalti; invatarea de a accepta feed-back-ul la propriul comportament, fara distorsiuni legate de mecanismul de aparare. Educarea sensivitatii personale, cresterea psihologica (asigurarea dezvoltarii personale a indivizilor = efecte). Grupul = celula de baza pe care se bazeaza dezvoltarea organizationala. Cercetatorul Eric Trist trebuie sa se intervina asupra sistemului uman. 2. Anii 60 etapa definirii si stabilirii de principii a dezvoltarii organizationale. Definitie: dezvoltarea organizationala = set identificabil de volum si tehnici in consultanta afacerilor; = schimbare in toata organizatia condusa de la varf, folosind stiinta comportamentului in sistem si procesele organizationale, indreptata catre sanatatea si eficienta organizationala. French si Bebl au stabilit caracteristici de programe de dezvoltare organizationala: presupune un demers normativ si reeducativ (normativ = porneste de la norme, reeducativ =

inlocuirea de comportamente); caracter de sistem in intreaga organizatie; rolul invatarii normelor comportamentelor, a unor capacitati de deschidere, a unor modalitati actionale; finalitate a interventiei (scop sensibilizare, eficienta crescuta). Multe dintre programele de dezvoltare organizationala nu au fost facute publice din confidentialitate si pentru a nu fi peluate de alte organizatii. A aparut tendinta de a se diminua acest tip de interventie. 3. Anii 70 etapa critica, dificila si de critici agresive. S-au facut reevaluari ale acestei etape in care s-a demonstrat ca s-au pus la punct o serie de efecte importante, vizibile. 4. Anii 80 zilele noastre se modifica modul de concepere a schimbarii organizationale fata de anii 60: Anii 60 Anii 80 Schimbare OD = schimbare planificata bazata pe strategii, metode, obiective flexibile; Intreaga organizatie ca sistem Tocmai pentru ca organizatia este un sistem pot fi facute schimbari la nivel local, la momente diferite de timp, cu tehnici diferite; Managementul din varful organizatiei Desfasurarea in toate nivelele nu doar la varf Foloseste stiinta comportamentului Item + informatii din alte stiinte pentru a se face fata problemelor mai dure Specialisti externi Fiecare manager din organizatie trebuie sa aiba in afara de sarcinile specifice si pe cele referitoare la OD Acceptiuni ale OD: OD = strategiece are ca scop schimbarea pentru a creste gradul de eficienta. Elemenetele vizate pentru schimbare sunt climatul si cultura organizationala. Schimbare si in plan tehnologic nu doar psihocomportamental. OD = strategie de invatare a schimbarii, a acceptarii schimbarii. Pentru a se putea incadra in procesul de schimbare oamenii trebuie sa inteleaga si sa accepte schimbarea (proprie si a celorlalti). OD = filosofie sociala ce se preocupa de crearea unui nou mod de viata. Valorile promovate: libertate individuala, autodeterminare, posibilitatea de autoexprimare, onestitate crescuta, profunzimea in relatiile interpersonale. Responsabilitatea celor implicati in programul de dezvoltare este foarte mare pentru ca ei trebuie sa dispuna de capacitatea de deschidere si incredere reciproca. Etapele OD: 1. Analiza organizationala pentru a realiza un program eficient este necesara cunosterea opiniilor despre situatia in care se afla organizatia. trebuie cunoscuta opinia generala a membrilor organizatiei. Astfel: se organizeaza anchete si intra in functiune principiul elaborarii unor puncte de vedere comune. Rolul il are agentul de schimbare pentru ca el elaboreaza instrumentul, el poarta discutii si ii orienteaza spre perceptii comune ce urmeaza schimbate. 2. Elaborarea proiectului de OD Ce trebuie facut, masuri? Cerinta ar fi ca trebuie elaborate programe de OD dintr-o presupunere de foarte mare maturitate organizationala. Ce inseamna un nivel de maturitate organizationala? Criterii in functie de care se apreciaza acest nivel? Demersul agent de interventie s-a dihotomizat. Unii au aflat pentru un demers unic normatic = criterii ce trebuie satisfacute de orice organizatie pentru oa fi considerate mature. Ex: larga participare la decizii; permita cooperarea grupului; valorizarea increderii mutuale; favorizarea comunicarii in grup + individ; responsabilitatea personalului. Se produce un fel de priba in functie de care se apreciaza productia de maturitate. Altii au propus sa fie luate in considerare conditiile particulare ale fiecarei organizatie, resursele ei. De aceea, acest demers se numeste participativ = presupune implicarea in construirea programelor de OD a membrilor organizatiei. Se porneste de la ideea ca o interventie are mai mult succes daca este mediata decat daca e impusa. 3. Actiuni pilot alese anumite persoane, departamente pentru a experimenta programul elaborat. Rolul important revine agentului de schimbare pentru ca el trebuie sa-i ajute pe membrii sa-si negocieze relatiile interpersonale, intergrupale. Pentru agentul de schimbare apar doua probabilitati: criterii selectate pentru alegerea

membrilor pilot, criteriul importantei sectorului, grupului in organizatie, un anumit nivel performantial; facilitatea de relationare in vederea stabilirii normelor comportamentale ce presupun de acel program. 4. Introducerea, extensia programului in toata organizatia-institutionala; 5. Evaluarea programelor de OD care ridica problema de ordin tehnic pentru: alegerea criteriilor de evaluare; separarea de alte fenomene ce pot interveni (politic, social); probleme legate de momentul evaluarii, de nivelul financiar al organizatiei. Constatari: Interventia pentru dezvoltarea organizatiei nu poate fi aplicata in orice tip de situatie in care s e afla organizatia. Este contraindicat in situatii de crize majore. Indicata in situatii de dezvoltare in profunzime a organizatiei, cand dispune de un timp indelung pentru a parcurge etapele. OD este o interventie indelungata. Dar organizatiile vor solutii imediate. OD s-a centrat pe interventia aspectelor interpersonale. A neglijat aspectele structurale de organizatie. Aceasta creeaza o ambiguitate. Aceste programe de OD au fost aplicate in scopul imbunatatirii unui sistem dar nu pentru scopul schimbarii lui. S-a aplicat in organizatii care satisfaceau standardele de performanta, dar care anticipau ca ar fi posibila aparitia unor perturbari. Astfel s-au dezvoltat aceste programe de OD. INTERVENTIA PENTRU EVALUAREA POTENTIALULUI DE CONDUCERE O proba de selectie a managerilor. Selectia se realizeaza altfel decat cea la nivel executiv. La nivel executiv se face diagnoza aptitudinilor deja formate. La nivelul functiei de conducere, aptitudinile nu sunt formate, dar sunt potentiale latente de conducere. Sarcina este de a evalua aceste potentiale. La nivel executiv sunt sondate aptitudinile operationale. La nivelul de conducere trebuie surprinse aptitudinile psiho-sociale (ce intervin in plan relational). Nevoia de a surprinde potentialul de conducere si aptitudinile operationale au fost concepute centre de evaluare a potentialului de conducere. Aceste centre sunt de sine statatoare, in afara organizatiei. Scopul este depistarea pretimpurie a potentialului de conducere. Componenta centrelor: 6-8 persoane cu un observator la 2 participanti. Observatiile trebuie sa fie psihologi sau manageri. Durata activitatii in centre variaza: o zi doua saptamani. Metode: teste psihologice, discutii colective, sedinte de gandire Program tipic pentru o saptamana Prima zi: foarte scurta prezentare asupra programului; A doua zi: 08-12 testari (inteligenta, aptitudini, valori, personalitate) 13-15 expunerea unor biletele ce trebuiesc predate in timp determinat 15-17 realizarea unui examen de luare a deciziilor pentru posturile de conducere 18-22 intalnirea echipelor; se pregateste rezolvarea si se iau decizii A treia zi: 08-12 terminarea examenului de luare a deciziilor 13:30-14:30 analiza propriilor rezultate ale exercitiilor 14:45-15:45 toate echipele se intalnesc pentru analiza intregului exercitiu 16-17:30 exercitiu de gandire proprie cu intregul grup A patra zi: 08-12 observatii 11:45-12:30 discutii amanuntite cu participantii 13:30-15:30 discutii libere intre grup / se alege solutia optima 15:45-18:30 jocuri economice (competitive) A cincea zi: 08-12 conferinta scurta de fiecare participant 13-17 aprecieri personale A sasea zi: 08-12 comunicarea calificativului

Tip de activitate efectuat intr-un centru. Ex: activitate de diagnostic si evaluare, de prognostic, individuale, de grup. 27-11-2001 INTERVENTIA ORGANIZATIONALA DE TIP TERAPEUTIC Asa cum organismul uman se imbolnaveste asa si organizatia se imbonaveste. Patologie organizationala: se refera la o perturbare care apare in dinamica vietii organizatiei. Cu cat e mai grava cu atat starea patologica e mai grava. Vizeaza organizatiile cu risc datorita agravarii unor stari. Chiar si organizatia ce functioneaza bine poate contine elemente disfunctionale. Manifestarile nevrotice ce apar ca urmare a unor diferentieri ale liderilor care se difuzeaza la intregul sistem organizational. Situatii: acceptiunea mai generala; personalitatea colectiva a organizatiei; stiluri nevrotice dezadaptative ale liderilor care genereaza organizatii nevrotice; sintalitatea grupului = personalitatea grupului. Personalitatea colectiva: - ansamblul atitudinilor care creaza in cadrul organizatiei o atmosfera; expresia dispozitiilor membrilor organizatiei fata de atributele lor; este analoaga personalului individual. Aceasta personalitate colectiva mai dispune si de caracter: este rareori constientizata de conducator sau de membrii organizatiei, dar ea afecteaza intreaga cultura organizationala. Apare necesitatea ca ea sa fie cunoscuta si inteleasa asa cum organizatia isi cunoaste productia, profiturile trebuie sa cunoasca atitudinile angajatilor. S-a constatat ca aceasta personalitate influenteaza succesul sau esecul organizatiei. Esecul se datoreaza in succesul dintre personalitatea liderului si personalitatea colectiva factor cauzant. Tipologizare: criterii: Politica: activa, agresiva, pasiva; Relatiile dintre conducere si salariati: paternalist, impersonala. Organizatiile de tip paternalist pasiv: Spirit conservator; Manifestarea exagerata a conformismului; Pozitii stabile; Posibilitati de promovare limitate; Nu se incadreaza personal nou. De aici inflexibilitate. Organizatiile de tip paternalist activ: Se practica selectii riguroase; Au loc reuniuni intre directie si salariati. De aici control excesiv. Organizatiile de tip impersonal pasiv: De regula dispun de foarte multe departamente; Apare in ele o stare de epatie si pasivitate. De aici atitudine de expectanta. Organizatiile de tip impersonal activ: Atentie acordata procesului de selectie; Urmarirea evolutiei; Acorelarea de gratificari; Salariatii nu se cunosc; Contacte rare. De aici lipsa de comunicare. Stilurile nevrotice ale liderilor, efectele lor nu raman localizate, ci se imprastie in intreaga organizatie, facand ca

aceasta sa semene cu liderul. Stilul paranoid: lipsa de nevedere in altii; hipersensibilitate; atentie; rationalitate; lipsa emotivitatii. Persoanele ce se cred neindreptatite la organizatiile paranoide: Centrata pe altii chiar din exteriorul organizatiei; Neanevedere accent pus pe informatii; Sa manifeste control; Explorare a ambientei pentru a vedea de unde vin amenintarile = spre exterior in cerinta de atac; Este reactiva; Imitativa; Teama de inovare. Influenteaza modul de stabilire a scopurilor proprii si a strategiilor. Stilul obsesiv: Perfectionist; Amanunte; Conformism exagerat. Organizatii obsesive: Centrate pe ele insele, preocupate de ritual, nu se abat de la el; Centralul e orientat spre interior. Stilul isteric: Emotionalism excesiv; Oscilatii puternice. Organizatii isterice: Impulsive; Lipsa de autocontrol; Gust pentru risc si diversificare; Dezvoltare incoerenta si incompleta. Stilul depresiv: Autoreprosuri; Inferiorizare; Sentiment de vina. Organizatii depresive: Statismul; Lipsa increderii; Conservatorismul; Inertia; Afectate obiectiv pe termen lung. Stilul schizoid: Inchidere in sine; Raceala; Lipsa emotiilor. Organizatii schizoide: lupta pentru putere. Organizatiile bolnave nu dispun de constiinta propriilor disfunctionalitati. Consuma energii mari pentru a le masca. Apare necesitatea interventiei. Mijloace: psihoterapiile organizationale. Scopuri: cresterea gradului de luciditate; eliberarea de mecanismele de aparare neeficiente. Forme: pshiodrama; sociodrama. COACHING-UL

Tip de interventie organizationala. Forma foarte complexa care imprumuta o serie de aspecte fara a se reduce si fara a se confunda cu ele. Contextul il constituie nevoia organizatiei de a obtine eficienta cat mai mare. Cereri de calitate centrate pe gasirea mijloacelor prin care sa creasca calitatea. Managementul prin obiective antrenarea membrilor pentru stabilirea si realizarea scopurilor. Investirea in capital moral managementul calitatii totale. Reingineringul dezvoltat prin schimbare. Dar ele si-au dovedit o serie de limite. Managementul prin obiective e greu de realizat; elaborarea unei formularistice complexe. Reingineringul tehnicile erau apoi depasite. Acestea permit ca organizatia sa nu dea faliment imediat; sunt modalitati mai impersonale centrate pe aspecte tehnice. In acest context unele forme s-au dovedit limitate. Coaching: O practica de optimizare a resurselor individual net de formare si dezvoltare; O cercetare pentru nivelul potentialului persoanei si organizatiei; O tehnica noua in serviciul managementului; O noua meserie; O arta. Dificultatile se aclareaza datorita faptului ca alte modalitati se apropie de coaching: instruirea pe post; mentorat = formare ale atitudinilor unei persoane mai profesionista; consiliere. Coachingul partial are elemente din toate. Caracteristici: persoane in situatie; persoane implicate si care traiesc situatia. Cand se recurge? Cand persoana e intr-o perioada de criza. Etapa provizorie de dezordine. Resimte nevoia de schimbare. Constientizarea, crearea premiselor pentru dezvoltarea potentialului si crearea altuia nou. Implica coactiunea. Agentul de schimbare persoana competenta cu experienta profesionala, dar si a vietii, sa cunoasca foarte bine structura organizatiei. Trebuie sa fie exterioara organizatiei. Roluri: facilitator al reflexiei; stimulator; supervizor; critic intern; compensator. Finalitatea: in sprijinul individului; in favoarea organizatiei o ajuta sa se regenereze, sa-si sporeasca eficacitatea. Avantaje: Ameliorarea performantelor productivitatii; Formarea continua a personalului; Cresterea calitatii relatiilor interumane; Sporirea calitatii vietii; Integrarea rapida a cunostintelor. Diferenta intre coaching si antrenamentul sportiv coachingul presupune proiecte pe care nu le intalnim la nivelul antrenorului sportiv. Diferenta fata de mentorat mentoratul este un model de transmitere a experientei anterioare la noile generatii. Coachingul este un catalizator al implicarii personale in vederea amplificarii proceselor experientei. Diferenta dintre coaching si consiliere consiliere = consilierul elaboreaza sfaturi, sugestii, planuri de actiune; coaching = cel interesat isi descopera singur mijloacele prin care ajunge la o serie de solutii. Diferentiere intre coaching si psihoterapie spre deosebire de psihoterapie unde tinta e mai vaga, coachingul presupune stabilirea unei tinte determinate si realizarea ei, tinta ce se adreseaza structurii profunde. Coachingul e axat pe aspecte de ordin comportamental. Exista trei tipuri de coaching: La nivel organizational (strategie); La nivelul grupei; La nivel individual (de rezolvare, de dezvoltare). 04-12-2001 PROBLEMELE INTERVENTIEI

Sunt doua categorii: I. Probleme generale: 1. de ordin psihologic: ambiguitatea relatiilor dintre parteneri (provine din atributiile ambelor parti, partea care face interventia ar trebui sa decodifice informatiile provenite din cerintele celui care solicita interventia); ambiguitatea se refera si la actorii care solicita interventia (rezistente psihice etc); deontologia profesionala = vizeaza si relatia cu celelalte formatiuni organizationale (sindicatul, compartimentele juridice); cat din ceea ce se afla se aduce la cunostinta solicitantului de interventie? = atat cat clientul poate suporta; 2. de ordin sociologic: puterea celui care intervine = puterea nu depaseste limita puterii celui care solicita interventia. Exista un domeniu = profesional, teoretic = in care cel ce intervine are putere in ceea ce priveste modul de prelucrare, interpretare a datelor = puterea celui ce intervine este limitata de normele organizatiei; comportamentul strategic al celui ce intervine. Trebuie sa-si elaboreze o strategie in functie de strategiile celorlalti; eficienta formelor de interventie (impuse / negociate) = este in functie de natura situatiei existente in organizatie. Ex: in situatie de criza interventie negociata; II. Probleme particulare: 1. facilitarea instalarii si actiunii normale a proceselor de interventie pentru ca intra o dinamica sociala dar si personala (dinamica sociala este influentata de dinamica personala). Dinamica personala este legata de cele 3 faze ale interventiei (dezghet, inghetare, reinghetare); 2. alegerea celor mai bune modalitati de interventie in functie de: faza in care se afla organizatia (faza de relativ echilibru sau faza de dezechilibru) si existenta unor solutii existente / inexistente. Apar doua situatii tipice: stare de dezechilibru + solutii existente; stare de dezechilibru + solutii inexistente. De aici, apar trei tendinte de interventie in grup: tendinta ortopedica (rearanjare); tendinta demiurgica (accentuarea constienta a situatiei de criza pentru a se ajuta la iesirea din situatie) accent pe improvizatie, intuitie; tendinta maieutica planificarea proceselor prin care urmeaza sa se solutioneze o anumita situatie. 3. evitarea riscurilor interventiei: riscul de sterilitate intervine atunci cand interventia este un scop in sine, in momentul in care se ajunge la o serie de forme standardizate care nu sunt adaptate organizatiei respective; risc de nocivitate intervine atunci cand nu exista posibilitatea centralarii tensiunilor provocate de cel ce intervine. 4. urmarirea efectelor interventiei = evaluarea interventiei. ANALIZA PROBLEMELOR DE BAZA ALE PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE In functie de urmatoarele nivele: individual, grupului, organizatiei, relatiei dintre om-grup-organizatie. Nivel individual. Conceptia organizatiei despre om 3 premise: 1. fiecare organizatie isi elaboreaza o conceptie despre om in functie de care isi justifica activitatile pe care le intreprinde; 2. fiecare conducator isi formeaza o conceptie cu privire la relatia dintre el si subordonati; 3. in spatele fiecarui comportament se ascunde o asemenea conceptie despre om. Douglas McGreyor 1960 a facut o ancheta pentru a afla conceptia referitoare la natura umana si a aflat conceptii polare, numite teoria X si teoria Y. Aceste teorii cuprind asertiuni privitoare la strategii in planul

managerial. Teoria X: 1. omul are aversiune fata de munca, el cauta s-o evite; uneori aceasta aversiune este atat de mare incat nici promisiunea recompensei n-o contracareaza; 2. oamenii trebuiesc constransi sa lucreze, ei trebuiesc controlati, amenintati cu pedepse; 3. cei mai multi prefera sa fie condusi, evita asumarea responsabilitatii, au putine ambitii. Teoria Y: 1. omul cauta sa-si asume responsabilitatea; 2. in conditiile vietii actuale potentialul intelectual este partial utilizat; 3. omul isi dezvolta creativitatea in munca; 4. omul se ataseaza de obiective. Teoria X reprezinta punctul de vedere traditional al controlului exclusiv. Omul trebuie sacrificat in favoarea profitului. Conducerea oscileaza intre doua extreme: conditia stricta si conditia libera , permisiva. Conditia stricta autogonisme in grup. Conditia permisiva oamenii cer mai mult dar produc mai putin. Teoria Y presupune o reconsiderare a factorului uman se considera ca succesul nu se datoreaza limitelor omului, ci insuficientei motivari. Conducerea este participativa ii invata pe oameni sa se canalizeze pe scopuri, le da putere de decizie, satisfacerea trebuintelor. Modele cu privire la om: E Schein: om autoactualizat; om complex; om social; om economic-rational. Criterii de analiza a modelului: surse; presupozitie; consecinte in planul strategiilor manageriale; argumente pentru model; limite. Om economic-rational: 1. surse: filosofia hedonista omul isi calculeaza produsele in functie de satisfactie; teoria economica factor de natura materiala; 2. presupozitii: omul e motivat de dorinta de a castiga si actioneaza astfel incat sa castige cat mai mult; omul este agent pasiv, manipulat si controlat de organizatie (pentru ca organizatia distribuie stimulente economice); are reactii afective irationale ce trebuie inhibate facand apel la ceea ce este in interiorul sau; organizatia trebuie sa controleze reactiile umane in ceea ce au ele imprevizibil; 3. consecinte: genereaza strategia calculativa fiecare parte isi face calculele ei; organizatia cumpara supunerea angajatilor si isi exercita autoritatea; individul face cat ii cere sistemul de control; 4. argumente: rezultatele obtinute in anchete referitoare la factorii satisfactiei banii sunt pe primul loc; 5. limite: tendinta de a se reproduce oamenii devin cum sunt descrisi; dorinta de a castiga cat mai multi bani dauneaza organizatiei; apar tensiuni care erau ignorate sau reprimate; intareste spiritul revendicativ. Om social: 1. surse: cercetatorul Mayo cand omul este pus intr-o situatie competitiva el intareste fortele; 2. presupozitii: omul este motivat de nevoi fundamentale; obtine sensul esential al existentei sale;

omul a pierdut interesul economic care trebuie cautat in relatiile cu altii; omul este sensibil la fortele sociale ale grupului sau egal decat la actiunile superiorilor; 3. consecinte: modificarea radicala a tipului de autoritate; grupul isi alege calea de rezolvare a sarcinii; managerul se intereseaza de problemele salariatilor; se admite grupul informal ca realitate; managerul sustine oamenii, este intermediar intre muncitori si patroni; 4. argumente: in prim plan se afla factorii, motivatia psiho-sociala; 5. limite: exacerbeaza acesti factori; se centreaza pe patroni. Om autoactualizat: 1. surse: Maslow trebuinta de autorealizare; omului trebuie sa i se ofere posibilitatea de autorealizare; 2. presupozitii: cel mai puternic obiectiv este cel de autorealizare; omul aspira sa faca proba maturitatii si capacitatii sale, implica un grad de independenta, presupune lunga durata, adaptarea la noi circumstante; omul este motivat si controlat prin el insusi, controlul exterior risca sa ameninte personalitatea; nu exista conflicte intre obiectivele organizatiei si capacitatea omului de autorealizare; 3. consecinte: managerul este mai mult un cercetator, el determina ce este stimulativ pentru un salariat; indeplineste functia de catalizator si nu de control; in activitatea manageriala accentul cade pe motivatia intrinseca; delegarea autoritatii; se schimba tipul de autoritate autoritatea provine din sarcina. Managerul va transmite sarcina iar solutionarea se va face impreuna cu salariatii; 4. argumente: cand munca e monotona, omul se refugiaza in grupuri informale; 5. limite: se aplica doar nivelelor ierarhice superioare. 11-12-2001 Omul complex: 1. surse: Edgar Shein: toate celalte modele sunt relativ limitate, ele simplifica realitatea, fac generalizari pripite pornind de la cercetari empirice. 2. presupozitii: omul este nu numai complex, ci si variabil: el are motive ierarhizate dupa importanta; ierarhia e susceptibila de a se schimba in timp si dupa situatie; motivele se interactioneaza si genereaza scheme complexe de motivatii; omul e capabil de a achizitiona noi motive prin experienta sa in organizatie, astfel incat modelul motivational nu mai seamana cu cel initial; motivele omului sunt diferite in diverse organizatii sau diverse parti ale organizatiei; eficacitatea organizatiei tine nu numai de motivatii, ci si de alti factori (genul de munca, capacitatea, experienta, natura anturajului); omul raspunde diferit la diferite moduri de conducere, nu exista deci o strategie universala de conducere; 3. consecinte in plan managerial: cere considerarea diferentelor individuale in actul conducerii; managerul trebuie sa aiba capacitatea de variere a propriului comportament pentru a putea trata diferit

subordonatii; managerul trebuie sa aiba capacitatea de diagnosticare a specificului situatiei; 4. dovezi experimentale: cercetarile care arata ca comportamentul muncitorilor din diverse organizatii e diferit; 5. limite: cauta! Ea se inscrie in problema relatiei dintre om-organizatie. Principala problema a organizatiei: armonizarea propriilor interese cu interesele membrilor; recurge la un contract. Cele patru modele ale omului reprezinta expresii ale contractului. Nivelul grupului grupul primar de munca: 1. grup de munca = vezi psihologia sociala existenta unui numar limitat de persoane; existenta unor relatii directe (Psihologia sociala, industriala si organizationala Mielu Zlate). 2. Probleme care pot fi studiate la nivelul grupului de munca: structurale (vizeaza compozitia grupului de munca); functionale (rezulta din modul in care se desfasoara in activitate grupul de munca; dinamica grupurilor Lewin). Proiectarea, formarea si reconstruirea grupului de munca: I. Proiectarea: definitie o activitate desfasurata anterior intrarii in functiune a unor obiective industriale / comerciale etc. Tipuri (criteriul obiectivelor): geografica (zonala) = alegerea terenului; arhitecturala = proiectarea cladirii; tehnica = proiectarea masinilor, instalatiilor tehnice; structural-organizatorica = proiectarea structurilor organizatorice; demografica / socio-umana = proiectarea fortei de munca. Proiectarea materiala (le cuprinde pe primele trei) caracteristici: opereaza cu factori neinsufletiti; ea poate fi realizata anticipat, in amanunt, in intregime, cu precizie, cu risc minim de a nu putea fi controlata ulterior; ia forma proiectarii fundamentale; interventia ulterioara capata caracter reparator. Proiectarea umana (le cuprinde pe ultimele doua) caracteristici: opereaza cu factori umani; nu poate fi realizata anticipat, in intregime, amanunt; ia forma proiectarii de corectie; interventiile ulterioare sunt echivalente cu o reproiectare. Efecte negative: a nega posibilitatea interventiei anticipate; atitudine pasiva; interventia doar in momentul aparitiei disfunctionalitatilor. Intrebare: e posibila proiectarea fundamentala in domeniul factorului uman? Da si e necesara, dezirabila. Argument cu cat viitoarea colectivitate va fi mai bine cunoscuta, cu atat se creeaza premisele pentru o mai buna functionalitate. Colectivitatea viitoare nu trebuie sa fie abstracta, indefinita. Sunt necesare informatii cu privire la: regimul rezidential (urban, rural); grupul de apartenenta, vecinatate, comunitate, mod de viata (ocupatii, locuinta, gospodarie); nivelul de instructie si educatie, mentalitati, practici sociale, sistemul de valori, atitudini, aspiratii. II. Formarea: criterii de formare: Criterii obiective (psihologia muncii): socio-demografice; socio-profesionale; Criterii de natura subiectiva psihologice: metode de formare: conceptia socio-metrica Moreno; conceptia dinamista Lewin. Conceptia socio-metrica I Moreno: studiul amanuntit al unei colonii de fete din Hudson (colectiv de tip inchis)

trimise la reeducare. Moreno a studiat doua categorii de grup: cele de coabitare vizeaza existenta in comun in activitatile menajere si cele de munca. Cu prilejul desfasurarii acestor observatii, Moreno a ajuns la urmatoarele concluzii: a descoperit existenta unei corelatii foarte stranse intre modul de structurare si cel de functionare al grupului; daca relatiile preferentiale sunt orientate catre interiorul grupului atunci apar structuri introvertite; daca aceste relatii sunt orientate catre exteriorul grupului atunci apar structuri extravertite; daca respingerile sunt orientate catre interior structuri interior-agresive; daca sunt orientate catre exterior structuri exterior-agresive; o structura introvertita genereaza conflicte, frictiuni; structura extravertita: lipsa de precizie in munca, lipsa de punctualitate (corelatia intre structura si functie); o perturbare functionala atrage dupa sine aparitia unui pattern caracteristic de organizare: un astfel de grup care poseda o organizare cvasifamiliala achizitioneaza un nou tip de organizare daca e plasat intr-o situatie tehnologica; o organizare care nu presupune nici un fel de perturbari in grupul de coabitare suscita grave perturbari in grupul de munca, chiar daca e vorba de aceleasi persoane. Propune doua modalitati de formare: atunci cand membrii grupului se prefera toti intre ei; din persoane care toate prefera una si aceeasi persoana (liderul informal al grupului). Efecte pozitive: atmosfera calda, umana, stimulatoare; unitate afectiva, de cunoastere si actiune se asociaza cu: atitudini si opinii colective, spirit de grup, putere unificatoare, motivatii de grup; fenomenul salvarii onoarei de grup; se elibereaza o mare cantitate de energie fizica si psihica care utilizeaza inteligenta ce contribuie la cresterea randamentului. Efecte negative: subiectivismul exagerat al membrilor grupului care conduce la: stagnare in munca; lipsa controlului reciproc; lipsa stimularilor mentale; inlocuieste capacitatea si calificarea profesionala ce relatiile de natura simpatetica ce duce la decizii arbitrare; eliminarea criteriilor obiective (profesionale) in promovarea oamenilor, inlocuirea lor cu criterii extraprofesionale; fenomenul salvarii onoarei de grup poate fi explicat si prin alti factori (stimulente materiale, categorii de salarizare). 18-12-2001 Conceptia dinamista Kurt Lewin: conceptul de schimb si conceptul de constanta; schimb si constanta sunt concepte relative, viata de grup nu exista niciodata fara schimbare, exista diferente intre cantitate si tipul de schimbare. Orice formula care pune conditii de schimbare implica drept limita conditii de non-schimbare. Conditiile constantei nu pot fi analizate decat pe baza unei schimbari potentiale. Cum se face trecerea de la constanta la schimbare? Lewin defineste grupul in termeni de camp de forte. Pornind de aici ajunge la urmatoarele raspunsuri: daca fortele sunt egale in intensitate atunci in grup echilibrul este cvasistationar; pentru ca echilibrul sa fie mentinut e necesara folosirea fortelor in directia dorita sau putem diminua intensitatea fortelor opuse; pentru ca echilibrul sa fie modificat e necesara orientarea fortelor din camp pe directia ceruta de schimbare sau putem intari fortele opuse sau putem sa punem in conflict fortele opuse. Concluzii generale:

izvorul dezvoltarii se afla in tensiunile existente in interiorul grupului; daca aceste tensiuni exista in cadrul grupului, ele trebuiesc folosite; daca nu exista, ele trebuie sa fie create; in grup intalnim intotdeauna un echilibru instabil al fortelor. Lewin propune doua modalitati de formare a grupului: 1. utilizarea acestor atomi radioactivi din cadrul grupurilor (persoanele ce dispun de capacitatea de a genera astfel de tensiuni); 2. introducerea din afara in grup a unor astfel de atomi radioactivi. Efecte pozitive: in cadrul acestor grupuri dinamiste asistam la antrenarea membrilor, la stimularea lor reciproca, dinamizarea pe directia realizarii scopurilor; controlul reciproc imbunatatirea calitatii produselor; competitia depasirea randamentului ofera posibilitatea cunoasterii capacitatilor reale ale participantilor; obiectivizarea criteriilor de promovare. Efecte negative: tensiunile si conflictele permanentizate creaza o stare de spirit nefavorabila scaderea randamentului; subdividerea grupului in mai multe grupuri ce actioneaza paralel, in contratimp sau conflictual; competitia trece pe nesimtite in conflict; fenomenele psiho-sociale care apar sunt greu de controlat, stapanit. Analiza comparativa intre conceptia socio-metrica si cea dinamista: sunt conceptii opuse prin continutul lor (cooperare, competitie); prin efectele lor; prin caracteristici de ansamblu: Moreno sistem stabil, inchis, bazat pe echilibrul excesiv al fortelor duce la stabilitate, stagnare; Lewin sistem deschis, evolutiv, bazat pe echilibrul instabil al fortelor duce la progres. Au totusi un punct de intalnire psihologismul lor: Moreno subiectivismul, aprecierile bazate pe criterii subiective duce la modificarea pronuntata a relatiilor, la falsificarea lor; Lewin cand tensiunile trec peste anumite limite sau cand sunt prelungite se modifica relatiile la fel de mult. Deci: degradarea treptata dar sigura a relatiilor. Formarea grupului de munca: Grupurile de munca trebuiesc formate in primul rand dupa criterii obiective; Atunci cand apar disfunctionalitati e necesara recurgerea la una sau alta dintre cele doua conceptii; Dupa o serie de particularitati ale sarcinii de munca. Aplicatii: Munci cu grad inalt de specializare Lewin; Munci cu grad limitat de specializare Moreno; Munca cu caracter individual Lewin; Munca cu caracter dependent Moreno; Munca temporara Lewin; Munca permanenta Moreno. III. Reconstruirea exista mai multe modalitati cele mai raspandite: 1. Reorganizarea intregului grup pe baza unor noi principii, insa pastrand aceeasi membri. Conditiile (in care se recurge la o modalitate sau alta): atunci cand grupul e neproductiv, neeficient; cand relatiile dintre membrii sunt fie excesiv simpatetice, fie excesiv conflictuale; Exemple: Van Zelst (1952) cerceteaza grupurile de munca din constructii. Constata: prezenta unei satisfactii scazute; fluctuatie mare (3,11% / luna); pret de cost ridicat. Sugereaza formarea unor echipe pe baza preferintelor muncitorilor. Efecte: cresterea satisfactiei personale a coechipierilor; diminuarea fluctuatiei cu 90% (0,27% /

luna); scaderea pretului cu 5%. Concluzie: efectele se obtin numai prin masuri de ordin psihologic. Rice (1958) industria textila se introduc razboaie automate de tesut (productia scade). Constata: mod de organizare foarte putin eficient. Propune organizarea a patru grupuri formate din 7 persoane (conducator unic). Obtine: cresterea cu 21% a productivitatii; scaderea cu 59% a pierderilor si rebuturilor. 2. Eliminarea din grup a unui membru si inlocuirea lui cu un altul. Conditii: atunci cand membrul respectiv se dovedeste a fi o persoana conflictual-tensionala; cand se acumuleaza o mare cantitate de respingeri; cand devine lider de subgrup (cu relatii de respingere intre ei); cand aducerea unor persoane nu implica costuri ridicate (profesionalizare, timp etc). Ex: Moreno: Tipuri de relatii Situatia grupului Inainte de reconstruire Dupa reconstruire preferinte unilaterale 4 4 preferinte reciproce 4 8 respingeri unilaterale 7 3 respingeri reciproce 3 0 indiferente unilaterale 0 2 indiferente reciproce 0 1 Aceasta modalitate implica riscuri: riscul pierderii de timp pentru profesionalizarea noului venit; riscul noului venit; riscul compromiterii persoanei scoase din grup; riscul afectarii, pertubarii si a altor grupuri. Recomanadare: sa se recurga la 2. numai in cazuri extreme. Mai utilizam: elaborarea unor masuri educative (plan psiho-social): ameliorarea statutelor pozitive / negative nemeritate; marirea interesului pentru echipa al unor membrii; cresterea prestigiului liderului. Tipuri de rotari; 3. Mutarea persoanelor de la un loc de munca la altul. Conditii: atunci cand sarcina de munca e independenta (aceeasi munca loc diferit); cand sarcina de munca presupune dependenta functionala, dar cu grad redus de specializare (banda rulanta); cand structura spatiala a grupului permite astfel de mutari. Principiul psihologic: distanta fizica antreneaza distanta psihologica. 4. Rotarea membrilor de la un subgrup la altul. Conditii: atunci cand sarcinile de munca nu sunt prea specializate; cand pozitia unui individ e critica in subgrupul din care face parte. Demersuri: determinarea punctelor nevralgice, a pozitiilor critice din cadrul fiecarui grup; stabilirea locului unde subiectii cu pozitii critice s-ar simti mai bine; elaborarea variantelor de rotare; calcularea indicilor socio-metrici; aprecierea calitatii fiecarei variante; retinerea variantei celei mai bune si operarea modificarilor; retestarea preferintelor si recalcularea indicilor socio-metrici. 5. Rotarea grupurilor intre ele. Conditii:

atunci cand activitatea nu e diferentiata; cand membrii grupului au impresia ca unii sunt favorizati, altii defavorizati de conditiile spatiale; cand grupul are sentimentul ca numai o asemenea rotare ar fi benefica. 6. Desfiintarea grupului si infiintarea altuia nou cu alti membrii. Conditii: atunci cand climatul psihosocial al grupului e tensional; cand productivitatea scade datorita relatiilor dintre membrii. 08-01-2002 COMUNICAREA ORGANIZATIONALA Psihologia organizationala studiaza comunicarea ca un instrument in vederea rezolvarii unor probleme ale organizatiei. Psihologia organizationala stie ca comunicarea se soldeaza cu efecte pozitive si negative. Comunicarea poate facilita sau sa perturbe procesul organizational. Psihologia organizationala este interesata de doua lucruri: cresterea valentelor pozitive ale comunicarii si prevenirea aparitiei a unor efecte negative. EMITATOR canalul de comunicare RECEPTOR Mesaj encodat ------ mesajul -------------? mesaj decodificat Zgomot Feedback decodat ?------ feedback------------- feedback encodat /---------------------------- RCC (repertoriul comun) --------------------/ Modul de relationare => procesul comunicational. Principalele actiuni intreprinse de emitator: alegerea codului (repertoriul comun): coduri modale (vizuale, auditive, olfactive etc) si coduri nemodale (sistem propozitional); codificarea mesajului (elaborarea) => continutul mesajului => forma mesajului; alegerea canalului de comunicare (telefonul, aerul, hartia); alegerea momentului psihologic favorabil (crearea); transmiterea mesajului. Principalele actiuni parcurse de receptor: receptionarea mesajului => creaza mesaje pentru emitator (intensitate => perceput); decodificarea mesajului (intelegerea); acceptarea mesajului (rapid sau nu, anumite conditii); actiunea in conformitate cu cntinutul lui. Una dintre conditiile psihologice importante este o actiune care poate interveni in procesul comunicational: ascultarea => procentaj mare. Din punct de vedere psihologic ascultarea: atentia, vointa si deprinderea. Psihologia organizationala a elaborat chei: ascultator eficient si neeficient. CHEI ASCULTATOR EFICIENT ASCULTATOR NEEFICIENT 1. asculta activ Pune intrebari 2. gaseste domenii de interes Cauta diverse subiecte Subiecte sterile neproductive 3. rezista la distrageri Lupta pentru a evita orice distrageri Este usor de distras 4. gandirea este mai rapida decat vorbirea Rezuma mental, cantareste faptele evidente Tendinta de a visa 5. este responsiv (implicat) Primeste feedback Minimal implicat

6. evalueaza continutul si nu forma Evalueaza continutul Este foarte atent la forma, nu la continut 7. se mentine in priza Nu judeca pana nu intelege corect Are prejudecati, se cearta 8. asculta idei Asculta subiectele principale Se concentreaza asupra faptelor 9. face efortul de a asculta Depune eforturi, sustine privirea Manifesta lipsa de energie, atentia scazuta 10. isi exerseaza mintea, gandirea Materiale dificile pentru stimularea gandirii Prefera pe cele mai usoare, necreative (glumele) Clasificarea canalelor de comunicare: 1. prezenta fizica: comunicare verbala si comunicare non-verbala; 2. restul; 3. canale mai bogate (1); 4. canale mai sarace (2). Prezenta fizica (discutii fata in fata) Canale interactive (telefonul, faxul) Canale statice personale (memoriile, scrisorile) Canale statice impersonale (buletine, fisiere) CANAL BOGAT ?-----------------------------------------------------? CANAL SARAC Cele mai bune pentru mesaje Cele mai eficiente pentru dificile, ambigue, nonrutiniere mesaje simple, clare, rutiniere Dispunerea acestor canale sugereaza: structuri de comunicare (retea: lant, roata, in Y, in X). Productivitatea intelectuala este diferita pe fiecare retea. Aceste retele corelandu-se formeaza structuri de comunicare in functie de gradul de centralizare si descentralizare. Productivitatea structurilor este diferita. Tipurile de comunicari organizationale: 1. Comunicarea ascendenta (=> problema interpretarea): Probleme si exceptii; Sugestia de imbunatatire si perfectionare; Revendicari si dispute; Informatii financiar-contabile. 2. Comunicarea descendenta (=> problema influentarea): Implementare de scopuri, strategii, obiective; Norme si notiuni de munca; Feedback privind performanta; Practici si proceduri; Indoctrinare. 3. Comunicarea orizontala (=> problema - coordonare; realizata intre departamente): Solutionarea problemelor interdepartamentale; Coordonarea interdepartamentala. 15-01-2002 Psihologia organizationala este preocupata de ameliorarea problemelor in organizatie. Trebuie sa organizeze comunicarea ca sa asigure eficienta organizatiei. Sunt 4 fenomene de perturbare a comunicarii: blocajul, bruiajul, filtrarea informatiei si distorsiunea informatiei. Blocajul intreruperea completa a procesului comunicational fie din cauze fizice, materiale sau cauze psihologice (persoana inabordabila). Se asociaza cu o serie de efecte psihologice care se diferentiaza intre ele in functie de tipul de persoane care comunica: fata in fata stare de jena => reactia de fuga; nu sunt fata in fata atenueaza fenomene psihologice mai profunde (teama); limita extrema => autismul (imposibilitatea morbida de a

comunica) ordin patologic. Bruiajul perturbarea partiala si tranzitorie din cauze fizice, materiale (sursa de zgomot) sau cauze psihologice. Generat voluntar sau involuntar. La receptor ajunge o parte din comunicare => nevoia de interpretare (nu mai seamana cu mesajul initial) => efecte grave in plan uman sau material. Filtrarea informatiei transmiterea si receptionarea unei parti a informatiei. Receptorul / emitatorul apar ca filtre de informatii (sitare). Este intotdeauna voluntara (tine de intentionalitatea subiectului). Factori: psihoindividuala; de natura psihosociala; de natura psihoorganizationala (tendinta sefilor de a nu transmite subordonatilor toata informatia; efecte negative: degradarea comunicarii nu se transmite exact ce trebuie- ; amplificarea / diminuarea semnificatiei unor informatii succesele, nereusitele - ; influenteaza randamentul muncii). Distorsiunea informatiei degradarea involuntara a informatiei in cursul transmiterii de la receptor -? emitator. Cand informatia are de parcurs mai multe verigi intermediare. Trec mai toate informatiile insa denaturate => efectul -? neintelegerea mesajului. S-au efectuat o serie de cercetari la fenomenele care duc filtrarea si distorsiunea: W Shtern a descoperit ca mesajul devine mai putin fidel; apar confuzii, modificari ale cadrului temporal; Baddley aplicand o serie de metode ?reproduceri repetate sau in lant; efecte ? aparitia unor modificari esentiale in natura pasajului initial; tendinta de rationalizare; modificarea radicala a faptelor din mesajul transmis; Allport si Postman au constatat aparitia unor tendinte: a nivelarii; de accentuare; de asimilare. Particularitatile generale ale fenomenului de perturbare: apar in cadrul tuturor celor 3 forme de comunicare organizationala, dar cu o oarecare diferentiere: Comunicarea ascendenta frecvent filtrarea (se transmit informatii pozitive succesele); amplificate trimise la nivel superior; Comunicarea descendenta distorsiunea se transmit o serie de mesaje cu limbaj greoi, tehnic; in functie de durata: provizorii sau permanente. Cele care pot fi tolerate de catre organizatii sunt cele provizorii. Permanente cand intervin in plan interpersonal. Fenomenele pot fi axate pe informatii esentiale (tolerabil) sau neesentiale (la nivel interpersonal). Compromit in mod diferentiat comunicarea: filtrajul voluntar; increderea reciproca a partenerilor este subminata ? degradarea mesajului ? artificialitate. Aceste forme pertubatoare reprezinta efecte. Pentru a le putea ameliora trebuie sa cunoasca cauzele. Cauze: I. Cauze generale care pot fi amplasate la nivelul fiecarui element din schema comunicarii: 1. la nivelul emitatorului: conditiile in care are loc comunicarea (numarul de persoane, prezenta sau absenta unui zgomot); norme comportamentale facilitatoare sau restrictive (ce, cum, unde comunic; presiune asupra emitatorului); caracteristici psihoindividuale (cadrul de referinta a emitatorului cu cel al receptorului ? neintelegerea mesajului); atitudini ostile sau binevoitoare (incurajarea persoanei respective); psihosociala (sistemul de statute si roluri, cele subiective, autoatribuite. 2. la nivelul receptorului: conditiile fizice ? alterarea mesajului. R Mucchielli rolul pe care il detine o anumita stare de pregatire a receptorului pentru decodificarea mesajului creata in urma detinerii unor informatii ale emitatorului sau se poate naste in urma contactului cu persoana respectiva. starile intelectuale cunostintele unui receptor il pot ajuta sa interpreteze un anumit mesaj; stari afective puternice pot afecta neintelegerea mesajului sau chiar neauzirea mesajului; sensibilizarea lui pentru diferite forme de comunicare (verbala, non-verbala, auditiva, vizuala); interpretarea personala retinerea doar a unei anumite parti (modificarea fata de continutul initial).

3. la nivelul relatiei emitator-receptor: existenta unor relatii falsificate de atitudini, mentalitati (intervine blocajul); egalitatea / inegalitatea statutelor celor doi; existenta / inexistenta atitudinilor fata de unii din grup; perceptia sociala celor doi care intra in relatii (blocajul nesincer ? filtrarea); cunoasterea / necunoasterea anticipata a statutelor celor doua persoane; modalitatea concreta de functionare a relatiilor. 4. la nivelul mesajului: continutul mesajului incarcatura informationala (simple, ermetice / ambigue, comune, tehnice) regula simplificarii mesajului; forma mesajului contextul lingvistic sau situational (unul si acelasi continut semantic este mai greu inteles daca este prezentat intr-un context negativ sau pasiv negativ). 5. la nivelul canalului retelei: structura retelei: prea simpla sau prea complicata; starea retelei: uzata; rigida sau in curs de degradare; relee: numar prea mic sau prea mare; viteza transmiterii; timpul consacrat transmiterii. II. Cauze particular-organizationale (modul de organizare): 1. deficiente ale structurii organizatorice: numar prea mare de esaloane suprapuse; existenta unor reguli fixe; pluralitatea conducerii; cuplarea mai multor servicii intr-unul singur. 2. nerespectarea unor reguli ale procesului de comunicare organizationala: procesul comunicarii sa urmeze linia ierarhica fara a sari nici un esalon; fiecare la esalonul sau trebuie sa se ingrijeasca de rapiditatea si fidelitatea transmiterii informatiei. 3. insuficienta informare a angajatilor- categorii de informare: operationala ce are de facut; motivationala cunoasterea scopurilor organizatiei; promovare cresterea persoanelor in organizatie; generale compartimente, servicii ale organizatiei; performantiale cunoasterea modului in care i-au fost evaluate performantele. 4. lipsa controlului procesului comunicational: modul in care au fost receptionate mesajele, informatiile. 5. repetarea. 19-02-2002 Nivelul organizatiei (interpretata ca sistem). Criteriu: principalele tipuri de activitati in organizatie: structuri organizatorice (de organizare); structuri de conducere; structuri de decizie; structuri de participare. ACTIVITATEA DE ORGANIZARE 1. Conceptul de organizare doua acceptiuni: a. cea lingvistica a organiza = a repartiza sarcinile si a le coordona dupa un plan adecvat; a proceda metodic; a intocmi; a aranja; a orandui;

b. cea psiho-organizationala trei caracteristici: organizarea este expresia nevoii de participare la definirea si realizarea obiectivelor organizatiei; organizarea este un factor de eficacitate al grupului; organizarea este in intentia ei un factor de rationalitate: organizarea ca expresie in faza premergatoare organizarii, grupul nu exista; participarea este cea care realizeaza unitatea morala a grupului, ea manifestandu-se fie sub forma unui contract de baza (adeziune), fie prin constientizarea situatiei comune a membrilor grupului (solidarizare). Adeziune + solidarizare = baza psihosociologica a organizatiei viitoare; organizarea ca factor de eficacitate organizarea stabilizeaza existenta colectiva a grupului. Viata grupului se moduleaza dupa succesiunea activitatilor, repartitia acestor activitati. Organizarea securizeaza membrii grupului. Se activeaza prin organizare mecanismele de aparare ale individului. Organizarea este cea care presupune diviziunea activitatii. Aceasta divizare implica corelare, solidarizare; organizarea ca factor de rationalitate organizarea implica o represiune a unor zone ale personalitatii, numai ca represiunea nu vine de la o autoritate punitiva, superioara, ci este efectul trecerii individului la roluri sociale. Claude L Strauss viata in societate e caracterizata prin schimburi regulate, implica restrictii fata de libertatea bunului plac individual. Obtinerea rationalitatii: prin formalizarea / standardizarea comportamentelor; prin formalizarea circuitului inferior in cadrul organizatiei; prin formalizarea relatiilor organizatiei cu alte organizatii din afara. 2. Tipuri de organizare: a. procesuala implica parcurgerea a doua demersuri opuse; descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elementele componente si regruparea acestor elemente in functie de o serie de criterii (caracterul asemanator, omogenitatea, complementaritatea, nivelul obiectivului la care acele activitati participa, nivelul de pregatire al personalului). La sfarsitul acestui tip de organizare intram in posesia principalelor activitati, principalelor compartimente, a legaturilor dintre compartimente; b. structurala preia rezulatele organizarii procesuale incadrandu-le in structurile organizatiei adecvate caracteristicilor si posibilitatilor fiecarei organizatii. La sfarsitul acestui tip de organizare vom obtine structuri organizatorice care se definesc astfel: presupun dispunerea logica si rationala a tuturor activitatilor, compartimentelor si a legaturilor dintre ele. Aceste structuri organizatorice constituie scheletul organizatiei; sunt instrumente ale conducerii ? conducerea se serveste de structuri pentru realizarea scopurilor; sunt instrumente ale actiunii sociale fiind conditii de eficienta / ineficienta a activitatilor sociale desfasurate in diferite planuri. 3. Elemente fundamentale: a. activitatile organizatiei: activitatea de cercetare / dezvoltare se refera la munca de creatie, conceptie, adica munca prin care se urmareste eficientizarea organizatiei. Acest tip de activitate este necesitar trebuintei organizatiei de a se adapta modificarilor permanente. Este una din activitatile fundamentale; activitatea de productie reprezinta pentru organizatie economia, industria, scopul esential ce trebuie realizat. Cuprinde ansamblul si fluxul actiunilor curente, de rutina de la inceputul pana la sfarsitul activitatii respective. Inglobeaza aspectele tehnice, economice, umane ale productiei; activitatea comerciala leaga organizatia cu exteriorul, prin intermediul ei realizandu-se aprovizionarea cu materii prime sau desfacerea produselor. Apare la inceputul si sfarsitul procesului; activitatea economica / financiar-contabila asigura procurarea si utilizarea eficienta a resurselor mai ales financiare; presupune inregistrarea si evidentierea tuturor mijloacelor valorice ale organizatiei; activitatea de personal vizeaza asigurarea si dezvoltarea potentialului uman al organizatiei, realizata prin o serie de actiuni (selectie, orientare, formare etc). Caracteristici:

ele raspund unor solicitari diferite (interne organizatiei, externe organizatiei, interne si externe organizatiei); la prima vedere ele par a avea doar implicatii de ordin administrativ; in realitate, ele implica aspecte de ordin social si psihosocial; sunt interdependente = alterarea uneia conduce in plan la alterarea alteia sau chiar a tuturor; ele cunosc o dinamica specifica de-a lungul timpului = cand una trece in prim plan celelalte raman in plan secund; ele actioneaza cu intensitati diferite in momente diferite = intensitatea de manifestare a unei activitati trebuie sa fie in acord cu posibilitatile organizatiei si corelata cu intensitatea de manifestare a altor activitati; rezultatele pozitive apar dupa momentul de maxim al manifestarii unei activitati. b. compartimentele - activitatile nu sunt atat de importante in sine, ele devin importante cand sunt grupate, corelate (institutionalizarea activitatii). Activitatile sunt institutionalizate in compartimente (servicii, birouri, sectii, echipe etc). Trei situatii de institutionalizare: cand o activitate e institutionalizata intr-un singur compartiment; cand o activitate e subdivizata dand nastere mai multor compartimente; cand mai multe activitati sunt institutionalizate intr-un singur compartiment. Principalele compartimente: de stat major (in directa legatura cu conducerea organizatiei) au sarcina de a pregati decizia fara a participa la luarea deciziei. In cadrul lor vom gasi persoane ce desfasoara activitatea de conceptie ce faciliteaza activitatea de conducere; functionale asigura realizarea unor activitati ajutatoare / subordonate activitatii de baza, productive. In cadrul lor se desfasoara activitatea de cercetare, de rutina, curenta. Ex: planificare, aprovizionare, desfacere, transport, invatamant etc.; operationale / productive ce desfasoara propriu-zis activitatea de productie. In cadrul lor se desfasoara o munca rutiniara; auxiliare desfasoara o activitate auxiliara cu cea productiva, dar fara de care aceasta nu s-ar putea desfasura (ex: ateliere mecano-energetice). c. legaturile dintre compartimente: legaturi de stat major asigurate de specialisti ce sunt consultati de conducere. Acestia cerceteaza activitatile de la toate nivelele si compartimentele organizatiei pentru a descoperi ineficientele si a propune remediul. Nu dispun de autoritate proprie, dar le poate fi delegata; legaturi functionale se stabilesc in virtutea competentei profesionale. Prin intermediul lor se transmit sugestii si nu ordine. Acestea pregatesc deciziile, le transmit, dar nu le iau; legaturi ierarhice se bazeaza pe raportul de autoritate; legaturi de cooperare (de pasarela) se stabilesc intre compartimentele de la acelasi nivel ierarhic insa apartin unor linii ierarhice diferite. Aceste legaturi sunt incidentale. Ele apar numai in anumite situatii. Pentru a fi eficiente trebuie autorizate in prealabil de sefii ierarhici; legaturi auxiliare / de furnizare solicitare de servicii, reglementarea lor; legaturi de reprezentare asigurarea de persoane alese in diferite organe sindicale. Specificul: persoanele se adreseaza direct conducerii. 4. Tipuri de structuri organizatorice - clasificare: a. formale (oficiale, administrative): birocratice ierarhic lineare; functionale; mixte; bazate pe grupuri partial suprapuse; si adhocratice operationale (echipele de proiect); matriciale. b. informale. Structuri formale trei caracteristici; legitimeaza si institutionalizeaza autoritatea; asigura aderenta indivizilor la grup si disciplinarea lor; stereotipizeaza in anumite limite comportamentele (incalcarea lor) punand in functiune

sistemul de pedepse / sanctiuni. J A C Brown stabileste trei caracteristici: deliberat impersonale; se bazeaza pe relatii ideale, prestabilite (relatii de roluri predeterminate); interpreteaza oamenii ca multime (3 consecinte: emulatia multimii produce eficienta; cand fiecare individ incearca sa-si realizeze propriile scopuri atunci scopurile organizatiei vor fi bine servite; ofera posibilitatea de a muta oamenii dupa necesitati acorda o oarecare suplete). Tannenbaum planificata si dorita de creatorii ei, precisa si reglementata, structura oficiala este reflexul oficial al postulatelor lor oficiale, sociale, psihologice, administrative. Structuri formale birocratice reprezinta prototipul structurilor formale. Sociologul Max Weber a elaborat sistemul birocratic oferind o definitie, principii. Definitie: sistem rational-legal. Rational deoarece mijloacele de realizare a scopurilor sunt expres formulate. Legal deoarece autoritatea este exercitata printr-un sistem de reguli specifice pozitiei ocupate de un individ. Termenul de birocratie nu are conotatia din limbajul curent (birocratia = excesul de acte, administratia publica ineficienta). Pentru Weber reprezinta forma perfecta de organizare. Deriva din urmatoarele principii: principiul diviziunii muncii asigura specializarea membrilor organizatiei; principiul ierarhiei autoritatii autoritatea e data de functia realizata de individ; principiul sistemului de norme si reguli (sistem de reglementari oficiale); principiul impersonalitatii si impartialitatii autoritatea e data de rangul pe care-l ocupa individul; principiul promovarii in cariera activitatea desfasurata (sistemul vechimii si al loialitatii); principiul eficientei corelar al celorlalte principii; deriva din superioritatea organizarii tehnice a sistemelor birocratice. Principalele note definitorii sunt: ele sunt bazate pe rationalitate (exclud afectivitatea); se bazeaza pe o ierarhie rigida; prescriu o serie de comportamente. Avantaje: sistemele birocratice protejeaza oamenii de abuzul de autoritate prin faptul ca prescriu comportamente; aceste structuri reduc conflictele (daca regulile sunt respectate); stabilesc contactele oficiale fapt care se soldeaza cu disciplinarea membrilor organizatiei; ofera posibilitatea anticiparii comportamentelor (sentimentul de siguranta); datorita faptului ca presupun concentrarea pe segmente, ofera posibilitatea luarii unor decizii rapide, precise; se asigura obiectivitate (impartialitate). Ele asigura stabilitate, ordine, eficienta, uniformitate si simetrie. Dezavantaje: se distorsioneaza procesul comunicational (datorita supradimensionarii specialistului); ierarhie rigida ? afecteaza procesul luarii deciziei; fiecare subordonat sa traduca interesele generale ale organizatiei in propriile interese; munca e monotona, stereotipa ? scaderea moralului membrilor organizatiei; afectat planul interpersonal, psihologic (reguli). Efecte in planul organizatiei (asupra personalitatii, comportamentului): birocratia conduce la aparitia unor comportamente birocratice = conformist, standardizat (perioada scurta benefic; perioada lunga formalist, ritualist = in care regula nu mai e considerata ca mijloc in vederea realizarii unui scop, ci devine scop in sine); apare un tip de personalitate birocrata = personalitate imatura din punct de vedere psihologic; personalitate frustrata cu tendinte conflictuale (ea nu poate echilibra cerintele organizatiei cu propriile nevoi); personalitate care nu-si poate fructifica disponibilitatile ? pierderea capacitatilor. Merton caracteristici: evita responsabilitatile; disperseaza responsabilitatile (le atribuie comisiilor, echipelor); nu-si delega autoritatea; se inconjoara cu persoane slab pregatite, incompetente; nu au initiative, ci se ascund in spatele regulilor. Intrebari:

De ce adera oamenii la birocratie? Unii cred in scopuri, metode birocratice. Membrii unei organizatii birocratice formeaza grupuri primare, a caror existenta si functionalitate mentin capacitatea de aderare a indivizilor la organizatia formala. De ce mentin biocratia? Reprezinta o necesitate a vietii moderne. 26-02-2002 Clasificarea structurilor birocratice in functie de elementele pe care structura respectiva pune accent (individ, pozitie, rang, functie etc): ierarhic-lineare; functionale; mixte; bazate pe grupuri partial suprapuse. Structuri ierarhic-lineare pun accent pe individ si pozitia ocupata de acesta, pe relatiile de autoritate care se creaza. Principii: Principiul ierarhiei omul ocupa un loc strict determinat, precizat foarte riguros. Principiul diviziunii muncii activitatea de munca e subdivizata si repartizata astfel incat individul cunoaste foarte bine ce anume are de realizat. Principiul permanentei precizeaza ca activitatile individului odata fixate tind spre stabilitate, persistenta in timp. Caracteristici (elemente de specific): conducatorul e cel ce detine intreaga responsabilitate; fiecare membru isi cunoaste locul, activitatile, limitele intre care activitatile se pot desfasura; oamenii indeplinesc aceleasi activitati pe o perioada indelungata de timp (activitatea se asociaza cu un sistem de recompense se asigura o stabilitate interpersonala); sunt specifice pentru organizatiile ce presupun mai multe nivele ierarhice (militare, religioase, politia); in functie de numarul acestor nivele ierarhice, structurile ierarhic-lineare pot capata forme diferite: structuri inalte / piramidale (ex: 67 pozitii pe 6 nivele); structuri plate (ex: 67 pozitii pe 3 nivele); puterea, dar si slabiciunea acestor structuri e data de numarul nivelelor ierarhice. Avantaje: sunt structuri simple si economicoase; dispun de stabilitate asigura disciplinarea membrilor organizatiei; se creaza premisele pentru desfasurarea eficienta a procesului decizional; faciliteaza comunicarea directa, mai ales intre sef si subordonat; creaza la membrii organizatiei un oarecare atasament fata de organizatie membrii cunosc anticipat sarcinile ce le revin; creaza premisa extensiei relatiilor de colaborare dintre sef si subordonat. Limite (dezavantaje): datorita rigiditatii liniei ierarhice se afecteaza procesul de luare a deciziilor (timp indelungat); apare pericolul intrarii in functiune a unui fenomen perturbator al comunicarii filtrarea informatiilor (pe plan ascendent), distorsiunea informatiilor (pe plan descendent); se ajunge la o disociere intre planul de conducere si cel executiv; presupune prezenta unui conducator complet. Structuri functionale accentul cade pe functia indeplinita de membrii organizatiei. Principii: principiul divizarii functiilor de conducere atribuite mai multor persoane; principiul limitarii numarului verigilor intermediare in plan ierarhic si inmultirea lor in plan orizontal. Sunt prezente in acele organizatii ce desfasoara activitati foarte specializate. Taylor in cadrul unei activitati o persoana nu poate fi conducator complet; aceste atributii sunt divizate si repartizate mai multor persoane. Avantaje: asigura sau apar premise pentru realizarea de calitate a activitatii; cresc responsabilitatile personalului organizatiei si mai ales a celor de la nivelul executiv fiecare membru

executiv intre in contact cu mai multi specialisti; se creaza premise pentru circulatia optima a informatiilor. Dezavantaje: datorita faptului ca fiecare specialist are tendinta de a-si exagera importanta activitatii, se pierde din vedere caracterul integral / unitar al activitatii; genereaza foarte multe conflicte de rol (intra si interpersonale); sunt foarte costisitoare (sunt preferate de organizatiile ce dispun de resurse financiare). Structuri mixte presupun luarea in considerare in egala masura atat a individului cat si a functiei indeplinite de acesta. Principii: principiul delimitarii riguroase intre compartimentele ierarhice si cele functionale; principiul statului major atasat nivelului de conducere (constituit din persoane care consiliaza conducerea pentru ca activitatea sa se desfasoare normal; nu au autoritate); principiul legaturilor de cooperare / de pasarela. Aparent acest tip de structura pare ideal, dar in realitate apare urmatorul fenomen: nerespectarea unor principii, mai ales al primului. De aici, apar o serie de sentimente: la compartimentul functional apare senitmentul frustrarii (pregatesc decizia, dar nu o iau); la compartimentul de conducere sentimentul incertitudinii (informatiilor culese de compartimentul functional); la compartimentul functional mai apare sentimentul inutilitatii. Limita comuna celor trei tipuri de structuri (ierarhic-lineare, functionale si mixte): nu iau in considerare deloc grupul si relatiile dintre membrii grupului. Pentru a se suplini aceasta limita unii autori (Licker) au imaginat structurile bazate pe grupuri partial suprapuse. Structuri bazate pe grupuri partial suprapuse principii: principiul relatiilor de sprijin / suportive un membru isi va desfasura activitatea daca el va cunoaste obiectivul general al organizatiei; principiul asocierii si integrarii treptate la diferite nivele ierarhice a grupurilor; principiul verigii de legatura fiind constituita din conducatorul unui grup (ce face parte din grupul sau de apartenenta si din grupul ierarhic urmator). Avantaje: se realizeaza in cadrul lor un schimb comunicational complet; are loc un schimb de influenta, mai ales cea directa; faciliteaza procesul de luare a deciziilor si de participare la luarea lor; usor descentralizate (factor de eficienta); au o valoare motivationala, stimulatorie mai mare decat celelalte trei structuri. Dezavantaje (provin din pozitia verigii de legatura): veriga de legatura s-ar putea sa fie suprasolicitata de membrii grupului de apartenenta cat si de membrii grupului suprapus; ignorata si de unii si de altii; puterea sau slabiciunea acestor structuri provine din puterea sau slabiciunea verigii de legatura. Cercetarile arata ca aceasta veriga e mai degraba ignorata ? creaza sentimente negative atat la subordonati cat si la conducatori. Prin anii 60-70 incepe sfarsitul birocratiei. Toffler Socul viitorului inlocuirea unei perioade cu alta s-a trecut de la economia permanentei la economia tranziantei = se asociaza cu o varietate de schimbari, cu precadere in tehnologie; oamenii sunt confruntati cu o serie de probleme non-rutiniere; modificarea conditiilor in care se desfasoara activitatea de munca; reorganizarea nesfarsita. Birocratia cu oamenii ei in cutiuta, cu reguli foarte rigide nu putea sa faca fata noilor cerinte. Se propune adhocratia. Structuri formale adhocratice caracteristici: o organizatie cinetica, aflata in schimbare; presupune forme si pozitii fluide, plina de celule tranziente si

indivizi extrem de mobili; caracteristicile de permanenta, stabilitate, durabilitate sunt inlocuite cu mobilitatea intra si interorganizationala cu o permanenta aparitie si disparitie a grupurilor de munca, cu inlocuirea comunicatiilor verticale cu cele in plan orizontal. Presupune diminuarea lantului de comanda, de data aceasta specialistii iau ei insisi deciziile; schimba relatia om-organizatie in sensul ca in adhocratie omul nu se mai simte atasat de organizatie, ci de propria lui profesie / cariera. Omul se va centra pe sarcina; genereaza un nou tip de comportament ( mai mobil, flexibil, creator), un nou tip de om (omul asociativ = are semnificatia de egal, coleg si nu de subordonat; e mobil, creativ, dedicat muncii sale, manifesta spirit de initiativa, sporeste gradul de adaptabilitate al organizatiei prin comportamentul sau; el trebuie sa se schimbe in permanenta si sa se adapteze noilor reguli, cerinte, sa lucreze in echipe; cel care trebuie sa faca fata schimbarilor rapide). Aceste aspecte pun in evidenta plusurile aduse de adhocratie. Limite: implica un grad de ambiguitate oamenii nu prea stiu cui sa se adreseze, pe cine sa impresioneze; adhocratia conduce la o dezvoltare personala a omului, dar e aleatoare, neplanificata; eficienta ei limitata adhocratia e foarte eficienta in anumite situatii: extraordinare, neobisnuite; nu mai e eficienta in situatii banale; presupune un cost ridicat al comunicarii unele decizii nu mai pot fi modificate sau doar foarte greu; timpul / perioadele de timp sunt foarte inegale; tranzitia inadecvata cei care sunt incadrati adhocratiei, nemaisuportand ambiguitatea, schimbarile dese, fac presiuni pentru schimbarea organizatiei revenind la birocratie (aceasta trecere creaza dificultati pentru membrii organizatiei apar medii schizofrenice). Forme ale organizatiei adhocratice: a. echipele de proiect / operative sunt constituite din specialisti de la orice nivel ierarhic al organizatiei, care se concentreaza pe rezolvarea unei probleme, iar dupa solutionarea problemei persoanele respective se intorc la locul de munca sau pot fi vandute altei organizatii.Principii: principiul competentei; principiul instabilitatii deoarece sunt celule provizorii, sunt bune de folosit si de aruncat. Avantaje: in virtutea specializarii se asigura calitatea activitatii; operativitate pot rezolva in timp scurt multe probleme; creativitatea; conduc cu timpul la un atasament fata de profesiune. Dezavantaje: slabesc atasamentul fata de organizatie; slabesc coeziunea de grup in ciuda unor contacte interpersonale foarte frecvente; scad durabilitatea relatiilor interpersonale; golesc structurile functionale de oameni si putere. b. structuri matriciale combina structura pe functiuni su structurile pe echipe. Managerul de proiect organizeaza si conduce activitatea echipei de proiect; administreaza relatiile cu beneficiarul de proiect. Specific: apare o dubla subordonare managerul de proiect ? managerul de linie; managerul de proiect ? altor manageri in plan de egalitate. Intrebare: care dintre aceste forme de organizare (birocratica / adhocratica0 ar fi mai eficienta si care ar trebui preluata si introdusa in planul de organizare? Nu birocratia sau adhocratia in sine creaza disfunctionalitati / dezavantaje, ci birocratizarea excesiva sau adhocratizarea. Birocratizare = atata timp cat birocratia se pastreaza in limitele rationalitatii formale ea poate fi foarte eficienta; cand rationalitatea e extinsa pana la cele mai mici detalii eliminand orice resursa de spontaneitate, creativitate, atunci birocratia devine total ineficienta. Adhocratizare = cand aceste limite sunt depasite, se accentueaza ambiguitatea rolurilor, instabilitatea. Solutia la intrebare: nu

optarea pentru una sau alta constituie solutia, ci combinarea lor optimala in functie de o serie de criterii (tipul de societate; particularitatile comunitatii; tehnologie; cultura). Mindzberg: idei considera ca in construirea unei structuri organizationale ar trebui sa luam in considerare o serie de factori structurali si conjuncturali. Factori structurali: corpul operational nivelul executor; varful strategic; management mediu (intre primele doua) functii administrative; tehnostructura comportamente standardizate / formalizate (situata in afara liniei ierarhice); personal auxiliar - organizare, administrarea diferitelor activitati (situat in afara liniei ierarhice). Factori conjuncturali: varsta si marimea organizatiei; sistemul tehnic al organizatiei; mediul in care se desfasoara activitatea (stabil / predictibil; dinamic / nepredictibil; simplu / complex; integrat / diversificat; propice / ostil); putere problema de exercitare a controlului de diferitele grupuri de persoane (interne, externe organizatiei). Acesti factori au dus la urmatoarea formulare: chiar daca in general nu exista o structura perfecta, in particular ea poate fi atata vreme cat parametrii structurali sunt intern consistenti si impreuna cu factorii conjuncturali formeaza o configuratie coerenta. La nivelul fiecareia dintre aceste parti ale structurii organizatorice se pot manifesta o serie de tendinte ce preseaza organizatia sa genereze tipuri de structuri: la nivelul corpului operational tendinta spre profesionalism, de aici apare structura birocratiei profesionale; la nivelul varfului strategic tendinta de centralizare ? structura simpla (birocratica administrativa); la nivelul managementului mediu tendinta descentralizarii pe verticala ? structura divizionala / compartimentala; la nivelul tehnostructurii tendinta de standardizare ? structura birocratiei masinii; la nivelul personalului auxiliar tendinta spre colaborare ? structura adhocratica de tip administrativ. Fiecare dintre aceste tipuri de structuri au atat avantaje cat si dezavantaje. Solutia: utilizarea lor alternativa. 05-03-2002 Structuri informale structuri neoficiale, psihologice, subiective; represinta tot ceea ce se dezvolta in afara structurilor formale (o serie de fenomene socio-afective, tensionale, conflictuale). Definitie: reprezinta ansamblul efectelor nedorite, neasteptate, neanticipate in structurile formale. Apar ca un fel de plan subteran si care pot actiona si influenta structurile formale. Situatii tipice: cand interfereaza structurile formale fie pentru a intensifica / frana functionalitatea acestora; cand se detaseaza de structurile formale fie pentru a le scurcircuita / bloca. Structurile informale constituie o necesitate in functionalitatea unei organizatii. Omul organizational e flamand de informal. Aparitia structurilor informale (factori) originea structurilor informale se afla intr-o serie de limite ale structurilor formale. Brown aceste structuri formale oricat de logice, rationale, reglementate ar fi, ele se confrunta cu o serie de probleme de coordonare (ignorarea acestor probleme) si ignorarea problemelor umane. Ar trebui se existe o coordonare in timp (predarea locului de munca); o coordonare in spatiu (ateliere etc la distanta spatiala: distanta fizica genereaza distanta psihologica). Structurile formale facute pentru a reglementa previzibilul, obisnuitul, tipicul se simt pierdute cand intalnesc imprevizibilul, exceptionalul, ilogicul. Brown. Factori ce conduc la aparitia structurilor informale: sosirea in grup / organizatie a unui nou membru (genereaza disociere, subdividere);

statutele si rolurile membrilor grupului (este vorba despre statutele imaginate, atribuite sau autoatribuite); asocierea statutului cu o serie de valori afective (vizeaza neacceptarea modificarii statutului); asocierea la statut a unor insemne de prestigiu (insemnele au rolul de a diferentia mai pregnant statutele intre ele); diferenta dintre doua tipuri de statut: 1. statut intrinsec / functional deriva din trasaturile de personalitate ale individului; este foarte mobil; este expresia structurilor informale; 2. derivat / non-functional deriva din pozitia ocupata de individ in organizatie; este mai stabil; este expresia structurilor formale. Ideal: cele doua statute sa fie detinute de una si aceeasi persoana. Tipuri de reactii informale: 1. reactia informala de evitare a structurilor formale apar: atunci cand constrangerile formale sunt in conflict cu aspiratiile individuale ale membrilor organizatiei; atunci cand aceste constrangeri sunt percepute de membrii organizatiei ca fiind alienate. Forme de manifestare: apatie, indiferenta, dezinteres, absenteism, evaziunea in activitatile din organizatie; 2. reactiile informale de compensare apar din nevoia expresa de a echilibra cele doua categorii de structuri formale cu informale. Forme de manifestare: activitatile de timp liber (anti-munca), risipa, frauda, utilizarea mijlocelor organizatiei in scopuri personale; 3. reactia informala de aparare forme de manifestare: normele de productie care conduc fie la opozitia pasiva / sabotaj, fie la ostilitatea grupala deschisa (sindicate greva). Modalitati de contracarare a rectiilor informale: intarirea unor reguli formale sau instituirea unor reguli formale noi in realitate, accentueaza mai mult conflictul, impinge structura formala spre o organizatie represiva; crearea unor structuri organizatorice complet noi (urmand a tine seama de unele dintre efectele structurilor informale) se soldeaza cu ameliorarea relatiilor dintre structuri; constituie un factor de progres limitat; institutionalizarea structurilor informale. Relatiile dintre formal si informal prezenta unor relatii de inter-influentare. Aceste structuri printr-un fenomen de negare reciproca genereaza o serie de mecanisme de aparare: aparari formale apar in organizatie a unor structuri care nu se justifica prin ele insele, ci numai in raport cu structura informala pe care incearca sa o anihileze; aparari informale o parte dintre structurile informale contribuie la buna desfasurare a activitatii din organizatie = indeplineste functia de a umaniza organizatia (problema: care trebuie sa fie procentul de formal si informal in organizatie? Ar trebui sa se determine un optim al procentajului pe baza investigatiilor); o alta parte a informalului e folosit pentru negarea, combaterea structurilor formale = incearca sa ruineze, sa inlocuiasca structurile formale (problema: care e procentajul de irationalitate, de afectivitate pe care o structura formala o poate absorbi fara a se imbolnavi patologie organizationala?). ORGANIGRAMA SI SOCIOGRAMA - modalitati de reprezentare a structurilor formale si informale Organigrama model al relatiilor, responsabilitatilor, cailor de comunicare din cadrul organizatiei. Sunt relevate urmatoarele dimensiuni: ierarhia autoritatii cine cui raporteaza; diviziunea muncii in sarcini specializate; gradul de control (aria de control) numarul de persoane care e subordonat unui conducator; formularea si luarea deciziilor subdiviziunea compartimentelor (prepararea deciziei / luarea deciziei);

centralizarea / descentralizarea organizatiei. Clasificarea organigramelor criterii: 1. dupa gradul de generalitate: generale intreaga organizatie; partiale un singur compartiment, segment; 2. dupa elementele componente: structurale accentueaza pozitia individului; functionale iau in calcul functia individului; 3. dupa continut: de personal implica persoanele ce fac parte din organizatie; de produs iau in considerare numele produsului ce da numele compartimentului; 4. dupa dimensiunea temporala: actuale redau situatia prezenta; previzionale ce va fi; 5. dupa forma grafica: piramidale; piramidale de la stanga la dreapta; circulare (in centru conducerea); in grila (grebla un sef cu mai mult subordonati); in evantai (un sef cu doar doi subordonati); 6. dupa gradul de formalizare: formale / oficiale construite dupa o serie de norme, legi etc; percepute exista in mintea fiecarui membru; reale exista in realitate; rezulta in urma unui studiu analitic, sistematic intreprins de specialisti. !!! Orice studiu facut intr-o organizatie, primul demers este studierea organigramei (intai cea oficiala si apoi cea reala) cele mai multe disfunctionalitati apar din necoincidenta celor doua organigrame. Cele care sunt manevrate de conducere sunt posturile. Probleme: 1. Care sunt metodele care le avem la indemana pentru cercetarea organigramelor? Pentru organigramele oficiale examinarea oricaror tipuri de documente ale organizatiei; investigarea indicatorilor cifrici (numarul personalului de executie si cel al personalului de conducere; aria de control; nivelele ierarhice); analiza circuitului documentelor formale (traseul ce e parcurs de un document oficial); Pentru organigramele reale interviul asupra sarcinilor (sef de servicii, atelier, birou, executantii); analiza functiilor (frecventa); metoda incidentului critic (evenimentele fortuite ce angajeaza o perturbare; disfunctionalitati). 2. Utilizarea rezultatelor din urma studiului ne ajuta sa diagnosticam anomaliile existente in organizatie; ne ajuta sa elaboram o serie de programe ameliorative. Anomalii: organigramele imaginare (fara teste de organizare; incidente reale; posturi prost distribuite; zone obscure); proasta decupare a unitatilor; existenta unor cai paralele de conducere, de control, de formare pot fi redundante, in competitie; existenta unor puncte de blocaj, lungire excesiva a releelor, de saturare / ineficacitate in planul comunicarii. Sociograma structurile informale sunt reprezentate grafic cu ajutorul acesteia. Sociograma constituie unul din elementele pe care-l presupune sociometria (Moreno masurarea relatiilor interpersonale de ordin socio-afectiv dintre membrii grupului). Se poate vorbi de o sociometrie organizationala? Da, cu urmatoarele conditii: inlocuirea testului sociometric clasic cu un test sociometric adaptat si mai ales cu aplicarea altor metode (studiul organigramei);

aplicarea testului sociometric nu pe fiecare grup in parte, ci pe liderul grupului; uneori e indicat sa se renunte la aplicarea testului si inlocuit cu intretinerea sociometrica; aplicarea acestor metode sa se faca in perioadele de relativ echilibru, alcamie organizationala. Rolul psihologului in optimizarea functionalitatii structurilor organizatorice poate fi discutat in cel putin trei faze ale ciclului organizational: 1. faza de proiectare a structurii psihologul trebuie sa se ghideze dupa ideea ca nici una din structuri nu e perfecta; avantaje si dezavantaje; sa stie ca fiecare dintre structuri au efecte asteptate / neasteptate; 2. faza in care structurile sunt introduse in practica (implementare) aceasta introducere in practica genereaza foarte multe fenomene psiho-sociale; toate aceste fenomene pot sa apara in calitate de forte facilitatoare sau nu; 3. faza functionalitatii curente psihologul trebuie sa evalueze rezultatele functionalitatii structurilor respective; sa apeleze la un sistem de criterii pentru evaluare; sa descopere unele metode pentru diagnosticarea functionalitatii. 12-03-2002 ACTIVITATEA DE CONDUCERE E considerata ca fiind vitala pentru bunul mers al organizatiei. Subdezvoltarea din orice parte a lumii e un simptom de subconducere din intreaga lume. 1. Ipostaze (in care a aparut conducerea): conducerea ca practica; conducerea ca arta; conducerea ca stiinta. In faza incipienta de organizare a societatii conducerea aparea ca o practica, iar conducatorul ca intendent (libertate de miscare limitata, nu avea autoritate proprie, administra bunurile increditate lui). In activitatea de conducere se relevau o serie de actiuni de ordin executiv. Activitatea de conducere se caracteriza printr-o dimensiune emipirica, era redusa la actiune si nu la reflexii; sarcina gasirea raspunsurilor adcvate si cat mai concrete la problemele ivite. Se elaboreaza o serie de reguli ce nu aveau substrat teoretic din considerente de ordin pragmatic si datorita diversitatii. Cu timpul practica se transforma in arta (termenul arta aici nu trebuie sa fie considerat in sensul llui propriu Climpot se referea la un ansamblu de procedee utilizate in indeplinirea diferitelor obiective). Emergenta regulilor depinde de modalitatile considerate a fi cele mai bune pentru realizarea scopurilor. Ca in orice arta o serie de aspecte legate de competenta, abilitati trec pe primul plan. De aici s-a trecut la interpretarea conducerii ca stiinta, ca domeniu al gandirii, reflexiei, teoretizarii. Se face saltul din sfera emipiricului la sfera normativului; se elaboreaza tehnici de investigatie a conducerii. In momentul de fata exista tendinta de a se considera ca despartirea acestor trei ipostaze in activitatea de conducere e foarte greu de facut. Managementul = sinteza intre cele trei acceptiuni. 2. Acceptiunile conceptului de conducere: Sociologica care defineste conducerea ca fiind pur si simplu un raport social. Baza obiectiva a aparitiei acestui raport o reprezinta aparitia diviziunii si mai ales a muncii; Psiho-sociala conducerea se defineste ca fiind un raport psiho-social (presupune interactiunea umana, interdependenta). Oamenii si interactiunea umana constituie practic materia prima a conducerii. Conducerea apare ca fiind un fenomen de influenta. Bass trei notiuni: notiunea de conducere; notiunea de conducere pozitiva; notiunea de conducere eficienta. Eforturile pe care o persoana le face atunci cand incearca sa schimbe comportamentul altor persoane = conducere; daca se realizeaza conducere pozitiva; daca aceasta schimbare produce satisfactie persoanei care a realizat schimbarea conducere eficienta. Alti autori mecanismul prin care se realizeaza aceasta influenta; Tannenbaum acest mecanism este mecanismul comunicarii. Conducerea

influenta interpersonala exercitata intr-o situatie definita si dirijata gratie comunicarii. Newcom conducerea = o relatie de roluri facilitatoare. Din aceste definitii rezulta: centrarea pe influenta; activitate de facilitare. Limite: nu orice persoana care influenteaza comportamentul altei persoane poate obtine statut de conducator; nu orice persoana care faciliteaza relatiile de rol poate fi conducator. In ciuda acestor limite ele reusesc sa surprinda elementul central al activitatii de conducere: influenta sociala. Psiho-organizationala conducerea = proces dinamic de organizare, coordonare, decizie si control a unui grup de catre un alt grup in vederea realizarii unui / unor scopuri. Conducerea nu se mai centreaza pe individ, ci pe grup (grupul conducatorilor). Dintr-o perspectiva psiho-organizationala conducerea oscileaza intre doua extreme: a) un pol schimbare, progres, inovare celalalt pol adaptare pasiva la ceea ce s-a produs deja b) un pol anticipare a ceea ce urmeaza sa se intample celalalt pol reactia imediata la ceea ce s-a intamplat c) un pol orientarea si centrarea spre cauze celalalt pol centrarea pe efecte d) un pol activism, initiativa celalalt pol inertie, pasivitate Ne intereseaza numai conducerea eficienta care se caracterizeaza prin faptul ca trebuie sa fie adaptata noilor cerinte ale lumii contemporane (inalta mobilitate; reorganizari numeroase; criza sistemului de valori traditionale); este cea care datorita faptului ca se confrunta cu probleme trebuie sa-si diversifice formele, iar conducatorul trebuie sa-si diversifice rolurile (de coordonare, negociere, motivare, integrare etc). McGregor conducerea este o forma dinamica de comportament care implica intrarea in functiune a urmatoarelor 4 variabile de baza: trasaturile liderului; atitudinile, nevoile si alte caracteristici personale ale subordonatilor; natura organizatiei, scopul, structura, sarcinile ei; mediul social, economic, politic. 3. Distinctie intre doi termeni conducere si management: Conducerea vizeaza in principal identificarea si formularea orizonturilor de concentrare si de orientare a eforturilor; Managementul capacitatea de a organiza si administra. a) Drucker conducerea = a face ceea ce trebuie; managementul = a face lucrurile cum trebuie; b) Covey conducerea = stabileste daca scara e asezata pe peretele potrivit; managementul = e eficient in ascensiunea pe scara succesului. Conducerea = investirea efortului pe drumul cel bun; managementul = cantitatea de efort cheltuita; Concluzie: conducerea este in primul rand, managementul este in al doilea rand. 4. Teorii 1904 Terman face primul studiu cu privire la conducere: a) teoriile personologice teoria trasaturilor; b) teoriile comportamentiste teoria celor doua dimensiuni (Universitatea Ohio; Universitatea Michigan); c) teoriile situationale teoria supunerii fata de legea situatiei; d) teoriile contingentei Fred Fiedler (1967); Vroom si Yetton (1973); House teoria drumului spre scop; Hersey Blanchard (1969-1982) teoria maturitatii subordonatilor; e) teoriile cognitive teoria atribuirii; f) teoriile interactiunii sociale (interactiunea sef-subordonat) teoria legilor diadice verticale; teoria conducerii charismatice; teoria conducerii transformationale. 5. Modele explicativ-interpretative: A. cele care considera conducerea ca functie a persoanei aceste modele au fost elaborate pe la inceputurile psihologiei cand exista conceptia cu privire la explicarea si interpretarea insusirilor omului (sunt innascute) ? pornind de aici si activitatea de conducere a fost considerata o functie a trasaturilor de personalitate ale persoanei respective.

Modelul charismatic insusirile conducatorilor reprezinta un dar al naturii; termenul charismatic a fost introdus de M Weber. Conducerea este expresie / functie a trasaturilor personale. Conducatorul nu era altceva decat o persoana ce dispunea de una sau mai multe insusiri ce-i asigurau autoritatea si succesul in activitatea de conducere. La fundamentarea acestui model o contributie importanta a fost adusa de psihanaliza care explica mecanismele de formare a credintei in autoritatea tatalui. In aceste conditii sarcina cercetarii empirice consta in a descoperi aceste trasaturi. Studiu 1948 Stogdil analiza a 124 lucrari referitoare la activitatea de conducere. In calitate de conducator apareau: persoane ce ocupau deja un post de conducere; persoane aparute ca lider de persoane calificate; persoane alese ca lideri de camarazi; persoane eminente (dupa analize biografice); persoane a caror comportament de lider observat in grup si esalonat in timp. Constata: insusiri fizice, constitutionale; insusiri propriu-zis psihologice (inteligenta, creativitae, judecata, precizie); insusiri psiho-sociale (sociabilitate, popularitate, pretigiu, capacitate de influenta); insusiri sociologice (la nivel socio-economic, statut economic-social, mobilitate sociala). Urmatoarele tipuri de corelatii existente intre insusiri si activitatea de conducere: fizice activitatea de conducere; psihologice activitatea de conducere. Constata: fizice activitatea de conducere: corelatia aproape ca nu exista sau este negativa; exista aspecte: prefera sa fie condusi de persoane mai in varsta, aspect fizic agreabil; psihologice activitatea de conducere: corelatii neconcordante, contradictorii. Studiul conducatorilor din istorie a aratat ca nu datorita trasaturilor pozitive au obtinut succes, ci dimpotriva datorita trasaturilor negative. La alti conducatori succesul s-a datorat unor anomalii mentale. Dupa frecventa, urmatoarele categorii de capacitati se asociaza cu activitatea de conducere: inteligenta, vivacitate, facilitatea comunicarii, originalitatea; reusita instructie, cunoastere, puterea politica; responsabilitati siguranta, initiativa, perseverenta, agresivitate, incredere in sine, placerea de a excela; gradul de participare activismul, sociabilitatea, adaptabilitatea, simtul umorului; statut socio-afectiv popularitatea; statut socio-economic. Apreciere generala: acest model are in esenta caracter metafizic; contine ramasite din sociologie si psihologia naturalista; sustine ideea ca te nasti conducator; conducatorii trebuie selectionati si nu formati; esenta e biopsihologica genetica. B. modelul ce interpreteaza conducerea ca functie a situatiei Bogardus un sef este o persoana ce controleaza cateva tipuri de situatii. Pentru a invata sa conduci trebuie sa analizezi situatia si sa elaborezi tehnici de control necesare. O persoana ce anticipeaza situatia poate deveni sef. Nu constanta unor trasaturi de personalitate, ci variatia lor si mai ales mularea lor pe situatie va asigura succseul activitatii de conducere. Conducerea este expresia situatiei in care un lider se afla. Efectul activitatii de conducere apare in functie de situatie: situatii formale / informale; situatii ce presupun certitudine / incertitudine; situatii comune, obisnuite / dramatice, grave. Pornind de la aceste situatii se elaboreaza eficienta conducerii. Limite: absolutizeaza rolul situatiei, ceea ce duce la neglijarea factorilor interni, a trasaturilor de personalitate; pierde din vedere momentul in care omul devine stapan pe situatie.

C. modelul mixt interpreteaza conducerea ca functie a persoanei si situatiei, dar mai ales a functiei dintre persoana si situatie. In situatii asemanatoare / identice unele persoane obtin succes, altele nu. In situatii diferite una si aceeasi persoana obtine succes. De aici rezulta ca nu persoana in sine conteaza, dar nici situatia in sine, ci dimpotriva ambele in egala masura, dar mai ales relatia dintre persoana si situatie. Persoana trebuie formata corespunzator situatiilor pe care le intalneste. Concluzii: modelul nu presupune doar o simpla adaptare a persoanei la situatiei, ci dimpotriva el tinteste spre transformarea situatiei; modelul nu interpreteaza persoana in sine, ca tip invariabil, ci ca produs al situatiilor; acest model nu se centreza pe exclusivitatea unei variabile, ci pe ponderea rolului acestuia dependent de grup. Grupul ofera scheme de actiune, el aduce si constrangeri, el genereaza conducatorul, se poate forma sub influenta conducatorului. Limite: fotografiaza situatia de moment si nu surprinde dinamica situatiei respective; problematica abordarii conducatorului este insuficient dezbatuta. 19-03-2002 MODELELE CONDUCERII Fred Fridler in cadrul teoriilor asupra conducerii dezvolta Teoria contingentei prin care el afirma ca eficienta este contingenta cu o combinatie intre doi factori: ? Personalitatea conducatorului (lider)orientata spre:-sarcina -relatii umane ? Variabilele situationale care pot fi :- favorabile -nefavoraile O situatie poate fi favoraila sau nefavorabila in functie de: - relatiile ce exista intre sefi si subordonati (bune sau proaste) - structura sarcinii (structurata sau nestructurata) - puterea pozitiei conducatorului (mare sau mica) Concluzie: nu exista conducatori buni sau slabi, un conducator eficient intr-o anumita situatie poate fi ineficient si de aceea trebuie specificata situatia in care au fost pusii liderii respectivi pentru a vedea eficienta lor. Conducatorii centrati pe sarcini sunt buni in situatii extreme iar cei centrati pe relatii umane sunt buni in situatii mai favorabile. Analiza stilurilor de conducere: stilul de conducere a fost subiectul unor dispute in ceea ce priveste definirea sa. S-au emis astfel doua mari ipoteze si anume: - a fost redus la ansamblul comportamentelor unui lider - iar pe de alta parte a fost considerat o insusire a personalitatii liderului ce tine de nevoile intime ale individului. Definitia data de psihologia sociala este insa cea mai aproape de adevar: stilul de conducere este modul concret de jucare a unui rol in virtutea statutului de conducator maniera cronica de jucare a rolului de conducator.Prin aceasta definitie se incearca o imbinare a celor doua teorii anterioare. Rolul insa poate fi jucat in maniere diferite. Perspectiva psihologiei sociale este aceea ca ansamblul de atitudini, motivatii, comportamente pe care le manifesta conducatorii in activitatea de conducere reprezinta stilul de conducere. 1. Psihologia organizationala este maximal interesata de stilul de conducere deoarece el este una dintre variabilele legate de eficienta stilului;

2. Stilul de conducere nu trebuie interpretat ca o variabila individuala ci ca o variabila organizationala deoarece acesta are caracteristica de a se difuza in aproape intreaga organizatie. Tipologizare: exista mai multe tipuri de tipologii si in curs le vom clasifica dupa dimensiuni si numarul lor. Exista tipologii unidimensionale si multidimensionale. Tipologii unidimensionale: Lewin, White, Lipit in anii 30, in conditii artificiale au determinat trei tipuri de stiluri de conducere. Dimensiunea: decizia Cine ia decizia in cadrul unui grup? S-au identificat: - stilul autoritar - stlul democrat - stilul liber Autoritar Democrat Liber EFICIENTA Secvential: mare Tendinta: scade Mare si constanta Flutuanta si slaba SATISFACTIE Cetrata pe lider, subordonati sunt nemultumiti , satisfactia scade in timp. Centrata pe grup mare si generalizata Individualizata AGRESIVITATE Mare Scazuta Scazuta CLIMAT Agresiv-apatic spre conducator Cooperator Anarhic Limita: aceasta tipologie sugereaza ca ar exista stiluri de conducere pure. N.R.F. Maier identifica si tipuri de mijloc:

J.A.C.Brown STILURI CARACTERISTICI Autoritar-strict Sever dar corect, singur ia deciziile, nu isi delega autoritatea, tine la distinctii, conservator, generos cu cei constiinciosi. Autoritar- binevoitor Chinuit de ideea ca sarcina sa nu sta numai in productie de obiecte ci si in avea grija de oameni. Este interesat de oameni si este apreciat. Autoritar incompetent Infantil, lipsit de scrupule in atingerea propriilor scopuri, minte, corupe Democrat autentic Delega autoritatea, ii ajuta pe oameni sa-si aleaga munca. Pseudo democrat Adopta formule verbale aparent democratice, se aseamana cu autoritarul incompetent si urmareste scopurile personale. Tipologii multidimensionale. Tipologie bidimensionala- Black si Mattan- au alcatuit Grila manageriala

Precizari: 1. Aceste stiluri se instaleaza la conducatori datorita trasaturilor de personalitate sau a unor conditii dificile exterioare cum ar fi: particularitati ale organizatiei, conjuncturi, hazard . 2. Combinarea acestor stiluri. Actiunea lor succesiva sau stimulanta duce la alte stiluri derivate: paternalist, pendular, compensator, cameleon. 3. Adevaratul stil poate fi mascat printr-un stil de fatada. 4. Cele cinci stiluri reprezinta extreme stiluri pure care se gasesc cu greu in realitate. Putem gasi combinatii 4.6, 3.7, 8.2. 5. Exista un stil dominant si unul de rezerva in caz ca primul nu poate fi aplicat. 6. Aceste stiluri se impart in : reale, dezirabile, posibile. Stilul maximal dezirabil este 9.9. Tipologie tridimensionala W.J. Reddin Orientare spre sarcina Orientare spre relatii umane Orientare spre productivitate NEGATIVUL BIROCRATUL X ALTRUISTUL X AUTOCRATUL X PROMOTORUL X X AUTOCRAT BINEVOITOR X X EZITANTUL X X REALIZATORUL X X X Limita: aceste tipuri nu iau in considerare toate cele 3 dimensiuni. Evaluarea eficientei stilurilor de conducere: daca am reveni la Lewin implicit stilul cel mai bun ar fi cel democrat. Sunt astfel anumite obtiuni si acest lucru se intampla si la specialisti. Sistem de criterii: numarul efecte pozitive si negative ale stilului de conducere semnificatia efectelor pozitive si negative ex: stilul autoritar: luare rapida a deciziilor ca efect pozitiv, dar care se poate transforma in negativ pentru ca este luata doar de o singura persoana deci este subiectiva. - efectele practicarii de lunga durata face ca stilul de conducere sa nu mai fie eficient. Toate aceste criterii sunt mai mult sau mai putin abstracte si nu sunt corelate cu situatii. Cel mai bun criteriu este cel situational. Ex: stilul autoritar : risc; periculozitate, dar nu e bun in cooperare. F Fidler articolul Dilema conducerii: stil sau circumstante fiecare situatie sa fie condusa de un lider. Dar exista si o dinamica a conducerii, a situatiilor. Dar nu un lider pentru fiecare situatie. Solutie flexibilizarea stilului de conducere al liderilor. O asemenea flexibilizare se poate obtine prin introducerea liderilor in programe de sensibilizare psiho-sociala. Gh Zapan introducerea unor factori de progres spunea ca ar fi solutia. Se face o testare a stilurilor, se introduc factori de progres, se da o testare finala.

PIEDICI IN ACTIVITATEA DE CONDUCERE Sunt extrem de numeroase. Categorii: de natura strict obiectiva factori tehnologici; de natura subiectiva psihoindividuali; psihosociale; psiho-organizationale. Piedici psiho-individuale Schoffler 1970 considera ca aceste bariere deriva din dualitatea comportamentului uman, ele fiind un amestec de logic-afectiv, rational-irational. Tendinta oamenilor de a evita situatia de anxietate, a celor care se simt incompetenti. Cauta situatia de promovare, de siguranta. Amestecul acestor fenomene genereaza mecanismele de aparare ale individului care produc comportamente favorabile / nefavorabile. Comportamente nefavorabile: interpretarea lucrurilor sub aspectul cel mai favorabil nevoilor personale; fenomenul negarii trecerea cu vederea a unor probleme care sunt negate sau rezolvate; xenofobia invinovanirea permanenta a altora; amplasarea conducatorilor in planul reveriei (conducatorii viseaza la lucruri imposibile). Particularitati ale acestor comportamente: sunt universale; necesare, indeplinirea lor duce la echilibrare; individuale, depind de ontogeneza; sunt stabile. Concluzie: orice strategie de conducere bazata pe ignorarea, deformarea acestor mecanisme de aparare este destinata esecului, intocmai ca orice strategie bazata pe ideea ca aceste scheme pot fi usor modificate la individ sau grup (Schoffler). Eronata: deoarece ar insemna sa negam rolul situatiei, rolul trasaturilor individuale, capacitatea indivizilor de a se educa. Problema nu e cea a absolutizarii, ci cea a depasirii acestor mecanisme atunci cand ele s-au instalat si cand sunt insuficiente. 25-03-2002 Piedici de ordin psihosocial afectiv: 1. Felul cum sunt asimilate, interpretate o serie de roluri de catre conducator. Henry Mintzberg metoda observatiei structurate: conducatorii interpreteaza mai multe roluri: interpersonale derivate din autoritate si pozitia sociala: de simbol, de indrumator, de legatura; comunicational-informationale de sistem nervos (centralizeaza informatia); de propagator; de purtator de cuvant; decizionale: de initiator; de mediator al conflictelor; de contabil (tin evidenta evenimentelor); de negociator. Toate aceste roluri presupun prezenta la lider a unei experiente interpersonale de tip psihosocial. De cele mai multe ori conducatorii ce abia li se atribuie aceasta functie nu detin aceasta experienta, si atunci lipsa experientei va genera dificultati, cel putin o perioada de timp. 2. Erori de perceptie sociala inertia perceptiei sociale = indivizii in plan interpersonal nu reactioneaza numai la comportamentele explicite, directe, ci si la imaginea care o au asupra partenerului. Imaginea ramane in urma comportamentului, se schimba mai greu. Noi, practic evaluam oamenii dupa imagine. Aceasta inertie a perceptiei in plan interpersonal se poate transfera la nivel organizational, social, si se transforma intr-o inertie sociala. Inertia perceptiei corelata cu asimilarea efectului la cauza, da nastere la o alta eroare: iradierea prestigiului, autoritatii: iradierea prestigiului asupra altor domenii de activitate decat cel care a stat initial la baza formarii prestigiului; iradierea prestigiului asupra altor persoane cu care posesorul prestigiului nu are legaturi specifice domeniului sau de activitate. Efectele erorilor: accentueaza decalajul dintre formal si informal; se asociaza cu utilizarea unor gratificatii / sanctiuni nemeritate;

la persoanele asupra carora se rasfrang aceste erori apar comportamente fie de revolta sau resemnare. Piedici psiho-organizationale rezulta din primele doua tipuri de piedici. N Stewart denumea aceste dificultati psiho-organizationale slabiciunile conducerii afecteaza capacitatea conducatorului de a vedea in profunzime, duc la exces, egoism, rigiditate si inflexibilitate organizationala si comportamentala, lipsa de maturitate in activitatea de conducere, fuga de raspundere. Ele au o extensie foarte mare: se manifesta in conceptiile, atitudinile, comportamentele conducatorului. Categorii: 1. provin din natura umana : incapacitatea conducatorilor de a accepta critica; considerarea altora ca fiind competitionali si amenintatori; retinerea de la relatiile personale cu egalii si subordonatii; duritate brutala; indiferenta fata de capacitatile subordonatilor. 2. provin din raportarea conducatorilor la idei si valori: handicapul mental al conducatorului ce duce la mentinerea status-quo-ului; emotionalismul conducatorului = reactia emotionala de respingere, negare a ceea ce e nou, valoros. 3. provin din tratarea problemelor: taraganarea tendinta de a bloca, astepta ca problema sa se rezolve de la sine; evitarea asumarii riscului fuga de raspundere; cautarea unor acoperiri formale; tendinta de a judeca dupa model, prejudecati. 4. provin din infruntarea vietii de organizatie: incapacitatea conducatorilor de a face fata realitatii organizationale, de a primi loviturile fara a-si forma complexe de persecutie, de a trai echilibrat atat infrangerile cat si victoriile; lipsa dorintei de a-si delega autoritatea. Cauze: Pentru 1.: incapacitatea de a evalua oamenii; supraestimarea diferentelor individuale; neputinta de a recunoaste fortele motivationale ale oamenilor ca factor de productivitate care amelioreaza relatiile interpersonale. Pentru 2.: teama de necunoscut; sentimente de nesiguranta. Prezenta piedicilor psiho-organizationale impiedica desfasurarea activitatii de conducere. Nu sunt imuabile (date odata pentru totdeauna). Au caracter temporar, situational. Modalitati de prevenire, contracarare, lichidare a piedicilor: 1. Incadrarea conducatorilor intr-o serie de programe cu caracter formativ / training sa se dezvolte calitatile conducatorilor, sa fie atentionati asupra consecintelor diferitelor lor comportamente, sa fie sensibilizati pentru problematica relatiilor umane, sa li se largeasca perspectiva de abordare a unor probleme, sa li se formeze si dezvolte capacitatile de relationare interpersonala, sa li se elaboreze noi atitudini, comportamente eficiente in raport cu sarcinile pe care le au. 2. Utilizarea unei game foarte diverse de mijloace formative expuneri, conferinte, studii de caz, jocuri de rol, exercitii formative. 3. Stabilirea si explicarea unor programe de rationalizare a timpului conducatorilor vizeaza cresterea duratei de timp acordat muncii de conceptie; scurtarea timpului acordat rezolvarii unor probleme pe care le-ar putea rezolva altii.

4. Accentuarea muncii in echipa realizata nu pe functii, ci in echipe complexe de conducere. Aceste activitati in echipa dezvolta simtul unitatii, acomodarea unora cu altii, cu problemele fiecaruia, creste responsabilitatea fiecaruia. 5. Delegarea autoritatii elibereaza cadrul de conducere de problemele de rutina; formeaza la subordonati increderea in ei insisi. FORME SI TIPURI DE CONDUCERE SI MANAGEMENT In functie de orientare si finalitate: Conducere previzionala orientata catre viitor; Conducere strategica axata pe conceptie, demersuri; Conducere dinamica evolutia in timp a conducerii; Conducere prin obiective centrata pe obiectivele stabilite de conducatori, pe ceea ce se intentioneaza a se obtine; Conducerea prin exceptie asupra acelor cauze sau cazuri care ies din comun; Conducerea prin inovare. In functie de functie: Conducerea unipersonala; Conducerea in echipa. Toate acestea nu se exclud una pe alta; ele se presupun una pe alta, sunt complementare, sunt modalitati concrete de realizare a diferitelor functii ale conducerii. Managementul fara frontiere a aparut odata cu organizatiile internationale si a psiho-organizatiilor internationale; Managementul intercultural porneste de la necesitatea considerarii in actul conducerii a diferentelor socioculturale; Managementul haos perioadele de instabilitate, entropie; Automanagementul centrarea managerilor pe ei insisi pentru a invata sa se autoconduca; Turbomanagementul mai accelerator ce face posibila miscarea mai rapida si mai eficienta a conducerii; Managementul crizelor conducerea prin crize; Managementul multiplicator; Managementul participativ (varianta franceza); Managementul intuitiv; Managementul aparentei. Managementul multiplicator lansat in 1983 de Andrew Grove. Idei: Considerarea activitatii, inclusiv cea a liderului, in termen de rezultat fiecare la locul sau de munca produce ceva. Majoritatea activitatilor dintr-o organizatie nu sunt ale indivizilor, ci ale grupurilor randamentul unui manager e egal cu randamentul persoanelor din subordinea sa. Performanta unei echipe nu e buna decat daca seful ei stie cum sa obtina performanta maximala a tuturor indivizilor din echipa. Probleme: Daca fiecare membru al organizatiei produce ceva, atunci liderul ce produce? Liderul produce rationamente, opinii, directive, economisirea resurselor, formarea si evaluarea personalului, cunostinte menite a-i ajuta pe subordonati sa-si realizeze munca. Dar liderul antreneaza munca altor oameni decat a propriilor subordonati, de aceea productia unui manager trebuie sa contina si rezultatele obtinute in alte grupuri. Activitatile pot fi importante in sine, dar nu neaparat productive; ele devin productive daca au efecte benefice asupra organizatiei,

de unde necesitatea de a se deplasa accentul de pe activitate pe rezultat (semnificativ). Daca randamentul unui manager e egal cu productia realizata de proprii sau subordonati, dar si de cea a altor subordonati, ce trebuie sa faca el pentru a-si creste productia? Sa introduca, promoveze afilitati ce au o mare putere multiplicatoare (fiind cea care masoara productia generata de activitatile manageriale). Activitati cu putere multiplicatoare: cele care afecteaza un numar mare de persoane; cele care necesita interventia directa a conducatorului; cele care produc efecte de lunga durata. Puterea multiplicatoare e pozitiva / negativa. Ex: activitatea unui manager sovaielnic, deprimat preia activitatea subordonatilor = activitati negative. Sa mareasca viteza de realizare a atributiilor; sa sporeasca coeficientul corespunzator diferitelor activitati ale managerilor. Daca managementul e o munca de echipa, ce trebuie sa faca managerul pentru a obtine maximul de randament din partea fiecarui membru? Sa cunoasca foarte bine performantele fiecarui membru; sa-si diferentieze stilul de conducere in functie de gradul de maturitate al subordonatilor (grad scazut stilul structurat, orientat spre actiune; grad mediu stil de presupune orientarea spre individ; grad mare stabilirea obiectivelor). Managementul participativ (varianta franceza) anii 80-90 Pierre Goguelin notiunea de actor, psihologic, nu rezista deoarece actorii se diferentiaza intre ei (unii decid, altii executa; unii sunt autori, altii actori). Formele traditionale de management sunt bazate pe aceasta distinctie intre autori si actori. Aceasta distanta nu mai corespunde noilor conditii sociale, economice, organizationale, de aceea e necesara restructurarea modului de conducere. Organizatiile cuprind coautori si coactori, care nu sunt egali in capacitati, ci in drepturi. Un coautor dotat va avea respect fata de un coautor mai putin dotat deoarece ar putea avea idei interesante la nivelul sau ierarhic. Metoda de management participativ: metoda PRADO p = proces, r = cercetare, a = actiune, d = dezvoltare, o = om si organizatie inlantuirea unor actiuni in prealabil gandite, testate si experimentate ce conduc impreuna la dezvoltarea oamenilor si organizatiei. Are la baza urmatoarele idei fundamentale: Organizatia e compusa din coautori si coactori interdependenti ce se respecta; Fiecare problema trebuie rezolvata la nivelul la care a fost formulata si de cel care a formulat-o; Organizatia trebuie sa-si formeze voluntar, deliberat oamenii contribuind la dezvoltarea lor personala; Fiecare membru al organizatiei trebuie sa detina si nu sa primeasca de-a gata informatia necesara; Distribuirea puterii reflecta distributia cunostintelor (a sti sa faci, a sti sa fi); In organizatie comunicarea trebuie sa fie maximala pentru a se ajunge la un mod de gandire eficient. Dispozitive de reglare: Dreptul la eroare, dar nu la aceeasi eroare; Munca in echipa decizii corecte, limbaj comun; Coordonarea la fiecare nivel ierarhic referitor la deciziile luate dar cu informarea nivelului superior. Etape: Diagnostic scop = stabilirea specificului cultural organizational; Sensibilizare consta in pregatirea subiectilor, membrilor organizatiei pentru o serie de schimbari profitabile (actiunea individuala, in echipa si corelarea echipei cu conducerea); Aplicare presupune rezolvarea unor probleme: TROPIQUES: t = tehnice, r = relatii, o = organizare, p = personal, i = informare, q, u = calitate, e = mediu, s = securitate. Psihologia vietii cotidiene Zlate Managerul intuitiv Maryon la Sager.

02-04-2002 ACTIVITATEA DE DECIZIE Problematica deciziei a cunoscut o extensie foarte larga in domeniile diferite ale cunoasterii. S-au impletit necesitatile de ordin teoretic si practic. Decizia (atributul esential al omului) este legata nemijlocit de problemele

vietii individuale, sociale, de problematica actiunii sociale. Extensia deciziei se datoreaza faptului ca decizia este atribut fundamental al conducerii (eficienta conducerii este interdependenta de eficienta procesului decizional). Decizia trebuie sa fie interdependenta in planul rationalitatii (activitate logica, rationala). Definirea: Este procesul dinamic de interactiune intre toti participantii care determina o politica de alegere; Executarea unui numar de optiuni luate in calitate de obiective si alegerea unor alternative pe baza informatiilor recoltate; Conceptualizarea unei situatii de alegere fie sub forma unei imagini mentale, fie a unui model explicit; Alegerea intre mai multe alternative posibile. Particularitati: 1. Poarta amprenta modalitatilor de alegere si a nivelului la care se face alegerea. Exista doua modalitati de alegere: O alegere rationala bazata pe analiza riguroasa, cunoastere, compararea alternativelor, activitate riguroasa, foarte amanuntita; asigura rationalitatea intregului proces decizional; O alegere afectiva bazata pe elemente de natura afectiva, trairi situationale ale individului; face alternativa foarte vulnerabila. Exista doua nivele: Nivelul ierarhic inferior (executorii) alternative simple, putin numeroase; procesul decizional se desfasoara dupa o schema prestabilita; Nivelul ierarhic superior presupune alternative complexe, foarte numeroase; alegerea se realizeaza pe baza unor scheme si modele complexe. 2. Antreneaza intotdeauna o actiune fie pozitiva, fie negativa, fie pasiva. 3. Este dependenta de momentele anterioare, de informatiile colectate, de modele previzionale. Cel ce prevede mai bine decide mai bine. Pentru procesul decizional foarte importanta este urmatoarea triada: previziune decizie actiune. Natura deciziei dubla: Fenomen psiho-individual emana ca un produs din necesitatile strict personale ale individului. Apare ca o forma a activitatii intelectuale, produs al activitatii cognitive a individului sau ca o trasatura de personalitate = acea trasatura care-l orienteaza in comportamentele lui decizionale. Fenomen psiho-social emana ca un produs din necesitatile de ordin psiho-social, interactional ale individului. Avem in vedere actiunea si interactiunea indivizilor in cadrul grupurilor. Decizia nu e o simpla insumare a deciziilor individuale, ci un proces de sinteza. E implicita si o generalizare a contributiilor personale ale fiecarui individ. Clasificare: 1. Dupa natura lor: Individuale: determinate de factori psiho-individuali si determinate de factori psiho-sociali; Psiho-sociale de grup / colective In luarea deciziilor, individul se ghideaza dupa o serie de indici: structura formala a organizatiei, sistemul de recompense, colegii de munca. Nu indicii sunt importanti, ci faptul ca organizatia il poate determina sa evoce acei indici care-i sunt favorabili ei. 2. Dupa gradul de pregatire: Programate / neprogramate; De rutina / nestructurate; Repetitive / negociate. 3. Dupa perspectiva actionala: Strategice;

Tactice; Operationale. 4. Dupa conditiile in care se iau: In conditii de certitudine; In conditii de incertitudine. Diferite tipuri de decizii cer cu necesitate anumite structuri si procese de grup. Produc cu necesitate anumite efecte. Decizia apare ca un reglator al comportamentului individual sau grupal. Etapele procesului decizional exista doua tipuri de abordare: cea care se refera la procesualitatea desfasurata (stabileste mai multe etape) si cea ce se refera la procesualitatea scurta (reduce numarul etapelor). Procesualitatea lunga: 1. Identificarea, definirea, incadrarea problemei pune accent mare pe cauze, si nu pe simptome deoarece se va temporiza, va duce la esec; 2. Cautare a informatiilor relevante descoperirea factorilor critici, nevralgici; clasificarea, ordonarea problemelor si raportarea lor la obiectivele generale ale organizatiei; 3. Formularea, dezvoltarea solutiilor alternative formularea cat mai multor alternative astfel incat creste probabilitatea alegerii unei solutii optime; 4. Evaluarea solutiilor alternative stabilirea avantajelor si dezavantajelor pentru fiecare solutie; 5. Alegerea celei mai bune alternative echivaleaza cu procesul de luare a deciziei; 6. Implementarea alternativei alese echivaleaza un prim inceput de realizare a deciziei; 7. Monitorizarea si evaluarea acelei solutii implementate. Procesualitatea scurta: 1. Etapa preparatorie / predecizionala (1 4); 2. Etapa decizionala / de luare a deciziei (5); 3. Etapa executarii deciziilor (6). Etapa preparatorie este extrem de importanta nu atat in sine, cat mai ales din perspectiva celorlalte etape ce vor fi parcurse pentru ca succesul sau esecul va fi in functie de pregatirea ei. Caracterul general caracter colectiv = implica nu doar membrii izolati, ci intreaga organizatie. Recoltarea informatiilor ce vor fi utile pentru etapa a doua ridica urmatoarele probleme: De unde trebuie colectate aceste informatii? Culegem aceste informatii din orice sursa disponibila. Sursa importanta: membrii organizatiei relatia dintre cel ce solicita si cel ce furnizeaza informatia este o relatie interpersonala, ea se va asocia cu toate fenomenele psiho-sociale. Trebuie realizata foarte bine, deoarece in conditii contrare poate antrena reactii de aparare, respingere, minimalizare ? deformarea informatiilor. Ce informatii trebuie colectate? Informatiile ce urmeaza a fi recoltate trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte: necesitatea informatiilor = cantitatea, volumul de informatii (principiul exceptiei: de a se strange numai informatiile care se abat de la regula); pertinenta informatiilor gradul de adecvare la subiect, fapt ce poate fi asigurat fie prin intrebari clare, precise, riguroase fie prin utilizarea unor formulare standard, tipice (se asigura unitatea); exactitatea informatiilor depinde de sinceritatea celui ce furnizeaza si de corectitudinea celui ce le ordoneaza si interpreteaza (apare pericolul unui dublu subiectivism); completitudinea informatiilor in functie de necesitatea si corectitudinea prelucrarii; recenta / varsta informatiilor timpul care s-a scurs din momentul recoltarii si cel in care e utilizata (calitatea informatiei este invers proportionala cu varsta ei); economicitatea si eficacitatea informatiilor acele cheltuieli care au fost ocazionate de strangerea si prelucrarea informatiilor sa poata fi compensate de avantajele obtinute in urma aplicarii in decizie. De ce trebuie colectate aceste informatii? Pentru a se obtine realizarea maxima a doua din caracteristicile deciziei. Acele caracteristici sunt calitatea deciziei (factor obiectiv) si acceptarea deciziei (factor subiectiv). N R F Maier: DE = QA (raport intre calitate si acceptare). Nu orice decizie presupune proportii egale intre calitate si

acceptare, de aceea trebuie clasificata decizia in functie de raportul QA tipologizare a deciziilor in functie de cele doua criterii: Calitate inferioara Calitate superioara Acceptare puternica Problemele acestui sector sunt specifice deciziilor de grup A/Q Problemele acestui sector implica o mare abilitate din partea conducatorilor de a obtine acceptarea subordonatilor Q-A Acceptare slaba Problemele acestui sector pot fi rezolvate de la sine (nici calitatea, nici acceptarea nu au mare importanta) Problemele acestui sector trebuie reglate de experti sau de conducatori Q/A Analiza cantitativa a proportiilor in care sunt prezente aceste tipuri: A/Q 43,8%; Q/A 33,6%; Q-A 22,6%. Acele decizii in care acceptarea este foarte importanta sunt extrem de numeroase (66,4%). In ochii conducatorilor ceea ce conteaza este calitatea. Etapa decizionala consta in alegerea unei alternative din mai multe posibile. Se diferentiaza de prima etapa prin caracterul ei individual. Acest fapt creaza pentru organizatie o serie de dificultati. Decizia este individuala deoarece conducatorii nu au incredere in subordonati; subordonatii nu se implica deoarece deciziile lor nu au fost luate in considerare. Consecinta: cadrul de conducere va fi suraaglomerat cu probleme mai ales de rutina care va afecta corectitudinea deciziei. Solutia: utilizarea pe o scara mai larga a luarii deciziilor in grup. Probleme: a. unele se refera la caracteristicile decidentului, la rationalitatea lui in literatura de specialitate se gasesc doua categorii de decidenti: Decidentul complet - s-a formulat modelul rationalitatii perfecte: porneste de la modelul omului ecomonimcrational: acest decident se caracterizeaza prin cunoasterea tuturor alternativelor, cunoasterea anticipata a rezultatelor obtinute, nu problematizeaza preferintele. Decidentul incomplet - modelul rationalitatii incomplete / limitate: porneste de la urmatoarele supozitii: decidentul dispune de o informare limitata, se considera ca insasi capacitatea lui de procesare a informatiei e limitata; are resurse de timp si calcul limitat, e obligat sa recurga la euristici de decizii, la reprezentari simplificate ale alternativelor la care trebuie sa gandeasca; preferintele decidentului nu sunt absolute, stabile, ci sunt influentate, construite, de aceea ele pot fi confruntate, evitate, refulate. Decidentul lucreaza in conditii de incertitudine. Sursele incertitudinii sunt date de incompletitudinea informatiilor sau fragilitatea lor. Pentru un asemenea decident importante sunt ideile: decizia nu e infailibila, ea poate fi corectata; decizia implica un anumit risc. c. se refera la factorii ce influenteaza luarea deciziilor categorii: de ordin psiho-individual caracteristici; de ordin psiho-social mediul organizatiei, interactiunile, interdependenta; de ordin psiho-organizational nivelul structurilor, conducerea.