Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
01/06/2013
Introduccin al TOC
Hablar de la Teora de Restricciones (TOC) nos lleva a estudiar al Dr. Eliyahu Moshe Goldratt,: educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l es, por encima de todo, un pensador. Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teora de Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua.
01/06/2013 3
Introduccin al TOC
Goldratt, es el autor de " LA META " (1984), best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la informacin comercial importante; Este libro se utiliza como una herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin".
01/06/2013
Qu es TOC?
Es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
01/06/2013 5
Qu es TOC?
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn. El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar how to think. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO the Thinking Processes y sus aplicaciones.
01/06/2013
01/06/2013
01/06/2013
sistema B parece ms complejo, tiene ms informacin, interdependencias que uno debera considerar.
01/06/2013 10
Sistemas Complejos
Mientras ms datos se tengan que aportar para describir al sistema, ms complejo ser el sistema. Si uno puede describir completamente al sistema en pocas frases es un sistema simple pero si se necesita mil pginas para describirlo entonces es un sistema complejo.
01/06/2013
11
Sistemas Complejos
Qu tan compleja es la organizacin? Cuntas pginas se necesitan para describir cada proceso? y las interrelaciones entre ellos? as como las interrelaciones con cada cliente? etc. No es una revelacin que la mayora de las compaas son complejas, entonces: Cmo administramos nuestros sistemas complejos? La manera tradicional de tratar con sistemas complejos es dividir al sistema en subsistemas, cada subsistema es por definicin menos complejo que el todo, pero dividir al sistema en subsistemas tiene su precio.
01/06/2013
12
01/06/2013
13
Sistemas Complejos
Si la decisin es comprar al proveedor ms confiable seguramente a un costo ms elevado tendramos como resultado mrgenes ms bajos, por tanto, seramos menos competitivos y en el largo plazo ventas reducidas.
01/06/2013 15
Sistemas Complejos
Si la decisin es comprar al proveedor mas barato posiblemente tendremos faltantes en el inventario, ms defectos y desperdicios en la produccin lo que ocasionara altos costos de reproceso o necesidad de mantener altos inventarios.
01/06/2013 16
Simplicidad Inherente
TOC tiene como fundamento que todo sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y entonces Qu es la simplicidad inherente? . Observe nuevamente los dos sistemas
01/06/2013
17
01/06/2013
18
01/06/2013
19
01/06/2013
20
01/06/2013
21
TOC tiene como indicador principal el Throughput, siendo el de mayor jerarqua para la toma de decisiones.
01/06/2013 22
01/06/2013
23
Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Throughput del sistema es Restriccin (es) del sistema, de ah que el nombre de todo este enfoque es TOC. Restriccin es el elemento que limita al sistema con relacin a su meta.
01/06/2013 24
Incrementar el Throughput
Para incrementar el Throughput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no deben tener una connotacin negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema. Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la restriccin y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra rea de enfoque.
01/06/2013
25
01/06/2013
26
01/06/2013
27
TOC: Proceso de Mejora Continua en busca de un crecimiento que represente un beneficio real y medible
01/06/2013
28
EJERCICIOS BSICOS DE TOC Puntos Fundamentales Identificar el Cuello de Botella (restriccin del sistema) Explotar el cuello de Botella Subordinar todos los procesos al cuello de botella Elevar la capacidad del cuello de botella Si, en un paso previo, se ha roto el cuello de botella, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restriccin del Sistema.
PRODUCTO X: 10,000 unid. (la entrega es en partes iguales: 1X, 1Y) PRODUCTO Y: 10,000 unid.
PROCEDIMIENTO Paso 1: Paso 2: Paso 3: Identificar el cuello de botella Explotar el cuello de botella Proceso E Capacidad mxima 1800 (900 de X, 900 de Y) 900Y 900Y 900X 900X, 900Y 900X, 900Y
Subordinar los procesos al cuello Proceso A de botella Proceso B Proceso D Proceso E Proceso F PREGUNTAS 1) Througput del sistema: 900 unidades de X y 900 unidades de Y por da. 2) A B D E F X Y Productividad
3) das de entrega:
Capacidad Ociosa 56.25% 43.75% 45.00% 55.00% 75.00% 25.00% 100.00% 0.00% 94.74% 5.26% 11.11 11.11
(Entregas 2X e 1Y)
PROCEDIMIENTO Paso 1: Paso 2: Paso 3: Identificar el cuello de botella Explotar el cuello de botella Subordinar los procesos al cuello de botella Proceso E Capacidad mxima 1800 (1,200 de X, 600 de Y) Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proceso E Proceso F 600Y 600Y, 1200X 1200X 1200X 600Y, 1200X 600Y
PREGUNTAS 1) Througput del sistema: 600 unidades de Y y 1200 unidades de X por da. 2) A B C D E F X Y
Productividad
3) das de entrega:
Capacidad Ociosa 37.50% 62.50% 90.00% 10.00% 100.00% 0.00% 80.00% 20.00% 100.00% 0.00% 46.15% 53.85% 8.33 8.33
PRODUCTO X: 20,000 unid. (Entregas 2X, 1Y, 1Z) PRODUCTO Y: 10,000 unid. PRODUCTO Z: 10,000 unid.