ERP et conduite du changement

Conduite du Changement 2 / 29

Table des matires

1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3. 3.1 3.2 4. PRLIMINAIRE OBJECTIF DE LA MISSION MTHODOLOGIE POINTS PRINCIPAUX LA CONDUITE DU CHANGEMENT EST CAPITALE DANS LE SUCCS DUN ERP QUENTEND-ON PAR CONDUITE DU CHANGEMENT ? CONSQUENCES DUN MANQUE DE CONDUITE DU CHANGEMENT POURQUOI CET CHEC ? DIFFICULTS DE CONDUIRE LE CHANGEMENT GISEMENTS DE PRODUCTIVIT ERP ET PROCESSUS LA NOTION ESSENTIELLE DE PROCESSUS LES PROCESSUS SUPPORTS DPLOYER UN ERP 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 7 7 7 8 8 8 9 9 10 10 10 11 11 11 11 11 12 12 12 13 13 13 14 14 17 18 18 18 19 19

4.1 OBJECTIFS 4.2 DIFFRENTES TACTIQUES DE DPLOIEMENT 4.3 PARAMTRAGE OU NON PARAMTRAGE 4.4 DONNES 4.5 ORGANISATION POUR LE DPLOIEMENT 4.6 TAPES DU DPLOIEMENT 4.6.1 SCHMA GNRAL 4.6.2 LES DIFFRENTES PHASES DE TEST 4.6.3 LA CONVERSION 4.6.4 LES IMPACTS ORGANISATIONNELS 4.7 LA FORMATION ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT 4.7.1 POURQUOI CONDUITE DU CHANGEMENT ? 4.7.2 DES OBJECTIFS INATTENDUS 4.7.3 LES FREINS AUX CHANGEMENTS 4.7.4 QUAND DMARRER ? 4.7.5 COMBIEN DURE LA FORMATION ? 4.7.6 LA PRPARATION 4.7.7 PLAN DE COMMUNICATION 4.7.8 SENSIBILISATION AU LOGICIEL 4.7.9 FORMATION 4.7.10 LIMPORTANCE DE LEXPRIENCE 4.7.11 LA GESTION DES DEMANDES DVOLUTION 4.8 LAPRS LANCEMENT 4.8.1 LES BESOINS 4.8.2 LES REMDES 4.8.3 UN CONSTAT PROCCUPANT

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Conduite du Changement 3 / 29 5. CONSTATATIONS UN BILAN DCEVANT FAITS MARQUANTS DES AMBITIONS REVUES LA BAISSE UNE TENDANCE LA RGRESSION CERTAINS GAINS VIDENTS NE SONT PAS AU RENDEZ-VOUS REENGINEERING DES HYPOTHSES ERRONES IL NE SAGIT PAS DUN DPLOIEMENT DE LOGICIEL UN DPLOIEMENT DERP NA PAS DE FIN LA CONDUITE DU CHANGEMENT, NUD DU PROBLME UN MANQUE DE PRISE DE CONSCIENCE DES INVESTISSEMENTS INSUFFISANTS LES DIFFICULTS DES INTGRATEURS LES AIDES EN LIGNE (EPSS) LA NATURE DU PROBLME 21 21 21 21 21 22 ERREUR ! SIGNET NON DFINI. 22 22 22 23 23 23 24 24 24 26 26 26 28

5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 6. 6.1 6.2 7.

QUE FAIRE ? UNE BONNE NOUVELLE BTIR LES OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT EN CONCLUSION

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Conduite du Changement 4 / 29 1. Prliminaire 1.1 Objectif de cette tude Cette tude cherchait comprendre quelle tait limportance de la formation des utilisateurs dans le succs de la mise en uvre dun ERP (en fait, plus gnralement, de progiciels de gestion intgrs). Trs rapidement il est apparu quelle tait capitale et que, dailleurs, il ne fallait pas parler de formation mais de conduite du changement . 1.2 Mthodologie Ce texte est un rapport dtude qualitative de 2 chantillons : Un chantillon chefs de projets dploiement Un chantillon managers de grands Cabinets de Conseil et dditeurs

Lexamen a port sur des projets internationaux mens par des trs grandes entreprises et ayant t achevs depuis plus dun an (au moins pour leur phase pilote) et ce de manire pouvoir juger des rsultats obtenus. Il a t fait au travers dentretiens semi-directifs longs (entre 2 et 4h), les chefs de projets ayant t interviews plusieurs reprises. Ltude a t mene entre mars et mai 2002.

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Conduite du Changement 5 / 29 2. Points principaux 2.1 La conduite du changement est capitale dans le succs dun ERP Cette conclusion ne fait que confirmer le rsultat dtudes plus anciennes. Cependant, il est proccupant de constater que les directions gnrales nont pas lu ces tudes : les dploiements dERP que nous avons observs sont loin davoir apport les bnfices que lon tait susceptible dattendre deux. Bien plus grave, elles nont pas compris quun ERP devait tre un outil de recherche de gains de productivit continue, non un projet sans lendemain, et donc que la structure de conduite du changement devait tre permanente. 2.2 Quentend-on par conduite du changement ? Un ERP est un systme qui sert de canal dirrigation en informations un processus. Par consquent, qui dit ERP dit processus et qui dit nouveau processus dit nouvelles tches pour les employs. Mettre en place un ERP saccompagne gnralement dvolutions importantes des rles de lensemble des employs dune entreprise, des personnels administratifs pouvant, par exemple, devenir des points de contact clients uniques. Si lorganisation ne matrise pas, dans son ensemble, ces nouveaux rles, lvolution est un chec, lentreprise pouvant mme rgresser. Cest cette volution massive que lon entend par conduite du changement . 2.3 Consquences dun manque de conduite du changement On observe un peu partout que des catgories cls des personnels (y compris les managers) sont hermtiques au changement et lui opposent une forme de rsistance passive. Mais, paradoxalement, le Reengineering qui a t fait leur a donn une importance accrue dans les affaires de lentreprise. Les consquences ne sont pas triviales : si un employ devient le seul gestionnaire des stocks et quil neffectue pas correctement son travail, la performance globale de lentreprise en est affecte ; si un point de contact client nest pas motiv, il peut dtruire efficacement le march de sa socit. 2.4 Pourquoi cet chec ? Il semble quil sexplique essentiellement par une mprise : les dirigeants ont cru faire un investissement dans un outil de production, ils nont pas peru que celui-ci avait un impact dterminant sur les tches de leurs employs et que le succs de lopration tait lotage de leur bon vouloir. 2.5 Difficults de conduire le changement De manire surprenante, cette tude donne limpression dune montagne qui accouche dune souris : la conduite du changement quil sagit de mener est modeste. Les interviews ont surtout fait tat de limportance de combattre des angoisses, des rumeurs, mais pas de problmes techniques irrmdiables. En fait, une conduite du changement efficace est avant tout une campagne de communication et de stimulation russie sappuyant sur une logistique impeccable. Et ici on constate une nouvelle erreur : trop dentreprises ont concentr leur nergie sur la formation loutil, alors que ctait la motivation qui tait dterminante. Mais la complexit de la tche ne doit pas tre sous-estime : donner le courage de sauter, mme une petite marche, lensemble dune organisation est un travail gigantesque pour lequel peu dentreprises et dintgrateurs sont arms. 2.6 Gisements de productivit Si les ERP doivent permettre des gains de productivit, on ne peut que constater quils nont pas encore t capts et quils restent trouver.

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Conduite du Changement 6 / 29 Car un ERP nest quun outil de recherche des gains de productivit, non, lui seul, le moyen de les obtenir, contrairement ce que lon a pu penser. Or, cette recherche passera par de nouvelles procdures, des modifications de paramtrage des ERP (une opration complexe), donc de nouvelles volutions des rle, une nouvelle conduite du changement . Malheureusement, il semblerait que les entreprises considrent que la page ERP est tourne : les directions ont depuis longtemps oubli cette proccupation, les quipes de pilotage cherchent discrtement des emplois un peu moins ingrats. Le savoir-faire disparat. Si les entreprises veulent exploiter ces gisements, mais aussi viter que leur progiciel de gestion (qui conditionne leurs procdures et donc leur capacit de raction) ne devienne un boulet, elles devront ragir vigoureusement et mettre en place de rels rseaux dassurance qualit qui, en permanence, analysent les processus, proposent des amliorations et lancent les mesures qui permettent de faire voluer lorganisation et les assurent dun niveau homogne de comptence au sein de leurs quipes. Cette fois-ci il ne faudra pas oublier de sassurer avant lvolution que les quipes sont prtes assumer leurs nouvelles responsabilits. Mais, il ne faut pas se leurrer, constituer un tel rseau est un dfi : Il demande de maintenir ddi cette tche un grand nombre de personnels de bonne trempe : chefs de projets, process owners , key users , intgrateurs ERP, spcialistes systmes dinformation, cellules dorganisation et de conduite du changement, ce qui a un cot lev. Faire bouger avec unit quasiment lensemble des personnels dune multinationale est ardu.

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Conduite du Changement 7 / 29 3. ERP et Processus 3.1 La notion essentielle de Processus ERP processus

Un ERP est un logiciel qui a pour objectif de fournir une colonne vertbrale informationnelle un processus. Un processus est une suite de tches ordonnes avec entres / sorties bien dfinies. Cette notion de processus est fondamentale pour comprendre les impacts dun tel systme sur une entreprise. En particulier, les ERP ont un lien trs troit avec le Reengineering : Le Reengineering est une tentative de revoir fondamentalement les processus de lentreprise la recherche de gains exceptionnels Cette rvision est faite avec les nouvelles possibilits des nouvelles technologies en tte

3.2 Les processus supports Quasiment tous les processus de lentreprise peuvent tre supports par lun ou lautre des progiciels de gestion (cf. modules de SAP). Par exemple : Processus financiers Chane dapprovisionnement Processus de fabrication Service client Gestion des forces de vente Gestion des ressources humaines Maintenance Gestion de projet Gestion dentreprise

On peut enfin noter que toutes les tches dune entreprise ne peuvent entrer dans la notion de processus, en particulier, tout ce qui est cratif, qui demande une grande ractivit y chappe (cf. le fonctionnement dun centre de recherche ou dune quipe de football).

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Conduite du Changement 8 / 29 4. Dployer un ERP 4.1 Objectifs En fait, on a deux grands cas de figure : Soit lon vise linstallation dun nouveau progiciel, par exemple par ce que lancien systme ne permet pas dassurer certaines fonctionnalits (cf. le bug de lan 2000) et, en gnral, on essaie de le mettre en place sur un laps de temps court (entre 6 et 9 mois), ce qui signifie gnralement un paramtrage minimal. Soit lon vise faire un Reengineering de lentreprise, modifier ses procdures cls. La mise au point est alors beaucoup plus longue et peut stendre sur plusieurs annes.

4.2 Diffrentes tactiques de dploiement Exhaustive Couverture1 en termes de processus Par rgion ou BU Limite Incrmental Limite Par processus Exhaustive Couverture gographique Lapproche incrmentale peut tre beaucoup trop lente et trop coteuse. Lapproche big bang semble avoir connu initialement une certaine popularit dans les entreprises, sa justification tant de dployer un ERP trs rapidement, avec un paramtrage souvent minimal, et de demander, ensuite, lorganisation de sadapter ce nouvel outil. La mise au point du paramtrage se faisant dans un second temps. Cette approche a de trs svres limitations : en fait, on a constat quil tait quasiment impossible de faire recoller lorganisation aux nouveaux processus, do une dgradation de la performance de lentreprise qutait incapable de contre-balancer les bnfices du nouveau progiciel. De plus, la logique veut que ce soit le processus qui guide le progiciel et non linverse : si lon dsire faire voluer une organisation, il est vident quil faut la reconstruire dabord et paramtrer le progiciel ensuite (les contraintes informatiques devant cependant tre prises en compte dans la phase amont). Il semble que lapproche la plus commune soit plutt un roll out , une mise au point progressive dune ou plusieurs fonctions dune unit une autre. Gnralement, on essaie de couvrir les principaux processus. Mais, dans certains cas, il peut ne sagir que dun seul module (gnralement les procdures financires). Lobservation des interviews les conduit penser que des projets itratifs tourns vers lutilisateur, qui sont partis de quelques processus de lorganisation, conus en tenant compte des rles futurs des utilisateurs , donnent les meilleurs rsultats. Big bang

Tableau issu de Mission Critical, Realizing the Promise of Enterprise Systems , Davenport, HBS Press, 2000.

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Conduite du Changement 9 / 29 4.3 Paramtrage ou non paramtrage Le paramtrage dun progiciel de gestion est une tche longue et complexe, qui peut mener des impossibilits. Par exemple, certains pionniers ont renonc leur investissement lorsquils ont compris que le nouveau progiciel compliquait des tches critiques. Il y a une tendance gnrale limiter au maximum le paramtrage dun progiciel : Les grands diteurs proposent des templates qui permettent aux entreprises dun mme secteur conomique de disposer dun progiciel qui reprsente les bonnes pratiques du mtier Dune manire gnrale, les grandes entreprises tendent paramtrer le progiciel pour une unit dun groupe et chercher imposer le mme paramtrage lensemble des units qui lui ressemblent. Les intgrateurs tendent limiter les possibilits de paramtrage de manire rduire leurs prix. Les PME dont les moyens sont faibles tendent choisir des logiciels pr paramtrs.

Cependant cette stratgie pose 2 problmes qui sont loin dtre triviaux : Uniformisation des processus Un progiciel de gestion ayant un impact fort sur les processus de lentreprise, si toutes les socits dun secteur utilisent le mme progiciel avec le mme paramtrage pour leurs principaux processus, leur diffrenciation va diminuer et les risques dune guerre des prix outrance ne peuvent quaugmenter. Certains secteurs sont dj sujets de tels phnomnes. Divorce entre organisation et nouveau processus (cf. dmarche big bang ) Des processus loigns des pratiques imposent une rvision en profondeur des activits dune grande partie des employs. Sans ce travail (extrmement complexe), le progiciel sera mal utilis, et il y a de fortes chances quil y ait une dgradation des performances de lentreprise.

4.4 Donnes Parmi les autres choix cruciaux, sinscrivent la question de luniformit des informations manipules et du paramtrage du systme dune unit une autre. Gnralement des units ayant des mtiers diffrents ont leurs propres paramtrages. En cas de besoin, il est alors extrmement difficile de faire converger ces paramtrages, le fait quil sagisse du mme progiciel ne semble pas permettre de faire lconomie dun projet de fusion de grande ampleur. Un objectif majeur des progiciels de gestion est aussi de permettre de donner lensemble des units la mme signification aux mmes informations. Ainsi, il est possible de faire des analyses, des comparaisons, dagrger des donnes, Cependant, les usages et contextes locaux peuvent diverger fortement et conduire des compromis plus ou moins importants. La pondration global / local semble assez difficile tablir, certains interviews reprochant lintransigeance de la ligne poursuivie par leur entreprise, dautres regrettant davoir trop lch . Un exemple de compromis russi combinait une approche intransigeante avec un chef de projet local ayant une excellente connaissance des contraintes du terrain et qui a su faire passer le petit nombre dassouplissements qui ont amlior de manire dcisive le confort des oprationnels sans nuire aux bnfices dune norme commune.

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Conduite du Changement 10 / 29 4.5 Organisation pour le dploiement Mme si lon distingue des diffrences dune entreprise lautre, la structure de projet qui va piloter le dploiement dun ERP prsente gnralement une mme forme :
Sponsor (s): un ou plusieurs top managers, reprsentent la socit et sa stratgie, communiquent autour du projet, lui apportent leur soutien, arbitrent Chef de projet ou plus gnralement Comit de pilotage rassemblant des responsable pour chaque famille de problmes (processus, systme dinformation, conduite du changement,) Processus ou module ERP : lERP est orient processus, il est donc logique de dcouper le projet en processus. Process owner ou (process leader ou coordinateur,...). conoivent les nouveaux processus, effectuent les arbitrages, coordonnent le travail des quipes dans leur domaine Key (ou super) users: participent aux spcifications, testent le progiciel, responsables (pendant et aprs le dploiement) de la formation des end users (et aussi de leur vendre le projet). Cest en gnral un travail plein temps. quipes de mise en uvre : Consultants intgrateurs et spcialistes systmes dinformation Cellule data Cellule Change management management (ou formation)

4.6 tapes du dploiement 4.6.1 Schma gnral Conception Spcifications fonctionnelles Analyse impact Scnarios

Test Formation formateur

Dmarrage

Travail organisation Organisation cible

Formation organisation

Procdures mtier (comment se rorganise le mtier)

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Conduite du Changement 11 / 29 4.6.2 Les diffrentes phases de test tape Qui? Mesure des carts (ou Fit / Key users gap ) intgrateurs

Commentaire / Analyse de lcart entre existant et nouveau systme (tel quil ressort des travaux prliminaires de lintgrateur ou du template propos) si le gap ne peut tre combl la solution est adapte.

Construction de la solution Tests unitaires Tests dintgration Tests fonctionnels Formation Intgrateurs Key users intgrateurs Key users intgrateurs / / Les key users doivent signer en bas de chaque test (acceptance)

Les Key users sont Les tests sont arrts un mois avant le responsables de dploiement. cette formation.

4.6.3 La conversion Une des tapes critiques du projet est la conversion des donnes, cest--dire le passage des donnes de lentreprise de lancien systme au nouveau. La difficult vient de ce que le systme doit tre entirement oprationnel du jour au lendemain. Do lintrt de faire des tests. 4.6.4 Les impacts organisationnels Une erreur qui a t souvent commise a t de croire que ce type de projet tait un simple investissement technique. Or, la mise en place dun ERP conduit une refonte de bon nombre de processus et donc la rvision des missions de la majorit des employs, cette rvision dans un grand nombre de cas observs va lencontre de la culture de certains types de personnels (par exemple exigence de saisie pour les commerciaux, demande des assistantes commerciales responsables de travaux administratifs, de devenir le point de contact de grands clients) tout en leur donnant paradoxalement une importance accrue dans la ralisation des performances de lentreprise (par exemple les assistantes commerciales dj cites deviennent responsables de la relation client). Ainsi que le prcise tous les interviews : La formation ne doit pas tre une formation un progiciel mais lapprentissage dun nouveau rle dans lentreprise. 4.7 La formation et la conduite du changement 4.7.1 Pourquoi conduite du changement ? Les experts rencontrs estiment que ce qui explique contre performances ou, du moins, rsultats dcevants est davoir sous-estim le changement quapporte larrive du nouveau progiciel aux tches accomplies par les employs. Beaucoup dentreprises se sont contentes de former les utilisateurs au logiciel, sans comprendre que le cur du problme tait la prparation lvolution de leur tche et

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Conduite du Changement 12 / 29 souvent de vritables rvolutions qui peuvent conduire un administratif passer le plus clair de son temps ngocier avec des clients (un cas de figure relativement rpandu). 4.7.2 Des objectifs inattendus Avec le recul, il ne semble pas que lobstacle technique soit dominant. En fait mme des personnels gs , a priori rfractaires linformatique se sont correctement adapts. Un interview rsume ainsi son exprience : ce qui est important est que les gens adhrent sur le long terme : maintenir le niveau de comptence des gens est extrmement important Pour lui, le premier objectif est de la conduite du changement est de combattre les angoisses , le premier enjeu pour le chef de projet est de permettre aux quipes de reprendre leurs marques . 4.7.3 Les freins aux changements En effet, on peut noter que les freins au changement sont essentiellement constitus par des inquitudes dont la nature volue au cours du temps :
Manque dinformation en phase de paramtrage Le paramtrage dure longtemps, il fait intervenir des quipes nombreuses qui travaillent sans contact avec lentreprise, lorganisation en dduit que le logiciel qui va en rsulter ne peut qutre complexe et que ladaptation sera douloureuse. Elle peut aussi penser que le secret est voulu est que lorsque le voile sera lev, la ralit ne sera pas favorable ses intrts. Hritage des rorganisations passes Un impos Tirant des enseignements des rorganisations passes, les quipes font lamalgame entre nouveau projet et licenciements.

changement Le changement est dans la quasi totalit des cas impos par une direction gnrale internationale, ce qui conduit ce que des managers, mme de trs haut niveau (par exemple dirigeants oprationnels internationaux ou dirigeants gnraux rgionaux), nappliquent la mesure qu contre-cur. il y a beaucoup de projets top down, trs politiques, les directions ont du mal simpliquer Ce manque de motivation du management, qui ne joue pas son rle de stimulation, est un des blocages les plus forts au changement. il faut une grosse motivation tous les niveaux, () la direction ne dimplique pas, et on le ressent tout au long du projet

Connotations ngatives Complexit apparente

Des a priori accompagnent la notion de progiciel de gestion : complexit , flux tendus , traabilit . Un progiciel de gestion correspond gnralement une complexification du travail : il arrive frquemment que lon remplace un logiciel sur-mesure en langage national mtier par un logiciel dont linterface est en anglais et la terminologie abstraite ( la terminologie SAP est trs technique ).

Surcharge de travail Le dploiement dun ERP conduit gnralement une augmentation de la charge de travail des post dploiement quipes locales

Ces points seront, pour la plupart, repris dans la suite. 4.7.4 Quand dmarrer ? Une erreur souvent commise a t de dmarrer la formation beaucoup trop tt et de manire trop thorique. Un phnomne gnral chez les pionniers du dploiement dERP a t de maintenir les quipes dans une attitude passive qui a nuit efficacement leur appropriation des nouveaux modes de fonctionnement. Les interviews estiment quil faut commencer environ 3 mois avant le dploiement mais de manire progressive, par une sensibilisation prliminaire qui amne les futurs utilisateurs comprendre lintrt da la nouvelle organisation et, finalement, en devenir des acteurs.

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Conduite du Changement 13 / 29 Le coup denvoi de la formation au progiciel intervient gnralement 1 mois avant le lancement. La fin de la formation doit tre le plus proche possible du dploiement. 4.7.5 Combien dure la formation ? Linvestissement est trs important, les chiffres cits stablissent autour de 10 jours par personne, sachant quil faut, aprs le dploiement, un constant entretien et que chaque volution de lorganisation et du progiciel exige des formations de grande ampleur. Des services permanents spciaux se sont souvent constitus pour accomplir cette nouvelle tche, qui, gnralement, ntait pas prvue initialement. noter que les key users , qui sont des employs dlite, non seulement doivent tre totalement ddis au projet, mais, surtout, lui rester affects dfinitivement aprs son achvement, ce qui pose partout de trs dlicats problmes. 4.7.6 La prparation 4.7.7 Plan de communication Plus que dun plan de communication, il ressort de ces entretiens, que les entreprises qui dploient un progiciel de gestion intgr doivent mettre en place un plan de communication, un de ses objectifs tant de combattre la rumeur : il faut identifier les facteurs de risque et de changement et mettre en place un plan de communication 4.7.7.1 volution des rles Daprs les interviews la premire tape raliser est didentifier qui va tre touch par le changement et quels vont en tre les consquences pratiques. Lintgrateur doit reprer avec lorganisation ce que cette volution reprsente, ce qui sousentend de : Redfinir les tches de lorganisation, compte-tenu des principes directeurs du nouveau systme. Revoir lorganigramme. Faire voluer, ventuellement, le paramtrage du progiciel.

Cette tche est complexe, car elle exige de connatre la nature du travail mais aussi les usages tablis qui risquent dentrer en conflit avec les exigences des nouvelles missions et les a priori des personnels concerns. Elle est gnralement mene avec les key users , qui reprsentent leurs collgues. Cependant, lensemble de lquipe projet doit aussi prendre la peine de comprendre la problmatique en profondeur. on est all voir comment fonctionnaient les assistantes commerciales (un responsable local de la conduite du changement) ce point, lapproche recommande par tous est dorganiser des sances prliminaires pour prsenter aux employs ce qui va changer dans leur travail quotidien et les raisons de ce changement. Il est important de noter quinitialement il est extrmement rare que les utilisateurs finals peroivent lintrt de lvolution. Lensemble des interviews juge quil faut absolument expliquer concrtement aux personnels comment va voluer leur rle, pourquoi (bnfices pour lentreprise) et comment va se drouler leur nouveau travail. il faut dfinir les rgles de lart partir dun flow chart : () voil comment se passe une commande () remettre dans le contexte du process () dmonstration : voil comment on fait maintenant () en reprenant les noms daffaires (i.e. le vocabulaire exact employ par les utilisateurs finals) ... les gens on besoin dtre rassurs .

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Conduite du Changement 14 / 29 Il est notamment important de ne pas donner une image exagrment positive de lavenir en masquant le fait que certaines volutions seront immdiatement dfavorables : les nouveaux logiciels sont gnralement nettement moins bien adapts aux usages locaux que leurs prdcesseurs ; ils peuvent exiger un surcrot de travail ; les changements dans le rle de chaque personne peuvent tre fondamentaux il faut expliquer les changements majeurs Ces points ngatifs doivent tre, bien entendu, remis dans le contexte des bnfices long terme que peut tirer lentreprise de cette volution. 4.7.8 Sensibilisation au logiciel Il a t constat que le logiciel et son processus de paramtrage, long et qui fait intervenir des techniciens extrieurs, inquitait. pendant 6 mois on a fonctionn sans ouverture vers lextrieur, les gens disaient : que se passe-t-il ? Afin de commencer motiver les futurs utilisateurs, des cessions portes ouvertes ont t organises, un kit de formation conu pour leur expliquer le projet et surtout rpondre leurs inquitudes , en effet, les employs navaient pas besoin dun nouvel outil , les gens avaient lhabitude de leurs outils . La phase prliminaire doit, dans la mesure du possible, ddramatiser le changement, en prsentant les cts positifs du nouvel outil. Le fait de ne pas pouvoir, cette tape disposer dune copie du logiciel en fonctionnement est un handicap, les utilisateurs ayant besoin de toucher pour comprendre . les gens veulent voir () on leur dit a va se passer comme cela () mais on ne peut rien montrer . 4.7.9 Formation 4.7.9.1 Le rle cl des Key users Les interviews sont daccord sur le fait que la formation doit tre effectue par des pairs , les key users . Tous les checs constats viennent de ce que la formation a t reue de manire passive sans que lorganisation se lapproprie. Les dgts sont alors quasiment irrparables, ainsi, un responsable du change management dun projet international remarque : Le problme principal rencontr, avec le site pilote, vient derreurs de formation qui ont conduit une mauvaise appropriation du produit : les Key users nont pu tre suffisamment forms ; les end users ont d tre forms par des consultants, dont le niveau tait inhomogne ; en outre, des retards ont fait, que beaucoup dend users taient en cong. Rsultat : faible appropriation, mauvaise comprhension . Ce type derreur a un cot lev le retard se rattrape petit petit, il a fallu pas mal de formations complmentaires, certaines populations ne se sont pas appropri le logiciel, dautres sont hermtiques . Cependant, la difficult de la tche ne peut tre masque : Le management et les key users ont eux-mmes du mal matriser suffisamment le progiciel pour pouvoir rpondre aux questions des utilisateurs, les rassurer et surtout mettre un terme aux critiques. on pensait sappuyer sur eux, mais a na pas t possible Les key users doivent tre quasiment totalement ddis au projet (le seuil minimum tant gnralement tabli 70/80%), or ils reprsentent entre 10 et 20% de la population oprationnelle concerne. Les sances de formation sont extrmement difficiles utiliser, car elles doivent se faire proximit de la date de dploiement, par petits groupes et elles sont relativement longues, ce qui pose la fois la question de la disponibilit des personnels de

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Conduite du Changement 15 / 29 formation, du management et des utilisateurs finals (cf. le casse-tte des congs voqu par plusieurs interviews). 4.7.9.2 Le rle cl du management Il faut une forte motivation du management oprationnel, des relais au niveau du management intermdiaire, des patrons de pays , sinon, (les personnels) essaient de recrer ce quils avaient avant . Le rle capital du management a t mesur en creux , en effet, une grande partie des checs et rejets est attribu son manque de motivation. Ce quon lui demande est, finalement, assez modeste : il doit avoir la rigueur de faire renoncer ses quipes des pratiques dsutes (par exemple tableaux de prix ressaisis par des assistantes partir dun ERP). Malheureusement, face la moindre rsistance, le management bat trop souvent en retraite : quand vos outils fonctionneront, je demanderai mes commerciaux de les utiliser . Or, les quipes de change management nont pas la force suffisante pour faire voluer lensemble de lentreprise sans eux. Les interviews constatent que cette rsistance du management est trs difficile dtecter car il semble totalement acquis la cause du projet - et quasiment impossible combattre, sauf par un accompagnement important, ce qui est fort coteux pour un projet international, du fait que ce comportement touche lensemble des mtiers : forces de vente, relation client, directions financires, 4.7.9.3 Une ncessaire adaptation Tous les interviews constatent une forte inhomognit de niveau, commencer en ce qui concerne la matrise des outils informatiques. Il y a beaucoup de choses digrer . Par ordre Windows ; navigation dans SAP ; nouveaux processus Dans certains cas, il a fallu aussi former des quipes lusage de la souris (personnels utilisant des mainframes ). La difficult dapprentissage est souvent lie lge, les jeunes employs ayant peu de difficults sadapter, les plus anciens devant affronter une importante apprhension. Or, ce sont aussi eux qui dtiennent savoir et exprience. Il est donc essentiel de leur consacrer beaucoup dattention dtre leur coute . noter quaucun blocage dfinitif loutil na t dmontr et que le suivi des employs les plus rcalcitrants se rvle plus qualitatif que quantitatif. La diversit de cette adaptation navait souvent pas t envisage initialement. Si le fait que la langue du progiciel soit unique (gnralement langlais) ne pose pas de problme (aprs un apprentissage plus ou moins long), les formations doivent imprativement tre dans la langue du pays, ce que plusieurs entreprises navaient pas prvu. Un interview cite le cas dune petite filiale qui a exig, en dernire minute, une formation en langue nationale (le Franais) dquipes qui refusaient le progiciel. Un autre a d faire traduire lensemble de sa formation en polonais parce quun seul utilisateur de la direction financire de sa filiale polonaise ne comprenait pas langlais. De plus, la complexit du produit met rgulirement en chec les approches traditionnelles de formation : les donnes structurantes de SAP () on narrivait pas intresser les gens (do un changement de stratgie de formation, du cours lexprimentation :) il vaut mieux rpondre aux questions, il faut que les gens manipulent En rsum, constate un interview, il ny a que des cas particuliers : Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Conduite du Changement 16 / 29 Chaque formation est adapte linterlocuteur . 4.7.9.4 Privilgier les mthodes actives Le type de formation doit tre adapt lutilisateur en tant le plus proche possible de sa future activit. Mais surtout en tenant compte des objectifs dominants : combattre les angoisses, faire entrer dans les murs les nouvelles procdures. Un consultant estime quil faut permettre trs tt lensemble de la population de se familiariser avec le nouveau logiciel et de lutiliser de jouer avec , car les gens ne peuvent comprendre que si ils ont touch En effet, cest le seul moyen pour mettre jour dventuelles limitations du paramtrage ou de freins ladoption. Or, il ne semble pas que ce soit facile, si bien que les gens ne sapproprient pas le progiciel. Il semblerait aussi quil faille jouer fond des dynamiques de groupe. Ce qui conduit des mthodes de formation qui sont quelque peu contre-intuitives. Par exemple, un interview a choisi lors de la migration de la base de commandes de faire excuter une ressaisie manuelle. Les responsables de ce travail (norme !) se sont donc runis un week-end ( pas de pression du tlphone ) pour effectuer cette tche. Cette stratgie de formation, peu vidente, sest rvle un bon choix , car non seulement ce travail manuel rptitif a permis chacun de bien comprendre le fonctionnement du progiciel mais, surtout, cela a soud lquipe autour du projet : les gens se sont entraids . Une des constantes de ces interviews a t la constatation que plus les utilisateurs finals taient passifs, plus le taux de rejet tait lev. Pour reprendre lexemple ci-dessus, linterview, qui navait pas assez de ressources internes, a d passer par des prestataires externes pour former ses quipes commerciales (quil tait impossible dimmobiliser). Le changement na pas pris : drive des ITC : jenvoie toutes mes offres de prix aux assistantes . 4.7.9.5 La formation comme test Un autre enseignement qui ntait pas vident a priori est que la formation a un rle capital de test des fonctionnalits du progiciel. En effet, il va devoir remplacer des processus complexes, faits dun trs grand nombre de petits sous-processus donc chacun a un intrt qui peut-tre capital, et donc quil est trs difficile de dfinir de manire exhaustive de mmoire : mme un excellent key user peut oublier des cas particuliers. Ainsi, un interview sest rendu compte aprs dploiement quun cas particulier reprsentant 50% de son chiffre daffaires avait t omis. Projet pilote : un mois aprs le lancement, il restait 250 issues : ces problmes vont du bug la commande qui ne passe pas , linterface avec le logisticien qui ne fonctionne pas . Les raison ?: fit / gap mal men ; explications insuffisantes ; tests mal conduits ; Le problme principal rencontr, avec le site pilote, vient derreurs de formation qui ont conduit une mauvaise appropriation du produit Un consultant juge que le seul moyen de parer ce problme est par une simulation prliminaire suffisante et cette simulation est intimement lie la formation, qui doit permettre chacun de manipuler loutil : la formation aide valider le systme . Les tests ne doivent donc pas se limiter aux key users , il est essentiel que les end users puissent avoir accs loutil pour dtecter temps ses limitations. 4.7.9.6 Comment sassurer de la matrise effective des processus ? Le seul moyen pour vrifier temps (avant le dploiement) que les quipes matrisent les nouvelles procdures est par un accompagnement troit. Ce qui est parfois fait mais rarement possible.

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Conduite du Changement 17 / 29 Ce problme fait lobjet de plusieurs solutions approximatives : mesure dun niveau atteint par un groupe, utilisation de leaders dopinion pour assurer la diffusion du message (les key users). Un chef de projet international dclare faire confiance au management local pour lui faire connatre les difficults dappropriation rencontres par ses quipes. En seconde analyse aucun des interviews ne trouve ces mthodes trs satisfaisantes. Elles expliquent notamment la vie dure des phnomnes de rejet constats, et, plus simplement, limportance des oublis qui se rvlent aprs dploiement. Quelques remarques : Ces leaders dopinion reprsentent peine 10% de la population totale et ils nont pas le temps de montrer leurs collgues. on ne peut pas aller partout : la formation est limite certaines units principales. Si bien que lors du dploiement les gens paniquent , faute davoir t suffisamment prpars. Cette panique peut venir de causes mineures et souvent imprvisibles pour le management, par exemple elle peut tre cause parce quils ne comprennent pas la langue du logiciel. Globalement, il y a souvent une faible familiarit initiale avec linformatique (par exemple besoin de formation lenvironnement PC) pour une partie importante de la population concerne. Utiliser un consultant de haut niveau pour apporter ce type de connaissances peut paratre dplac. Mais comment faire sans elle ? Un consultant dit recommander ses clients de passer par des spcialistes de ce type de formation, mais est-il suivi ? Le paramtrage du progiciel volue beaucoup et jusquau dernier moment, la formation narrive souvent pas suivre ce mouvement. En outre, ce paramtrage demande gnralement lessentiel des ressources de lintgrateur qui peut tre amen rduire son effort de formation.

le vrai problme est comment mesurer (la matrise effective par les end users de loutil. Aujourdhui) il ny a aucun garde-fous () form, pas form, on dmarre () et aprs pour rattraper cest extrmement dur 4.7.10 Limportance de lexprience Il ressort de cette tude que lun des critres fondamentaux de succs est : Que les personnes qui lencadrent aient dj une exprience russie de ce type de dploiement. Quelles lui restent affectes continment, avant et aprs le dploiement.

Cette remarque sapplique la fois aux personnels internes mais aussi aux prestataires de la socit (pour la phase pr dploiement). Dailleurs plusieurs interviews regrettent2 le turn over des intgrateurs, dont les consultants changent tous les 2 mois , ce qui impose non seulement un travail supplmentaire lquipe projet (qui doit former ces nouveaux arrivants) mais surtout nuit la motivation de lentreprise. Encore une fois, il semble que lorsque lon veut bien faire les choses, linvestissement soit notable. Par exemple, lors dun roll out , cest--dire la mise en place dun progiciel pr paramtr (adaptation minimale), concernant principalement 60 personnes, sur une dure de 1 an : Cot dintgration : 6 mois 30 personnes (intgrateur)

Dans un cas un quasi chec est attribu en partie ce phnomne.

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Conduite du Changement 18 / 29 Spcification et formation : 6 coordinateurs plein temps, 10 key users ( 80%), 10 consultants plein temps (5 internes pour transfert de comptence, 5 intgrateurs), 1 spcialiste de la conduite du changement ( 60% sur les 6 derniers mois). Personnel : 6 jours de formation par personne (+ sensibilisation + exercice de mise en uvre de 2 jours), le management participant chaque formation (et ayant subi une formation prliminaire). Centre de comptence ERP au niveau du sige.

4.7.11 La gestion des demandes dvolution Consultants et chefs de projets saccordent penser quil est important que les utilisateurs finals expriment trs tt leur vision des limitations du logiciel, afin dviter des oublis qui expliquent linflation trop souvent constate des cots dintgration. Mais comment faire la part entre les demandes fondes et celles (majoritaires ) qui ne le sont pas ? Lide qui semble donner les meilleurs rsultats est dinstaller diffrents niveaux de filtrage. titre dillustration : Une cellule daccompagnement essaie de rsoudre les problmes ou de montrer lutilisateur final comment les rsoudre avec les moyens qui lui sont offerts. Si elle ny parvient pas, elle les transmet aux intgrateurs (qui demeurent quelques mois aprs le lancement). Enfin, une cellule de comptence centralise au sige de la socit est gnralement constitue, cest elle qui dcide, en dernier recours, des suites donner aux demandes dvolution.

Encore une fois ce dispositif exige un minimum de ressources internes. 4.8 Laprs lancement 4.8.1 Les besoins Les interviews insistent sur limportance de lentretien des connaissances : les gens ont besoin dtre forms et reforms dclarent plusieurs dentre eux : techniques SAP, procdures de travail (il faut) faire en sorte que les gens aient bien compris il faut faire en permanence des piqres de rappel , car SAP est trs diffrent des logiciels classiques . Contrairement ce que lon aurait pu penser, le travail faire aprs le dploiement est quasiment plus important que celui qui le prcde. Et ce pour plusieurs raisons : 4.8.1.1 Les acquis se perdent si ils ne sont pas entretenus Le besoin de formation continue peut sexpliquer par un usage qui nest pas toujours frquent : les reprsentants ont besoin dtre reforms parce quils peuvent passer 6 mois sans utiliser . Plus gnralement, il est surprenant de constater que trs souvent la formation ne colle pas . Ceux des chefs de projets qui ont pu accumuler du recul par rapport ce type de dploiement, notent tous des phnomnes de dperdition quelque peu dsesprants : les gens, on les forme, on les re-forme et on se demande ce quils ont compris ()certains utilisateurs posent des questions qui nous laissent pantois .

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Conduite du Changement 19 / 29 Un responsable grand compte dun diteur de progiciel se dit frapp de la mauvaise connaissance des fonctionnalits relles de ce progiciel et de la force da priori errons, quil constate au travers des questions des utilisateurs quil rencontre. 4.8.1.2 Le progiciel ne donne son potentiel que sur le long terme Une observation dun interview chef de projet, un an aprs le lancement : on sait prendre des commandes, facturer, on sait livrer , le SFA, le datawarehouse commencent tourner mais, perception que le projet nest pas utilis 100% , les gens nont pas cherch utiliser les amliorations apportes par le nouveau progiciel . En fait, il nest pas certain que le systme ait vraiment apport des gains de productivit (au contraire ?) Pourquoi ? Parce que les membres de lentreprise essaient de lutiliser comme lancien systme ce pour quoi il nest pas fait. Cette analyse recoupe toutes les expriences : en fait un progiciel de gestion intgr napporte pas immdiatement une amlioration la productivit de lentreprise, il demande au pralable que lensemble des personnels sapproprie loutil, pour pouvoir dcouvrir comment ses fonctionnalits avances permettent de faire voluer, cette fois-ci de manire notable, les procdures de lentreprise. Aucune des organisations observes nest encore entre dans cette seconde phase de dveloppement, si bien que les bnfices retirs de leur progiciel de gestion semblent faibles, parfois inexistants, celui-ci ne faisant, pour le moment, pas mieux que le systme prcdent. 4.8.1.3 Vie de lentreprise Enfin, un phnomne qui semble avoir t srieusement sous-estim est la vie de lentreprise aprs le dploiement : le besoin de formation de nouveaux utilisateurs est loin dtre ngligeable, mais surtout, la ncessit dvolution du progiciel se rvle trs rapidement et place les entreprises devant le problme imprvu qui consiste faire subir, souvent lensemble de leurs quipes, une procdure de formation dont le cot nest pas trs loign de celui de la formation initiale. 4.8.2 Les remdes 4.8.2.1 Progresser Il nest pas possible de former les gens une fois pour toute, il faut procder par tapes. le suivi des commandes est pointu, on ne peut pas digrer en une seule tape . Une mthode qui semble donner des rsultats probants consiste former les employs aux bases du produit avant le lancement, puis de les amener progresser, en runissant des petits groupes de personnes, en coutant leurs questions et en leur expliquant les solutions adaptes. 4.8.2.2 Un accompagnement permanent Il semble quil faille maintenir une cellule doptimisation permanente, dont le rle est la fois de suivre lorganisation et lui vite de retomber dans danciens travers mais aussi lamne tirer des gisements de productivit que lui permettent ses nouveaux outils. 4.8.3 Un constat proccupant Il se pose alors la question de la difficult de cette assistance oprationnelle , en effet, contrairement ce qui tait envisag initialement, la cellule de conduite du changement doit avoir un rle permanent, qui ne se limite, donc, pas au lancement. En outre, il faut maintenir une infrastructure de key users , de process owners , de spcialistes des systmes dinformation qui non seulement vont tre utiliss plein temps mais encore doivent tre des employs dlite. On se trouve, dans limmense majorit des cas, devant un investissement et une ponction sur les ressources de lentreprise imprvus. En fait, cette question na gnralement mme pas t identifie : certains projets prsentent en fin de dploiement une phase de flottement, les quipes qui en taient lossature les quittant progressivement. Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Conduite du Changement 20 / 29 Il ressort de ces entretiens que les entreprises sont assises sur des gisements de productivit quelles risquent de ne pas exploiter, Les organisations, ont, tort, assimil les difficults de mise en uvre un chec de la technologie elle mme.

Le nouvel outil avait suscit un fort enthousiasme mais na pas t la hauteur des attentes : initialement, le systme tait indisponible un jour sur 2 ; le datawarehouse ntait pas rafrachi temps. (Aujourdhui) le taux dutilisation du SFA et du Datawarehouse demeure trs faible . Les directions gnrales semblent avoir depuis longtemps tourn leur attention vers dautres horizons. Dans un cas, mme, les sponsors ont disparu et il nexiste plus de lien formel entre le projet et le management de lentreprise.

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Conduite du Changement 21 / 29 5. Constatations 5.1 Un bilan dcevant Le bilan que lon peut tirer des dploiement dERP de ces dernires annes nest que moyennement satisfaisant : si les processus tournent , loutil est loin dtre utilis au maximum de ses possibilits. Un interview fait lanalyse suivante : Ces phnomnes ont t particulirement visibles dans les projets de rupture : il sagissait de rationaliser trs rapidement une organisation, les employs devant sintgrer dans ces procdures dans un second temps. Mais la normalisation ne sest pas faite, les utilisateurs essayant souvent de ramener le nouveau modle au fonctionnement pass. Plus gnralement la volont de parer au plus press lors de dploiements trop rapides faits de haut en bas , avec des dirigeants qui se bornent demander des gains de productivit et des tableaux de bord mais ne sintressent pas aux impacts rels de ces outils, a dbouch sur un concept unique sans dclinaison local / central, alors que loutil peut trs bien grer cette diversit. En particulier, il na pas t tenu compte des besoins diffrents des dirigeants et des employs, un seul mode de communication leur a t fourni, si bien, par exemple, que les utilisateurs ont t amens dvelopper leurs propres outils. Ceci a entran un manque dadhsion des utilisateurs, dont les besoins ne sont pas pris en compte, un dficit qui est ensuite extrmement difficile combler. La logique de loutil na pas t comprise, par exemple le reporting a souvent t dconnect des processus, do des problmes de traabilit. Des problmes internes lorganisation des intgrateurs qui enferment le client dans leur logique , favorisant des dploiements rapides et ne pouvant pas toujours apporter un niveau de formation suffisant (do des utilisateurs qui sous-estiment les capacits de loutil).

5.2 Faits marquants 5.2.1 Des ambitions revues la baisse Le dploiement des ERP sest rvl beaucoup plus complexe et usant quenvisag initialement. En gnral, les premires phases de dploiement ont connu de trs importants retards (typiquement 2 ans au lieu de 1) et ont conduit les quipes projet rduire les spcifications initiales aux fonctions critiques pour lentreprise, qui taient dj assures par les anciens systmes. Les quipes dintgration, sous pression, ont aussi essay de parer au plus press. En outre les quipes de pilotage de projets, constitues de cadres de haut niveau qui ne voyaient ce travail que comme une tape dans leur carrire, ont mal vcu le rallongement des dlais. Enfin, les structures (par exemples sponsors ) ont volu au cours du projet. 5.2.2 Une tendance la rgression On constate, suivant les termes dun interview, que certaines populations sont hermtiques au changement, or, quand on en fait la liste on constate que ce sont ces populations qui contrlent les affaires de la socit. La consquence en est srieuse : ces populations tendent essayer de ramener les nouvelles procdures aux anciennes, ce qui conduit une rgression qui peut saccompagner de consquences graves, par exemple de pertes de productivit (exemples de dtrioration de la gestion des stocks), des litiges avec des clients (pour des raisons de prsentation des Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Conduite du Changement 22 / 29 commerciaux font saisir par leurs assistantes les tarifs contenus dans un ERP, lentreprise paie les consquences des fautes de frappe), etc. 5.2.3 Certains gains vidents ne sont pas au rendez-vous Un des motifs pour installer ces progiciels a t de rationaliser linformatique de certaines entreprises et de diminuer les ressources qui lui taient consacres. Leffet semble avoir t loppos des espoirs : Augmentation du besoin en comptences en systmes dinformation. Constitution de ples dexpertise en intgration, ou installation plus ou moins demeure de prestataires. Les cellules daccompagnement du changement deviennent permanentes et leur volume de travail ne montre aucun signe de flchissement, bien au contraire.

5.2.4 Reengineering Plusieurs projets tudis correspondaient des Reengineering de lentreprise. On constate (mais lchantillon est petit) : Que lentreprise qui a conu le Reengineering na pas t lintgrateur. Que les ambitions initiales se sont rvles intenables ou ont t rapidement remises en causes. Lorganisation ayant fini, dans tous les cas, par revenir son tat initial.

Les raisons de ces checs apparaissent surprenantes et rvlatrices dun manque inattendu de connaissances de ralits lmentaires. Par exemple Sous-estimation des cots de transport et des exigences de grands comptes, justifiant une centralisation de centres de stockages ; Sparation de mtiers vus pourtant comme confondus par le march ; Mconnaissance de lois sur les transferts de fonds de certains grands pays qui mettent en chec le modle propos

5.3 Des hypothses errones 5.3.1 Il ne sagit pas dun dploiement de logiciel Lanalyse faite par les interviews ayant le plus de recul par rapport ce type de problme montre que lerreur principale a t de ne voir que la partie merge de liceberg, le dploiement du progiciel : Les dirigeants espraient la fois gagner en productivit et simplifier la gestion de leur entreprise par un investissement quils percevaient comme industriel, ils nont pas vu limpact humain du projet. Les cabinets dintgration sont entrs dans la mme logique dployant essentiellement des quipes techniques et mettant assez peu en avant la question de la conduite du changement . Les utilisateurs finals ont t forms, trop souvent, au logiciel et non leur nouveau rle. Or, il sagit essentiellement dune rorganisation et ce sont donc les hommes qui en sont le facteur cl de succs.

5.3.2 Un dploiement dERP na pas de fin Conformment lhypothse investissement industriel, les quipes de pilotage nont t installes que pour peu de temps. Or, comme on la vu : Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Conduite du Changement 23 / 29 Les rels gains de productivit ne se rvleront qu long terme (certains experts envisagent des ordres de grandeur de 5 10 ans) Pour les trouver, il faudra que toute lorganisation les cherche, ce qui signifie non seulement de ddier des quipes pour piloter le travail mais surtout quil ny ait plus de populations hermtiques , que chacun retrousse ses manches. Les organisations devront donc apprendre vivre avec leurs ERP, la conduite du changement lie aux volutions combines progiciel / processus devenant une part rcurrente de la vie des entreprises.

On constate alors un autre paradoxe : les nouveaux systmes ne semblent pas plus faciles faire voluer que les anciens. Par exemple, deux divisions de la mme entreprise qui fusionnent et qui possdent le mme ERP, ne vont pas, au moins dans un premier temps, essayer de faire converger les paramtrages, cest lorganisation qui va devoir assurer le pont entre eux. Ainsi, par exemple, des assistantes commerciales vont devoir jongler avec les deux systmes , suivant les termes dun interview. Lexplication ne rside peut-tre pas dans la seule rigidit du progiciel : pour les organisations, le changement se limite son dploiement, ses volutions sont ignores. Or, chaque volution doit tre considre avec autant de srieux que le dploiement initial, le mme type de moyens est ncessaire. Un frein majeur la prise de conscience de ce fait est le cot rcurrent de ces volutions qui ntait apparu dans aucun business plan. Soulever cette question est probablement vu par beaucoup comme un aveu dchec et lorganisation prfre touffer cette mauvaise nouvelle en adoptant des solutions de fortune plutt que den faire part sa direction gnrale. 5.4 La conduite du changement, nud du problme Lensemble des interviews saccorde sur le fait que la conduite du changement est la cl de vote de la russite3. Un interview estime dailleurs que les entreprises ressemblent une personne qui aurait achet une voiture de course mais qui naurait pas compris quelle devait apprendre conduire avant de prendre son volant. 5.4.1 Un manque de prise de conscience La plupart des directions reconnaissent quil faut passer par une tape de conduite du changement, mais ne savent pas toujours de quoi il sagit. Le change management ntait pas envisag trs fermement initialement : il faut faire parce que a se fait . 5.4.2 Des investissements insuffisants Un spcialiste de la conduite du changement au sein dun grand cabinet de conseil estime que, sauf rares exceptions, les sommes consacres la conduite du changement sont beaucoup trop faibles : 5 10% alors que ce devrait tre au moins 20% du cot du projet

Une tude amricaine, montre dailleurs que 87% des checs de dploiement de progiciels de CRM sont attribus par les dirigeants des socits concernes une conduite du changement inadquate ( Avoid the Four Perils of CRM , Rigby, Reichheld, Schefter, Harvard Business Review, Fvrier 2002). The Economist ( A Touch of Concrete , 21 Avril 2001), juge que cest un problme gnral au dploiement des systmes dinformation et cite une tude du Standish Group qui constate que cest lexplication principale du fait que des projets de ce type se passent mal.

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Conduite du Changement 24 / 29 Les torts sont probablement partags : les dirigeants ne sont pas sensibiliss cette question et les intgrateurs ne sont pas trs laise pour vendre ce type de prestations : lorsque lon veut diminuer le prix dun projet, on rogne sur sa partie conduite du changement. Les difficults des intgrateurs Un collaborateur dun diteur de logiciel juge que les intgrateurs enferment leurs clients dans leur logique , qui est une logique de paramtrage de schma directeur, qui saccommode assez mal de la conduite de changements humains. Les consultants interrogs ne dmentent pas cette vision : les consultants juniors qui sont responsables de cette mission ont beaucoup de mal dfinir quels vont tre les impacts sur lorganisation du progiciel et des volutions de processus quil entrane. On na jamais eu de mthode rigoureuse de dfinition de tches , si bien que le systme garde lemprunte de lanalyse prliminaire base sur des interviews faites trs en amont . En outre, lenjeu principal est que le systme fonctionne correctement au moment du lancement, la formation des utilisateurs est souvent un souci secondaire. Un interview observe : La formation nest pas faite par des formateurs ( aucune pdagogie ), mais par des techniciens dont ce nest pas le priorit La formation est conue la va-vite et faite dans les deux dernires semaines . Des transparents standards sont tlchargs par des techniciens surchargs qui les traduisent dans lurgence. Lutilisateur est donc form au logiciel, mais non son nouveau rle, ce qui est pourtant le cur de la question.

5.5

Un consultant pense que ce qui manque aujourdhui aux intgrateurs cest un systme dassurance qualit qui puisse encadrer le processus de conduite du changement. 5.5.1 Les aides en ligne (EPSS) Tous les interviews qui les connaissent estiment que ces aides en ligne puissantes, qui sont fournies soit par des diteurs soit par des entreprises spcialises soit encore par des intgrateurs, ne peuvent servir quaux intgrateurs eux-mmes ( Les formations de (diteur de progiciel de gestion), bote dinformaticiens, ne sont pas conues pour les utilisateurs mais rpondent surtout au besoin des informaticiens ), en effet, elles ne sont pas adaptes lutilisateur final, qui les trouve beaucoup trop longues et complexes lire. Au sein de la multinationale Y : laide en ligne nest utilise par personne . Sur la base de donnes de lensemble des formations (un ERP), qui permet de faire des transparents et des scripts utilisateur : personne ne les lit sauf lquipe projet . Un consultant rsume ainsi son exprience de ces outils : Ce nest pas interactif a consomme beaucoup de temps consultant (mise au point) Loutil ne rencontre pas un grand succs auprs des utilisateurs (donc pas trs efficace).

Les interviews dplorent que certains dirigeants y voient des solutions bon march la conduite du changement, nattaquant pas, cause delles, le fond du problme. 5.5.2 La nature du problme conduite du changement peut sembler un terme un peu effrayant qui sous-entend une volution difficile. Or, il ne semble pas quil en soit ainsi. En termes de dure, les exemples donns par les interviews montrent quune conduite du changement russie ne demande pas plus de temps quune formation normale . Ils insistent sur : Limportance de laccompagnement ( le contact direct est trs important ) Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Conduite du Changement 25 / 29 Limportance dexpliquer concrtement aux quipes quel va tre leur nouveau rle et comment, elles vont lassumer (il faut que les gens reprennent leurs marques ).

En fait, suivant lun des interviews, la question de la complexit technique du logiciel est tout fait secondaire, de mme que le problme du changement de mission, ce qui compte vraiment est de combattre les angoisses des personnes concernes, de les rassurer. Le rle de lhomme dans la conduite du changement est donc plus la stimulation que lenseignement, do limportance du management comme vecteur de motivation. Cependant, on peut noter que beaucoup dexemples remarquables cits concernent des units isoles. La russite de la conduite du changement parat rsulter essentiellement de la qualit de lquipe qui la mne et les personnes qui ont les qualifications pour ce faire sont relativement peu nombreuses. En rsum, la complexit du problme nest pas de faire voluer chaque personne, prise individuellement (il ne sagit que de lui donner un peu de confiance et de lui apporter des connaissances relativement simples), mais de faire voluer comme un seul homme , lensemble dune organisation. Cette volution de masse met en chec les approches classiques de la conduite du changement.

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Conduite du Changement 26 / 29 6. Que faire ? 6.1 Une bonne nouvelle Alors que les grands projets de dploiement dERP sont considrs au mieux comme des semi-checs et relgus trop souvent dans les oubliettes des projets de direction gnrale, la bonne nouvelle est que lessentiel des gains de productivit quils offrent reste raliser. En effet, les experts4 saccordent sur le fait quils fournissent linfrastructure pour raliser un rel Reengineering de lentreprise. De nombreuses tudes ont t faites sur le sujet, on peut se limiter rappeler quelques gains identifis : Tout dabord, puisquun ERP est avant tout la base dun Reengineering de lentreprise, lide est de prendre les processus principaux et de regarder comment le systme dinformation peut permettre de les amliorer : Rduction des temps de cycle Rduction des temps de transaction Meilleure gestion financire Gestion de la chane client / Commerce lectronique fournisseur approvisionnement Gestion de la connaissance / optimisation

Rendre explicite des processus implicites (lERP permet de matrialiser ces processus)

Avant dentrer dans des projets de grande ampleur, de premires tapes peuvent-tre franchies ds la fin du dploiement. titre dillustration : Optimisation du systme (ERP) : liminer les cots par une utilisation plus rationnelle de lERP. Exemples : consolidation de certaines fonctions (comptables qui font la mme chose des endroits diffrents), suppression de logiciels anciens qui ont rsist lvolution et qui justifient des quipes ddies. Fonctionnalits prvues initialement et qui ont t limines du fait des contraintes de temps. Analyse des donnes stockes (pourrait-on vendre plus et mieux, grce aux informations disponibles ? peut-on rationaliser les achats ? le fonctionnement de la socit ?) Le systme permet-il dapporter de nouveaux services aux clients ? Poursuivre luniformisation de certains processus

Les oprationnels interviews approuvent cette vision, mais notent en mme temps la complexit quil y a faire voluer la fois une organisation (gnralement internationale et devant changer en bloc ) et ces progiciels dont le paramtrage fin est un vritable cassette. 6.2 Btir les outils de conduite du changement Il faut que lorganisation utilise le systme pour quelle soit capable de trouver de nouvelles ides. Une condition prliminaire est donc que linvestissement de formation initial soit pouss suffisamment pour que lensemble de lorganisation soit laise avec le progiciel. Quelques suggestions pour chercher ces gains de productivit :
Voir, par exemple, Mission Critical, Realizing the Promise of Enterprise Systems , Davenport, HBS Press, 2000 ; A Second Wind for ERP , McKinsey Quarterly, 2000, numro 2.
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Conduite du Changement 27 / 29 Mettre en place un systme de consultation des utilisateurs, ventuellement avec appui de spcialistes techniques. Certains experts suggrent, par exemple, de crer des initiative owners dans chaque unit. partir de cette analyse, crer un business plan (ou reprendre celui qui aurait d tre crit avant le dmarrage du projet). Suivre et enregistrer les gains de productivit. Dans certaines entreprises une personne mesure en permanence cots / bnfices, noter que des mtriques nouvelles peuvent avoir tre dveloppes (par exemple meilleure prcision des prvisions dont limpact peut tre difficile chiffrer mais qui peut tre important pour le top management).

Il semble quil y ait consensus sur le fait que le message envoyer lorganisation est que lERP a pour but principal le gain de productivit et donc que tout doit tre fait pour lobtenir (notamment utilisation de systmes dencouragement y compris pour les prestataires de services). cette tape, le plus dur reste faire : la conduite du changement : Lentreprise doit dvelopper un savoir-faire en termes de paramtrages du progiciel et de bonnes pratiques dans la dfinition de processus (si ces processus correspondent des comptences cls, ce savoir-faire ne peut-tre partag, ce qui limine le recours aux templates ou aux prestataires externes). Lentreprise doit pouvoir voluer rapidement et ce de manire homogne, ce qui signifie, dune part, de maintenir une infrastructure de conduite du changement permanente (cellules de conduite du changement, key users , etc. le tout constituant un rseau accompagn dun systme dassurance qualit), dautre part davoir une relle volont daccumuler une exprience dans ce domaine.

Le problme qui demeure est le cot de cette infrastructure , en effet Elle demande dimmobiliser, pour le compte du progiciel de gestion, un nombre important demploys de grande valeur. Leffort dassurance qualit , qui consiste sassurer que tous ses membres sont au mme (et meilleur) niveau est colossal, notamment pour les multinationales.

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Conduite du Changement 28 / 29 7. En conclusion Rappelons pour commencer quelques paradoxes :

A priori ERP investissement industriel Constatation Investir dans un ERP a un impact organisationnel majeur. En particulier, il conduit donner beaucoup plus de pouvoir lensemble des employs. Si lensemble des employs ne rentre pas dans le changement de manire pro active , ce ne peut qutre un chec. ERP Reengineering Installer un ERP est le dbut du Reengineering. Un ERP est loutil du Reengineering, linstaller nest que le commencement du travail, qui devra plus se faire bottom up que top down . ERP dure dinstallation limite Un projet ERP na pas de fin. La recherche de gains de productivit est permanente. En outre, lERP doit voluer avec lorganisation (le faire voluer nest pas trivial). ERP source de ractivit Un ERP est trs rigide, ses volutions correspondent de grandes manuvres qui demandent savoir-faire / planification parfaite / investissement important Il sagit de faire voluer les comportements quasiment de lensemble des employs, de les faire entrer dans de nouveaux rles.

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Les raisons de blocage : complexit technique Raisons de blocage : angoisse ; perte de ses marques ; le management nest pas motiv / namne pas lorganisation sauter leau . La technique est un problme mineur. Combattre le blocage : plan de formation Combattre le blocage : plan de communication / stimulation.

En fait : Un ERP ouvre la voie des gains de productivit probablement importants, mais sa prsence nest pas suffisante pour les obtenir, il faut que toute lorganisation sattelle leur recherche Malheureusement cette optimisation na pas t envisage, les ERP, au lieu dtre une source de bnfices risquent dtre une cause de rigidit Pour librer ces gains de productivit, les entreprises doivent apprendre conduire le changement : faire voluer organisation et progiciel. Cette conduite du changement a pour caractristique, non dtre complexe techniquement , mais de toucher un trs grand nombre de personnes, souvent rparties sur le globe, qui doivent voluer comme un seul homme . Les facteurs cls de succs dune conduite du changement sont essentiellement : Un plan daction qui entre dans de petits dtails et qui doit tre vu surtout comme un plan de communication / stimulation Une monte en puissance progressive de la formation / stimulation Une formation prise en main par linterne, les prestataires ayant un rle dexpertise et de support, mais ne devant absolument pas se substituer au travail de conduite du changement de lentreprise La volont de combattre les angoisses et de permettre aux quipes de retrouver leurs marques La motivation du management, capitale dans la stimulation

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Conduite du Changement 29 / 29 Un apprentissage actif, si possible en faisant toucher outil et situation concrte le plus tt possible et en permettant une formation finale le plus prs possible du dploiement Il est trs important de crer un esprit dquipe autour du projet. Sous cet angle, il est fondamental de combattre le turn over , y compris chez les sous-traitants.

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