UNIVERSIDAD

TECNOLGICA

DE QUERTARO

Voluntad. Conocimiento. Servicio

Materia SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CERVANTES GONZLEZ MA EUGENIA

IIIDE33

VERNICA ELIZABETH MATA PADRN RODRIGO GARCA BARRERA

Observaciones ______________________________________ ______________________________________ ____________________________________
Santiago de Quertaro 27 de mayo de 2013

ndice
Introduccin ........................................................................................................................................ 3 Objetivo general .................................................................................................................................. 4 Objetivo especifico .............................................................................................................................. 4 Justificacin ......................................................................................................................................... 4 Desarrollo ............................................................................................................................................ 4 SISTEMAS DE CONTROL ORIENTADOS A LOS RESULTADOS ........................................................ 4 EVALUACIN BASADAS EN LAS VENTAS. .................................................................................... 5 DIFERENCIA EN EL POTENCIAL: ................................................................................................... 5 ALGUNAS PROBLEMAS DETECTABLES CON EL SISTEMA DE CONTROL ....................................... 6 Marco terico ...................................................................................................................................... 6 TENDENCIA: ................................................................................................................................. 7 PUNTO DE EQUILIBRIO: ....................................................................................................... 9 Conclusiones ..................................................................................................................................... 13

Introduccin
En este proyecto haremos un sistema de control administrativo y lo haremos del rea de ventas porque es un rea muy importante de la empresa donde debe de haber un control para saber como se estn comportando las ventas y llevar un registro detallado para poder pronosticar las ventas mensuale anuales etc

Diseno de control administrativo en area de ventas

Objetivo general
Registrar las ventas mensuales para poder hacer un pronstico cuantitativo para el siguiente mes

Objetivo especifico
Llevar a cabo un control administrativo en el rea de ventas para registrar y pronosticar las ventas

Justificacin
Decidimos elegir esta rea para disear un sistema de control ,ya que le permitir a la organizacin mediante un registro de la fuerza de ventas llevar a cabo clculo de las ventas mensuales y su comportamiento de estas

Desarrollo
SISTEMAS DE CONTROL ORIENTADOS A LOS RESULTADOS

Los sistemas de control que se orientan a los resultados son los de mayor aceptacin en las organizaciones de ventas de campo. Estos sistemas usualmente recalcan unos cuantos factores claves de control y son relativamente fciles de operar. Algunas mediciones de resultados son volmenes de ventas, crecimiento de ventas, ventas o cuotas, utilidades de contribucin y numero de cuentas nuevas. Estos factores estn relacionados directamente con el xito de la organizacin y los gerentes pueden explicar fcilmente lo que se espera que los vendedores logren con estos criterios.

EVALUACIN BASADAS EN LAS VENTAS.

Un ejemplo de un sistema de resultados de ventas usado por la firma Bear Computer Company se muestra la tabla 16.3 las cifras estn divididas por territorio a fin de que el gerente pueda evaluar el desempeo de vendedores individuales. Las columnas 1 y 2 muestran los volmenes acumulados de ventas de 1990 y 1991.
TABLA 16.3 Medicin de la productividad de la fuerza de ventas de Bear Computer Company. 1 2 3 4 5 6 7 8 ndice Ventas de Cuota Porcentaj Varianz Territori Ventas eneroCambi Crecimient potencia de e de la a de las o eneroseptiembr o en o de las l del ventas cuota ventas septiembr e 1991 dlares ventas mercado (milles logrado (milles) e 1990 (milles) (por ) (milles) ciento) 1 $750 $825 $75 10.0% 26% $943 87% -$118 2 500 570 70 14 15 543 105 27 3 1025 1110 85 8.3 32 1160 96 -50 4 960 1000 40 4.2 17 977 102 23 $3,235 $3,505 $270 8.30% 100% $3,623

DIFERENCIA EN EL POTENCIAL:

Un problema en las cifras de ventas basadas en los resultados que se dan en las columnas 1 a 4 (tabla 16.3) es que no miden adecuadamente las condiciones que enfrentan los vendedores en el campo. As los resultados de ventas que se han observado pueden reflejar sencillamente diferentes en el tamao de los territorios. Esto seala que los resultados de ventas necesitan ser comparados con el potencial disponible en cada territorio. Ventas a cuota. Al dividir las ventas reales del territorio 1 de $825,000 entre la cuota de $942,812 se ve que el vendedor solo produca 87 por ciento de lo la firma esperaba (columna 7, tabla 16.3). Asimismo, el territorio 3 no haban alcanzado su cuota aun cuando tena el potencial mas grande de todos (32 por ciento). El territorio 4, que tenia el aumento en dlares ms bajo, logro de todos modos

vender 102 por ciento de su cuota. As, dos territorios con grandes aumentos en dlares en ventas de computadoras fueron en realidad lo dos territorios mas dbiles cuanto las ventas se relacionan con el potencial. Las cifras de la tabla 16.3 tambin indican que el territorio 1 necesita ms divisin. Este territorio logr un incremento en las ventas del 10 por ciento, lo cual es mejor promedio de la divisin. Sin embargo, las ventas de computadoras tadavian estn $118,000 dolares por debajo de su potencial (columna 8, tabla 16.3).
ALGUNAS PROBLEMAS DETECTABLES CON EL SISTEMA DE CONTROL

Un posible explicacin es que el vendedor es nuevo en el territorio y no ha tenido tiempo desarrollar el rea apropiadamente. Puede ser que el rea haya tenido un historial de ventas malas debido a la presin de la competencia. Tal vez el vendedor no esta bien capacitado y necesita instruccin adicional de su gerente. La ventaja de elaborar este sistema de control orientado los resultados de nuestra fuerza de ventas, realizando este anlisis de datos de ventas territoriales es que nos muestran los resultados de distintas formas y as podemos determinar nuestras ventas totales y el desempeo de los vendedores, y hasta algunas causas que afectan el desempeo de los mismos.

Marco terico

El gerente del rea de ventas

registrara las ventas de cada vendedor en una

tabla de Excel para procesar la informacin

TENDENCIA:

Basndonos en la informacin de cmo han venido evolucionando las ventas durante los ltimos aos, podemos llegar a estimar el volumen de ventas del prximo perodo. Considerando dicha evolucin en el largo plazo, sta est

representada por una recta, razn por la cual deberemos trabajar con la ecuacin de la recta y los mnimos cuadrados para encontrar los distintos coeficientes: ordenada al origen y pendiente: Ecuacin de la recta: y = a + bx Sin entrar en demostraciones matemticas, si aplicramos el mtodo de los mnimos cuadrados llegaramos a las frmulas que finalmente necesitamos: a = y / n Siendo:
y = Ventas de perodos anteriores n = Nmero de perodos X = Coeficiente

b = Xy / X2

Vayamos a un ejemplo prctico: Cantidad de aos a considerar impar Supongamos una empresa con informacin desde el ao 1994 a 2004, queriendo conocer cul sera la tendencia para el 2005. En el cuadro siguiente puede verse cmo se armara la tabla para calcular los totales en base a los cuales calcularemos a y b. El coeficiente X, dado que la cantidad de aos a analizar n es impar (n = 11), se obtiene de la siguiente forma: 0 para el ao que se encuentra exactamente a la mitad, en este caso ao 6, es decir, 1999. Para cada ao anterior se resta 1 (uno) y para cada posterior se suma 1 (uno)

Ejemplo de Clculo de la Compaa: Zapata & Asociados, Ca. Ltda.

Perodo

Ao

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Totales

Ventas (y) U$S x 1000 408 701 803 929 230 1,100 1,160 965 1,050 1,118 720 9,184

Xy

x2

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 0

-2,040 -2,804 -2,409 -1,858 -230 0 1,160 1,930 3,150 4,472 3,600 4,971

25 16 9 4 1 0 1 4 9 16 25 110

En funcin de las frmulas mencionadas obtendremos. a = 9,184 / 11 = 834.90 835 b = 4,971 / 110 = 45.19 45 En el ao 2005, es decir para y = 6 (coeficiente que le correspondera al ao 2005), las ventas seran: Y = 835 + 45 x 6 = 1,106 Es muy importante decidir cuntos aos considerar para realizar esta operatoria pues la tendencia puede no ser la misma. Tal sera el caso si se analizaran slo los ltimos tres aos: Como puede observarse, manteniendo los mismos datos se obtendr un resultado totalmente distinto.

El analista ser el responsable de decidir la cantidad de perodos a considerar en funcin no slo de las ventas en s sino de todas las variables que han tenido influencia en las variaciones de las ventas ao a ao (perodos de recesin, hiperinflacin, cambio de regulaciones, desregulacin de mercados,

devaluaciones, etc. PUNTO DE EQUILIBRIO: Cuntas unidades se tendrn que vender para poder cubrir los costos y gastos totales? Cul es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos? Para poder comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO, se deben identificar los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo. Para operar adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por conocer que el costo se relaciona con el volumen de produccin y que el gasto guarda una estrecha relacin con las ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fijos o variables. Se entiende por costo operativo de naturaleza fija aquellos que no varan con el nivel de produccin y que son recuperables dentro de la operacin. El siguiente ejemplo podr servir para una mejor comprensin de estos trminos: Una empresa incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciacin de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendr que asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciacin tal y como si trabajara al 100% de su capacidad. Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relacin indirecta con la produccin del bien o servicio que se ofrece. Siempre aparecern prodzcase o no la venta. Tambin se puede decir

que el gasto es lo que se requiere para poder recuperar el costo operacional. En el rubro de gastos de ventas y gastos administrativos fijos se encuentran entre otros: la nmina administrativa, la depreciacin de la planta fsica del rea administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen exclusivamente del rea comercial ms los gastos sociales de aplicacin a los trabajadores, ayuda anteojos, ayuda a los funerales de su familia, botas, uniformes, almuerzo otorgado por la empresa. Los costos variables al igual que los costos fijos, tambin estn incorporados en el producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricacin, si dependen del volumen de produccin. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la comercializacin y venta. Si hay ventas se pagarn comisiones, de lo contrario no existir esta partida en la estructura de gastos.

Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una herramienta til para determinar.

El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula as:

Frmula (1) donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario o tambin se puede calcular para ventas de la siguiente manera......

Frmula (2)

donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales

Ejemplo 1: En la fabricacin de muebles de oficina para los equipos de cmputo se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan tambin las siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra elctrica, brocas, caladora, banco para carpintera, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bistur, guantes. La fabricacin de estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energa elctrica y lubricantes, adems de la mano de obra directa. De acuerdo a un modelo especfico, en materiales se requiere la suma de $85.000 para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en 10 aos por el mtodo de lnea recta. Las instalaciones fsicas de la planta tienen un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 aos, tambin por el mismo mtodo. La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de fabricacin se calculan en $10.000 por unidad producida. El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $175.000. La nmina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisin del 10% por ventas. Cuntas unidades se debern producir y vender para no arrojar prdidas operacionales?Cul es el punto de equilibrio de la empresa?

COSTOS Y GASTOS FIJOS Depreciacin planta Depreciacin herramientas Nmina administrativa anual TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA Mano de obra Materiales directos Costos indirectos de fabricacin Comisin de ventas TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA PRECIO DE VENTA

2.125.000 6.500.000 60.000.000 68.625.000

25.000 85.000 10.000 17.500 137.500

175.000

Anlisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuir con $37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de 1.830 unidades. Es decir, se tendrn que vender 1.830 unidades en el ao para poder cubrir sus costos y gastos operativos y as poder comenzar a generar utilidades. Ventas: 1.830 x $175.000
Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500

320.250.000 251.625.000 68.625.000 68.625.000 0

Margen de contribucin Costos y gatos fijos Utilidad o perdida operacional

Conclusiones
En toda empresa debe haber controles dependiendo de las necesidades y estos pueden ser antes durante y despus del proceso que se necesita controlar en este caso fue el rea de ventas donde quisimos controlar las ventas por eso decidimos hacer un registro de las ventas y este a su vez nos ayudara a pronosticar las ventas Este sistema de control est dirigido a las resultados porque lo que registramos son las ventas hechas, tambin manejamos los pronsticos cualitativos y escogimos 2 mtodos sencillos la tendencia y el punto de equilibrio ya que nos ayudan a controlar a nuestros vendedores para poner metas de ventas El pronstico cuantitativo de tendencia nos ayuda a saber cuntas ventas son posibles para el siguiente mes con los registros anteriores de las ventas por eso es importante un control de registros de ventas pasadas y gastos de mercadotecnia El pronstico de punto de equilibrio nos indica cuanto es el nmero mnimo de ventas pasa cubrir los gastos y costos de produccin el control administrativo es importante con los registros de las otras reas de las empresas y el rea de ventas