Cambio Organizacional UNIDAD 4 - EL CAMBIO ORGANIZACIONAL NOCIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Hasta mediados de la dcada de los ochenta, las organizaciones

eran, en su mayora, simplemente concebibles como un medio racional mediante el cual coordinar y controlar un grupo de gente. Pero las organizaciones son mucho ms que eso. Tambin tienen personalidades como los individuos. Los tericos organizacionales ltimamente han admitido esto al reconocer el importante papel que la cultura juega en la vida de los miembros de la organizacin. El origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actitudes y el comportamiento del empleado, tiene que ver con un concepto mucho ms antiguo que es el de INSTITUCIONALIZACIN. Cuando una organizacin se institucionaliza, toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros. La institucionalizacin opera para generar un conocimiento comn entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo. En esencia, esto es lo mismo que hace la cultura organizacional, ya que si llegamos a entender lo que conforma la cultura de una organizacin, la manera en que se cre, se mantuvo y pudo aprenderse, incrementaremos la habilidad de explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. Qu es la cultura organizacional? El concepto se refiere a la percepcin comn mantenida por los miembros de una organizacin; un sistema de significado compartido entre sus miembros. Esto hace que se distinga a una organizacin de las otras. En el anlisis de este sistema se identifican un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora. Investigaciones recientes sugieren que hay siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin: 1) Innovacin y toma de riesgos: El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos. 2) Atencin al detalle: El grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. 3) Orientacin a los resultados: El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las tcnicas y procesos utilizados para lograrlos. 4) Orientacin hacia las personas: El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin.

5) Orientacin al equipo: el grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. 6) Energa: el grado eque la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. 7) Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo en contraste con la insistencia en el crecimiento. La evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite observar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin, y esto se vuelve la base de la percepcin de conocimiento que tienen los miembros acerca de la organizacin, la forma en que se hacen las cosas, y la manera en que se supone que los miembros deben comportarse. La cultura organizacional es un concepto descriptivo ya que se refiere a la forma en que los empleados perciben a la organizacin, sin importar si les gusta o no. Cabe diferenciar este concepto del de satisfaccin en el trabajo, ya que ste busca medir las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo. (ej. Sistema de recompensas), por lo cual nos referimos al mismo como un concepto de evaluacin. Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa, sin embargo, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes organizaciones cuentan con: una cultura dominante (que expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin),(*) y numerosos grupos de subculturas (las que tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias nuevas que sus miembros enfrentan. Estas incluyen los valores centrales de la cultura dominante ms los valores adicionales especficos de los miembros del grupo determinado) (*) cuando hablamos de cultura organizacional nos referimos a la cultura dominante. La importancia de la cultura Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz slo cuando existen valores compartidos entre los empleados. Los investigadores que han estudiado el impacto de la cultura en los integrantes de una organizacin, indican que sta ofrece y fomenta una forma de estabilidad. Existe el sentimiento de que la estabilidad, al igual que el sentido de identidad organizacional se debe a la cultura de una organizacin Cmo comienza una cultura?

La cultura de una organizacin no surge del aire. Una vez establecida, rara vez se desvanece. Es interesante conocer qu fuerzas influyen en su creacin? Las fuentes pueden ser: Las costumbres actuales, Las tradiciones La forma general de hacer las cosas que se deben principalmente a lo que han hecho antes y el grado de xito que han tenido en otros emprendimientos. Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de la misma: poseen una visin de cmo puede ser su organizacin, no estn restringidos por costumbres ni ideologas anteriores. Cmo mantener viva una cultura? Hay diferentes prcticas dentro de una organizacin que actan para mantenerla. Particularmente tres fuerzas ayudan al mantenimiento de la cultura y ellas son: Las prcticas de Seleccin: su meta especfica es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Ante la duda de tener ms de un candidato que cumpla con los requerimientos, y en el intento de asegurar un acoplamiento adecuado, se buscar a aquellas personas cuyos valores (o al menos una buena parte de ellos) sean consistentes con los de la organizacin. Adems, el proceso de seleccin informa a los candidatos sobre la cultura de la organizacin, por lo tanto si el candidato percibe un conflicto entre sus valores y los de la empresa, l mismo se eliminar del grupo de solicitantes. Las acciones de la Alta Direccin: con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. (ejemplos: si tomar riesgos es deseable, el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados, cul es la vestimenta apropiada, qu acciones redituarn en trminos de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas. Socializacin: Es el proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la organizacin. Es un proceso formado por tres etapas: 1) Prearribo: es el perodo de aprendizaje en el proceso de socializacin que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organizacin. Esta etapa reconoce que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas (en cuanto al trabajo a realizar y a la organizacin). Aqu el xito radica en el grado en que el aspirante se haya anticipado a las expectativas y deseos de las personas de la organizacin que estn a cargo de la seleccin. 2) encuentro: en esta etapa el empleado ve realmente cmo es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.

3) metamorfosis: en esta etapa el empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo. Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socializacin de entrada estn terminados cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su puesto, cuando se ha compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, las entiende y las acepta. La cultura como desventaja Cuando hablamos de la cultura organizacional no la calificamos de buena o mala, sino que existe. Es evidente, que segn lo que hemos visto, proporciona beneficios a la organizacin y a sus empleados. Pero no debemos pasar por alto los aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, especialmente de una cultura slida, en la eficacia de una organizacin: Barrera contra el cambio Barrera hacia la diversidad Barrera contra las fusiones y las adquisiciones. VARIABES. RIESGO. SENTIMIENTOS. IDENTIDAD. LIBERTAD La Cultura organizacional es un proceso subyacente en los pensamientos, percepciones y sentimientos de los trabajadores; dando sentido a las situaciones; y presta a los miembros una orientacin histrica y una visin de su identidad. Se considera que la cultura puede definirse a partir de dos perspectivas, la del trabajador que incide en los sentimientos, motivacin, satisfaccin, etc. vivida por el trabajador; y la del entorno laboral donde se resaltan los aspectos ecoambientales del trabajo (fsicas, econmicas y organizacionales). El Nmero de Trabajadores, la Cultura Organizacional y la Formacin Preventiva son predictoras de aspectos inherentes a la Prevencin de Riesgos Laborales Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la

diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, podemos decir que la cultura hace al clima. Cuando un Docente va camino a su clase contento, pues hace lo que le gusta, con un grupo de alumnos con ganas de aprender, estamos hablando que la cultura de la organizacin coadyuva a que el Docente realice con ms ganas su trabajo y por lo tanto sea ms productivo Por el contrario, una cultura organizacional que hace que los alumnos no tengan ganas de estudiar, no tengan materiales, llevar a un Docente a sentirse desmoralizado quizs, y, por consiguiente, menos eficiente en su trabajo.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO Ms y ms organizaciones hoy en da enfrentan un ambiente dinmico y cambiante. Esto, a su vez, requiere que dichas organizaciones se adapten: Cambiar o morir! Es el grito entre los gerentes de todo el mundo hoy en da. FUERZAS PARA EL CAMBIO Fuerza Ejemplos Naturaleza de la fuerza del trabajo Mayor diversidad cultural Incremento en los profesionales Muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas. Tecnologa Ms computadoras y automatizacin. Programas de ACT. Programas de Reingeniera. Colapsos econmicos Colapsos del mercado de valores. Fluctuaciones en las tasas de inters. Fluctuaciones en la moneda. Competencia Competidores globales Fusiones y consolidaciones. Crecimiento de vendedores al detalle especializados. Tendencias Sociales Incremento en la asistencia a la Universidad Aplazamiento de los matrimonios de la gente joven. Incrementos en las tasas de divorcio. Poltica mundial

 La cada del muro de Berln. Invasin de Irak a Kuwait. La divisin de la Unin Sovitica. Conceptos a saber: CAMBIO: Hacer las cosas de manera diferente. CAMBIO PLANEADO: cambiar las actividades que son intencionales y orientadas a la meta. Algunas organizaciones tratan los cambios como una circunstancia accidental (cambio). Sin embargo, estamos interesados en las actividades de cambio que son productivas y tienen un propsito. Lo que estudiaremos en esta unidad es el cambio como una actividad intencional, orientada a la actividad (el cambio planeado). Metas esenciales del cambio planeado: Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su ambiente. Busca cambiar el comportamiento del empleado. (para lograr mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios) Para lograr la eficiencia y el mejoramiento de los servicios no slo basta conociendo y aplicando adecuadamente la metodologa y las tcnicas de Organizacin y Sistemas en la organizacin formal. Esto sera slo contemplar una faz: la tcnica, y esto no alcanza. Existe otra faz, la comportamental, que implica que los recursos humanos de la organizacin adopten efectivamente los cambios programados por la faz tcnica. Afectar el comportamiento de los individuos frente a los cambios, obliga a considerar tres variables fundamentales: Informacin Actitud Motivacin Dos de las interferencias ms importantes que tienen que ver con el comportamiento humano y que es necesario conocer cuando hablamos de procesos de cambio son: El factor humano no es un simple sujeto pasivo del proceso de cambio. Al contrario, es un actor que obedece a su lgica, a su racionalidad y que desarrolla sus propias estrategias que pueden o no estar de manifiesto y coincidir con los

objetivos de la organizacin, y Los cambios no son ni buenos ni malos por s mismos, sin que depende de cmo los perciba cada ser humano. Quines son los responsables de administrar las actividades de cambio? Los agentes de cambio, personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organizacin o consultores externos. Qu pueden cambiar los agentes de cambio? Cambio en la estructura Cambio en la tecnologa Cambio en la ubicacin fsica. Cambio en la gente. Administracin del Cambio: Modelo clsico de los tres pasos de Lewin del proceso del cambio. Kurt Lewin sostena que el cambio exitoso en las organizaciones debera seguir tres fases: 1) Descongelamiento: deshacer el estado de equilibrio reinante. En esta etapa se generan motivaciones de cambio. Si la gente se siente insatisfecha con la situacin imperante, es probable que advierta la necesidad de cambio. Sin embargo, en algunos casos puede surgir el interrogante tico acerca de la legitimidad o no de la deliberada creacin de perturbaciones capaces de inducir al cambio. 2) Movimiento hacia un nuevo estado: Es el cambio mismo. Puede ocurrir por la asimilacin de nueva informacin, la exposicin a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. El propsito de esta fase es lograr la decisin y la accin de cambiar. Esta fase comprende tres pasos que se definen como operaciones a realizar y estas son: Diagnstico del problema: recopilacin de la informacin necesaria para diagnosticar los problemas existentes. Estudio y definicin de metas y cursos de accin: comprende el estudio de las posibles alternativas para resolver los problemas diagnosticados, y la eleccin de metas y cursos de accin ms adecuados. Implantacin: consiste en poner en marcha los cambios, asegurarse que los mismos perduren y lograr que la organizacin acte por su propia iniciativa,

independizndose del agente de cambio. 3) Recongelamiento: El cambio se estabiliza. Para ser eficaz el cambio debe ser congruente con la identidad y valores de una persona. Si el cambio es incongruente con las actitudes o conductas de otros miembros de la organizacin, cabe la posibilidad de que la persona vuelva a su anterior comportamiento. De ah que sea esencia el reforzamiento de la nueva conducta.

TEORA DEL CAMPO DE FUERZAS DE LEWIN. Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio (status quo), caracterizado por fuerzas a favor del cambio en un extremo y fuerzas opuestas a l con el propsito de mantener el estado de las cosas imperante en el otro. Kurt Lewin describi este fenmeno en su teora del campo de fuerza, la cual postula que toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliacin de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero tambin puede aumentar las fuerzas restrictivas. Segn esta teora, los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre las fuerzas de cambio (impulsoras) y las fuerzas de resistencia (restrictivas). Es por ello que los programas de cambio buscan eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia y crear o reforzar las fuerzas impulsoras del cambio que existen en las organizaciones. Las fuerzas impulsoras pueden ser numerosas: deseos de mejorar fallas presentes, de obtener los mismos xitos logrados en otras organizaciones, de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organizacin. Las fuerzas restrictivas. Robbins clasifica las fuerzas de resistencia en individuales y organizacionales. Las primeras pueden responder a diferentes razones tales como costumbres, inseguridad, factores econmicos y el miedo a lo desconocido. Esto implica considerar actitudes negativas frente al cambio en funcin de sentimientos, o creencias que los individuos poseen. RESISTENCIA AL CAMBIO CONCEPTO Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios realizados sobre el comportamiento del individuo y es que la organizacin y sus miembros se resisten al cambio.

Esto tiene aspectos positivos, pues proporciona algn grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera tal resistencia, el comportamiento organizacional tomara las caractersticas de una aleatoriedad catica. Pero tambin tiene aspectos negativos, (desventajas), ya que obstaculiza la adaptacin y el progreso. NIVELES DE RESISTENCIA La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Ser mucho ms fcil para la gerencia tratar con la resistencia cuando esta es abierta e inmediata (dado que la reaccin a un cambio por ejemplo se manifiesta en forma visible e inmediata. En cambio, el mayor reto es manejar una resistencia implcita o diferida, ya que los esfuerzos de esta resistencia son ms sutiles y son ms difciles de reconocer. De igual manera, las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Veamos las fuentes de resistencia y las categorizaremos en: a) fuentes individuales. b) fuentes organizacionales. a) Las Fuentes individuales residen en caractersticas humanas bsicas como las percepciones, personalidades y necesidades. Dentro de esta categora podemos hablar de cinco razones por las cuales los individuos pudieran resistirse al cambio: Hbito: Como seres humanos, somos criaturas de hbitos, y frente a la complejidad de nuestra vida, nos apoyamos en hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas, se vuelve una fuente de resistencia. Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que ste amenaza sus sentimientos de seguridad. (ej. Despidos) Factores econmicos: Otra fuente de resistencia individual es la preocupacin de que los cambios disminuyan el ingreso individual. Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. Procesamiento selectivo de la informacin: Los individuos moldean su mundo a travs de sus percepciones. Una vez que han creado ese mundo, se resisten a cambiar. Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran la informacin que amenaza el mundo que han creado.

b) Las fuentes organizacionales residen en caractersticas propias de las organizaciones, que por su naturaleza, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional: Inercia estructural: Las personas que son contratadas en una organizacin son elegidas para que se acoplen; luego son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera. Cuando una organizacin es confrontada con el cambio, esta inercia estructural acta como una balanza para mantener la estabilidad. Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formados por varios sistemas interdependientes. Los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande. Inercia de grupo: Si un individuo perteneciente a un grupo, quiere cambiar su comportamiento, las normas del grupo actan como una restriccin. Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la experiencia de los grupos especializados. Ej. Introduccin en una empresa de PC descentralizadas las cuales permiten a los gerentes, obtener acceso a la informacin directamente de la computadora central de la compaa. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier redistribucin de la autoridades la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organizacin. Ej. Toma de decisiones participativa, equipos de trabajo autodirigidos. Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos: Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Aquellos que ms se benefician con la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. TECNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL ADMINISTRAR Se han sugerido seis tcticas para uso de los agentes de cambio al tratar con la resistencia al cambio: Educacin y Comunicacin: Consiste en comunicarse con los empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica asume que la fuente de la resistencia es la mala informacin o la comunicacin deficiente. (si se aclaran los malentendidos, la resistencia ceder) Esta tcnica funciona siempre que las relaciones gerencia-empleado estn caracterizadas por la confianza y la credibilidad.

 Participacin: Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio.

Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesora y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un perodo corto de ausencia pagada, podran facilitar el ajuste. Las desventajas de esta tctica son que, como las dems, consume tiempo, es cara y su puesta en prctica no ofrece seguridad de xito. Negociacin: Otra tcnica que puede utilizar un agente de cambio para disminuir la resistencia, es intercambiar algo de valor. La negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Adems existe el riesgo del chantaje. Manipulacin y cooptacin: la manipulacin se refiere a los intentos disimulados de influir. Ej. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer atractivos, retener informacin no deseable, crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio. La cooptacin, por otro lado, es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Busca sobornar a los lderes del grupo resistencia dndoles un papel clave en la decisin del cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisin, sino para buscar su apoyo. Es una tcnica relativamente barata, pero se pueden revertir los resultados si los empleados descubren que han sido engaados.

Coercin: Esto es, la aplicacin de amenazas directas o fuerza hacia los que resisten. Las ventajas y desventajas de esta tcnica son aproximadamente las mismas que para la manipulacin y cooptacin. Independientemente del uso de estas tcnicas, se debe reconocer que la base de la empresa est en su gente, por lo cual, las bateras debern orientarse al factor humano. Para ello, entre otras cosas, se debe: Reconocer que slo la inteligencia del personal podr permitir a la empresa enfrentar las amenazas del entorno. Promover una cultura de pertenencia institucional. Desarrollar una cultura de compromiso y colaboracin. Detectar quines van a

oponerse al cambio para que pasen de ser espectadores a protagonistas. Potenciar la motivacin, logrando atraer al personal y ayudarlo a encontrar una causa comn que transforme el cambio en un autntico empuje colectivo. Romper con los paradigmas que envuelven los procesos de cambio y demostrar que los mismos no constituyen una amenaza sino una fuente de seguridad en la medida que se vivan como una oportunidad. Incentivar la capacidad creativa e innovadora del personal como motor que impulsa el desarrollo. LA ESTRUCTURA Y LAS ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIN DEL CAMBIO. Dos son las estrategias a travs de las cuales se pueden conducir los procesos de cambio: la estrategia participativa y la estrategia coercitiva. Estrategia participativa: cambio participativo es aquel cuyo proceso se desarrolla con una activa participacin del personal involucrado, quienes interactan en forma permanente con el agente de cambio. Esta estrategia resulta sumamente apropiada cuando el proceso de cambio se desarrolla en grupos maduros. Su mayor ventaja es que el cambio participativo tiende a ser de larga duracin porque las personas estn altamente comprometidas con l. La desventaja es, es que es por lo general, lento y evolucionista. Estrategia coercitiva: cambio coercitivo es aquel en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes debern llevarlos adelante. Esta estrategia resulta adecuada cuando ser aplicada a grupos de individuos inmaduros, porque tienen una baja disposicin para asumir responsabilidades. La ventaja de su aplicacin es la velocidad del cambio, aunque presenta como desventaja manifiesta su tendencia a la volatilidad. Este cambio se mantiene mientras quien lo impone tenga el poder suficiente como para mantenerlo. FACTORES DESENCADENANTES DE LA PROMOCIN DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES Son mltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de cambios organizacionales. En muchos casos las organizaciones no han reparado en su realidad organizativa, y al enfrentar dificultades graves, deciden iniciar procesos de cambio. En otros casos, y no dejando de lado la problemtica organizativa, la empresa desarrolla peridicamente acciones de modernizacin para mantener actualizada su organizacin. Sin perjuicio de ello, se presentan a veces fenmenos externos o condicionantes internas que actan como factores desencadenantes y promueven la puesta en

prctica de acciones de cambio en las organizaciones. Algunas razones que con ms frecuencia determinan la decisin de las empresas de promover cambios organizacionales son: Estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial. Sobredimensionamiento estructural. Conflictos en las relaciones entre rganos. Quejas manifestadas por los clientes. Deficiente programacin del trabajo. Sobrecargas de trabajo en los ejecutivos. Carencias en la informacin disponible. Atrasos reiterados en las tareas Inadecuada distribucin del trabajo. Excesiva dotacin de personal. Costos elevados y desproporcionados. Necesidades de actualizacin tecnolgica. Errores frecuentes en la ejecucin de operaciones. Procedimientos engorrosos, lentos y complicados. Inexistencia de controles o fallas en los mismos. Insatisfacciones del personal. TCNICAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO. Para alcanzar los mejores resultados en los procesos de cambio organizacional, se sugieren una serie de pautas que pueden facilitar la labor de los agentes de cambio y de los administradores enfrentados a dicha situacin: Asegurar la existencia de una lgica compartida de la necesidad de cambiar y de una actitud favorable para aceptar los cambios. Procesar los cambios rpidamente una vez decididos. Fijar una meta: establecer la direccin estratgica. Asegurar un liderazgo cohesivo, visible y fuerte. Realizar los cambios de manera global, en forma integral. Crear dedicacin a travs de la participacin. Considerar el involucramiento del personal. Comunicarse siempre, con todos y ampliamente. Gestionar personalmente el cambio cultural puesto que no ocurre por s solo Hacer que las cosas sucedan. EL CAMBIO Y LA CULTURA DEL CAMBIO. Diversos temas de cambio vistos estn ligados a la cultura. Para demostrarlo

analicemos brevemente estas interrogantes: la gente cree que el cambio es posible? Las culturas varan en trminos de creencias acerca de su capacidad para controlar el ambiente. En culturas donde la gente cree que puede dominar su ambiente, los individuos toman una posicin proactiva hacia el cambio. Esto describira a EEUU y Canad. En muchos otros pases como Irn y Arabia Saudita, la gente se ve a s misma como subyugada por su ambiente y por tanto tiende a adoptar un enfoque pasivo hacia el cambio. Si el cambio es posible, cunto tiempo tomar lograrlo? La orientacin de una cultura al tiempo puede ayudarnos a responder esta pregunta. Las sociedades que se enfocan en el largo plazo, como Japn, demostrarn una paciencia considerable mientras esperan resultados positivos de los esfuerzos de cambio. En sociedades enfoque de corto plazo, como EEUU y Canad, la gentes espera mejoras rpidas y buscar programas de cambio que prometern resultados rpidos. Es la resistencia al cambio mayor en algunas culturas que en otras? La resistencia al cambio estar influida por la confianza de una sociedad en las tradiciones. Los italianos, por ejemplo, se conectan con el pasado, mientras que los estadounidenses enfatizan en el presente. Los primeros, por tanto, deben ser ms resistentes en general a los esfuerzos de cambio que sus contrapartes americanos. La cultura influye en la forma en que sern puestos en prctica los esfuerzos de cambio? La distancia de poder es til en este tema. En culturas de gran distancia de poder, como las Filipinas o Venezuela, los esfuerzos de cambio tienden a ser puestos en prctica autocrticamente por la gerencia de alto nivel. En contraste, las culturas de distancia corta de poder valoran los mtodos democrticos. Predecimos, por tanto, un mayor uso de la participacin en pases como Dinamarca e Israel. Los campeones exitosos de la idea hacen las cosas de manera diferente en diferentes culturas? La evidencia indica que la respuesta es s. La gente en culturas colectivistas, en contraste con las culturas individualistas, prefieren solicitar el apoyo interfuncional para los esfuerzos de innovacin; las personas de culturas con gran distancia de poder prefieren campeones que trabajen estrechamente con quienes tengan autoridad para aprobar actividades innovadoras antes de que el trabajo sea conducido sobre ellos; y mientras ms alta sea la tendencia a evitar la incertidumbre por parte de una sociedad, ms deben trabajar los campeones dentro de las reglas y procedimientos de la organizacin para desarrollar la innovacin. Estos hallazgos sugieren que los gerentes eficaces alterarn las estrategias de la organizacin para producir campeones que reflejen los valores culturales.

BIBLIOGRAFA: Aspectos Comportamentales del cambio organizacional M. Penengo. Manuel P. Bravo. Ed. Tcnica SRL Administracin una perspectiva global. Harlold Koontz y Heinz Weihrich. Ed. Prentice Hall Comportamiento Organizacional Stephen P. Robbins. Ed. Mc Graw Hill Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo Miguel Penengo. Ed. Tcnica Publicado por Prof. Daniel Alcoba en 12:00 No hay comentarios: