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Anlisis de la eficacia organizacional en el modelo de sistemas

EMILIO ALONSO RAMOS *

1. INTRODUCCIN
l modelo de sistemas surgi por el deseo de evitar los problemas de seleccin de valor inherentes al modelo de objetivos. El nfasis en la eficacia pasa del logro de los fines deseados (bien a nivel directivo, social o del investigador) a recoger informacin relacionada con los procesos organizacionales. De evaluar el deseo que tienen los individuos en conseguir determinados resultados (elemento de valor) se pasa a evaluar el hecho que se produce (elemento de hecho). Del nfasis en los fines y los valores se pasa al nfasis en los medios, los procesos y los modelos libres de valores1. Definir la eficacia solamente en trminos de logro de objetivos resulta una visin parcial de la misma, mxime cuando estos objetivos slo son referidos a aspectos muy concretos del desempeo organizacional. El ncleo de los objetivos son los resultados.

Pero una organizacin tambin ha de ser evaluada por su habilidad para adquirir insumos, procesar esos insumos, canalizar los resultados y mantener una estabilidad y un equilibrio. Se precisa, por consiguiente, una conceptualizacin de la organizacin como sistema, como sistema abierto que es y, en este sentido, el anlisis de las relaciones organizacin entorno es condicin indispensable para determinar la eficacia de la organizacin.

2. LA EFICACIA ORGANIZACIONAL EXPRESADA EN LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIN PARA SOBREVIVIR COMO SISTEMA En el modelo de sistemas, la organizacin es considerada como un sistema abierto y su eficacia est en funcin del grado de funcionamiento ptimo del sistema (Kast y Rosenzweig, 1980:132). Los objetivos no se rechazan ni se ignoran, sino que constituyen un elemento ms de un conjunto ms complejo de criterios, pero sin asignarles un papel ms preponderante (Robbins, 1990: 146). Cunningham, refleja en su estudio de gobiernos locales que las organizaciones para

* Profesor de Sociologa de la Universidad de Almera. 1 Paradjicamente, en sus esfuerzos por crear modelos de eficacia organizacional libres de valores, los cientficos de sistemas inyectaron sus propios valores en lugar de eliminarlos: racional-empirismo y pragmatismo.

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sobrevivir como sistemas deben ser capaces de satisfacer tres necesidades bsicas: a) responder a las necesidades de su ambiente externo; b) usar sus recursos para producir rendimientos y mantener y restablecer el sistema y, c) perfeccionar el uso de sus recursos en un entorno de decisiones mltiples (Cunningham, 1978: 631-634). Una organizacin slo puede responder a problemas de su ambiente externo si es capaz de interpretar las contingencias que se producen en l. Slo anticipando problemas (causas/efectos) podrn asignarse recursos2. Los tomadores de decisiones debern convencer a su organizacin de que estos sucesos se producirn y que, por tanto, la estrategia a seguir es la ms satisfactoria para el futuro. Debern de ser capaces de anticipar las situaciones posibles que podran ocurrir en cuanto a las relaciones con su ambiente externo y cmo se veran afectados los recursos de cada unidad organizativa. Anticipando los problemas que debera hacer frente cada seccin de una organizacin, la organizacin lograra la localizacin ptima de sus recursos entre departamentos. Para satisfacer la segunda necesidad, Cunningham plantea la distincin entre eficiencia potencial y eficacia real. La eficiencia potencial se refiere a la proporcin de costes en que incurre la organizacin al lograr sus objetivos3.

La eficacia real de la organizacin refleja la habilidad de esta y de sus tomadores de decisiones para situar recursos en atencin a contingencias del entorno4. Un tercer criterio de eficacia organizacional es la capacidad del que toma las decisiones para negociar con su ambiente5. Para Kahn, la organizacin formal es una invencin social racional que se construye a travs de un modelo de funciones interrelacionadas para lograr las metas ms elevadas de la organizacin. Kahn, busca explicar la productividad en trminos de modelos de direccin, estructura organizacional, relaciones entre grupos y, en menor grado, en atributos individuales de personalidad. En su investigacin, identifica distintos grupos de trabajo que son escogidos en base a los siguientes criterios: medidas contrapuestas de productividad, realizan tareas similares bajo condiciones comparables de tecnologa y, comparten aptitudes y habilidades similares. Bajo estas circunstancias, los mayores factores que podran variar son: la

Por ejemplo, un departamento de polica fija su presupuesto en base al crecimiento de la poblacin local y a una ratio de futuros crmenes en la ciudad. 3 Vase, cmo consigue una agencia local pblica sus recursos (fuentes de financiacin, etc.) para ofertar servicios a los usuarios, o el caso de un comercio que debe contratar a los proveedores que le suministren productos con una relacin favorable de precio y calidad. En el caso de organizaciones locales financiadas por gobiernos pblicos (como comisaras de polica, parques de bomberos u hospitales) el grado de recurso ptimos y su utilizacin eficaz ser el que fije, cada una de las organizaciones, a travs de estudios de la gerencia.
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4 Es el caso del fabricante de neumticos que no prev las contingencias importantes en las demandas de su entorno. En este caso, si bien ser eficiente en cuanto a su capacidad de optimizacin de recursos para lograr su producto, puede no lograr rendimientos si el mercado no responde, lo que le llevar a la ineficacia (CUNNINGHAM, 1978: 651). 5 En el ejemplo anterior, el resultado final sera una funcin de las estrategias seleccionadas por varios tomadores de decisiones que negocian. Para que la asignacin de recursos a la fabricacin de neumticos nuevos sea eficaz debera basarse en la prediccin, por parte de expertos, de los problemas o contingencias que pudieran ocurrir en el entorno externo de la organizacin (accidentes, climatologa, etc.); en la simulacin por ordenador de las predicciones; y en la medida en la que el resultado final (el neumtico elegido) sea producto de una negociacin entre diferentes sistemas cada uno de los cuales se ve afectado por las consecuencias de la decisin final (gerencia de las industrias, clientes, servicios a la comunidad, hospitales, compaas de utilidad pblicas, transportes, policas, bomberos, etc.) (CUNNINGHAM, 1978: 652).

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naturaleza de la vigilancia del supervisor y la psicologa social del grupo de trabajo. Kahn, diferencia a los supervisores con grupos de productividad alta de los supervisores menos exitosos en base a las siguientes dimensiones:

2.1. La diferenciacin de papeles Los supervisores, ms exitosos, eran considerados lderes por sus operarios; eran los que tenan ms habilidad para planear el trabajo y para realizar tareas especiales, y, empleaban ms tiempo en procesos interpersonales de vigilancia.

Sin embargo, ninguno de los ndices mayor de satisfaccin (trabajo, vigilancia, etc.) demostr influir de forma significativa en la relacin entre la productividad y las variables independientes del modelo (diferenciacin del papel, delegacin de autoridad y orientacin al empleado). Para medir la satisfaccin del obrero se emplearon cuatro dimensiones bien definidas: satisfaccin con la vigilancia, con el propio trabajo, con la compaa en conjunto y con los premios extrnsecos monetarios, etc.7. Para Yutchman y Seashore, el modelo de sistemas considera la organizacin en s misma como el ncleo del marco de referencia, ms que como una entidad o un grupo particular de gente. Desde este modelo se consideran las relaciones entre la organizacin y su ambiente como el ingrediente central en la definicin de eficacia, proporciona un marco terico general capaz de abarcar a diferentes tipos de organizaciones complejas y facilita una gua para la identificacin de las variables relevantes. Definen la eficacia de una organizacin en trminos de su posicin negociadora reflejada en su habilidad para explotar, ya sea en trminos absolutos o relativos, su entorno en la adquisicin de recursos escasos y valiosos (Yutchman y Seashore, 1967: 898). El concepto de posicin negociadora implica la exclusin de cualquier objetivo especfico (o funcin) como criterio ltimo de la efica-

2.2. La delegacin Los operarios ms productivos posean, a su vez, ms autonoma en su trabajo, las instrucciones eran menos detalladas y tenan la oportunidad de hacer el trabajo a su manera. De igual forma, los supervisores que aplicaban estas medidas lograban un respeto mayor y contribuan de forma significativa al trabajo.

2.3. La orientacin al empleado Los supervisores ms productivos eran distinguidos por mostrar una preocupacin eficaz por las necesidades y metas de sus empleados6. En esta investigacin se puso tambin de manifiesto, la ausencia de una relacin entre la satisfaccin esperada del obrero y su productividad. Se usaron medidas de la moral como variables intervinientes entre las prcticas de direccin y la productividad.

6 Frente a los supervisores que demostraban tener un trato punitivo con sus grupos de trabajo, los supervisores ms eficaces reflejaban estar orgullosos de sus grupos (KAHN, 1956: 41).

Este ndice estaba relacionado de forma significativa con la productividad a nivel individual pero no mostr una relacin a nivel general. A nivel general la cuestin relevante no era si el empleado estaba ms o menos satisfecho con su trabajo, sino su percepcin de lo que cree importante para lograr las metas. As ante metas que incluyen sueldos altos, trabajo estable, oportunidades para la promocin, buenas relaciones interpersonales con los empleados, relaciones buenas con el capataz, el individuo ser ms productivo si percibe que una conducta dada le llevar a sus propsitos.
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cia. En su lugar, apunta a la capacidad ms general de la organizacin como sistema de obtencin de recursos. Destacan aquellos criterios que aumentan la supervivencia o el crecimiento a largo plazo, tales como la habilidad para mantenerse internamente como un organismo social e interactuar con xito con el ambiente externo. Se centran no tanto en los fines especficos cuanto en los medios necesarios para lograr esos fines. Georgopoulos y Tannenbaum, crearon un modelo de eficacia basado en las funciones de la organizacin, ms que en sus objetivos, con dos fines especficos: evitar el dilema, de quin valora, subyacente en el modelo de objetivos y construir un modelo aplicable a todas las organizaciones. Para ellos, las definiciones de eficacia organizacional deben tener en cuenta dos aspectos: los objetivos de las organizaciones y los medios a travs de los cuales se logran. Asumiendo que el sistema organizacional se mantiene, los objetivos comunes ms generales e importantes de las organizaciones son: a) lograr el rendimiento mximo para la organizacin tanto cuantitativa como cualitativamente; b) la habilidad de absorber y asimilar sus cambios endgenos y exgenos sin arriesgar su integridad y c) la preservacin de recursos organizacionales, humanos (moral, absentismo y satisfaccin) y materiales. Definen la eficacia de la organizacin en cuanto a sistema social como la medida en que consigue sus objetivos, sin incapacitar sus medios y recursos y sin causar tensin indebida en sus miembros (Georgopoulos y Tannenbaum, 1957: 536). En lugar de centrarse en medir el grado de consecucin de los objetivos, proponen como tarea fundamental la de especificar las interrelaciones entre los distintos elementos del sistema organizativo que lo haran ms efi-

caz, desde el punto de vista de su capacidad y habilidad global para la solucin de problemas y no meramente eficaz al servicio de un determinado objetivo. Los criterios identificados fueron productividad organizativa, flexibilidad organizacional (ajuste organizativo a los cambios endgenos y exgenos) y ausencia de tensin intra-organizacional y conflictos entre subgrupos8. Para Katz y Kahn, el acercamiento de los sistemas se preocupa por los problemas de relaciones, estructuras y su interdependencia dentro de un sistema. Los sistemas organizacionales se caracterizan por formar parte de sistemas ms grandes, que importan, transforman y exportan energa (recursos materiales, humanos, financieros, poder..) a sus ambientes, para evitar decaimiento y dar respuestas adaptables a los cambios en sus entornos. La eficiencia viene definida por el coste de la transformacin organizacional de los insumos en productos: recibir mayores volmenes de energa (en todas sus formas) que la que envan al ambiente como producto.

8 Fruto de una investigacin en plantas industriales se identificaron las empresas industriales ms eficaces, en base a los siguientes criterios, valorados de forma conjunta: productividad, expresada en las unidades de tiempo consumidas por el empleado en comparacin con la norma; la tensin medida en trminos de frecuencia de choques y conflictos entre empleados y supervisores; la flexibilidad organizativa medida en base a los juicios sobre la mejora del modo de hacer las cosas que supone los cambios en los mtodos, equipos, procedimientos y prcticas introducidas por la direccin. La segunda medida iba referida a las opiniones sobre cmo aprovecha la empresa la coyuntura favorable de su entorno. En esta investigacin se compararon plantas industriales en reas metropolitanas con las siguientes caractersticas: estructura homognea, realizan el mismo tipo de actividad, emplean equipos uniformes, utilizan el mismo tipo de recursos y funcionan en base a normas de trabajo uniformemente establecidas bajo la atencin de un supervisor de da y otro nocturno (GEORGOPOULOS y TANNENBAUM, 1957: 538).

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En el caso de las empresas industriales la eficiencia no slo es funcin de costos directos (insumo de trabajo y materiales) sino de costos indirectos (planta y equipo). A su vez, hay que incluir, en el anlisis comparativo de procesos de produccin industrial, los costos de tiempo y espacio. En el caso del tiempo, las organizaciones ms eficientes provocarn el mantenimiento y crecimiento organizacional a largo plazo. En los casos de organizaciones no lucrativas, organizaciones voluntarias, o de aquellos estudiantes que se enfrentan al hecho de elegir una carrera, la eficiencia se logra, igualmente, por el grado de ganancia que adquieren los individuos en relacin a las demandas de tiempo y energa9. Las organizaciones han de ser tanto eficaces como eficientes, eficaces polticamente y eficientes internamente. Entienden la eficacia organizacional como la capacidad de lograr un mximo de utilidades para la organizacin por medios econmicos y tcnicos (eficiencia) o por medios polticos, o, como el grado en que aumentan todas las formas de recuperacin energtica de la organizacin. Esto queda determinado por una combinacin de la eficiencia de la organizacin como sistema y su xito en obtener, en condiciones ventajosas, los insumos que necesita (Katz y Kahn, 1952: 148). La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin por medios

tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos).

3. LA RELEVANCIA DE LA NEGOCIACIN EN EL MODELO DE SISTEMAS La versin de Yutchman y Seashore respecto al modelo de sistemas es similar a la de Katz y Kahn, pero, a diferencia de stos, se centran en los procesos organizativos ms que en los fines. Para Yutchmann y Seashore la eficacia, desde el modelo de sistemas, puede ser conceptualizada como la habilidad de una organizacin para encontrar sus objetivos ms que el logro del objetivo. Por consiguiente, el nfasis est en la habilidad del sistema para sobrevivir y esto se relaciona con: la capacidad de investigar y responder a las necesidades del ambiente externo; la capacidad para utilizar sus recursos en producir outputs y en mantener el sistema; la capacidad de negociar y optimizar dichos recursos en un ambiente en el que se llevan a cabo diferentes decisiones y diferentes objetivos. La eficacia vendra definida por la posicin negociadora de la organizacin con respecto a su entorno. Los objetivos, ms que resultados deseados, son vistos como estrategias que los miembros de la organizacin adoptan para aumentar dicha posicin negociadora con su entorno. Esto, podra hacernos entender que se centran ms en uno de los tres procesos (inputs) y no en los otros dos (transformacin y resultados), pero Yutchman y Seashore indican que dicha posicin negociadora es relevante en los tres procesos y, como tal, los reflejan. Tambin, sugieren que la comparacin entre diferentes organizaciones, slo es posible cuando tomamos como criterio la consecu-

9 El concepto de ganancia para KATZ y KAHN significa simplemente que la gente desea el producto organizacional lo bastante como para renunciar a otras cosas y elegirlo. En el caso de un club de ajedrez que trata de subsistir con la participacin de los estudiantes, aqul valorar si logra dar a sus miembros suficiente satisfaccin psquica que les motive a continuar invirtiendo energa, y por tanto a seguir existiendo como organizacin (KATZ y KAHN, 1952: 179).

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cin de recursos escasos y valiosos. As, el ms alto nivel de eficacia se logra cuando la organizacin maximiza su posicin negociadora y consigue los mximos recursos. Para identificar y medir los indicadores de eficacia organizacional, se parte de un gran nmero de variables con las que poder analizar el rendimiento de distintas organizaciones. El estudio de las relaciones entre las diferentes variables les llev a identificar diez factores o indicadores fundamentales de eficacia: volumen, costo-produccin, productividad de los nuevos miembros, edad, ndice empresarial, crecimiento mano de obra, dedicacin a la direccin, costos de mantenimiento, productividad de los miembros, penetracin en el mercado. Para dichos autores, estos diez factores se pueden resumir en un solo criterio, el de la posicin negociadora, que es el criterio que delimita el constructo de eficacia organizacional. Este concepto ... no implica objetivos especficos hacia los cuales ha de dirigirse la organizacin...nuestra definicin se centra en la conducta, concebida como un proceso de cambio continuo e interminable y de competicin por recursos escasos y valiosos (Yutchman y Seashore, 1967: 903). En el concepto de posicin negociadora se consideran centrales los siguientes aspectos:

La evaluacin de la eficacia organizacional slo es posible cuando tiene lugar alguna forma de competicin por dichos recursos, por lo que, la identificacin de las dimensiones competitivas, es el problema clave en la evaluacin. Podemos identificar algunas vas para la solucin de dicho problema a travs del examen del concepto de recursos.

3.2. Recursos Definidos en trminos amplios como medios generalizados que son potencialmente controlables y utilizables en las relaciones de la organizacin con su entorno, los recursos se pueden diferenciar en funcin de las siguientes caractersticas: 1. Liquidez: en el sentido econmico tradicional algunos recursos son relativamente lquidos, frente a otros que son intercambiables por otros tipos de recursos10. 2. Estabilidad: algunos recursos son de paso en el sentido de que deben ser adquiridos y utilizados continuamente por la organizacin, mientras otros tienen la propiedad de poder ser acumulables sin una depreciacin significativa11. 3. Relevancia: en principio, todos los recursos son relevantes para todas las organizaciones. No obstante, determinados recursos pueden tener mayor relevancia que otros. El que una organizacin obtenga recursos altamente relevantes la sita en una posicin ms competitiva respecto a otras. El grado de relevancia condiciona el anlisis de las relaciones de intercambio entre organizaciones y el poder monopolizador en el

3.1. Competicin e intercambio Ambos son los extremos de un continuo a lo largo del cual se describen las transacciones interorganizacionales. En un extremo, nos encontramos con organizaciones similares que compiten por los mismos recursos, y, en el otro extremo, aquellas organizaciones que, no compitiendo directamente, compiten en entornos juzgados como similares en algunos aspectos relevantes.

Dinero, crditos,... son altamente lquidos frente a la moral entre los miembros que presenta baja liquidez. 11 El dinero es un recurso muy estable que puede guardarse indefinidamente; la influencia poltica es un recurso de inestabilidad notoria.
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intercambio12. El grado de relevancia de un recurso dado puede estimarse en base a los rendimientos tpicos de una organizacin y un conocimiento de sus actividades caractersticas. Un juicio de eficacia organizacional podra hacerse en base a la facilidad de la organizacin para adquirir recursos relevantes. 4. Universalidad: algunos recursos son universales en el sentido de que todas las organizaciones pueden ser capaces de adquirirlos 13 . Los recursos no-universales son aquellos para los que la competicin est limitada, bien por ser irrelevantes para algunas organizaciones, bien porque los recursos particulares son normalmente obtenidos a travs de un intercambio simbitico. 5. Sustitucin: organizaciones con resultados similares que compiten en un entorno comn, no necesariamente comparten los mismos recursos. Una razn de ello es que los procesos internos de la vida organizacional pueden adaptarse para explotar ciertos recursos que estn ms fcilmente disponibles que adquirir recursos alternativos escasos para los que hay que entrar en una dura competicin14.

posicin en la negociacin y optimiza la obtencin de sus recursos. El concepto de optimizacin en el proceso de intercambio, se refiere aqu a la habilidad de la organizacin para aprovecharse de su ambiente sin arriesgar su supervivencia. As, ganancias a corto plazo pueden significar prdidas a la larga15.

4. ACEPCIONES IMPORTANTES DEL MODELO DE SISTEMAS En cuanto a las acepciones importantes del modelo de sistemas podemos sealar las siguientes:

4.1. Investigacin de operaciones En cierto sentido esta perspectiva representa tanto la visin del modelo de objetivos como la del modelo de sistemas. Akoff y Sasieni, la definen como, la aplicacin del mtodo cientfico, por los grupos o equipos de la organizacin, a problemas que ataen al control de la relacin hombremquina, tales como, proporcionar las soluciones que mejor sirven a los propsitos de la organizacin como conjunto (Ackoff y Sasieni, 1968: 121). Aunque, las distintas acepciones varan en su complejidad matemtica, parten del principio de que la utilidad o valor del rendimiento del sistema, est en funcin de las variables que se pueden controlar y de las variables no controladas, pero, que afectan al sistema. La solucin al problema de cmo optimizar la eficacia organizacional radica en optimizar

3.3. Optimizacin versus maximizacin Un alto nivel de eficacia organizacional se alcanza cuando la organizacin maximiza su

12 Por ejemplo, la relevancia de los recursos posedos determina los beneficios mutuos obtenidos, siendo mayores cuanto ms relevantes sean los recursos negociados, a su vez determina la dominacin del mercado de un recurso dado y el perfeccionamiento del poder del intercambio. 13 Como por ejemplo: personal, medios fsicos, tecnologa y dinero. 14 Un ejemplo de ello se ve en el caso de un ejrcito de guerrillas que se enfrenta a uno superior en tamao y organizacin. Mientras que el primero se aprovecha de recursos diferentes, puede competir igualmente por la adquisicin del poder territorial y poltico.

15 Una organizacin voluntaria eficaz puede disfrutar del poder que le brinda la utilizacin de personas de prestigio, pero la contratacin excesiva disminuye el valor de los miembros.

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el rendimiento de cada uno de los subsistemas. Para ello hay que dividir la organizacin (sistema) en subsistemas, definir modelos para el rendimiento ptimo en estos subsistemas, e implantar los procedimientos adecuados. Variables como moral, satisfaccin, participacin en la toma de decisiones,...etc., no se consideran aqu; s, en cambio, aquellas que parecen estar relacionadas directamente con un resultado fcilmente medible y que puede ser manipulado por la direccin, aunque hay pocos intentos por identificar de forma sistemtica cules pueden ser estas variables.

c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El sistema permite que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles. d) Existe un nfasis en las recompensas, notoriamente simblicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales. Likert, constat que cuanto ms prximo al sistema 4 est situado el estilo de direccin de la empresa, tanto mayor ser la probabilidad de que sea ms eficaz (alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad).

4.2. El modelo de Likert En 1967, Likert utiliz el trmino sistema 4 para denominar lo que l consider como el nivel estndar para que una organizacin fuese eficaz. La variable bsica que define un sistema eficaz es la participacin en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador del grado en que la organizacin est ms o menos dotada para cumplir eficazmente su misin (Likert, 1961: 143). El sistema 4 es el ms abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y presenta como caractersticas: a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la cpula directiva define las polticas y los resultados, sta nicamente controla los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diferentes niveles jerrquicos. b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organizacin lleva a cabo inversiones para mejorar los sistemas de informacin, ya que se consideran bsicas para mejorar la eficiencia. 5. CONCLUSIONES Desde el modelo de sistemas, la organizacin debe ser juzgada por su capacidad para adquirir factores, procesarlos, distribuir los bienes y servicios y mantener estabilidad y equilibrio para conseguirlos. La eficacia es funcin del grado de funcionamiento ptimo del sistema, medida por su capacidad de mantenerse internamente como un sistema social y a la vez interactuar adecuadamente con el entorno. A travs del mecanismo de realimentacin se reflejan los resultados de una accin y se permite el ajuste del sistema. En definitiva, el modelo de sistemas destaca dos situaciones importantes: a) la supervivencia final de la organizacin depende de su capacidad para adaptarse a las exigencias del entorno y, b) para satisfacer dichas exigencias, el ciclo total de insumos o entradas (informacin, energa, recursos y materiales) proceso (transformacin) resultados, debe ser el centro de atencin de la direccin. Por lo tanto, los criterios de eficacia deben reflejar ambas situaciones, y la eficacia se definir de acuerdo con ello.

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El modelo de sistemas surge para subsanar los defectos propios del modelo de objetivos. Surge, en definitiva, para crear modelos libres de valores y as lo aceptan sus autores. Sin embargo la eficacia organizacional, quermoslo o no, est basada en valores y es que todos los juicios sobre la eficacia contienen algn elemento valorativo (Zammuto, 1982: 62). Desde este modelo, se asume que se pueden llevar a cabo medidas objetivas de la eficacia sin referencia a los valores, sin embargo, el intento ha sido vano ya que los analistas organizacionales incluyen sus propios valores ms que eliminar los valores en conjunto. El principal problema del modelo de sistemas reside en determinar cules son los criterios o la combinacin de criterios que deben utilizarse para definir y medir la eficacia. La revisin de Steers, de 17 modelos multivariables utilizados por distintos investigadores muestra el desacuerdo imperante sobre los criterios de eficacia. Afirma como conclusin que se encontr poca consistencia en los criterios de evaluacin de los modelos16. Segn Hrebiniak, el enfoque multidimensional aade complejidad y confusin al tema de la eficacia. No slo hay muchos criterios de eficacia (habilidad para sobrevivir, responder al entorno, adquisicin de recursos escasos y ricos, posicin negociadora, nivel de conflicto entre los grupos internos, satisfaccin de los empleados en el trabajo, eficiencia en la

transformacin entradas resultados, etc.), sino que, un subconjunto de ellos deben combinarse en un modelo multivariable que sea relevante para el sistema (es decir, especfico a una organizacin) y, no obstante, que tenga sentido para distintos tipos de organizacin. Con ello se ha planteado, afirma Hrebiniak, la perspectiva de innumerables combinaciones de un nmero finito pero grande de criterios. La bsqueda de un modelo multivariable que sea relevante para el sistema y generalizable a las distintas organizaciones ha llevado a una proliferacin de criterios y modelos que slo agrava la dificultad de comprender y medir la eficacia (Hrebiniak, 1978: 299). Yutchman y Seashore, proponen un enfoque de sistemas basado en la concepcin de que la eficacia viene definida por la capacidad de la organizacin para obtener recursos escasos y valiosos. Ellos mismos admiten que una de las limitaciones de este enfoque es que en la prctica, la eficacia de la organizacin debe ser evaluada en trminos relativos comparando las organizaciones entre s (Yutchman y Seashore, 1967: 902). Segn estos autores, son necesarios los siguientes pasos para evaluar la eficacia de una organizacin: a) Proporcionar una taxonoma completa de los recursos. b) Identificar los diferentes tipos de recursos que son mutuamente relevantes para las organizaciones bajo estudio. c) Determinar las posiciones relativas de las organizaciones comparadas en base a la cantidad y tipos de recursos que estn disponibles para la organizacin y a su eficiencia en el uso de los mismos. El concepto de eficacia habilidad de la organizacin para obtener recursos escasos presenta la limitacin, por ellos mismos indicada, de que slo puede ser evaluada en tr-

16 De la lista de criterios de evaluacin identificados (adaptabilidad-flexibilidad, productividad, satisfaccin, rentabilidad, adquisicin de recursos, ausencia de tensin, control del entorno, desarrollo, eficiencia, retencin de empleados, crecimiento, integracin, comunicaciones abiertas, supervivencia), el criterio ms ampliamente mencionado por los investigadores es el de adaptabilidad flexibilidad, seguido de productividad y satisfaccin (STEERS, 1975: 549).

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minos relativos comparndola con otras organizaciones entre s. A nuestro juicio, esta limitacin representa una dificultad aadida y restringe su utilidad prctica para medir la eficacia de la empresa u organizacin y poder tomar medidas para mejorarla. Para aplicar este modelo, el directivo o gerente de una entidad necesitara investigar y conocer a sus competidores y cmo stos actan en la obtencin y explotacin de recursos escasos y valiosos. La idiosincrasia de las organizaciones (tradiciones propias, rasgos culturales, naturaleza de su actividad, diferentes interpretaciones sobre un mismo concepto de eficacia, etc.), tambin podran obstaculizar la comparacin entre organizaciones El modelo se centra en reflejar la capacidad de la organizacin para mantenerse internamente como sistema social e interaccionar con el entorno. Las organizaciones, muchas veces funcionan como sistemas cerrados, en rgimen de monopolio en la oferta de servicios, lo cual restringe la condicin de apertura al entorno. En cierto modo, podemos contemplar el modelo de sistemas como el extremo opuesto del modelo de objetivos, y esto porque representan ambos las dos posturas opuestas adoptadas por los directivos y analistas de las organizaciones. As, los directivos estn ms interesados en el logro de los fines organizacionales, mientras que los cientficos y/o analistas organizativos en los procesos organizacionales (flexibilidad de respuesta a los cambios del entorno, claridad de las comunicaciones internas, etc.). Los directivos utilizaran el modelo de objetivos y los analistas el modelo de sistemas (Spray, 1976: 87).

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RESUMEN

Este trabajo pretende ser una aproximacin al estudio de la eficacia de las organizaciones en el modelo de sistemas. Toda organizacin social que quiera mantener una interaccin dinmica ya sea con los clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, rganos gubernamentales y muchos otros agentes externos, es preciso que recurra al modelo de organizacin sistmico. Este artculo analiza, en primer lugar, los criterios que hacen que una empresa consiga sobrevivir como sistema. En segundo lugar, dedicamos una especial atencin a la posicin que ocupa la organizacin en el proceso de negociacin como factor clave para lograr el rendimiento organizacional. En tercer lugar, repasamos algunas acepciones importantes de este modelo como: la investigacin de operaciones y el modelo de Likert. En el apartado de conclusiones, nos referimos a ciertas limitaciones del modelo como su afn por llevar a cabo medidas objetivas de eficacia sin referencia a los valores y el problema de evaluar la eficacia comparando varias organizaciones entre s.

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