"Quemando las naves:

migrando datos y apagando equipos"

Primera Accin de Reingeniera de Estado en la Provincia de Crdoba por FERNANDO G. BERTONA
- AGRADECIMIENTO -

A todos aquellos que sin haber alcanzado una visin que justificara sus decisiones proactivas hacia este proyecto tecnolgico de transformacin, supieron confiar en su percepcin sobre "el cambio y la oportunidad" y fueron decididamente coherentes con la misma.

1. INTRODUCCIN
En el libro Razn de Estado(1) expresbamos nuestra visin respecto del profundo cambio que estaban sufriendo las reglas de convivencia de las naciones (y dentro de stas de sus propios ciudadanos) debido principalmente al rpido y creciente avance de las ciencias - con su inmensa produccin de informacin y conocimiento sistmico - y del aprovechamiento intensivo que la tecnologa haca de los mismos aplicando stos a la produccin incesante de nuevos y variados bienes y servicios. Avanzbamos en este sentido sealando que este fenmeno obligaba a replantear seriamente las relaciones existentes entre el gobierno y la ciudadana, pues los cambios introducidos en las organizaciones en la ltima dcada marcaban una tendencia inequvoca hacia el concepto de "organizacin inteligente" (en este caso el propio Estado) la cual orientaba -o deba orientarsu accionar hacia la satisfaccin de las necesidades de los destinatarios de sus esfuerzos, en vez de obsesionar su mirada hacia la satisfaccin de su propia y obsoleta inercia burocrtica. Decamos, a modo de sntesis e idea-fuerza, que era posible lograr este cambio a partir de la correcta implementacin de sistemas de informacin para lograr una profunda y efectiva transformacin de las relaciones Estadociudadano, de manera tal de orientar el conjunto de esfuerzos sociales hacia la satisfaccin plena de las reales necesidades de los ciudadanos en particular y de la sociedad en general. Este proceso lo visualizbamos a partir de las siguientes acciones: repensar nuestra forma de relacionarnos; elaborar un proyecto informtico-tecnolgico cuyo eje de accin sea el ciudadano; reconvertir los recursos humanos de la administracin pblica; poner en marcha estas nuevas herramientas con decisin y firmeza.

"RAZON DE ESTADO: Bases, Premisas y Acciones para la Transformacin del Estado Orientado al Ciudadano", Consejo Profesional de Ciencias Informticas de la Provincia de Crdoba, Marzo-1999.
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Pues bien, este artculo intentar describir de la forma ms amena y clara posible la experiencia que signific lanzarse -desde una vieja y agonizante plataforma tecnolgica existente en el estado provincial- a la conquista de un nuevo escenario tecnolgico fuertemente vigente en el mundo pero, hasta ese momento, absolutamente ignorado en el estado cordobs.

2. PARA QU Y POR QU "QUEMAR LAS NAVES"

La accin de "quemar naves" -siempre extrema- puede originarse y dispararse en distintos escenarios, bajo condiciones histricas variadas y por causas mltiples y diversas. Puede ser entendida y vista como una decisin sin sentido, fruto de una situacin desesperada. Puede verse, desde otro punto de vista, como un reflejo inmaduro para contrarrestar un efecto adverso. Y puede entenderse tambin como una salida inteligente para dar respuesta a un conjunto de necesidades previstas en un plan preestablecido. "Quemar las naves" represent, en el contexto de este proceso de transformacin del estado provincial, una estrategia de accin fruto de la extrema y grave situacin en la cual se encontraban el conjunto de sistemas de informacin estatales al momento de iniciarse el mismo. Esta grave situacin era la natural consecuencia de la ausencia sistemtica de un plan tecnolgico estratgico que permitiera definir, implementar y sostener el correcto funcionamiento del conjunto de sistemas de informacin del Estado Provincial. A manera de ayuda memoria y marco referencial recordemos algunas de las principales variables que definan la situacin en que se encontraban los sistemas de informacin en la administracin pblica provincial: (a) existencia de sistemas aislados e incompatibles entre s; (b) desorden, incomunicacin e ineficiencia operativa de los sistemas en su conjunto; (c) informacin no confiable y de difcil acceso a todos los niveles de decisin de la administracin pblica; (d) grave situacin de endeudamiento con relacin a proveedores de bienes y servicios informticos y tecnolgicos; (e) recursos humanos desmotivados y sin capacitacin planificada. A esto se sumaba en aquel momento la "espada de Damocles" del incierto y dudoso Y2K que mantena expectantes a la comunidad informtica y a muchos directivos, autoridades y profesionales de organismos, instituciones y empresas, el cual obligaba mnimamente a disear y ejecutar estrategias de prevencin. Este cuadro - lgica y naturalmente - atentaba contra la "idea central" de un ciudadano participante e informado, pues no se conceba tal participacin sin el acceso por parte del mismo a toda aquella informacin pblica que haca al propio funcionamiento del Estado, y -desde el Estado- al acceso y manejo de toda la informacin que apuntaba a su correcto funcionamiento.

En resumen, todas esta situacin era convergente y propiciaba una inercia burocrtica tal que generaba un escenario de alto riesgo para la correcta toma de decisiones en todos los niveles de gobierno, pues las autoridades y funcionarios no contaban con informacin confiable y oportuna que les permitiera fundamentar sus criterios y acciones.

3. UN INCENDIO PROGRAMADO
Frente a esta situacin se haca imperioso actuar de manera contundente y expeditiva. No haba tiempo ni conviccin para alimentar la inercia existente. Percibir la visin que se tena -desde el equipo de reingeniera de gobierno, como responsables operativos de este cambio- es importante para comprender los fundamentos y criterios que avalaron las decisiones que debieron ser tomadas. 3.1. El Diagnstico Al momento de iniciar la definicin y ajuste del plan para la reingeniera del estado, ya contbamos con un diagnstico sobre los sistemas de informacin en la provincia de Crdoba(2). Nuestra conviccin se justificaba y sostena en la experiencia, conocimiento e informacin que tenamos sobre los sistemas de informacin provinciales, como fruto de haber trabajado en ellos -en distintas etapas, reparticiones y funciones - desde haca ms de treinta aos. Existan entre nosotros diferencias de opiniones y criterios sobre muchos aspectos del proyecto -mucho se haba analizado y debatido- pero con relacin al diagnstico no haba dudas: los signos que percibamos sobre el funcionamiento de los mismos eran alarmantes. Su causa: una enfermedad extrema. El tratamiento: actuar con firmeza, rapidez y contundencia. El diagnstico al que se haba arribado era, en resumen, el siguiente: los sucesivos gobiernos de la provincia de Crdoba no haban percibido - en los ltimos aos- la importancia estratgica de los sistemas de informacin integrados a una estructura organizacional eficiente, centrada en los procesos y orientados a la satisfaccin del ciudadano, que les permitiera contar -en el momento oportuno- con informacin confiable que avalara y sostuviera la correcta toma de decisiones en los diferentes niveles de la administracin pblica provincial. Sus sntomas principales eran: ausencia de una autoridad central que estableciera pautas, criterios y directivas para el desarrollo de sistemas y -por lo tanto- ausencia de un plan integrador que diera direccin y sentido al uso y mantenimiento de los mismos;

"RAZON DE ESTADO", Artculo "Diagnstico Preliminar de los Sistemas de Informacin del gobierno de la Provincia de Crdoba", Luis A. Crespo, 1999.
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 multiplicidad de unidades administrativas de procesamiento de datos con plataformas tecnolgicas heterogneas y sin conexin entre s generando cada una sus propios sistemas, aplicativos y estructuras de datos; datos redundantes, inconsistentes, de difcil acceso, generalmente no confiables; recursos humanos desmotivados, sin planes de capacitacin, sin plan de carrera y sin posibilidad de progresar en sus especialidades; ciudadanos olvidados y mal atendidos. Era necesario, por lo tanto, definir un plan que permitiera actuar con urgencia en el corto tiempo que se dispona. 3.2. El Plan El "corto tiempo que se dispona" -en el contexto del ao 99- era tan solo un reducido semestre, dentro del cual haba que darle forma a un plan global de reingeniera que incluyera al conjunto de ministerios, reparticiones, dependencias, agencias y organismos de la administracin pblica provincial. El mismo deba contemplar las distintas alternativas tecnolgicas y metodolgicas vigentes tanto en materia de equipamiento y software como de conectividad e integracin de sistemas informticos. Debido a que parte de la idea era otorgarle una mayor participacin al usuario final de los sistemas, el diseo del mismo contemplaba la creacin de una red informtica gubernamental nica que conectara al conjunto de locaciones del gobierno entre s a travs de los servicios de un supercentro de procesamiento, el cual albergara los diversos sistemas y centralizara la informacin en una nica estructura de datos(3). El concepto principal era centralizar el procesamiento y los datos, descentralizando tanto la utilizacin de los sistemas como el diseo de aplicativos, mantenimiento y capacitacin (4). Este esquema era posible debido a las posibilidades que brindaba la tecnologa IC (Internet Computing) permitiendo, a cualquier usuario autorizado del sistema, ingresar a las diversas aplicaciones, independizndose del lugar fsico donde ste se encontrara. Exista, como complemento de esta idea, un elemento crtico: la definicin y establecimiento de estndares tecnolgicos, los cuales posibilitaran orientar el desarrollo de los sistemas en las distintas reas de gobierno garantizando su correcto funcionamiento(5).

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Ver artculo "La Arquitectura definitiva del Supercentro", Parte Primera. Ver artculos "Los Sistemas Horizontales o Transversales", y "Los Sistemas Verticales", Parte Primera. (5) Ver artculo "La Eleccin de Estndares", Parte Primera.
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Al inicio de esta accin tuvimos que diferenciar los procesos crticos que el estado provincial ejecutaba a travs de su centro de cmputos(6) como liquidacin de sueldos, impuesto inmobiliario, catastro, tesorera, contabilidad, presupuesto, etc., con el fin de ejecutar las acciones tendientes a mantener en funcionamiento los mismos hasta tanto se creara la nueva estructura tecnolgica de soporte en condiciones de reemplazar a los mismos. Y esta situacin especfica fue lo que origin la primera accin concreta de reingeniera de procesos del estado provincial, la cual estaba conformada en su esencia por dos acciones complementarias: ambas necesarias, ambas oportunas, que haba que ejecutar en paralelo, bajo circunstancias adversas y con "los das contados". Estas dos acciones complementarias consistan en: Desactivar la ex Direccin de Procesamiento Electrnico de datos de la Provincia y Poner en marcha el Supercentro de Procesamiento en Casa de Gobierno. 3.2.1. Quemando naves... "Quemar naves" presupone una prdida personal, sobre todo cuando uno ha sido parte del funcionamiento de la misma y ha abrevado en ella experiencias, conocimientos y amistades. Presupone tambin un gran esfuerzo, pues no es poca la energa que hay que invertir en la tarea, de por s, desagradable. Presupone, finalmente, la fuerte conviccin de que no existe otra salida y es imperiosa la necesidad de llevarla adelante para mejorar el funcionamiento de aquello que uno sabe que por ser pblico es de todos. "Quemar naves" tambin representaba en aquel momento un desafo maysculo, pues haba demasiado por hacer y demasiadas cosas en juego. Haba que desactivar la D.P.E.D., una vieja estructura informtica de produccin que haba nacido en 1966 en el antiguo edificio de calle 27 de Abril 375 con el nombre de Departamento de Procesamiento Electrnico de Datos de la Provincia (algunos datos histricos se presentan en el Anexo "A"). Como parte de esta accin, deba comunicarse el proyecto de cambio -que muchos perciban como cierre de su fuente de trabajo- a un grupo humano heterogneo, con historias, edades, percepciones y actitudes muy variadas hacia el propio proyecto que se estaba implementando. Deba trabajarse a un ritmo y con una urgencia que no todos comprendan y aceptaban. Se deba, finalmente, remontar tanto la desconfianza del personal de planta como su resistencia al cambio, canalizando estos sentimientos de una manera proactiva, para permitirles -a cada uno en particular- insertarse en el contexto del nuevo esquema tecnolgico que se estaba poniendo en marcha.

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Ex Direccin de Procesamiento Electrnico de Datos de la Provincia de Crdoba (D.P.E.D.)

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La parte del plan que correspondi a la intervencin descripta en este trabajo, consisti en ejecutar una accin de reingeniera rpida, con la aplicacin de la mxima cantidad de recursos en el menor tiempo posible y con un equipo profesional concentrado en las metas. Esto significaba recursos humanos con disponibilidad total de tiempo, idoneidad, compromiso, dedicacin y firme conviccin sobre el resultado exitoso del proyecto Haba una meta: cerrar la D.P.E.D. el 31/Dic/1999. Para ello haba que lograr mantener en produccin hasta esa fecha todos los sistemas crticos, migrando a su vez los datos de los mismos a sus estructuras definitivas. Tambin se deba minimizar el impacto en el personal pues eran ellos los que deban cerrar una parte de su historia (a travs del mantenimiento y produccin de los sistemas vigentes) para comenzar una nueva (en la participacin de los equipos de trabajo para el anlisis y diseo de los nuevos sistemas y posterior insercin en la nueva estructura). 3.2.2. Construyendo naves... Como contrapartida, "construir naves" supone una ganancia y un crdito. Ganancia porque, ms all del esfuerzo y el tiempo invertido, la experiencia recogida y la comunin alcanzada con los integrantes del equipo de trabajo es un saldo demasiado valioso para no ser considerado una "verdadera diferencia". Crdito, pues se ha depositado en nosotros un "capital de confianza" para andar caminos y alcanzar metas que pueden garantizarse solo con nuestro propio nombre y apellido. Al igual que en la contracara de esta historia, el "construir naves" tambin signific un desafo maysculo, pues haba que trabajar contrareloj para preparar todo lo relacionado con la nueva plataforma tecnolgica que permitiera dar continuidad al conjunto de sistemas crticos que funcionaban en la D.P.E.D. Desde el punto de vista tecnolgico haba que investigar las alternativas existentes y para ello, era necesario relevar una gran caudal de informacin sobre equipamiento de alta disponibilidad, estudiar los antecedentes, visitar sites semejantes en produccin, parametrizar las distintas alternativas, ordenarlas, establecer un mecanismo para compararlas, decidir cul era el equipamiento ms conveniente, adquirirlo, recibirlo, instalarlo, configurarlo, ponerlo a funcionar, realizar el tunning necesario y continuar da a da dando el soporte necesario para sustentar el sistema. Desde el punto de vista de la infraestructura se deba acondicionar en tiempo y forma el nuevo site para que pudiera instalarse el nuevo equipamiento y poder realizar sobre l todas las pruebas de funcionamiento. Era necesario preparar el cielorraso, clausurar aberturas, dejar en condiciones la mampostera, pintar, realizar pruebas de impermeabilizacin del site, construir el piso tcnico, instalar las bandejas de datos y energa, colocar los tableros y el aire acondicionado, instalar y probar las UPS y el generador de emergencia, instalar los sistemas de seguridad, probarlos, instalar los equipos de
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telecomunicaciones, conectarlos, configurarlos y probarlos, y tantos otras actividades tendientes a asegurar que el conjunto funcionara como estaba previsto. Desde el punto de vista administrativo era necesario realizar las gestiones propias de la administracin pblica para ir despejando los distintos y mltiples inconvenientes que se iban presentando a diario y que era necesario resolver. Sobre este punto en particular -rico en ancdotas- no ahondaremos pues sera algo as como "gastar tinta" en describir las viejas y tortuosas trampas de los procedimientos burocrticos de nuestra argentina administracin pblica. Todas estas actividades convergan en un solo hecho: garantizar el arranque y funcionamiento exitoso del supercentro el 1/Enero/2000 (salvando, por supuesto, el ineludible e inescrutable Y2K)(7). 3.3. LA EJECUCIN Todos los profesionales de sistemas sabemos los diferentes roles que podemos cumplir en un proceso de cambio dentro de una organizacin. Podemos actuar como consultores externos y aportar -adems de nuestra experiencia- perspectivas frescas que raramente suelen tener los miembros de la misma. Podemos tambin actuar como especialista de apoyo para el desarrollo de sistemas, en donde volcaremos nuestra know how para mejorar los distintos proyectos que puedan estar en desarrollo. Pero el papel que mayor responsabilidad nos confiere es el de agente de cambio dentro de una organizacin. Agente de cambio significa, de alguna manera, actuar como catalizador del cambio propuesto, desarrollar un plan para el mismo y colaborar con los dems miembros de la organizacin para agilizarlo y lograrlo. Sabemos que la ltima etapa en el desarrollo de un sistema es la prueba de fuego, pues la mxima responsabilidad de la misma es que el usuario final comprenda y utilice el sistema. Sin usuarios participativos, no hay sistema que camine. Y la participacin presupone: comunicacin para lograr una adecuada predisposicin, de manera tal de permitir al usuario una efectiva capacitacin, que lo conduzca a la utilizacin inteligente del sistema logrando una retroalimentacin que le permita crecer en el uso del mismo. Sobre estos cinco pilares se trabaj para que el conjunto de recursos humanos logren un nivel de participacin adecuado a los requerimientos del proyecto. Las acciones concretas que se ejecutaron en cada uno de estos procesos complementarios se detallan a continuacin (en el Anexo "B" se muestra los estados de situacin comparativos de los recursos de la ex D.P.D.E. y del Supercentro de Procesamiento en el segundo semestre del 99).

Los planes, preparativos y ancdotas de la noche del 31/dic/1999 y das subsiguientes en el Supercentro, debieran ser motivo de otro artculo "ms distendido y menos tcnico".
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3.3.1. Produciendo, Migrando y Desactivando. Fueron tres las principales actividades que ejecutamos en el lapso comprendido entre fines de julio del 99 y la fecha tope del 31/Dic/99, en el rea de la ex D.P.E.D. (en el Anexo B se presentan datos sobre equipamiento, sectores organizativos y personal disponible para ejecutar estas acciones) I. Produciendo a) Inmobiliario-Catastro: el equipo que trabaj en esta "dupla" -una de las ms complejas por su intrincada interaccin con otras dos reparticiones, tambin con procesos y actividades crticas, como eran la Direccin de Rentas y la Direccin de Catrastro- lo hizo bajo presin y con una sobrecarga de actividad. Detallamos las principales acciones y sus fechas crticas que debieron ejecutarse para cumplir las metas previstas:
ACTIVIDAD Fecha Crtica Recepcin de pautas y ley Impositiva 2000 5/Nov/99 Correccin y adecuacin de programas y procesos 15/Nov/99 Proceso de Prueba Incorporacin Ley Impositiva 1999 17/Nov/99 Recepcin datos para actualizacin Bases de Datos 24/Nov/99 Proceso par Direccin de Rentas (prescripciones, jubilados, moratoria, 11/Dic/99 intimaciones, procesos especiales, etc.) Acondicionamiento BD p/ltimo resguardo 13/Dic/99 Ultimo resguardo y reorganizacin BD 16/Dic/99 Ultima extraccin y validacin tandas "Novedades 2000" 17/Dic/99 Procesos actualizacin BD con novedades 2000 19/Dic/99 Ejecucin clculo operativo impuesto inmob. Urbano y rural 2000 24/Dic/99 Migracin archivos generacin impuesto 2000 31/Dic/99

b) Sueldos: otro equipo de fuerte carga de trabajo fue el de Liquidacin de Sueldos, sobre todo en los meses de noviembre y diciembre que debieron liquidarse no solamente los sueldos correspondientes a esos meses, sino tambin el SAC (sueldo anual complementario) y la liquidacin del mes de enero/2000 como accin de previsin ante contingencia de inicio del nuevo sistema. Detallamos principales acciones y fechas crticas que debieron ser ejecutadas para llegar en trmino:
ACTIVIDAD Recepcin pautas de liquidacin Recepcin de novedades Recepcin cintas mutuales Entrega listados de control Recepcin de correcciones Entrega de haberes Liquidaciones correspondientes a Nov/99 Dic/99 SAC Ene/00 10/Nov/99 05/Dic/99 05/Dic/99 06/Dic/99 12/Nov/99 07/Dic/99 07/Dic/99 20/Dic/99 10/Nov/99 03/Dic/99 03/Dic/99 20/Dic/99 22/Nov/99 13/Dic/99 13/Dic/99 22/Dic/99 24/Nov/99 15/Dic/99 15/Dic/99 23/Dic/99 26/Nov/99 29/Dic/99 20/Dic/99 30/Dic/99

c) Presupuesto y Contabilidad: Las principales acciones y fechas crticas que debieron ser ejecutadas son:
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ACTIVIDAD Cuadros definitivos presupuesto 2000 Contabilidad ingresos: procesos setiembre hasta definitivo Contabilidad ingresos: procesos carga datos octubre Contabilidad ingresos: procesos octubre hasta definitivo Contabilidad ingresos: procesos carga datos noviembre Contabilidad ingresos: procesos noviembre hasta definitivo Contabilidad egresos: correcciones setiembre hasta definitivo Contabilidad egresos: carga datos octubre Contabilidad egresos: procesos y depuracin octubre Contabilidad egresos: carga datos noviembre Contabilidad egresos: procesos y depuracin noviembre

Fecha Crtica 30/Nov/99 24/Nov/99 25/Nov/99 30/Nov/99 10/Dic/99 21/Dic/99 15/Nov/99 09/Nov/99 01/Dic/99 01/Dic/99 21/Dic/99

d) Produccin y administracin: ejecutando las indispensables actividades de apoyo a los procesos descriptos. II. Migrando y Desactivando a) Migracin de archivos: debido a que era indispensable contar con la informacin existente -tanto histrica como actual- en formatos compatibles con las nuevas aplicaciones y desarrollos, fue necesario ejecutar acciones de traspaso en los siguientes sistemas y aplicaciones.
ACTIVIDAD Impuesto inmobiliario Seguimiento de expedientes Presupuesto Contabilidad (recursos) Contabilidad (egresos) Tesorera Titularidades Reales Sueldos Fecha Crtica 31/Dic/99 31/Dic/99 26/Dic/99 29/Dic/99 29/Dic/99 05/Dic/99 23/Nov/99 31/Dic/99

En cada caso en particular se ejecut la codificacin y las pruebas de los programas de conversin para luego ejecutar las acciones definitivas sobre los archivos maestros, operativos, backups e histricos correspondientes. b) Desactivacin de equipamiento y adecuacin inmueble: finalmente hubo que desactivar el equipamiento y efectuar la adecuacin edilicia con la finalidad de restituirlos a sus respectivos dueos. Para ello se trabaj con las siguientes fechas crticas.
ACTIVIDAD Equipamiento: anlisis contractual proveedor Equipamiento: desactivacin Equipamiento: Desarmado, transporte y almacenado de partes Inmueble: anlisis contractual locacin Inmueble: adecuacin edilicia Inmueble: entrega Fecha Crtica 30/Dic/99 31/Dic/99 03/Ene/00 20/Nov/99 09/Ene/00 10/Ene/99

3.3.2. Construyendo e Implementando Las actividades que- de forma complementaria- llevamos adelante en el lapso comprendido entre fines de julio del 99 y la fecha tope del 31/Dic/99, en el rea del Supercentro de Procesamiento, son las siguientes con sus correspondientes fechas crticas (en el Anexo C se presenta informacin comparativa sobre el estado de los recursos de la ex D.P.E.D. y el Supercentro de Procesamiento)
ACTIVIDAD Fecha Crtica Anlisis y evaluacin de propuestas 11/Oct/99 Adecuacin edilicia del site y rea de influencia 16/Oct/99 Servicio EPEC 26/Oct/99 Sala de mquina (piso tcnico, bandejas, tableros, UPS, aire, etc.) 15/Nov/99 Recepcin equipamiento 10/Nov/99 Instalacin de equipamiento 05/Dic/99 Instalacin motor Base Datos 15/Dic/99 Instalacin de aplicativos (sueldos, Impuesto Inmobiliario., presupuesto, 15/Dic/99 contabilidad, mesa entradas, correo electrnico y workflow) Instalacin equipos telecomunicaciones 22/Nov/99 Tunning de instalacin 22/Dic/99 Capacitacin 11/Dic/99

3.4. Los Resultados Hoy podemos decir (soltando el aire!) que: El Supercentro de Procesamiento est en pleno funcionamiento. Los sistemas crticos estn en produccin. Los datos han sido migrados y respaldados en su totalidad. La red informtica de gobierno conecta al conjunto de ministerios, agencias, reparticiones y dems dependencias de la administracin pblica, dando servicios a ms de 7000 usuarios, a travs de 2000 estaciones de trabajo. El personal de la ex D.P.E.D. (tema que merece un captulo aparte) est reubicado en sus nuevos puestos de trabajo. Las metas se cumplieron en tiempo y forma.

4. LAS CONCLUSIONES
Se ha hecho mucho en poco tiempo. Hemos trabajado siempre con la urgencia que imponan las circunstancias y la urgencia que imponan los tiempos. Nuestra dedicacin, a poco de empezar, pas de ser full time -como decamos medio en broma, medio en serio- a full life. Los das de la semana nunca alcanzaban al igual que las horas del da. Si cuando iniciamos el trabajo nuestra unidad de tiempo -para prever, planificar e inclusive actuar- era la semana o el mes, en octubre y noviembre del 99

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nuestra unidad de tiempo pas a ser el da y, al promediar diciembre, ya medamos el tiempo en horas y minutos. Hemos trabajado en equipo y nos hemos equivocado muchas veces. Hemos acertado tambin tantas otras. Pero, ms all de los errores, aciertos o estilos (siempre discutibles), haba una conviccin de cambio, una necesidad de cambio y una oportunidad de cambio. Quiz, nuestro mayor acierto haya sido saber reunir estos tres componentes y darles una forma nica y concreta. An falta mucho por hacer. Hoy estamos iniciando una nueva etapa de progresin del proyecto en donde a muchos nos toca una redefinicin de nuestros roles a la luz de las nuevas circunstancias operativas que el proyecto impone. El trabajo contina. La esperanza de mejorarlo, tambin. Solo resta que el tiempo d su veredicto final.

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5. ANEXOS:
5.1. Anexo A: Algunos Datos Histricos sobre la D.P.E.D.(8)
1. En 1966 se inician los estudios, se hace el primer contrato y se crea el Departamento de Procesamiento de Datos durante el gobierno del Dr. Justo Pez Molina (12/10/63 28/06/66). Depende de la Direccin General de Rentas. Funciona en la ex casa de Gobierno de 27 de Abril 375. Su equipo: una IBM 1401 con 4 KB de memoria. 2. En 1967, con el presupuesto correspondiente a ese ao, se crea la Direccin de Procesamiento Electrnico de Datos como una Direccin dependiente del Ministerio de Hacienda de la Provincia. 3. En 1969(?) llega una IBM 360 con 64 kb de memoria que reemplaza a la 1401. 4. Durante el gobierno de Carlos B. Chasseing (12/04/76 02/02/79) se aprueba el proyecto de nuevo edificio de la D.P.E.D y se cambia el equipo migrando a una IBM/ 370. 5. En 1979, durante el gobierno de Adolfo Sigwald, se inaugura el nuevo edificio en Avenida Figueroa Alcorta esq. 9 de Julio. 6. En 1980 Se inician los tendidos de cables a las distintas reparticiones: Direccin de Rentas (Rivera Indarte 650), Direccin de Catastro (9 de Julio entre General Paz y Rivera Indarte), Contadura General (Rivera Indarte frente a la Legislatura) Registro de la Propiedad, Ministerio de Educacin, D.G.I. y Direccin de Personal. 7. En julio de 1999 comienza el proceso de construccin del Supercentro. El 1/Ene/2000 inicia oficialmente su actividad, dando continuidad salto tecnolgico mediante- a las tareas que se ejecutaban en la ex D.P.E.D.

Edificio de la Calle 27 de Abril 375 donde funcion la ex DPED desde su creacin en 1966 hasta 1979 que se muda a La Caada. Este edificio fue sede de la Casa de Gobierno desde 1949. En la actualidad funciona la Biblioteca Crdoba.

5.2. Anexo B: Equipamiento ex D.P.E.D., Sectores y Personal

Los recursos informticos de la ex D.P.E.D. (a julio/99) de la Provincia eran: a) Unidad Central de Procesamiento Hitachi. b) Unidad de procesamiento lgico mltiple. c) Unidades de control. d) Unidades de discos magnticos Hitachi con sus unidades de control. e) Unidades de cinta Hitachi, cardtridges de control de comunicaciones con sus respectivas unidades de control. f) Consolas de operaciones para CPU y de unidad de control de comunicaciones. Agradecimiento especial a Juan Gaspar Argayo y Tito Marcos Battistel por haber contribuido generosa y desinteresadamente a ampliar mi memoria sobre temas ocurridos en la comunidad informtica de la dcada del 60 y 70.
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g) Terminales con sus respectivas unidades de control. h) Impresoras lser. i) Osciloscopio, multiplexores, convertidores de protocolo, cajas de repuestos, manuales, cables de conexin, valijas de herramientas y accesorios. Stock de cintas y repuestos.
reas de la ex D.P.E.D. Personal Afectado

Direccin - Secretara y Habilitacin y Personal Departamento Desarrollo Tcnico - Divisin Teleprocesamiento Departamento Anlisis y Programacin - Divisin Sistema Sueldos - Divisin Sistema Catastro - Divisin Sistema Inmobiliario - Divisin Sistema Contabilidad y Presupuesto Departamento Produccin - Divisin Operacin - Divisin Ingreso de Datos --- Seccin Administracin de Archivos --- Seccin Control de Calidad Total....

1 7 1 7 0 4 5 6 3 1 8 6 6 5 60

Notas: (1) El personal estaba organizado en turnos de 6 hs con la siguiente distribucin: turno maana=78%, turno tarde=15% y turno noche=7%. (2) Del total de personal que trabajaba en la ex D.P.E.D., el 83% est reubicado en el rea del Supercentro (u otra gerencia afn dentro de la D. Gral de la Funcin Pblica) en tareas acordes a su profesin o expectativas personales; el 17% restantes se encuentra en otras reas de gobierno.

5.3. Anexo C: Estado Comparativo de Recursos D.P.E.D. y Supercentro

(en el semestre julio-diciembre/1999)
Recursos Equipamiento Infraestructura edilicia Servicios (energa, comunicac., agua, etc.) Sistemas Datos RRHH Supercentro En fase de definicin, adquisicin, recepcin, instalacin y pruebas. En funcionamiento. En fase de diseo y construccin. En funcionamiento En fase de diseo, pedido instalacin y puesta a punto. En produccin En fase de diseo, desarrollo, instalacin y pruebas. En produccin y plan de En fase de diseo, desarrollo, migracin. instalacin y pruebas. Personal de planta: trabajando en paralelo en mantenimiento de sistemas en produccin y en anlisis y diseo de sistemas nuevos. Personal contratado: trabajando en el diseo y desarrollo de los nuevos sistemas. Personal de Conduccin: coordinando los diversos grupos de trabajo para garantizar el correcto funcionamiento de los mismos y el respeto por el cumplimiento de las metas. Capacitacin Auditora Inicio plan de sensibilizacin y capacitacin. Seguimiento y apoyo. Con relacin al proceso de desactivacin de sistemas, migracin de datos y marco legal del cierre D.P.E.D. Diseo plan de capacitacin e inicio del mismo. Con relacin al proceso completo para la puesta en funcionamiento del supercentro. Ex D.P.E.D. En produccin

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