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Escuela de arquitectura Fundamentos de la administracin Sexto nivel Rigoberto Cachiguango TEORA X Y Y La teora X y la teora Y son dos grupos de suposiciones sobre la naturaleza humana. McGregor selecciono estos trminos porque quera una terminologa neutral sin connotaciones de ser "bueno" o "malo". En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de un continuo de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X, (que es autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (que es democrtica, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas TEORA X La teora X enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio. Caractersticas o supuestos de la teora x El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organizacin. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administracin. TEORA Y La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de su experiencia en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin.

Fecha: 10 - 07- 2012

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Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin. Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por controles. Mc Gregor contempla la Teora Y de la siguiente manera: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el reposo. El individuo no trabaja bajo fuerza o amenazas para cumplir los objetivos de la empresa. El trabajador se compromete con los objetivos de la empresa al ser recompensados sus logros. El ser humano aprende no solo a aceptar responsabilidades, sino a buscarlas. La mayora de las personas aplican su ingenio y creatividad en el trabajo. Las potencialidades intelectuales del hombre se utilizan de manera parcial. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la Teora Y: Descentralizacin y Delegacin. Ampliacin del Cargo, Mayor significacin del Trabajo. Participacin y Administracin Consultiva. Auto-evaluacin del desempeo. DIFERENCIA ENTRE LAS TEORIAS X y Y Teora X Las personas son perezosas e indolentes Las personas rehyen al trabajo Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse mas seguras Las personas necesitan ser controladas y dirigidas Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa Teora Y Las personas se esfuerzan y necesitan estar ocupadas El trabajo es una actividad tan natural como divertirse y descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. Las personas son creativas y competentes. EN SINTESIS Se dice que la teora X y Y son un gran aporte para la administracin por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin y de aplicacin de principios generales de la administracin . Las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma.

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ADMINISTRADOR 1. Es aquella persona que aplica el proceso administrativotiene funciones operativas y de supervisin 2. Trabaja en una organizacin o independiente 3. de acuerdo a la posicin que ocupan, se clasifican en: 1. 2. 3. 4. de primera lnea de nivel medio alta gerencia sus principales decisionales.

roles

son:

interpersonales,

informativos

ROLES DE UN ADMINISTRADOR: 1. rol interpersonal: 1. representante 2. lder 3. enlace 2. rol informativo: 1. monitoreo 2. diseminador 3. portavoz 3. rol decisional: 1. empresario 2. manejador de problemas 3. asignador de recursos 4. negociador TIEMPO DEL ADMINISTRADOR ADMINISTRATIVAS DEDICADO A DESEMPEAR FUNCIONES

GERENTES DE ALTO NIVEL GERENTES DE NIVEL MEDIO

SUPERVISORES DE PRIMERA LNEA

P L A N E A C I N

O R G A N I Z A C I N

D I R E C C I N

C O N T R O L

EMPRESA

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Se entiende por empresa toda actividad organizada para la transformacin, administracin o distribucin de bienes o para la prestacin de un servicio segn Cdigo del Comercio Art 25. Tipo de organizacin que anteviene en el proceso de transformacin de los recursos con el objetivo de presentar un producto y obtener una ganancia. SU OBJETIVO a. Con nimo de Lucro: Con el desarrollo de su objeto social pretenden una utilidad. b. Sin nimo de Lucro: El objeto social se fundamenta en la prestacin de un servicio especfico como salud, educacin, otros. c. Otras: Con el desarrollo de su objeto social pretenden una utilidad. Sin embargo desde el punto de vista legal no se encuentran constituidas como sociedades. d. Personas Naturales 1. Personas Jurdicas 2. Sociedades Comerciales 3. Instituciones del sector financiero y asegurador 4. Instituciones del mercado de valores 5. Instituciones del mercado cambiario e. Sector Cooperativo: 1. Cajas de Compensacin Familiar 2. Fondos Mutuos de Inversin 3. Fondos de Empleados 4. Sindicatos 5. Corporaciones Civiles 6. Fundaciones de beneficencia f. Sociedades de Hecho: 1. Cuentas en Participacin 2. Patrimonio Autnomo 3. Consorcios (sociedades) 4. Uniones Temporales

CRITERIOS Es un documento extenso, que se abre sobre una gran cantidad de temas y alguno, por ejemplo, tuvo mucha repercusin como la validez civil del matrimonio religioso, que, en definitiva, est planteado como pregunta. Hubo respuestas, incluso de autoridades del

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Registro Civil, de legisladores muy rpidas y ms bien negativas. Pero bueno, est siendo considerado lo que est planteado, lo cual me parece bueno. Triste sera que ni siquiera se le prestara atencin. Creo que ha ido abrindose en ese sentido, s. Pero no se ha dado ese paso que sera integrar de alguna manera la formacin religiosa o el conocimiento al menos de lo religioso como dimensin de la cultura, de la persona humana en los programas educativos. Eso me parece que es uno de los aspectos donde todava no tenemos algo del todo feliz. PREGUNTAS 1.-Escriba un ejemplo o caso prctico real o hipottico que demuestre la validez de la teora X y uno para la teora Y de Douglas McGregor TEORA X La fabrica Indutexma es una de fabricas textiles del ecuador y sobre todo da trabajo al ser humano y sobre todo hay una motivacin de forma extraordinaria en los productos que se confeccionan en esta empresa, en donde la organizacin de preocupe por el bienestar de sus empleados de una forma integral; tanto en el rea emocional, familiar, profesional, etc. TEORA Y En una de las empresas de banano los trabajadores se comprometen con los objetivos de la empresa a progresar, a ser reconocidos internacionalmente y a ser un mercado competitivo en la medida que se les recompense por sus esfuerzos y logros. 2. Consulte los trminos sugeridos Procure memorizarlos y recordar su concepto, cada vez que en el tratamiento de la asignatura sean mencionados. eficiencia, eficacia, arte, tcnica, objetivo, meta, estrategia, plan, programa, proyecto, proceso, polticas, ciencia, principio EFICIENCIA.- refiere a la habilidad de contar con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto tambin suele ser equiparado con el de fortaleza o el de accin. EFICACIA.- es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realizacin de una accin . ARTE.- es el concepto que engloba todas las creaciones realizadas por el ser humano para expresar una visin sensible acerca del mundo, ya sea real o imaginario. Mediante recursos plsticos, lingsticos o sonoros, el arte permite expresar ideas, emociones, percepciones y sensaciones. TCNICA.- es un conjunto de procedimientos reglamentados y pautas que se utiliza como medio para llegar a un cierto fin. OBJETIVO.- es aquello perteneciente al objeto en s mismo , ms all de una manera de pensar o sentir. Es llegar a un conclusin partiendo siempre de ideas alazar. ESTRATEGIA.- es el proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro. PLAN.- una intencin o un proyecto . Se trata de un modelo sistemtico que se elabora antes de realizar una accin , con el objetivo de dirigirla y encauzarla. . PROGRAMA.- Puede ser la previa declaracin de lo que se piensa hacer en alguna materia u ocasin; el tema que se da para un discurso; el sistema y distribucin de las materias de un curso o asignatura; y el anuncio o exposicin de las partes de que se han de componer ciertos actos o espectculos.

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PROYECTO.- como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada. PROCESO.- accin de ir hacia adelante, al transcurso del tiempo, al conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial y, en el derecho , al agregado de los escritos en cualquier causa civil o criminal. POLTICAS.- es una actividad orientada en forma ideolgica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos. Tambin puede definirse como una manera de ejercer el poder con la intencin de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados que se producen dentro de una sociedad. CIENCIA.- se refiere al conjunto de mtodos y tcnicas que organizan la informacin adquirida mediante la experiencia o la introspeccin. PRINCIPIO.- es el punto que se considera como primero en una extensin, el origen o causa de algo y la razn fundamental o base sobre la cual discurre cualquier materia : META.- es el fin u objetivo de una accin o plan. 3. Presente un ejemplo en el que se demuestre que la administracin es ciencia, arte y tcnica (uno para cada una) 4. Realice un cuadro sinptico de los elementos de un sistema 5. Elabore cinco razones por las cuales es importante la administracin. La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administracin. La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad. POST-TEST 1. Elabore un concepto personal de Administracin. Es la que se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad. Tambin es una eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. 2. Complete: La tarea fundamental de los administradores es crear y mantener un ambiente en el cual Se aplica el proceso administrativo tiene funciones operativas y de supervisin Trabaja en una organizacin o independientede acuerdo a la posicin que ocupan, se clasifican en: 3. Una con una lnea segn corresponda: Arte Es un conjunto organizado de conocimientos Tcnica Saber hacer las cosas Ciencia Conjunto de procedimientos 4. Los principios que indican lo que debe hacerse son: Descriptivos Normativos 5. En la escuela del comportamiento o psicologa social, estudiamos las teoras 6. de Douglas McGregor conocidas como X y Y. Exponga un ejemplo en el que demostrara cada una. TEORIA X

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Como por ejemplo en un restaurant es un negocio que tiene xito y una repuesta correcta de sus empleados, que satisfagan y brinden servicio de gran valor, el cual cree clientes satisfechos a su vez crean ventas y utilidades para dicho negocio. TEORIA Y Los trabajadores como en empresa Pinto de Otavalo se puede ver que se comprometen con los objetivos de la empresa en ser conocidos a nivel nacional y esto hace que se les recompense por sus logros. 7. Los elementos de un sistema son: a) corriente de entrada Planeacin b) proceso de conversin Organizacin c) corriente de salida Direccin d) la comunicacin de retroalimentacin como elemento de control Una con una lnea segn corresponda: Control Ejercer plenamente el liderazgo Planificacin Definicin de roles y tareas a realizar Organizacin Medicin de resultados con estndares Direccin Definicin de objetivos

8.

9. Complete: Un sistema es un objeto compuesto interrelacionado de componentes en interaccin, donde la reaccin sobre uno, provoca una arreglo en otro. NIVELES OPERACIONALES DE LA PLANIFICACIN PLAN Hace referencia a las decisiones de carcter general que expresan los lineamientos polticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas formulaciones la asignacin de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de accin y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Es el parmetro tcnico-poltico dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos. Fuente: E. Ander-Egg, 1991. PROGRAMA Conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionado o coordinados entre s y que son de similar naturaleza. Un programa operacionaliza un plan mediante la realizacin de acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos propuestos dentro de un periodo determinado. Fuente: E. Ander-Egg, 1991. PROYECTO Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre s, que se

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realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas ACTIVIDAD Medio de intervencin sobre la realidad, mediante la realizacin secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos especficos de un proyecto. Fuente: E. Ander-Egg, 1991. TAREA Accin que tiene el mximo grado de concrecin y especificidad. Un conjunto de tareas configuran una actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un proyecto. Fuente: E. Ander-Egg, 1991 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Proceso administrativo por medio de objetivos del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos. Surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribucin al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son: a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: qu, cunto, cundo. Los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables y bastante claros. c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. d) Detallar cada objetivo en metas derivadas. e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto, pero no indicar cmo. h) El objetivo debe ser difcil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible. i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.

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j) El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final ORGANIGRAMA Y FODA Un diagrama es un grfico que presenta en forma esquematizada informacin relativa e inherente a algn tipo de mbito, como ser la poltica o la economa de alguna nacin o empresa y que aparecer representada numricamente y en formato tabulado. Generalmente, los organismos, o como bien decamos ms arriba, los gobiernos y empresas, suelen echar mano de los diagramas para facilitarle al resto de la gente la comprensin de importantes cantidades de datos, los cuales presentados en bruto seran prcticamente inentendibles para cualquiera de los mortales que no se ocupen ni sean especialistas en la cuestin y tambin para como consecuencia de la relacin que se da entre estos mismos y en caso que sea necesario, la realizacin de clculos electrnicos Desempea un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que compromiso los siguientes requisitos: Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables. Tipos de organigrama: 1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba a abajo. 2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha. 3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical. 4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se forman crculos concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos. 5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la sangra, menor es la autoridad de ese cargo. 6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva lneas que unen los mandos de autoridad el tabular no se puede representar con un mapa. Tipos de organigramas y niveles Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio. Elaboracin de los organigramas: 1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas. 2. Funciones o actividades que realizan cada una. 3. Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas. Tcnicas: 1. Las casillas deben ser rectangulares.

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2. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Lnea Vertical: a. Nivel de Autoridad: Ejemplo Lnea Horizontal: Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la lnea horizontal indicada indicando as la correlacin existente entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican "mando". b. Relacin de Mando o Jerarqua: Ejemplo Lnea Horizontal: Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indicar una relacin de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal seala relacin de apoyo. c. Relacin de Apoyo: Ejemplo Las lneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin. d. Relacin de Coordinacin: Ejemplo La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen otros departamentos semejantes que no estn representados. e. Continuidad de la Organizacin: La lnea quebrada representa alguna relacin espacial, tambin se utiliza este smbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para sealar Dependencias que participan en algn organismo asesor, se coloca un nmero en su interior con el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el nmero (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Tcnico. 3. Tipos de organigramas 4. Los organigramas se diferencian entre si por las caractersticas de la organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines nicamente didcticos. POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA POR LA FORMA Y DISPOSICIN ESTRUCTURA Analticos Generales f. a. Verticales Horizontales

b.

c.

d.

Suplementarios Circulares Relaciones Especiales: Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una Divisin, de un Departamento o de una unidad en particular. Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos, suministran informacin detallada, llegando a complementarse con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas ms utilizados.

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e. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. f. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. FODA El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.1 Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis externo La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. Inters de las instituciones pblicas. De carcter legal: 1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

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2. Legislacin Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera. De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas. b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas. Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?

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Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? Matriz DAFO o FODA

Debilidades Recursos y capacidades escasas Capacidades distintas Anlisis Resistencia al cambio Ventajas naturales Interno Problemas de motivacin del Recursos superiores personal Oportunidades Amenazas Nuevas tecnologas Anlisis Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el Externos competidores entorno Posicionamiento estratgico De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto LOS NIVELES JERARQUICOS Un nivel jerrquico es una divisin de la estructura administrativa que comprende a los rganos que tienen autoridad y responsabilidad similares independientemente de las actividades que tengan a su cargo. En lneas generales, en cualquier organismo encontraremos los siguientes niveles: NIVEL | NOMBRE CON QUE SE LE CONOCE Pblica Adm. Privada | Adm.

Fortalezas

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1.- DIRECTIVO * Poltico | MinisterioSecretario de Estado 2.- EJECUTIVO * De direccin Superior GeneralGerente General | DirectorioDireccin |

| Direccin GeneralDirector General |

Gerencia

3.-AUXILIAR O ADMINISTRATIVO * De Direccin Departamental * De Direccin Intermedia o Supervisin * Direccin de divisin o Departamental Director * JefeSubjefe * Gerencia DepartamentalGerente Departamental * Jefe; subjefeSupervisor; capataz; etc. | 4.- OPERATIVO * De Ejecucin | Auxiliares, empleados y obreros | Auxiliares, obreros | 5.- ASESOR * Asesora | Asesores y consultores | Asesores y consultores LAS RELACIONES ORGANIZATIVAS Para organizar una empresa o institucin, se la fracciona en unidades administrativas a las que se le asignan parte de las actividades totales (departamentalizacin) las unidades resultantes deben luego interconectarse, unirse, coordinarse, mediante una compleja trama de relaciones. Las relaciones entre las unidades administrativas pueden ser: * De subordinacin * De asesora * Funcionales o de mando especializado * De representacin personal * De servicio * De coordinacin * De revisin LA CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN LA CENTRALIZACIN Es la sistemtica y consiste concentracin o reservacin de autoridad en un nivel jerrquico particular, con el fin de reunir en una sola persona o cargo el poder de tomar decisiones y coordinar Toda organizacin debe contener en algn sitio y en determinada FORMA una suprema autoridad coordinadora, que debe estar centrada para actuar equilibradamente, Cierta autoridad debe ser reservada por cada jefe para las decisiones respecto al trabajo de la gente que el maneja, porque solo l puede hacerlo con objetividad y perspectiva. Centralizacin es indicativo de facilitar direccin personal cuando la compaa es pequea, prepararse para la integracin y uniformidad de accin y palpar las emergencias, ya que: El triunfo y supervivencia de la pequea empresa depende de la persona que le dirige. Es necesaria una cierta cantidad de centralizacin para unificar e integrar las operaciones totales de la empresa

empleados

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Debe haber centralizacin de la toma de decisiones aprobadas y debe existir descentralizacin cuando tenemos que hacer decisiones de emergencia que afecten todas las unidades de la compaa DESCENTRALIZAR Se refiere al esfuerzo sistemtico de delegar a los niveles ms bajos toda la autoridad, exceptuando aquella que solo puede ser ejercida en los puntos centrales Las decisiones operativas deben centralizarse al nivel en donde la accin tendr efecto, pues los empleados que desempean los respectivos cargos estarn en mejor capacidad tcnica para tomar las decisiones particulares Los principios de centralizacin y de descentralizacin son opuestos, es decir, que en el mismo grado en que aumente una, disminuye la otra. Los principios de centralizacin y de descentralizacin son opuestos, es decir, que en el mismo grado en que aumente una, disminuye la otra. Es deseable el criterio de una completa desce3ntralizacion por las ventajas que se obtienen con esta (permite la expansin de las empresas, ayuda al desarrollo de nuevos productos, facilita el avance tecnolgico, estimula al trabajador, etc.); pero tambin resulta una falacia. Ni la descentralizacin ni la centralizacin pueden ir solas, siempre es necesario un equilibrio. Es necesaria una autoridad que haga un plan general la accin de, planear, organizar, coordinar, motivar, controlar, que toma las decisiones necesarias para cimentar las unidades de la organizacin conjunta; pero tambin debe descentralizar autoridad a las unidades operacionales de la compaa. En las empresas autogestionarias, tal como son concebidas, si es posible hablar de descentralizacin, ya que no se delega autoridad pues todas estn situadas a un mismo nivel. Las decisiones las toman en conjunto de personas y nunca una sola. La centralizacin facilitara la direccin en los casos en que la compra no sea pequea, puesto que el triunfo de la misma depender de la persona que la dirige. De acuerdo con las ideas de Fayol, lo ms importante en la centralizacin es ms bien: a) Que se fije con comprensin el grado en se delega y se controla. b) Que ese grado este de acuerdo con las caractersticas de las empresas en concreto. c) Que haya estabilidad en la delegacin; lo mas peligroso, es estar cambiando constantemente el sistema. La completa descentralizacin trae muchas ventajas; entre ellas podemos citar: La expansin de las empresas. Avances tcnicos pero ni la centralizacin ni la descentralizacin puede ir solas, pues siempre se necesita una autoridad que en forma general, utilice el proceso administrativo y tome decisiones para cimentar las unidades de la empresa. Hoy da la tendencia hacia la descentralizacin proviene particularmente de las nuevas situaciones que favorecen, de la experiencia y desarrollo probado de las tcnicas de descentralizacin, y particularmente, como una reaccin de la su centralizacin. La descentralizacin (delegacin de autoridad) se puede llevar a cabo en todos los niveles. Los directores pueden delegar ms autoridad a los gerentes y estos a su vez delegar a otros o otros trabajadores o jefes inferiores. La autoridad delegada a los trabajadores se refiere a las decisiones particulares del trabajo propio del individuo Ntese que la descentralizacin no significa la multiplicacin de gerentes o la creacin de nuevos jefes, si no que significa todo lo contrario

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VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION Podemos sumarizar la mayora de las ventajas de la descentralizacin entre las siguientes: 1. Se desarrollara el talento ejecutivo, la capacidad para tomar decisiones y su habilidad para identificar tal talento. 2. Se fomentaran y desarrollaran actividades potenciales, como el inters, iniciativa y habilidades existentes en los bajos niveles. 3. las decisiones estarn mejor coordinadas. 4. mejores relaciones, menos fricciones. 5. la ausencia de conflictos entre las divisiones. 6. democracia la direccin. 7. todo mundo es libre de criticar, hablar, y seguir. 8. una vez que las decisiones han sido tomadas, nadie trata de sabotearlas. Las ventajas de las buenas relaciones, es que se incrementa al sentido de participacin, lo que origina un mejor espritu de equipo, ya que un verdadero trabajo de equipo requiere decisiones de equipo La mayor desventaja de la descentralizacin la encontraremos cuando el negocio puede ser separado en partes que la fabrica y vende (o que compra y vende) algn grupo de producto servicios que puedan econmicamente considerarse como unidad; en otra palabras una decisin que podra ser considerada como parte independiente de un negocio, podemos llamar a tales subdivisiones, unidades autnomas. Una unidad autnoma puede ser independiente, excepto en el objetivo, capital y en general, equipo de producto. a) El grado en que conviene centralizar depende de muchos factores entre ellos cabe destacar: el tamao de la empresa: de suyo, en la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio), es ms posible, y aun conviene, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables; en la gran empres. Por el contrario, conviene de suyo mas descentralizacin, porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos, e inclusive es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos, e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables; por ello conviene que las soluciones se tomen a nivel que se presentan los problemas. b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. c) De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de nuevos controles. PRUEBA Qu es la planeacin? Es el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y recursos necesarios para su realizacin. El proceso de planeacin, que en muchos pases se utiliza como sinnimo de planificacin, consiste bsicamente en tomar decisiones por adelantado.

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1. Mencione tres razones de la importancia de la planeacin a.- Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. b.- Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro mas no los elimina. c.- Prepara a la empresa para enfrentar las contingencias que se presentan con mayores garantas de xito. 2. La Planificacin estratgica le corresponde al nivel Planificacin de la direccin de la empresa. 3. Subraye la respuesta correcta: Es coordinada por los directivos de nivel medio (jefes departamentales), se dan en mediano y corto plazo y abarcan un rea de actividad especfica Tctica, Operativa, Estratgica. 5. Subraye la respuesta correcta: la diferencia entre objetivo y meta es: - Que la meta tiene una connotacin cuantitativa - Que la meta se usa slo en planificacin estratgica - Que la meta la plantean los niveles operativos 6. Qu significa FODA Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.Es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin que se posea sobre una organizacin, sea sta institucin o empresa. F ORTALEZAS O PORTUNIDADES D EBILIDADES A MENAZAS. 8. Subraye la respuesta correcta: Conceder vacaciones a los empleados en forma que la falta de uno, no interrumpa el normal desarrollo de las operaciones, constituye: Escriba dos principios de la Planeacin que le parezcan ms importantes considerarlos, explicando el por qu. 1.- La planeacin es una toma anticipada de decisin, lo cual implica determinar que se va a hacer y cmo. Todo plan debe orientarse hacia un objetivo y la especificacin de los recursos para lograrlo. Por qu? Este principio me parece muy importante ya que cualquier decisin que tomemos debe de tener un objetivo especfico y as para poder cumplirlo y hacerlo posible. 2.- Es importante fijar fechas de iniciacin, ejecucin y finalizacin de una decisin lo que se conoce como principio de compromiso. Por qu? Este principio es muy importante ya que en este principio muestra la seriedad de las personas y los valores de puntualidad y responsabilidad para realizar un buen trabajo. 1. Realice un cuadro sinptico del tema 2.5 Niveles de la Planificacin.

NIVELES DE LA PLANIFICACION

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PLANIFICACION EN LA DIRECCION DE LA EMPRESA

Diseado por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin es la determinar la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos de la organizacin.

PLANIFICACION EN EL NIVEL OPERATIVO O EJECUCIN DE TAREA PLANIFICACION EN EL NIVEL MEDIO, TCTICA O ESTRUCTURAL

Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las actividades en que se divide, en rea de actividad por lo general la tarea Determina planes ms especficos que se refieren a de planificacin en este nivel consiste en cada uno de los departamentos de la empresa y disposiciones. que se subordinan a la planificacin estratgica.

2. Presente un ejemplo de objetivo, poltica, meta, premisa y estrategia. Objetivo: Es plantearse la solucin a un problema por ejemplo la pobreza para poder cumplirlo. Poltica.- Cumplir con la fecha en la que vamos a presentar la solucin al problema. Meta: Poder cumplir con el objetivo que nos propusimos. Premisa.- se refiere al carcter poltico y se debe cumplir con lo que diga la poltica para no ir en contra de ella. Estrategia.- Proponer ideas de cmo vamos a solucionar ese problema. 3. Resuma el punto 2.6.5 Estrategias Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. 1. El planteamiento de Misin de una empresa debe responder a tres requerimientos: El bien o servicio que se ofrece la tecnologa genrica que se emplea en ello cmo se satisface la necesidad de los grupos de inters La misin de Alas S.A. es la de ofrecerla pblico en general flexibilidad y confiabilidad en la planeacin de sus viajes, con la ms amplia variedad de horarios y destinos en el interior del pas, mediante un servicio atento, cmodo y puntual, empleando los aviones ms seguros; dentro de un marco de respeto al medio ambiente y al inters social, buscando permanentemente una operacin productiva y rentable que satisfaga las

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expectativas de empleados y accionistas y permita el cumplimiento de los compromisos con acreedores, proveedores y el gobierno. Con este ejemplo como gua, plantee la misin que podra adecuarse a una empresa de gaseosas. Ofrecer al pblico productos de calidad que sean de confianza, con una gran variedad en los productos, y que brinde la seguridad al consumir las gaseosas. Cumpliendo con todas las normativas de salubridad y de no contaminar el medio ambiente. TIPOS DE EMPRESA Durante aos se ha considerado a la empresa como una creacin exclusiva del capitalismo; adems, no se la conceba sin empresario, quien era, en general, a la vez, propietario y director, y los trabajadores simples asalariados, con jornal fijo por horas. EMPRESARIO, entindase que puede ser una persona fsica o bien una sociedad, representada por el gerente. Este tipo de empresas era, por lo tanto, la conjugacin del capital y del trabajo, con predominio del capital en la gestin de la empresa. Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa como instrumento para obtener beneficios; al empresario se le consideraba como la persona que dispone de los medios humanos, materiales y financieros para usarlos de la mejor manera para alcanzar determinados objetivos, a saber: Econmicos: obtener beneficios. Tcnicos: fabricar artculos de una calidad determinada; investigar nuevos productos, etctera. Humanos y sociales: retribuir convenientemente, promover y formar al personal, etctera. En sentido amplio podemos definir la EMPRESA INDUSTRIAL como "la unidad orgnica integrada por medios materiales (capital, inmuebles, etctera), personales (directivos, tcnicos y obreros) y jurdicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas". CLASES DE EMPRESAS Las empresas pueden clasificarse conforme a su: a) Segn su constitucin jurdica: 1. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada. 2. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios. Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los socios. Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad personal ilimitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se limita a su aportacin.

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3. Sociedades annimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aportaciones de los accionistas. 4. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se limita la responsabilidad. Cuenta con dos rganos responsables: el de gestin, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido por la asamblea de socios. b) Segn su estructura poltico-econmica 1. Empresas de inters pblico. Sus fines son servir para el inters general, sin tener en cuenta los beneficios de los dems, o de sus integrantes. 2. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma manera que una institucin privada. 3. Empresas privadas. Son propiedad de particulares. 4. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares. c) Segn su magnitud 1. Empresas artesanales (Microempresas): de 1 a 5 trabajadores. 2. Empresas pequeas: de 6 a 50 trabajadores. 3. Empresas medianas: de 51 a 250 trabajadores. 4. Empresas grandes: de ms de 500 trabajadores. d) Segn su produccin 1. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrcolas, etctera). 2. Empresas bsicas (acero, cido sulfrico, etctera, que producen materias primas para otras industrias). 3. Empresas transformadoras * Productoras de bienes de equipo (mquinas, herramientas). * Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, etctera). 4. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, etctera). LA ORGANIZACION 1. Exponga un criterio sobre la importancia de la organizacin para lograr los propsitos empresariales Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc) 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

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3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. 2. Escriba una definicin de descentralizacin. Accin de transferir autoridad y capacidad de decisin en organismos del sector pblico con personalidad jurdica y patrimonio propios, as como autonoma orgnica y tcnica (organismos descentralizados). Todo ello con el fin de descongestionar y hacer ms gil el desempeo de las atribuciones del Gobierno Federal. Asimismo, se considera descentralizacin administrativa a las acciones que el Poder Ejecutivo Federal realiza para transferir funciones y entidades de incumbencia federal a los gobiernos locales, con el fin de que sean ejercidas y operadas acorde a sus necesidades particulares. 3. Defina un concepto de cambio. Maana ya seremos algo distinto de lo que somos ahora mismo. Cada transformacin implica no slo una modificacin interna, sino tambin un reajuste con el entorno exterior, que tambin se est transformando. De esta manera, el estado ulterior responde al efecto resultante de modificaciones internas y externas. El cambio es el aspecto ms importante de nuestra existencia porque es a travs de l que llegamos a ser lo que somos en cada momento y lo que nos permite permite ir a ms o por el contrario lo que nos conduce a venir a menos. Hay cambios que acontecen deprisa, como un mazazo y modifican nuestra existencia sbitamente, en tanto que hay otros muy lentos que nos esculpen silenciosamente con el paso de los aos. 4. Qu entiende por seleccin de personal. Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto. La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados. 5. Escriba tres aspectos que deberan considerarse al momento de definir la estructura organizacional. 1 Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. 2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores. 3) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)

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4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. 5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto 6. Qu es la Reingeniera. Una definicin de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". Que busca la reingenieria: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).